Cập nhật thông tin chi tiết về Chiến Lược Cạnh Tranh Là Gì? Tại Sao Cần Chiến Lược Cạnh Tranh? mới nhất trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
chiến lược cạnh tranh là gì? tại sao cần chiến lược cạnh tranh?
Một công ty sẽ rất khó để tồn tại trong nơi đầy tính cạnh tranh giống như cho đến nay nếu không có một plan cạnh tranh đúng đắn.
khái niệm về plan cạnh tranh là gì
Các loại plan cạnh tranh hiện nay
mẹo phát triển kế hoạch cạnh tranh
kế hoạch cạnh tranh là gì?
chiến lược cạnh tranh là gì?
chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) đủ sức hiểu giống như một bản kế hoạch viết ra để hành động dài hạn cho một doanh nghiệp nhằm việc giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua một đợt phân tích đối thủ, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau.
kế hoạch này có thể hòa hợp với các hành động để doanh nghiệp đủ nội lực chịu được áp lực cạnh tranh của phân khúc, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc củng cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường.
Phân loại các plan cạnh tranh
Trong bài viết này, chúng ta sẽ nghiên cứu cách phân loại kế hoạch cạnh tranh theo Michael Porter
Michael Porter được coi là một trong những người đi đầu về kế hoạch cạnh tranh và phát triển kinh tế cùng nâng cao cấp độ cạnh tranh của các vùng.
Phân loại chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter bao gồm: Sự khác biệt, Giảm chi phí, tụ hội vào sự khác biệt và hội tụ ngân sách.
Sự khác biệt
Đương nhiên, bạn sẽ phải bỏ ra khá nhiều chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển, điều khá khó khăn đối với các công ty nhỏ hoặc công ty mới thành lập.
Một kế hoạch thiết lập từ sự không giống biệt nếu sự phát triển đủ sức nâng cao giá trị sản phẩm và brand của bạn.
Giảm ngân sách
Trở thành nhà cung cấp với mức chi phí thấp hơn đối với đối thủ cạnh tranh của bạn.
Có 2 lựa chọn truyền thống cho các doanh nghiệp để tăng trưởng doanh số là giảm ngân sách hoặc tăng trưởng doanh thu.
Trong chiến lược giảm chi phí, hãy tập kết vào việc mua nguyên liệu chất lượng với giá tiền thấp nhất. Các chủ công ty cũng cần sử dụng lao động tốt nhất để biến đổi những nguyên liệu thô thành món hàng có trị giá cho người tiêu sử dụng.
Chính vì những điều trên mà kế hoạch này đặc biệt có lợi nếu cạnh tranh trong thị trường đặt chi phí lên hàng đầu.
Có plan cạnh tranh chuẩn, bạn có thể gia tăng tốc và vượt mặt đối thủ của mình
quy tụ vào sự không giống biệt và tụ hội vào ngân sách
Nếu công ty nhận ra rằng marketing đến một lượng khách hàng thêm vào k đạt hiệu quả, họ đủ sức áp dụng kế hoạch này.
chiến lược tập trung vào sự không giống biệt và chi phí sẽ điều chỉnh tụ họp tiếp thị dịch vụ của mình vào một hoặc nhiều thị trường khách hàng được đánh giá kỹ càng.
Có 2 biến thể của plan quy tụ.
Một là tập trung vào chi phí, mục đích của công ty sẽ là đánh vào ngân sách so với một nhóm khách hàng thêm vào. gợi ý, một shop đồ điện tử đặt ra mục tiêu trở thành một cửa hàng đồ điện tử rẻ nhất trong một phường, xã hay một thị trấn…
Với kế hoạch tập trung vào sự không giống biệt sẽ lợi dụng các nhu cầu đặc biệt của người tiêu sử dụng với các nhóm cụ thể và tìm mẹo trở thành nhà sản xuất duy nhất trong một số ngành nhất định. ví dụ, một doanh nghiệp đủ nội lực mang ra các sản phẩm được thiết kế chỉ dành cho những người dùng tay trái.
tăng trưởng chiến lược cạnh tranh ra sao?
Nếu bạn muốn phát triển các plan cạnh tranh, hãy thử trả lời những câu hỏi sau đây:
1/ mục tiêu hoạt động doanh nghiệp của bạn là gì?
mục tiêu của doanh nghiệp có nghĩa là lý do doanh nghiệp của bạn tồn tại. mục đích của một doanh nghiệp nên nằm ngoài chính nó và trong không gian.
2/ Năng lực cốt lõi của công ty là gì?
Hiểu rõ những năng lực này của công ty bạn và tận dụng chúng sẽ khá có ích để đạt được lợi thế trong cạnh tranh
Năng lực cốt lõi là năng lực tổ chức hoặc chỉ duy nhất doanh nghiệp bạn sở hữu, hoặc cũng đủ sức là những việc mà công ty bạn sử dụng tốt hơn công ty đối thủ và từ nó đủ nội lực xây dựng lợi thế to về chi phí hoặc đem lại giá trị to về việc xây dựng brand và thu hút KH.
Năng lực đơn vị là năng lực chức năng và kinh nghiệm của một công ty sở hữu về phương pháp nó hòa hợp và tích hợp các kỹ năng của những một mình để thực hiện công việc.
Khi đưa ra năng lực cốt lõi, bạn có thể gồm có những kỹ năng trình bày đặc điểm hàng hóa, chức năng độc lạ, tính năng dịch vụ thuyết phục KH mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn thay vì đối thủ cạnh tranh.
3/ phương thức tăng trưởng, phát triển của bạn là gì?
Bạn có dự định tăng trưởng bằng cách mua lại công ty hay xây dựng rộng nội bộ không? Chu dù sử dụng phương pháp gì cũng hãy dùng một plan cạnh tranh đặc biệt. Nếu bạn chọn mua lại, hãy phân định tiêu chí chuyển biến doanh nghiệp của bạn.
4/ Ưu tiên về hàng hóa và phân khúc của bạn là gì?
nhóm đối tượng nào nên ưu tiên hàng đầu và sản phẩm hoặc dịch vụ nào mà bạn đang phân phối cho các group phân khúc này
5/ mục tiêu trong tương lai của bạn là gì?
Liệt kê ra các mục tiêu của bạn để phân loại các hiệu quả bạn muốn đạt được.
mục đích của bạn nên gồm có tất cả hoạt động bổ sung cho việc đạt được mục đích của bạn. Điều này gồm có các điều kiện hoạt động, điều kiện tài chính, liên kết thế giới và các điều kiện quan trọng không giống để hiện thực hóa mục tiêu của bạn.
dùng các chỉ số mà bạn có thể sử dụng để đo lường hiệu suất mục đích. Chỉ định các giá trị định tính hoặc định lượng của các chỉ số đó sẽ mô tả các bước tiến tới mục đích.
6/ Những trở ngại bạn cần vượt qua là gì?
Hãy đưa ra những chông gai vừa mới cản bước bạn và vượt qua nó để hoàn thiện từng mục tiêu kinh doanh của mình.
Bạn có thể nhận thấy rằng chỉ một chướng ngại nhỏ cũng đủ sức cản trở thực hiện nhiều mục đích.
7/ giới hạn phạm vi của món hàng, dịch vụ và phân khúc của bạn là gì?
nguồn: taichinhdoanhnghiep.edu.vn
Năng Lực Cạnh Tranh Và Các Chiến Lược Tăng Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp
Techniques for Analyzing Industries and Competitors – Chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và các đối thủ cạnh tranh đã thay đổi không chỉ lý thuyết, cách giảng dạy mà còn ảnh hưởng lớn đến cách các công ty thực hành chiến lược cạnh tranh của mình.
Hàng triệu nhà quản lý, tư vấn, học giả trên khắp thế giới đã sử dụng những ý tưởng của cuốn sách và áp dụng chúng trong việc đánh giá ngành, tìm hiểu các đối thủ và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh.
Cho đến thời điểm hiện nay, cuốn sách đã được xuất bản hơn 60 lần bằng tiếng Anh, và được dịch ra 19 ngôn ngữ khác. Tác giả Michael E.Porter là Giáo sư khoa học Quản trị kinh doanh trường Kinh doanh Harvard. Ông là tác giả hàng đầu thế giới về chiến lược cạnh tranh. Ngoài việc giảng dạy và nghiên cứu, Porter còn tư vấn cho một số chính phủ và nhiều tập đoàn về chiến lược cạnh tranh.
Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm công ty sản xuất những sản phẩm giống nhau hay thay thế cho nhau một cách dễ dàng – phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản. Sức mạnh của 5 lực cạnh tranh này sẽ quyết định lợi nhuận tiềm năng của các công ty trong ngành:
1. Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường
Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo những nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh, và thường làm giảm lợi nhuận ngành. Mối nguy cơ có đối thủ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào hàng rào chống gia nhập, cùng với những phản ứng chống gia nhập – có thể dự đoán được – từ những công ty hiện hữu. Có 6 hàng rào chống gia nhập chính: Lợi thế nhờ quy mô kinh tế, những sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi của khách hàng, sự tiếp cận các kênh phân phối. Nếu hàng rào chống gia nhập lớn, và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ, nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp.
2. Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành
3. Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế
Tất cả các công ty trong một ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả những công ty trong các ngành sản xuất những sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế – với mức giá cạnh tranh tốt – sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của các công ty trong ngành.
4. Quyền lực mặc cả của khách hàng
Khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao, và đưa các công ty vào thế cạnh tranh để được lựa chọn. Nhóm khách hàng được xem là cạnh tranh mạnh khi: mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mua của khách, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi qua người bán khác thấp, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng có tiềm năng tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp), khách hàng có đủ thông tin. Các công ty có thể thay đổi quyền lực mặc cả của khách hàng bằng cách lựa chọn nhóm khách hàng.
5. Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép tăng giá, hay giảm chất lượng, dịch vụ sản phẩm. Các nhà cung cấp mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của các công ty trong ngành. Các công ty có thể thay đổi quyền lực cạnh tranh của các nhà cung cấp bằng cách đe doạ tích hợp ngược, xoá bỏ chi phí chuyển đổi và những chiến lược khác.
Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau: Quá nhiều đối thủ cạnh tranh hay tình trạng cân bằng nhau, tăng trưởng trong ngành chậm, chi phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy mô kinh tế, quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản rút lui cao. Tuỳ ngành, cường độ cạnh tranh từ 5 yếu tố trên có thể rất thấp, thấp, cao, hay rất cao.
3 chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ
1. Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong ngành thông qua tập hợp các chính sách.
Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn.
2. Chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những điểm mạnh đặc trưng của công ty.
Chiến lược khác biệt hoá – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó được với 5 yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.
3. Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung vào phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể…
Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp, hoặc/và sự khác biệt hoá trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn.
Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không có mức lợi nhuận cao, và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành. Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần thực hiện một quyết định chiến lược cơ bản. Việc này cần thời gian và phải nỗ lực liên tục.
Những rủi ro khi thực hiện các chiến lược chiến lược cạnh tranh
Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
Rủi ro của chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.
Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Để phân tích một đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố: mục tiêu của đối thủ, vị thế cạnh tranh hiện tại của đối thủ, và đặc biệt là phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ trong từng mặt sau:
Sản phẩm: Vị thế của sản phẩm, bề rộng và độ sâu của các dòng sản phẩm.
Hệ thống phân phối, bán hàng và marketing.
Sản xuất: Chi phí sản xuất, môi trường lao động, mức độ tích hợp theo chiều dọc…
Nghiên cứu và chế tạo: Khả năng nghiên cứu và phát triển nội bộ, khả năng tiếp cận những nghiên cứu bên ngoài.
Tổng chi phí: Chi phí cố định và chi phí biến đổi.
Sức mạnh tài chính: Dòng tiền, khả năng vay nợ ngắn hạn và dài hạn, năng lực huy động vốn mới trong tương lai gần.
Tổ chức: Mục tiêu, giá trị cốt lõi, sự nhất quán giữa tổ chức và chiến lược.
Khả năng lãnh đạo của ban quản lý cấp cao: Chất lượng lãnh đạo của CEO và các quản lý cấp cao, khả năng điều phối, tính sáng tạo, linh hoạt, thích nghi của CEO và ban lãnh đạo.
Sự hỗ trợ của công ty mẹ: Khả năng hỗ trợ về mặt tài chính và các nguồn lực khác của công ty mẹ về những thay đổi của các đơn vị kinh doanh, khả năng luân chuyển cán bộ lãnh đạo.
Phân tích này nhằm giúp chúng ta trả lời những câu hỏi sau và đánh giá được nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ:
Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại trong ngành không?
Nếu bị đe doạ vị trí đang có, đối thủ có khả năng và sẽ thực hiện những hành động nào?
Điều gì sẽ kích động đối thủ có những quyết định, hành động trả đũa mạnh mẽ?
Đâu là những điểm yếu nhất của đối thủ?
Phân tích tín hiệu thị trường
Các hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một chỉ báo trực tiếp hoặc gián tiếp về ý định, động cơ, mục tiêu hay hiện trạng của họ. Một số tín hiệu là giả, một số là những cảnh báo và một số là những cam kết nghiêm túc.
Việc đọc và phân tích tín hiệu thị trường được xem như là hình thức bậc hai của việc phân tích đối thủ cạnh tranh. Những tín hiệu thị trường chủ yếu là:
Những tuyên bố trước khi hành động, bao gồm các tuyên bố: Thể hiện sự theo đuổi cam kết nhằm mục đích chiếm tiên cơ trước đối thủ, ví dụ như một công ty ra thông báo sản phẩm mới sớm trước thời gian nhằm:
Làm cho thị trường không mua hàng khác nữa và chờ, đe doạ thực hiện hành động nếu đối thủ thực hiện một hành động nào đó.
Chỉ nhằm kiểm tra cảm nghĩ của đối thủ, và có thể không được hiện thực hoá;
Thể hiện sự hài lòng hay không hài lòng với những phát triển cạnh tranh trong ngành; hoà giải nhằm giảm tối thiểu mức độ kích động của một thay đổi chiến lược sắp xảy ra;
Thông tin đến cộng đồng tài chính nhằm mục đích nâng giá cổ phiếu hoặc cải thiện danh tiếng công ty.
Những tuyên bố sau khi đã xảy ra hành động, bao gồm các tuyên bố về: mở rộng sản xuất, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận hay các kết quả, hành động khác sau khi chúng đã xảy ra.
Những tuyên bố này có thể đúng, có thể sai, và đôi khi có tác dụng “nghi binh” đối với các đổi thủ cạnh tranh.
Phân tích những ý kiến này của các đối thủ sẽ giúp chúng ta dự đoán được những hành động tiếp theo của họ.
Các chiến thuật thực sự của đối thủ: Thông qua những hành động của đối thủ, chúng ta có thể nhận biết họ muốn cạnh tranh đối đầu, hay hoà giải.
Những sự thay đổi về chiến lược: Sự chuyển hướng khỏi các mục tiêu trong quá khứ, sự chệch hướng khỏi các tiền lệ trong ngành.
Phản công: Nếu một doanh nghiệp A bắt đầu tấn công vào thị trường của doanh nghiệp B, thì doanh nghiệp B sẽ ra tín hiệu cho biết sẽ đáp trả vào các thị trường của A.
Tấn công nhãn hiệu: Doanh nghiệp B phát triển những nhãn hiệu tấn công trực tiếp vào nhãn hiệu của A.
Các vụ kiện: Một doanh nghiệp có thể “thật sự” kiện một doanh nghiệp khác về chống độc quyền hay xâm phạm bản quyền… nhưng đó cũng có thể chỉ là chiến thuật quấy rối hay trì hoãn.
CRM là gì? CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Những hành động cạnh tranh từ các đối thủ
Những hành động cạnh tranh hợp tác hoặc không có tính đe doạ, bao gồm:
Loại 1 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, và đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh ngay cả khi họ không làm theo.
Loại 2 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, và đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi một số lớn doanh nghiệp trong ngành cùng làm theo.
Loại 3 là cải thiện vị trí doanh nghiệp khi các đối thủ khác không bắt chước, không làm theo.
Những hành động cạnh tranh đe doạ: Hành động cải thiện vị thế của một doanh nghiệp sẽ tạo ra sự đe doạ đối với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp cần phải dự đoán và phòng vệ sự trả đũa của các doanh nghiệp đối thủ.
Sự trả đũa của các đối thủ cạnh tranh thường có độ trễ vì các lý do sau: độ trễ trong nhận thức, độ trễ khi xây dựng một chiến lược trả đũa, độ trễ gây ra do xung đột mục tiêu, động cơ.
Những hành động cạnh tranh phòng thủ:
Cách phòng thủ trước nhất và hiệu quả nhất là ngăn chặn một cuộc chiến xảy ra bằng cách làm cho đối thủ – người gây chiến – biết rằng sự trả đũa sẽ xảy ra và sẽ có hiệu quả.
Cách cạnh tranh phòng thủ thứ hai là trả đũa một cách khôn ngoan và mãnh mẽ.
Cách cạnh tranh phòng thủ thứ ba là ngăn chặn không cho đối thủ đạt mục tiêu.
Tuyên bố cam kết và thực thi cam kết:
Để xác định vị thế cạnh tranh và tạo một sự vị nể e dè đúng mức từ các đối thủ, doanh nghiệp phải biết cách tuyên bố những cam kết, chẳng hạn như: sẽ chắc chắn theo đuổi hành động nào đó, sẽ trả đũa và tiếp tục trả đũa nếu bị tấn công, sẽ không hành động hay không từ bỏ hạnh động…
Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực để thực hiện cam kết, và thật sự thực hiện theo như tuyên bố. Điều này làm cho đối thủ vị nể, và tạo ra vị thế cạnh tranh khá tốt cho doanh nghiệp.
Đối với trường hợp ít đối thủ trong ngành: Khi trong một ngành chỉ có 2-3 đối thủ cạnh tranh, tình thế khá là lưỡng nan. Nếu một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược riêng mà các doanh nghiệp khác không biết trước, thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp còn lại. Và nếu các doanh nghiệp không tin nhau, trả đũa nhau thì tất cả đều thiệt hại.
Chiến lược đối với khách hàng
Một cách lý tưởng, doanh nghiệp chỉ nên bán sản phẩm cho những khách hàng mà khi đó doanh nghiệp có lợi nhất. Vì thế lựa chọn khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp là một chiến lược quan trọng.
Các tiêu chuẩn chính yếu để doanh nghiệp chọn khách hàng mục tiêu:
Nhu cầu mua hàng của khách hàng trong tương quan với năng lực cung cấp của doanh nghiệp;
Tiềm năng tăng trưởng nhu cầu mua hàng;
Vị thế của khách hàng: quyền lực hiện tại và thiên hướng của khách hàng trong việc sử dụng quyền lực của mình để “mặc cả” với doanh nghiệp;
Tính nhạy cảm của giá cả đối với nhu cầu mua của khách hàng.
Chi phí để phục vụ và làm cho khách hàng thoả mãn.
Thông tin thêm, bạn có thể tham khảo bài viết 30 NGUYÊN TẮC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TỐT NHẤT
Chiến lược đối với nhà cung cấp
Những chiến lược giúp giảm quyền lực của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:
Doanh nghiệp nên mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh bị lệ thuộc vào số ít nhà cung cấp. Tuy nhiên khi làm vậy doanh nghiệp phải đảm bảo rằng lợi ích đạt được sẽ cao hơn chi phí phát sinh khi mua từ nhiều nhà cung cấp.
Tránh hoặc giảm tối đa chi phí chuyển đổi, nghĩa là tránh bị “dính chặt” vào bất kỳ nhà cung cấp nào.
Khuyến khích những nguồn cung cấp thay thế tham gia thị trường.
Thúc đẩy tiêu chuẩn hoá sản phẩm, khi đó giá sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sẽ giảm xuống.
Tạo ra mối đe doạ tích hợp ngược – tự cung cấp. Khi biết rằng doanh nghiệp có khả năng tự cung cấp mà không cần đến công ty cung cấp, nhà cung cấp sẽ quan tâm, hợp tác, và linh động hơn trong việc giao dịch với doanh nghiệp.
Phân tích cạnh tranh trong ngành
Chuyên môn hoá: Mức độ tập trung hoá của doanh nghiệp về dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường…
Sức mạnh thương hiệu: Thương hiệu có đủ mạnh hay không? Nếu thương hiệu không mạnh, doanh nghiệp phải phụ thuộc vào giá và các yếu tố khác.
Tiếp thị: Doanh nghiệp tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng hay gián tiếp thông qua hệ thống phân phối.
Kênh phân phối: Doanh nghiệp chọn kênh phân phối nào: hệ thống đại lý, cửa hàng, bán trực tiếp đến khác hàng, kênh phân phối internet…
Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng vượt trội?
Trình độ công nghệ: Doanh nghiệp có thường xuyên cải tiến công nghệ. Công nghệ của doanh nghiệp nằm ở vị trí nào so với các đối thủ trong ngành.
Mức độ tích hợp dọc theo chiều dọc: Doanh nghiệp sẽ tạo thêm giá trị khi sở hữu hệ thống cung cấp nguyên liệu, hay hệ thống phân phối.
Chi phí: Chi phí của doanh nghiệp có được quản lý tốt so với các đối thủ?
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình.
Giá sản phẩm: Doanh nghiệp có chính sách giá cả đặc thù hay khác biệt gì không?
Đòn bẩy tài chính: Cơ cấu nợ trên vốn của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong ngành?
Quan hệ với tập đoàn mẹ: Doanh nghiệp có tập đoàn mẹ mạnh không? Sự chi phối, hỗ trợ của tập đoàn mẹ đối với doanh nghiệp.
Quan hệ với chính quyền: Quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền có tốt không. Trong một số trường hợp, việc quan hệ tốt với chính quyền sẽ mang lại nhiều đặc quyền và lợi thế.
Để phân tích cạnh tranh trong ngành, chúng ta cần phân tích các nhóm chiến lược trong ngành. Đó là nhóm các doanh nghiệp trong một ngành cùng theo đuổi một chiến lược giống nhau hay tương tự nhau.
Lợi nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau, do sự tác động của 5 lực cạnh tranh lớn lên từng nhóm sẽ khác nhau. Các nhóm chiến lược tạo ra những hàng rào gia nhập, ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia nhóm và ngành; hàng rào này cũng đồng thời ngăn cản các doanh nghiệp chuyển dịch vị trí từ nhóm chiến lược này sang nhóm chiến lược khác.
Bí quyết cạnh tranh: CRM làm tăng sức cạnh tranh của Doanh Nghiệp
Sự vận động tiến hoá của ngành
Mọi ngành kinh doanh đều bắt đầu với một cơ cấu ban đầu. Tuy vậy, các động lực tiến hoá sẽ làm cho các ngành vận động và hướng đến một cơ cấu tiềm năng.
Để có thể dự báo được sự tiến hoá của ngành, chúng ta phải phân tích được các động lực chủ yếu làm nên sự tiến hoá đó:
Những thay đổi trong tương lai về sự tăng trưởng của ngành;
Những thay đổi về phân khúc khách hàng;
Quá trình học hỏi của khách hàng;
Sự giảm bớt tính không chắc chắn của doanh nghiệp;
Sự lan toả, phổ cập của các kiến thức độc quyền;
Sự tích luỹ kinh nghiệm;
Sự mở rộng hoặc thu hẹp quy mô;
Những thay đổi về chi phí đầu vào;
Dao động của tỷ giá hối đoái;
Sự cải tiến sản phẩm;
Sự cải tiến marketing;
Sự cải tiến quy trình sản xuất;
Sự thay đổi chính sách của chính phủ;
Sự gia nhập và rút khỏi ngành của các doanh nghiệp.
OnlineCRM giải pháp phần mềm CRM hỗ trợ bán hàng hiệu quả
Cạnh tranh không khó chỉ cần biết áp dụng CÔNG NGHỆ:
Nâng Cao Lợi Thế Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Với 3 Chiến Lược Kinh Điển
Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh tốt phải nắm rõ được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Vậy lợi thế cạnh tranh là gì ? Ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các doanh nghiệp hiện nay như thế nào ? Và làm thế nào để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ?
LỢI THẾ CẠNH TRANH LÀ GÌ ?
Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác lại không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố cần thiết phải có giúp công ty ngày thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh tồn tại trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích như lợi thế về chi phí, mang lại lợi ích vượt xa với các sản phẩm phẩm tranh tranh. Vây có thể thấy, yếu tố này giúp công ty cung cấp giá trị cao cho khách hàng. Từ đó, tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty.
Có thể thấy, công ty sử dụng nguồn lực và khả năng của nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh và mang lại giá trị vượt trội. Với hai lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt – đây là những ưu thế công ty vì nó mô tả vị trí đúng của công ty trong ngành cả về chi phí lẫn sự khác biệt.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH ?
Tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi
Để doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì trước hết doanh nghiệp phải tìm ra các lĩnh vực, nhân tố then chốt. Đây là các yếu tố đóng vai trò quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giành lợi thế chiến lược hơn các đối thủ.
Dựa vào phát huy ưu thế tương đối
Chiến lược kinh doanh được dựa vào lợi thế so sánh tuyệt đối trong sản xuất và dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ đó, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Với ưu thế về các mặt sau: Chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ. Từ đó, doanh nghiệp xây dựng ưu thế so với đối thủ cách tranh.
Dựa trên yếu tố sáng tạo
Để kinh doanh đột phá, doanh nghiệp phải có các nhân tố đốt phá, sáng tạo trong công nghệ. Đồng thời, chấp nhận thách thức, rủi ro sẽ mang lại những thành công bất ngờ.
Dựa trên nền tảng khai thác khả năng của nhân tố bao quanh yếu tố then chốt
Để chiếm được lợi thế, doanh nghiệp cần lựa chọn các nhân tố then chốt nhằm cải tiến sản phẩm, dịch vụ tạo ra ưu thế với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để đạt được lợi thế đó, doanh nghiệp phải có chi phí cho một sản phẩm thấp hơn đối thủ. Làm thế nào, sản phẩm của mình khác biệt để có thể tính giá cao hơn ?
Bên cạnh đó, để khách hàng trả giá cao hơn sản phẩm của đối thủ thì chắc chắn sản phẩm của mình phải cạnh trạnh hơn trên một phương diện nào đó như: chất lượng, thời gian cung ứng, dịch vụ khi bán hàng, dịch vụ hỗ trợ…
Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải làm tốt trên cách phương diện: hiệu quả, chất lượng, đổi mới nhanh, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Đây là cách cơ bản cắt giảm chi phí và đa dạng hóa sản phẩm.
Có thể thấy, lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò vô cùng quan trọng cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp mới thành lập. Chính vì lẽ đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ cũng như có kế hoạch rõ ràng trong việc hoạch định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.
3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH KINH ĐIỂN MÀ NHÀ QUẢN TRỊ NÀO CŨNG PHẢI BIẾT
Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa
Xác định một thuộc tính hoặc đặc tính làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trở nên độc đáo là yếu tố lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là yếu tố thúc đẩy trong chiến lược khác biệt hóa.Nếu doanh nghiệp của bạn có thể phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trong suy nghĩ của người mua, doanh nghiệp có thể gặt hái những phần thưởng về doanh số cao hơn dựa trên giá trị cảm nhận mà doanh nghiệp của bạn cung cấp, vượt qua các đối thủ trên thị trường. Đây là một trong những chiến lược cạnh tranh có thể mang lại hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Từ sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp có thể xây dựng nên sự khác biệt cho thương hiệu, đặc trưng của công ty khiến khách hàng nhớ tới.Mặc dù vậy, doanh nghiệp luôn cần phải luôn cập nhật xu hướng ngành và nhu cầu của người tiêu dùng để duy trì sự khác biệt, tránh việc sản phẩm đã lỗi thời hoặc có sự sao chép từ đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh về giá
Chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược mà doanh nghiệp nhắm đến một phân khúc thị trường rất cụ thể và cung cấp cho thị trường mức giá thấp nhất có thể. Chiến lược cạnh tranh này giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao từ việc có được chi phí thấp, giảm sự gia nhập từ các sản phẩm thay thế. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần có chi phí sản xuất thấp, bán được lượng hàng lớn, thị phần cao.
Ví dụ, một công ty bán đồ uống cung cấp năng lượng có thể nhắm mục tiêu đến một thành phố có nhiều người tập luyện các môn thể thao và bán những đồ uống đó với giá thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Việc phân khúc thị trường này có nhiều khả năng mua nước tăng lực là yếu tố chính khiến công ty quyết định giảm giá sẽ là lợi thế.Tuy nhiên, sự thay đổi về mặt công nghệ nhanh chóng ngày nay có thể khiến việc cắt giảm chi phí không thể vững bền trong một thời gian dài, lạm dụng giá cả có thể khiến doanh nghiệp bị thua lỗ và thất bại vậy nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ trước khi lựa chọn chiến lược cạnh tranh này.
Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung nhắm đến một phân khúc thị trường rất cụ thể, mục tiêu và nhóm khách hàng mục tiêu thay vì tập trung vào nhiều nhóm đối tượng khách hàng. Giống như chiến lược cạnh tranh về giá, chiến lược tập trung vào sự khác biệt nhắm đến một phân khúc thị trường rất cụ thể, nhưng thay vì đưa ra mức giá thấp nhất cho người mua ở thị trường đó, một doanh nghiệp cung cấp một thứ độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Điều này cũng giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp nhưng lại mang được sự khác biệt cao tới khách hàng.
Ví dụ, một cửa hàng bán quần áo cho những người vóc dáng nhỏ, cao từ 1 mét rưỡi trở xuống sẽ theo đuổi chiến lược tập trung vào sự khác biệt bằng cách phục vụ cho một phân khúc rất hẹp thay vì phải sản xuất nhắm tới các khách hàng ở nhiều vóc dáng. Thay vì chi tiền vào việc may quần áo cho mọi người, cửa hàng sẽ có thể tập trung vào việc thiết kế quần áo chỉ phù hợp với người mua có vóc dáng nhỏ, điều này vừa tạo ra chiến thuật cạnh tranh khác biệt lại tối ưu hóa chi phí sản xuất.Điểm yếu của chiến lược cạnh tranh tập trung cũng chính là ở việc thu hẹp thị trường, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.
Công ty Cổ Phần Phát Triển Open End
Địa chỉ: Tầng 14, tòa nhà HM Tower, 412 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh
SĐT: 0938 838 493
Email: info@openend.vn
Website: OpenEnd.vn
Luận Văn Quản Trị Chiến Lược Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Golden Sun Palace
Báo cáo thực tập cuối khóaMỤC LỤCMỤC LỤC 1LỜI MỞ ĐẦU 41.1 Giới thiệu khách sạn Golden Sun Palace 8 1.1.1 Giới thiệu khái quát 81.1.2 Cơ sở vật chất của khách sạn 91.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 111 1 4 Khái quát về guồn nhân lự 141.1.5 Phân tích SWOT khách sạn Golden Sun Palace 181.2Mô tả quá trình thực tập 201.2.1 Bộ phận lễ tân 201.2.2 Bộ phận ẩm thực 221.2.3 Bộ phận sale và marketing 25PHẦN 2 27NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 27CỦA KHÁCH SẠN GOLDEN SUN PALACE 272.1 Phân tích môi trường bên ngoài 272.1.1 Tình hình phát triển du lịch của Việt Nam 272.1.2Phân tích thị trường khách sạn ở Hà Nội 282.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh 29
2.2 Phân tích môi trường bên trong 322.2.1 Phân tích nguồn lực 322.2.2 Phân tích năng lự 38PH N 40MỘT SỐGIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH 40CỦA KHÁCH SẠN GOLDEN SUN PALACE 403.1 Quản lý nguồn nhân lự 41nh trạng hiện nay 47Nguyễn Thùy Ngân CQ510617 1Báo cáo thực tập cuối khóa3.2 Chất lượng d 47h vụ của khách sạn 473.2.1 Nâng cao chất l 47g web khách sạn là thành viên 533.2.2 Nâng ca 53ượng của cả 2 phía giao 55 nậnđồ . 553.3 Chính sách Marketing 553. 3. 1 Mở rộng kênh ph 55ch ạn khách gặp tình trạng tương tự 563.3.3ng, thanh toán bằng tiền mặt được chiết khấu 563.3.4ộ phục vụ của các nhân viên cũng rất qua 57 cướ i, 60Nguyễn Thùy Ngân CQ510617 2Báo cáo thực tập cuối khóaDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒDANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ TIẾNG ANHTNHH Trách nhiệm hữu hạnGDP Gross domestic product- Tổng sản phẩm quốc nộiTHPT Trung học phổ thĩngKhách sạn mini: khách sạn có qui mô nhỏNguyễn Thùy Ngân CQ510617 3Báo cáo thực tập cuối khóaTraveler’s Sec: Sản phẩm tiền tệ in sẵn với mệnh giá cố định, phục vụ mục đích đi du lịch, được thiết kế để cho phép người có tên ký trên séc thực hiện thanh toán vụ điều kiện cho các nhà cung cấp dịch vụ, hàng hóa du lịch.Travel Agent: là các đại lý, công ty du lịch, trong đó họ có nhiều chức năng kinh doanh và cung cấp nhiều sản phẩm du lịch.Check-in: quá trình đăng kí, làm thủ tục đặt phòng ở trong khách sạnCheck-out: quá trình đăng kí, làm thủ tục trả phòng ở trong khách sạn
Bạn đang xem bài viết Chiến Lược Cạnh Tranh Là Gì? Tại Sao Cần Chiến Lược Cạnh Tranh? trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!