Xem Nhiều 5/2022 # Đề Cương Chi Tiết Môn Văn Hóa Doanh Nghiệp # Top Trend

Xem 16,137

Cập nhật thông tin chi tiết về Đề Cương Chi Tiết Môn Văn Hóa Doanh Nghiệp mới nhất ngày 25/05/2022 trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Cho đến thời điểm hiện tại, bài viết này đã đạt được 16,137 lượt xem.

--- Bài mới hơn ---

  • Hướng Dẫn Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Từ A
  • Văn Hoá Doanh Nghiệp Là Gì?
  • Phật Giáo Với Văn Hóa Dân Gian
  • Văn Hóa Dân Gian Ứng Dụng
  • Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Của Phòng Văn Hóa Và Thông Tin
  • , Student at Ho Chi Minh University of Law

    Published on

    Đại Học Luật Tp Hồ Chí Minh

    1. 1. ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT MÔN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LỚP CHẤT LƯỢNG CAO (2 TÍN CHỈ) BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA 1.1. Khái niệm văn hóa Có hơn 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa Theo nghĩa chung: Văn hóa là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn. Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiều thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình. (UNESCO) Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ không lời và có lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục; các phương thức giao tiếp, các thức tổ chức xã hội. Các ẩn dụ về văn hóa:  Spider-web: Con người là một loài động vật, được treo lơ lửng trên mạng của những ý nghĩa chính họ tự chăng tơ (Weber).  Iceberg: Văn hóa là giống như tảng băng trôi, 2/3 của nó là phần chìm (Hall).  Onion: biểu hiện của văn hóa ở các cấp độ chiều sâu khác nhau (Hofstede)  Tiếp cận về ngôn ngữ  Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu 1.2. Các đặc trưng tiêu biểu của văn hóa  Văn hóa mang tính tập quán  Văn hóa mang tính cộng đồng  Văn hóa mang tính dân tộc  Văn hóa có tính chủ quan 1
    2. 2.  Văn hóa có tính khách quan  Văn hóa có tính kế thừa  Văn hóa có thể học hỏi được  Văn hóa luôn tiến hóa 1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa  Ngôn ngữ  Tôn giáo và tín ngưỡng  Giá trị và thái độ  Các phong tục tập quán  Thói quen và cách ứng xử  Thẩm mỹ  Giáo dục  Khía cạnh vật chất của văn hóa 1.4. Các cấp độ về văn hóa  Quốc gia  Khu vực (dân tộc, tôn giáo, ngôn ngữ)  Giới tính  Thế hệ  Tầng lớp xã hội  Gia đình  Nghề nghiệp  Tổ chức/doanh nghiệp 1.5. Chức năng và vai trò của văn hóa 1.5.1. Chức năng của văn hóa  Chức năng giáo dục  Chức năng nhận thức  Chức năng thẩm mỹ 2
    3. 3.  Chức năng giải trí Hoặc có thể ghi nhận bốn chức năng cơ bản của văn hóa: Chức năng tổ chức, điều chỉnh xã hội, tạo ra môi trường; Chức năng giáo dục; Chức năng giao tiếp; Chức năng kế tục lịch sử 1.5.2. Vai trò của văn hóa – Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội – Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội – Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của phát triển 1.6. Nguồn gốc tự do, sáng tạo trong văn hóa của một số nước BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 2.1. Khái niệm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp 2.1.1. Khái niệm Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và mô tả nhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức”. Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống, ứng xử của mọi người trong tổ chức. Cụ thể như ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của 3
    4. 4. Wal Mart. Ở công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp phần làm nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua. Tóm lại, văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Theo tổ chức Lao động quốc tế:”Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Theo Edgar Shein: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh”. Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi chú ý đến năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý đến quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng hơn, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất đó sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”. VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của DN, chi phối mọi hoạt động của mọi thành viên trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh của DN. VHDN là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một doanh nghiệp, nhằm phân biệt tổ chức với các doanh nghiệp khác. 4
    5. 5. Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Triết lý kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết lý kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh. Thông qua triết lý kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của DN. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lý do tồn tại của chúng ta”… Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng; DN – Các DN đối tác; Cấp trên – cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Đểgiải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lý đa phương. Các quy định Pháp luật hay quy chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên. Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong 5
    6. 6. mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp. Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết. Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: – Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lý kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy 6
    7. 7. càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này. Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quỹ học bổng dành cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lý hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kỳ nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp. Website: chúng tôi “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”, – Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động. Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trịriêng có của các nhân viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính. 7
    8. 8. Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc, sự tự do và những thành tựu đạt được. 2.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp – VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. – VHDN phát huy lợi thế nhân lực. – VHDN tạo nên bản sắc riêng. – VHDN ảnh hưởng đến chiến lược – VHDN tạo nên sự ổn định. – VHDN tạo nên sự cam kết chung 2.2. Đặc điểm cơ bản của Văn hóa doanh nghiệp  Đổi mới sáng tạo & chấp nhận rủi ro: Mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và mạo hiểm  Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân tích và chú ý tới từng chi tiết  Định hướng kết quả: Mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là kỹ thuật và quy trình áp dụng để được kết quả đó  Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra trong nỗ lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong doanh nghiệp  Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm thay vì cá nhân.  Tính cạnh tranh, hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh, hiếu thắng và thi đua của mọi người thay vì sự dễ dãi  Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung duy trì vị thế bên trong, thay vì sự phát triển. 2.3. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 8
    9. 10. Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã thu hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty Mai Linh đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc. Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tác phong làm việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giác trong công việc của nhân viên. Với triết lý “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng”, Jack Welch – cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công việc góp phần vào sự thành công của công ty. – Những quan niệm chung (giả định, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN..): đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên. 2.4. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hành vi của nhân viên Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi. Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên. Nền văn hóa mạnh là nền văn hóa, trong đó các giá trị cốt lõi có ý nghĩa sâu rộng và được chia sẻ rộng rãi. Giá trị cốt lõi là những giá trị chính hoặc chủ đạo được chấp nhận trong toàn doanh nghiệp. 10
    10. 12. Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tình hình này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh rất năng động. Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa. Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện để được phát huy. Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, công nghệ, thị trường…Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm. Đối với mỗi cá nhân trong tổ chức:  Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bản thân và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.  Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo nên một sức mạnh tập thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức.  Mỗi cá nhân sẽ hiểu, chia sẻ hoài bão, sứ mệnh và giá trị của công ty, từ đó chung sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường tồn của công ty. Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Walmart:  Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”: – Tính nguyên tắc- Walmart biết quan tâm đến điều gì: đó là giá thành sản phẩm thấp bán cho người tiêu dùng. 12
    11. 13. – Làm chủ việc thay đổi cách thức sản xuất, chất lượng sản phẩm được thiết kế và sản xuất ngay tại nhà máy. – Phải tự nâng mình lên và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này phải tốt hơn. – Tìm nguồn cung ứng hàng hoá giá rẻ trên toàn cầu nhằm giảm giá thành bán ra và tăng lợi nhuận. – Kinh doanh làm sao để trở thành người đứng đầu mà lại vừa có thể tồn tại lâu dài và bền vững. “Thành công là khi bạn mang lợi ích đến cho người khác” – Không để khách hàng chờ đợi vì những công việc không cần thiết của nhân viên, như: viết nắn nót hóa đơn để khách hàng phải đợi. 3 giá trị cốt lõi của Walmart: – Tôn trọng từng cá nhân – Phục vụ khách hàng – Hướng đến sự hoàn hảo 3 giá trị này có mặt ở khắp các cửa hàng cũng như trung tâm phân phối của Walmart và được nhân viên Walmart thuộc nằm lòng. Cách ứng xử với nhân viên và phục vụ khác hàng: + Đối với nhân viên: – Chia sẻ lợi nhuận với tất cả các cộng sự của mình và đối xử với họ như những đối tác. – Luôn luôn đứng bên cạnh những người nhân viên của mình. – Tiền bạc và sự sở hữu lao động không thể coi là đủ trong một doanh nghiệp. Đặt ra những mục tiêu cao nhất, khuyến khích sự cạnh tranh giữa các cá nhân và tính điểm cho những thành tích đạt được. Đừng quên chuẩn bị sẵn những khoản tiền thưởng đủ hấp dẫn cho những người xuất sắc nhất. Luôn đưa ra những thử thách mới mẻ để khơi dậy sự hứng khởi từ nhân viên và đừng để họ dễ dàng biết được bạn đang nghĩ gì về việc đó. – Chia sẻ tầm nhìn mà bạn biết đối với nhân viên của mình. – Đánh giá cao tất cả đóng góp của những người cộng sự. – Lắng nghe tất cả mọi người trong công ty. 13
    12. 14. – Công tác kiểm soát và đánh giá. Ngoài cuộc họp sáng thứ bảy hàng tuần thì hằng ngày tại các cửa hàng WalMart vẫn diễn ra những cuộc họp đứng giữa quản lý và các nhân viên để đánh giá về hoạt động của cửa hàng + Đối với khách hàng – Làm hài lòng khách hàng hơn cả sự mong đợi của họ. – Thông qua việc đề xuất giá trị, khách hàng của Walmart sẽ được lợi ích cao nhất về thời gian và giá cả hàng hóa Cấu trúc xây dựng của Walmart: Thứ nhất, đề xuất giá trị Đề xuất giá trị của Walmart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Walmart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mặt hàng và dịch vụ, mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi mà khách hàng có thể mua từ cây kim sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc. Thứ hai, kênh phân phối. để phân phối đề xuất giá trị giá rẻ mỗi ngày đến được với các phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, hệ thống online. Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính là: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ vànhững người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Thứ tư, các hoạt động then chốt. Walmart tập trung vào 3 hoạt động then chốt là: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí Thứ năm, các nguồn lực then chốt. Nguồn lực vật lý bao gồm kho bãi và hậu cần Nguồn lực con người bao gồm các giám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và trung thành. 14
    13. 16. gắng đồng hóa, thế nên, những nền văn hóa bền vững có thể trở thành khó khăn cản trở khi loại bỏ những ưu thế này một cách có hiệu quả. Những cản trở đối với việc thôn tính và sáp nhập: Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá các quyết định thôn tính và sáp nhập, những yếu tố chính là những lợi thế tài chính và sản phẩm. Trong những năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóa lại là mối quan tâm chính. Khi tất cả mọi thứ đều như nhau, việc thôn tính có thực sự hiệu quả hay không lại phụ thuộc nhiều hơn vào sự phù hợp của văn hóa giữa hai doanh nghiệp. 3.2. Nguồn gốc và duy trì văn hóa doanh nghiệp 3.2.1. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp  Từ người sáng lập ra tổ chức: Các tập quán, truyền thống và cách thức chung giải quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được với những cố gắng của mình. Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó. Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó. Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng thường có những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó được thực hiện một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân. Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở FBI, Chung Ju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở Wal – Mart, và David Packard ởHewlett – Packard, Ingvar Kampard của IKEA, Herb Kelleher của Southwest Airline, Fred Smith của FedEx, Bill Gates của Microsoft chỉ là một vài ví dụ về các cá nhân điển hình, những người đã có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình 16
    14. 18. chức. Những ứng cử viên nhận thức được mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi. Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm xói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Ví dụ: Những người xin việc làm ở Công ty máy tính Compaq được lựa chọn rất kỹ về khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của Công ty. Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: “Chúng ta có thể tìm được rất nhiều những người có năng lực… Nhưng vấn đề số1 là liệu họ có thích hợp với cách thức làm việc của chúng ta không”. Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứng viên cần phải dễ thích ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận của Công ty. Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công ty Compaq sẽ làm tăng khả năng: những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi) thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khi phỏng vấn tìm chọn nhân viên mới với số lượng người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả các phòng ban của công ty với các mức thâm niên khác nhau. Quản lý cấp cao Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa của một tổ chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không?. Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào?. Quần áo của nhân viên như thế nào là phù hợp?. Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự?. Quá trình hòa nhập vào tổ chức Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũng không được truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động 18
    15. 20. động mới có thể hoàn toàn vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và cuối cùng là họ từ bỏ làm việc cho công ty. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này.  Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người lao động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi; vì lý do này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình. Giai đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao động, và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không. Chúng ta có thể nói rằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức được cho là hoàn thành khi những nhân viên mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và công việc của họ. Những nhân viên mới này đã tiếp thu các chuẩn mực của tổ chức và nhóm làm việc của họ, đồng thời họ cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó. Mặt khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệp chấp nhận, tin tưởng và coi trọng. Họ cũng tự tin rằng, họ có đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc được giao. Họ hiểu về hệ thống – không chỉ là những nhiệm vụ của bản thân họ, mà còn cả những nguyên tắc, các thủ tục và chấp nhận một cách thoải mái các thói quen của tổ chức. Cuối cùng là, họ biết được rằng họ sẽ được đánh giá như thế nào, có nghĩa là, họ biết những tiêu chuẩn nào sẽ được áp dụng để đo lường và đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ. Họ biết tổ chức mong đợi ở họ những gì và cần tiếp tục làm gì để thực hiện công việc được tốt. Sự biến đổi thành công sẽ có tác động và ảnh hưởng tích cực đối với năng suất của những nhân viên mới và đồng thời cũng có tác động tích cực đến các cam kết của họ với tổ chức và giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức. Để hòa nhập những người lao động mới vào tổ chức, tổ chức có thể sử dụng các hình thức hòa nhập như sau: 20
    16. 21. Chính thức hay không chính thức: Các chương trình đào tạo và định hướng nghề nghiệp là những ví dụ điển hình cho việc hòa nhập chính thức, quá trình hòa nhập không chính thức thì ngược lại, đó là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc của họ với một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào. Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động mới vào công ty có thể được hòa nhập vào tổ chức một cách riêng rẽ. Hiện nay, có rất nhiều các phòng ban chuyên môn hòa nhập các nhân viên mới theo phương pháp này. Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòa nhập: Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào công ty biến đổi từ người ngoài cuộc trở thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi. Một khoảng thời gian quá độ cố định sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa, các giai đoạn quá độ chuẩn hóa thường được ứng dụng trong các chương trình đào tạo luân phiên. Thời gian quá độ cố định cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách, như các giáo sư trợ giảng mới ở các Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử thách mới được bổ nhiệm làm giáo sư chính thức. Kế hoạch năng động thì không chú ý tới về thời gian quá độ, điều này cho chúng ta thấy đây là một hệ thống đề bạt bổ nhiệm rất tiêu biểu, vì người ta không chú ý tới nên hạn thời gian để đề bạt một ai đó, mà tiến hành đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều kiện. Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: Hòa nhập có hệ thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức năng chuyên môn để đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công ty. Các chương trình tư vấn và học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình hòa nhập theo hệ thống. Trong quá trình hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì những người có vai trò chức năng chuyên môn không được trưng dụng. Người ta để cho những người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề bằng chính sự suy nghĩ của họ. 3.3. Quản lý sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp – Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời. Bởi vì văn hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bền vững do đó sẽ trở nên rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những 21
    17. 23. quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt trong giai đoạn ngắn và trung hạn và lên những cái gì mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được. Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổchức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, hệ thống khen thưởng…  Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau: thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức. – Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới. – Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. – Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc… sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức. Ví dụ: Tony Hsied, CEO của chúng tôi đồng thời cũng là người kiến tạo nền văn hóa của công ty. Hsied mời toàn bộ nhân viên tham gia sáng tạo mười giá trị cốt lõi xác định văn hóa của Zappos và mười giá trị này đóng vai trò là nền tảng đưa ra các quyết định. Những giá trị cốt lõi này là: giao hàng WOW thông qua dịch vụ, nắm bắt và tạo động lực thay đổi, tạo ra niềm vui và một chút kỳ lạ, phiêu lưu, sáng tạo, cởi mở; theo đuổi sự lớn mạnh và học hỏi; xây dựng mối quan hệ mở rộng và chân thành với giới truyền thông; xây dựng nhóm tích cực và tinh thần gia đình; làm nhiều hơn, hưởng lợi ít hơn; đam mê, 23
    18. 24. kiên định và khiêm tốn. Hsied xây dựng và duy trì nền văn hóa của công ty thông qua quá trình tuyển dụng và các chương trình đào tạo để đảm bảo mọi nhân viên đều cam kết tuân theo các giá trị cốt lõi đó. Văn hóa của hệ thống siêu thị Wegmans – nơi thể hiện niềm tin vào những nhân vien trung thành, vui vẻ và luôn phấn đấu sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau cũng như khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo – là kết quả trực tiếp vào niềm tin của gia đình Wegman. Hệ thống siêu thị này bắt đầu hoạt động năm 1930 khi hai an hem gia đình John Wegman và Warter Wegman mở cửa hàng bán thực phẩm đầu tiên ở Rochester, New York. Cửa hàng này chỉ tập trung bán các món ăn đặc sản nên nhanh chóng tạo ra được sự khác biệt với các cửa hàng khác. Nhân viên cửa hàng đã duy trì được điểm mạnh này. Họ được tuyển dụng nhờ vào sự quan tâm và hiểu biết các món ăn. Vào năm 1950, Robert, con trai của Warter, đã trở thành chủ tịch công ty và ngay lập tực bổ sung thêm một loạt quyền lợi cho nhân viên như chia lợi nhuận, mức độ chi phí y tế sẽ được công ty chi trả hoàn toàn. Danny, con trai của Robert, giữ chức chủ tịch của công ty, và lại tiếp tục truyền thống gia đình Wegman là quan tâm chăm sóc đội ngũ nhân viên của công ty. Công ty đã chi trả hơn 54 tỉ đô la trợ cấp cho nhân viên của mình để giúp họ theo học đại học, phát triển chuyên môn, cả chính quy lẫn bán thời gian. Mức tiền lương của nhân viên công ty cao hơn so với thu nhập trung bình trên thị trường đó. Công ty Wegman cũng thường xuyên xuất hiện trong danh sách “Những nơi làm việc đáng mơ ước tại Mỹ” của tạp chí Fortune (xếp vị trí thứ 5 vào năm 2009). Tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực: Nền văn hóa doanh nghiệp tích cực chú trọng đến việc xây dựng dựa trên sức mạnh của nhân viên, thưởng nhiều hơn phạt, và nhấn mạnh vào sức sống và sự phát triển của mỗi cá nhân. 3.4. Lan truyền văn hóa tổ chức Văn hóa được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà hình thức hiệu nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và ngôn ngữ.  Những câu chuyện 24
    19. 26. Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu National, Panasonic… do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷUSD. Doanh số của tập đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm trong nước của Việt nam năm 1992. Konosuke Matsushita xuất thân từ một gia đình nề nếp kiểu Nhật. Năm lên 9 tuổi, gia đình ông bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, ở với mẹ từ năm 15 tuổi, đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi “hoa niên” của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc nhưng đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric. Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thếgiới cực kỳ phức tạp mà quy luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường. Ông đã nêu ra một số bài học: Một là “Trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay”. Hai là, “Vượt qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại”, “Lớn sóng phải to thuyền”, những câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử thách. Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thực sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may… Triết lí kinh doanh của Matsushita là: “Cần phải đào tạo con người trước khi sản xuất ra sản phẩm. Con người có qui củ và chất lượng mới mong có sản phẩm chất lượng”. Ông Matsushita đã nghĩ ra nhiều biện pháp trong quản lí nhân sự như: “Luân chuyển nội bộ”, “Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc”, “Khen thưởng theo tinh thần và giá trị sáng kiến của nhân viên” DN là nơi qui tụ và đào tạo con người – Cần có biện pháp quản 26
    20. 27. lí sao cho mọi nhân viên cảm thấy dễ chịu khi sống và làm việc trong công ty. Phải đạt được điều “Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức”. Hơn nữa, mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: – Vì sao có công ty này? – Mục đích kinh doanh của Công ty là gì? – Tinh thần kinh doanh và những quan điểm chủ đạo là gì? chúng tôi “Tìm hiểu về văn hóa kinh doanh của người Nhật Bản” Facebook tự mô tả mình là “một công ty dẫn đầu về công nghệ, liên tục đương đầu với các thách thức mới trên thế giới tính bằng phần nghìn giây hoặc terabyte”. Phần lớn nhân viên của công ty dưới 40 tuổi và thích làm việc trong môi trường thường xuyên thay đổi. Facebook cho rằng công ty khuyến khích nhân viên tương tác trong một môi trường sáng tạo, khuyến khích các thử nghiệm và đương đầu với xung đột cũng như mạo hiểm. Facebook nuôi dưỡng môi trường vui vẻ, thoải mái và công bằng giữa nhân viên.  Các nghi thức Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục tiêu nào là quan trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong tổ chức. Ví dụ: Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng hàng năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc với cuộc trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của Hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn ra khoảng hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được như chỉ tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc sỡ như: gim bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi Cadilaes màu hồng. Màn trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh đó, khía cạnh nghi thức này là để củng cố sự quyết tâm và lạc quan của cá nhân Marg Kag, giúp cho Marg vượt qua 27
    21. 28. những khó khăn cá nhân, tạo dựng công ty của chính mình, đạt được sự thành công to lớn trong kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt được các chỉtiêu bán hàng là quan trọng, và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được khuyến khích thoả đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công. Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi thức về sự đổi mới… Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức những buổi liên hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty. Tại Walmart, văn hóa được truyền tải đến nhân viên thông qua nghi thức “bài hát chào mừng Walmart” được sáng tác bởi nhà sáng lập của công ty, Sam Walton. “Cho tôi một chữ W, cho tôi một chữ A”..và tiếp tục đánh vần tên của công ty rồi kết thúc bằng câu hỏi: “Ai là người số một?. Khách hàng!. Luôn luôn vậy!.”Tiếng hoan hô giúp duy trì tinh thần của mọi người và môi trường làm việc của nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, và luôn định hướng nhân viên tập trung vào phục vụ khách hàng.  Các biểu tượng vật chất Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức. Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm việc, trang thiết bịvăn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp (ví dụ: chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội …). Ví dụ: Fullers và Lampia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt. Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí nhưmột nhà bảo tàng. Các nhân viên khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn 28
    22. 32. – Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thay đổi, sữa chữa phương pháp khi cần thiết. – Thay đổi hiệu quả nhất chính là làm cho nhân viên nhận thức được động lực thay đổi, tức là làm giảm hoặc loại bỏ các trở lực, bao gồm: trao đổi; huấn luyện; khiến cho nhân viên cảm thấy mình là một phần của kế hoạch thay đổi; quản trị áp lực; thương lượng; và ép buộc. + Trả lời cho các câu hỏi: o Thay đổi bằng cách nào? o Cần phải làm gì? o Phương pháp và cách tiếp cận nào? Bước 3: Làm đông lại: Đây là bước cuối cùng trong mô hình ba bước về sự thay đổi của Lewin. Giai đoạn này làm ổn định hoá tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Đối với tổ chức, bước làm đông lại thường đòi hỏi sự thay đổi trong văn hoá của tổ chức, các quy tắc ứng xử, chính sách và thực tiễn – Khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi để nó trở thành một phần của hoạt động thường xuyên của nhân viên – Các nhà lãnh đạo huyến luyện, đào tạo và vận dụng hệ thống khen thưởng thích hợp để giúp củng cố những thay đổi đã được thực hiện. Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cam kết thực hiện chúng. Mở rộng: “Phương pháp lực lượng” Lewin đã mở ra một phương pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “Phương pháp lực lượng” như sau: – Phân tích lực lượng kiềm hãm và lực lượng phát triển để hoạch định chiến lược. – Việc định mức lại lực lượng này rất quan trọng. – Trải qua các bước thực hiện, lực lượng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải giảm xuống. Để áp dụng mô hình này thì người ta có đưa ra: – Bước rã đông: thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp 32
    23. 33. nhận với những sự thay đổi sắp tới. – Bước thay đổi: giai đoạn mà các nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều – Bước cuối cùng làm đông lại: Đây là giai đoạn tổ chức đã ở trạng thái ổn định mới, sự thay đổi đã làm diễn ra thành công và công lao là của thất cả mọi người trong tổ chức. Đặc điểm của mô hình 3 bước Mô hình thay đổi của Lewin có 4 đặc điểm quan trọng mà nhà lãnh đạo phải xem xét: – Tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, và chuẩn bị, động viên các nhân viên thực hiện nó – Sự phản ứng theo chiều hướng xấu đối với sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi. – Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thay đổi – Sự cần thiết để hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó bám rễ. Mô hình áp lực của sự thay đổi Cơ sở khoa học cho quá trình quản trị sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp chính là mô hình thay đổi thông qua phân tích các áp lực của Kurt Lewin nhằm giải thích cách thức hoạt động của quá trình thay đổi. Hai thành phần chính của force field là động lực và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng – restraining force) trong đó động lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, đi xuống, từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực xuất hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi. Doanh nghiệp đạt được trạng thái cân bằng khi cả hai áp lực này cân bằng và đối nghịch nhau. Mô hình các áp lực của Lewin nhấn mạnh rằng những thay đổi tích cực xảy ra trong quá trình rã đông tình trạng thực tại, và di chuyển đến tình trạng mong muốn, và sau đó làm đông cứng lại tình trạng đó. Sự rã đông tạo ra sự mất cân bằng giữa hai áp lực, tức là làm tăng động lực hoặc làm giảm trở lực hoặc kết hợp cả hai. Các trở lực 33
    24. 34. Các chuyên gia cho rằng sự phản kháng của nhân viên chỉ là các “triệu chứng”, chứ không phải là một vấn đề trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nói cách khác, cần phải tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc phản kháng chứ không phải trực tiếp đối đầu với nó. Một trọng những nguyên nhân dẫn dến sự phản kháng trong công ty chính là lợi ích trực tiếp, lòng tự trọng, sợ thiếu kiến thức, phá vỡ nguyên tắc; hệ thống không thích hợp; và động lực nhóm không phù hợp. – Lợi ích trực tiếp: Nhân viên nghĩ rằng việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi hoặc lợi ích của họ, hoặc lợi ích của chính công ty. – Lòng tự trọng: Một vài người coi đây là chiến lược chính trị để chứng tỏ rằng các quyết định thay đổi là sai hoặc người chịu trách nhiệm trong kế hoạch không đủ khả năng. – Sợ thiếu kiến thức: Mọi người thường phản kháng lại vì họ sợ không thể thích nghi được với văn hóa mới, họ sợ thất bại. Ví dụ như công ty yêu cầu nhân viên sales phải gọi điện thoại tư vấn cho khách hàng thay vì phải ghé nhà từng người một. Một vài người than phiền việc thay đổi này vì họ không biết sử dụng điện thoại. Một số khác thì từ chối tập huấn vì sợ không biết cách sử dụng. – Phá vỡ các nguyên tắc: Nhân viên đôi khi phải đi khỏi khu vực an toàn của họ vì nó không còn phù hợp nữa. Và kết quả là, họ phản kháng quyết liệt để được ở lại và yêu cầu có thêm thời gian để làm quen với những nguyên tắc mới. – Hệ thống lương, thưởng, huấn luyện,… không còn phù hợp nữa. Và, tương tự như phá vỡ các nguyên tắc, nhân viên khó thể thích nghi với cái mới nên đã tạo ra những phản kháng.  Động lực nhóm Giải pháp: Phương pháp Khi sử dụng tốt nhất Ưu điểm Khuyết điểm Giáo dục và truyền thông Khi thiếu thông tin, và lo sợ về những điều chưa biết, diễn ra trong tất cả các giai đoạn của quá trình Cung cấp các dữ kiện, và một khi được thuyết phục, nhân viên ít có khả Tốn thời gian khi có phần lớn số người tham gia 34
    25. 35. thay đổi năng phản kháng Tham gia và dấn thân Khi nhân viên không có được tất cả các thông tin, hay khi học có quyền ngăn chặn sự thực thi; giúp giữ thể diện và giảm sợ điều chưa biết; khuyến khích những người ảnh hưởng thực hiện; diễn ra trong tất cả các giai đoạn của quá trình thay đổi Dẫn đến cam kết, và có thể cung cấp các giải pháp lựa chọn và ý tưởng phong phú hơn Tốn thời gian, nguy cơ của sự thay đổi không thích đáng đang được triển khai thực hiện. Tạo thuận lợi và hỗ trợ Khi nhân viên chống đối vì các yếu tố như lo sợ, diễn ra trong giai đoạn thay đổi và tái đông Giải pháp duy nhất khi sự điều chỉnh là nguyên nhân của phản kháng Tốn thời gian và có nguy cơ thất bại Đàm phán và thỏa thuận Khi có người thắng và kẻ thua, và có các nhóm và cá nhân có quyền lực, diễn ra trong giai đoạn thay đổi và tái đông Tương đối dễ thực thi, giải pháp duy nhất để cân bằng quyền lực Có thể tốn nhiều tiền, thời gian và dẫn đến việc tiếp tục đàm phán lâu hơn nữa Vận động Khi không có giai pháp nào thích hợp hoặc những lựa chọn khác là quá đắt, diễn ra trong giai trong giai đoạn thay đổi Tương đối nhanh và không tốn kém Có thể dẫn đến ngờ vực và oán hận Ép buộc Khi không có thời gian và không có giải pháp nào thích hợp, khi có các nhóm và cá nhân có quyền lực, sử dụng thỉnh thoảng trong giai đoạn rã đông và thay Có thể nhanh chóng và hiệu quả trong ngắn hạn để chấm dứt phản kháng Có thể dẫn đến oán giận và các vấn đề tinh thần, chỉ hiệu quả trong ngắn hạn 35
    26. 37. Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) Văn hóa của Schein Văn hóa của Deal & Kennedy Văn hóa của Quinn & McGrath Văn hóa của Daft Văn hóa của Cameron & Quinn Văn hóa của Sethia & Klinow 4.1.1. Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) Charles Handy sinh năm 1932 tại Ireland, là một tác giả/ nhà kinh doanh và nhà triết học nổi tiếng nhất nước Anh, đặc biệt ông được xem là một trong những nhà tư tưởng tiên tiến nhất thế giới trong lĩnh vực quản lý và văn hóa tổ chức (organizational culture & managerment). Tốt nghiệp Đại học Oxford và Sloan School of Management tại Học viện công nghệ Massachusetts (MIT), Charles Handy từng làm cán bộ quản lý ngành khai thác dầu, nhà kinh tế kinh doanh cho hãng Shell International và là giáo sư về phát triển quản lý tại trường Lon-don Business School. Bằng nghiên cứu khoa học và trải nghiệm thực tiễn phong phú trong kinh doanh, ông đã đúc kết những nguyên tắc sống, triết lý kinh doanh, quan điểm về văn hóa tổ chức của mình thông qua những cuốn sách có giá trị ở mọi thời đại, tiêu biểu như: Understanding Organisations (1976), Gods of Management (1978), The Age of Unreason (1989), 21 Ideas for Managers (2000). Đặc biệt, tư tưởng, quan điểm đột phá của ông về các hành vi và văn hóa công ty đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thay đổi của việc làm và tổ chức quản lý của các quốc gia trên thế giới. Trong cuốn sách Gods of Management của ông xuất bản năm 1978, Charles Handy đã đề ra cách phân chia văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: Quyền lực (power); Vai trò (role); Công việc (task); Cá nhân (person); Song song với đó, Handy đã phát triển và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần thoại Hy Lạp thành một mô hình đơn giản thể hiện bản chất quan hệ điển hình tạo nên các đặc trưng văn hoá khác nhau của tổ chức. Bốn loại văn hóa tổ chức theo quan điểm của Charles Handy gồm:  ZEUS (Power Culture) 37
    27. 38.  APOLLO (Role Culture)  ATHENS (Task Culture)  DIONYSIUS (Existential Culture) Các dạng văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) đưa ra một cách phân loại văn hóa công ty gồm 4 loại: Văn hóa quyền lực a. Khái niệm: Theo Charles Handy thì văn hóa quyền lực giống như một mạng nhện, nó phản ánh sự tập trung quyền lực của một công ty gia đình với quy mô có thể rất nhỏ hoặc rất lớn. Phần trung tâm của mạng nhện thể hiện vị trí quyền lực cao nhất của tổ chức. Từ trung tâm, quyền lực tỏa ra xung quanh mạng nhện, có nghĩa là người ra quyết định thể hiện quyền lực và kiểm soát tất cả các bộ phận của tổ chức và các nhân viên cấp dưới. b. Đặc điểm – Các quyết định của công ty được đưa ra bởi một hoặc một số ít người giữ vị trí chủ chốt. – Các nhà ra quyết định đưa ra những nguyên tắc và những điều họ nói được xem là luật lệ mà các nhân viên phải tuân thủ. – Những ý kiến của cấp dưới sẽ không được quan tâm đến và họ phải tuân thủ và nghe theo những quyết định của cấp trên. – Văn hóa quyền lực thường được tìm thấy trong các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc trong một bộ phận, phòng ban của một tổ chức lớn, bởi vì trong một tổ chức lớn thường có nhiều bộ phận và số lượng nhân viên thì rất lớn nên rất khó để vận hành tổ chức trong khi chỉ có một số rất ít người có quyền ra quyết định. – Vì số lượng người ra quyết định không nhiều nên quyết định có thể được thực hiện một cách nhanh chóng. Tuy nhiên vì như vậy nên các quyết định có thể thiếu hiệu quả vì không có sự tham gia ý kiến của nhân viên khác, không tận dụng được khả năng và kinh nghiệm của các nhân viên khác trong công ty.  Chính vì những đặc điểm này mà sự thành công của một tổ chức có văn hóa quyền lực sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người đứng đầu tổ chức hay người ra quyết định. 38

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng Và Nội Dung Cơ Bản Của Văn Hóa Doanh Nghiệp
  • Chức Năng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp
  • Vị Trí Và Vai Trò Của Văn Hóa Trong Đổi Mới
  • Công Việc, Nhiệm Vụ, Mục Tiêu Của Một Trưởng Phòng Kinh Doanh
  • Chức Năng Nhiệm Vụ Của Trưởng Phòng Kinh Doanh
  • Bạn đang xem bài viết Đề Cương Chi Tiết Môn Văn Hóa Doanh Nghiệp trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!

  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100