Chương V. Chức Năng Điều Khiển

Xem 3,465

Cập nhật thông tin chi tiết về Chương V. Chức Năng Điều Khiển mới nhất ngày 19/04/2021 trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Cho đến thời điểm hiện tại, bài viết này đã đạt được 3,465 lượt xem.

--- Bài mới hơn ---

  • Hoạch Định Chiến Lược (Strategic Planning) Là Gì? Khó Khăn Trong Hoạch Định
  • Chính Phủ Ban Hành Nghị Định Quy Định Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Kh&cn
  • Những Điểm Mới Trong Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Khoa Học Và Công Nghệ
  • Nghị Định Chính Phủ Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư
  • Chức Năng Của Hồng Cầu Là Gì
  • 1. Động cơ

    Động cơ chỉ sức mạnh xảy ra ngay trong lòng người đó, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định.

    Nguyên tắc cơ bản trong QT: Hiệu quả làm việc = f (năng lưc * động cơ)

    Năng lực là khả năng làm việc của một người trong thực tế. Năng lực phụ thuộc vào:

    – Kiến thức: là những hiểu biết chung về tự nhiên, xã hội; những lý thuyết, phương pháp, số liệu …. . Kiến thức được coi là nền tảng, điều kiện cần của năng lực vì có kiến thức con người có cơ sở lý luận dẫn đường nên tránh được hành động mù quáng, tự phát, dẫn đến nhiều rủi ro. Muốn có được và không ngừng gia tăng kiến thức, cần phải được đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo không đơn thuần chỉ theo những khóa học trong các trường, lớp với cách thức truyền thống mà có thể bằng cách khác như tự học…. .

    – Kỹ năng: là mức độ thành thạo trong việc tiến hành một hoạt động cụ thể nào đó. Mỗi người phải thực hiện nhiều công việc khác nhau nên cần có nhiều kỹ năng khác nhau. Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì suy cho cùng, năng lực được biểu hiện qua kết quả đạt được trong thực tế, mà các kết quả đạt được là sản phẩm trực tiếp của các kỹ năng. Muốn có và không ngừng gia tăng kỹ năng, không có con đường nào khác là phải nỗ lực làm việc.

    – Kinh nghiệm: là những bài học tích luỹ được từ thực tế cuộc sống. Cuộc đời con người phải thực hiện nhiều công việc khác nhau, trong đó có việc mới, việc cũ. Ai cũng biết làm việc cũ đỡ tốn kém thời gian, đỡ sai sót, rủi ro hơn việc mới. Sở dĩ như vậy là khi làm việc cũ người ta sử dụng kinh nghiệm có sẵn, đặc biệt trong công việc nếu có sai lầm phải trả một giá đắt thì kinh nghiệm là một thành tố vô cùng quan trọng của năng lực. Kinh nghiệm có được chủ yếu thông qua quá trình tự đánh giá, phân tích những được, mất qua từng hoạt động và rút ra những bài học cần ghi nhớ trong quá trình hoạt động của chính bản thân mình. Trong một số trường hợp, có thể học kinh nghiệm từ những người khác thông qua cách giải quyết công việc trong những tình huống cụ thể.

    – Các mối quan hệ: là những quan hệ mang tính chất cá nhân do từng người tự xây dựng cho mình qua thời gian. Chúng sẽ giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ được nhanh hơn, thậm chí hiệu quả hơn. Do vậy các mối quan hệ cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực.

    – Sự mong muốn (động cơ, hoài bão)

    Mỗi cá nhân thường có mong muốn hay ước mơ làm việc trong một lĩnh vực nào đó. Sự mong muốn này mang lại cho họ cảm giác hứng thú, say mê. Khi có hứng thú, say mê, con người sẽ được thúc đẩy để không ngừng học tập và rèn luyện, vượt qua mọi khó khăn, thách thức. Từ đó năng lực có điều kiện phát triển. Sự mong muốn được coi là bộ phận quan trọng hàng đầu của năng lực, vì nếu không có sự hứng thú, say mê, kết quả làm việc khó có thể tốt đẹp.

    – Quan niệm về trách nhiệm xã hội: là những quan niệm về mục tiêu, lý tưởng sống, đạo đức,…. Chúng sẽ được biểu hiện trên hành vi, thái độ của con người trong cuộc sống hàng ngày và trong công việc. Yếu tố năng lực này rất cần thiết cho con người, chẳng hạn, nếu ai đó có quan niệm tôn trọng “chữ tín”, cuộc sống và công việc thường thuận lợi, được người khác tôn trọng.

    – Các đặc điểm cá nhân: Bên cạnh những yếu tố đã đề cập trên, năng lực còn phụ thuộc vào đăc điểm cá nhân của từng con người cụ thể. Có những đăc điểm cá nhân do bẩm sinh mà có, như sự nhạy bén, trí thông minh … nhưng những đặc điểm bẩm sinh như vậy không nhiều. Đa số còn lại chủ yếu do học tập, rèn luyện mà có được. Những đặc điểm ấy thường là: Tự tin, quyết đoán, sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích ứng với môi trường, khả năng chịu đựng cao, có tinh thần hợp tác, …

    2. Các lý thuyết động viên

    2.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

    Trình tự sắp xếp nhu cầu của Abraham Maslow

    Những nhu cầu tự thể hiện

    Những nhu cầu tự trọng

    Nhu cầu

    Những nhu cầu XH

    cấp cao

    Những nhu cầu an toan, an ninh

    N

    Những nhu cầu cơ bản

    hu cầu

    Cấp thấp

    – Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.

    – Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa.

    – Những nhu cầu XH: tình bạn, được xã hội chấp nhận…..

    – Những nhu cầu tự trọng: tôn trọng và được người khác tôn trọng, địa vị…

    – Những nhu cầu tự thể hiện: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

    Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

    2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

    Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên người lao động.

    – Các nhân tố duy trì gồm: điều kiện làm việc, tiền lương, an toàn nghề nghiệp….

    – Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, sự tiến bộ…..

    Theo Herzberg thì việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

    2.3. Lý thuyết về sự công bằng

    Giáo sư Stacy Adams cho rằng công bằng là một động lực. Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao hơn người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng.

    2.4. Lý thuyết của David Mc. Clelland. Cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

    – Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức.

    – Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ XH.

    – Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác.

    Ông cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

    II. LÃNH ĐẠO VÀ CÁC PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

    1. Lãnh đạo

    Lãnh đạo là một nghệ thuật tác động vào con người sao cho họ không những chỉ tuân thủ các mệnh lệnh mà còn tự nguyện hăng hái làm việc.

    2. Phẩm chất của người lãnh đạo

    Stogdill tổng kết và đánh giá lần thứ 2 vào năm 1974 trên cơ sở n/c 163 đề tài và rút ra 13 phẩm chất chính của người lãnh đạo thành công như:

    – Khả năng thích ứng.

    – Am hiểu môi trường xã hội.

    – Tham vọng và định hướng thành tựu.

    – Quyết đoán.

    – Có tinh thần hợp tác.

    – Mạnh dạn.

    – Đáng tin cậy. (chỗ dựa của nhân viên).

    – Thống trị. (có khả năng ảnh hưởng đến người khác).

    – Nghị lực.

    – Kiên trì.

    – Tự tin.

    – Chịu đựng được sự căng thẳng.

    – Sẵn sàng chịu trách nhiệm.

    3. P hong cách lãnh đạo

    Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cử xử đối với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định. Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu sau đây:

    3.1. Phong cách độc đoán. Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.

    – Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin 1 chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.

    – Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời.

    – Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới

    3.2. Phong cách dân chủ. Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra các quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.

    – Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị; người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau.

    – Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.

    – Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.

    3.3. Phong cách tự do. Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định.

    – Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.

    – Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.

    – Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức.

    3.4. Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo

    Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống. Thường người ta dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau:

    – Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính…..

    – Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…

    – Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ…

    – Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…..

    Kiểm tra là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã được xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó. Đồng thời đề ra một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu dự kiến.

    2. Quy trình kiểm tra

    Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn.

    Bước 2: Đo lường thành quả.

    Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch.

    3. Các nguyên tắc kiểm tra

    – Kiểm tra phải được căn cứ trên kế hoạch hoạt động và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

    – Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị.

    – Kiểm tra phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu và quan trọng.

    – Kiểm tra phải khách quan (tránh định kiến).

    – Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm văn hóa của tổ chức.

    – Kiểm tra phải tiết kiệm.

    – Kiểm tra phải đưa đến hành động.

    Ví dụ về một phương pháp kiểm tra (dùng tham khảo).

    Kế hoạch kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu

    Người lập: Phó giám đốc Người duyệt: Giám đốc

    Chuẩn mực kiểm tra: các kế hoạch. Ngày: 2 và 3 tháng 6/2009

    Bộ phận

    được kiểm tra

    1

    Ban lãnh đạo

    Giám đốc

    2

    Văn phòng

    T. phòng

    2

    Phòng hành chính

    T. phòng

    …….

    ………………………

    ………………

    ……………………..

    ……………..

    Lưu ý khi lựa chọn kiểm tra viên thì yêu cầu quan trọng nhất là khả năng độc lập, có nghĩa là các kiểm tra viên phải ở bộ phận khác với bộ phận được kiểm tra. Ngoài ra, các kiểm tra viên còn phải có các phẩm chất như: có năng lực và kinh nghiệm trong công việc, có tinh thần hợp tác và sẵn sàng giúp đỡ mọi người, khách quan và không định kiến, có khả năng giao tiếp và truyền đạt.

    Khi kế hoạch kiểm tra đã hoàn chỉnh và sau khi các nhóm kiểm tra đã được tổ chức, người phụ trách kiểm tra sẽ thông báo trước cho bộ phận được kiểm tra về thời gian, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm kiểm tra.

    4. Tiến hành kiểm tra

    Kiểm tra phải dựa trên những bằng chứng khách quan. Những khẳng định không có căn cứ, dư luận, tin đồn… không được coi là bằng chứng khách quan. Khi phát hiện một vấn đề không thực hiện đúng kế hoạch, kiểm tra viên phải xem xét bằng chứng khách quan cùng với bên được kiểm tra để đạt được sự nhất trí chung. Nhiều trường hợp xảy ra sự không nhất trí. Trong trường hợp này kiểm tra viên phải sử dụng bằng chứng khách quan để chứng minh cho phát hiện của mình.

    BÁO CÁO KIỂM TRA TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

    Bộ phận được kiểm tra: Cơ quan X

    Trưởng nhóm kiểm tra: NVX

    Trưởng bộ phận được kiểm tra: LVC kiểm tra viên: NVY

    Phạm vi đánh giá: kế hoạch Ngày: 2/6/2009

    TT

    Phân tích nguyên nhân

    Ngày dự kiến hoàn tất (Bên được ĐG ghi)

    Ngày, ký tên (ĐG viên)

    1

    Chưa có bằng chứng cho thấy cơ quan X đã xây dựng cách thức sắp xếp hồ sơ cho từng loại hồ sơ

    Chưa mời được chuyên gia hướng dẫn

    Mời sớm chuyên gia hướng dẫn

    10/6/09

    11/6/09

    11/6/09

    ..

    ……………………………………

    ……………………

    …………………….

    ……………….

    ………………

    …………….

    CHƯƠNG VII. RA QUYẾT ĐỊNH

    I. CÁC YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

    1. Khái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của một tổ chức.

    2. Các yêu cầu của quyết định quản trị

    – Phải có căn cứ khoa học.

    – Phải bảo đảm tính thống nhất.

    – Phải đúng thẩm quyền.

    – Địa chỉ phải rõ ràng.

    – Phải chỉ rõ thời gian thực hiện.

    – Phải được đưa ra kịp thời.

    3. Quy trình và các kiểu ra quyết định

    3.1. Quy trình ra quyết định

    Bước 1: Xác định vấn đề cần ra quyết định.

    Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn phương án quyết định.

    Bước 3: Xây dựng các phương án, giải pháp nhằm giải quyết vấn đề.

    Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng.

    Bước 5: Lựa chọn phương án tối ưu.

    Bước 6: Ra quyết định.

    3.2. Các kiểu ra quyết định

    Victor Vroom và Philip Yeston đã phân biệt 5 kiểu ra quyêt định tiêu biểu như sau:

    Kiểu 1: Nhà quản lý tự quyết định trên những thông tin họ có được.

    Kiểu 2: Nhà quản lý thu thập những thông tin từ cấp dưới. Sau đó tự quyết định. Cấp dưới trong trường hợp này là nơi cung cấp thông tin cho nhà quản lý.

    Kiểu 3: Nhà quản lý trao đổi với cấp dưới để nghe ý kiến mà không tập hợp họ lại. Sau đó ra quyết định. Quyết định có hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của cấp dưới.

    Kiểu 4: Nhà quản lý trao đổi với tập thể để lấy ý kiến chung. Sau đó ra quyết định. Quyết định có hoặc không có các ý kiến đề nghị của tập thể trong đó.

    Ưu nhược điểm của các mô hình ra quyết định.

    – Độc đoán, không tận dụng được suy nghĩ của người khác.

    – Tận dụng được kiến thức và kinh nghiệm của người khác. Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược.

    – Tốn thời gian.

    3.3. Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định

    – Quá tin tưởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao.

    – Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó.

    – Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc cảm xúc cá nhân.

    – Quá cầu toàn trong việc ra quyết định.

    – Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều.

    4. Quy trình thực hiện quyết định

    Bước 1: Truyền đạt quyết định đến những bộ phận có trách nhiệm thi hành.

    Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quyết định.

    Bước 3: Kiểm tra và điều chỉnh quyết định.

  • Giáo trình Quản trị học, Trường Đại học kinh tế chúng tôi Khoa Quản trị kinh doanh, NXB Trẻ – 1996.
  • Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Harold Koontz – Cyril Odonnell – Heinz Weihrich, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội – 1994.
  • Quản trị học căn bản, James H.Donnelly – James L.Gibson – John M.Ivancevich, NXB Thống kê – 2000.
  • TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

    (Biên soạn)

    QUẢN TRỊ HỌC

    Tài liệu tham khảo dành cho sinh viên

    Tháng 3 năm 2010

    --- Bài cũ hơn ---

  • Câu Hỏi Ôn Thi Quản Trị Nhân Lực Chương 2: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Câu 1: Định Nghĩa Về Hoạch Định Nguồn Nhân Lực
  • Đề Cương Học Phần Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án Và Các Tài Liệu Tmu
  • Ví Dụ Minh Hoạ Về Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm
  • Vinmec Thông Báo Tuyển Dụng Trưởng Khoa Dược Tại Vinmec Hạ Long, Vinmec Phú Quốc
  • Yêu Cầu Về Trình Độ Đối Với Trưởng Khoa Dược
  • Bạn đang xem bài viết Chương V. Chức Năng Điều Khiển trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!