Xem Nhiều 2/2023 #️ Khóa Luận Giải Pháp Thực Hiện Kế Hoạch Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Nn Một Thành Viên Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Hà Nội Giai Đoạn 2008 # Top 8 Trend | Theindochinaproject.com

Xem Nhiều 2/2023 # Khóa Luận Giải Pháp Thực Hiện Kế Hoạch Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Nn Một Thành Viên Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Hà Nội Giai Đoạn 2008 # Top 8 Trend

Cập nhật thông tin chi tiết về Khóa Luận Giải Pháp Thực Hiện Kế Hoạch Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Nn Một Thành Viên Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Hà Nội Giai Đoạn 2008 mới nhất trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.

1.1. Doanh nghiệp và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. 5

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.2. Hệ thống kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. 7

1.1.3. Chức năng của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1.2. Nội dung của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. 9

1.2.1. Kế hoạch marketing 9

1.2.2. Kế hoạch sản xuất và dự trữ 11

1.2.3. Kế hoạch nhân sự 12

1.2.4. Kế hoạch tài chính 14

1.3. Vai trò của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. 16

1.4. Những nhân tố ảnh hưởng việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 17

1.4.1. Nhân tố chủ quan. 17

1.4.2 Nhân tố khách quan. 22

Chương 2: Thực trạng thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty TNHH NN một thành viên XNK và Đầu tư Hà Nội 2006-2007 24

2.1. Khái quát về công ty TNHH NN một thành viên XNK và đầu tư Hà nội 24

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty 24

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH NN một thành viên XNK và đầu tư Hà Nội. 25

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH NN một thành viên XNK và đầu tư Hà Nội, mối quan hệ giữa các phòng ban. 26

2.1.4. Đặc điểm phương thức tổ chức, kinh doanh xuất nhập khẩu và đầu tư của công ty. 28

2.1.5. Sơ lược kết quả kinh doanh của công ty. 31

2.2. Kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2010 32

2.2.1. Kế hoạch xuất nhập khẩu và đầu tư 32

2.2.2. Kế hoạch marketing của công ty. 34

2.2.3. Kế hoạch nhân sự 36

2.2.4. Kế hoạch tài chính 39

2.3. Tình hình thực hiện và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty TNHH NN một thành viên XNK và đầu tư Hà Nội trong 2 năm 2006-2007. 40

2.3.1. Kế hoạch xuất nhập khẩu và đầu tư 40

2.3.2.Kế hoạch Marketing. 43

2.3.3. Kế hoạch nhân sự. 45

2.3.4. Kế hoạch tài chính 45

Chương 3: Giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2010. 47

3.1. Thuận lợi và khó khăn thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2010. 47

3.1.1. Những thuận lợi 47

3.1.2. Khó khăn mà công ty phải đương đầu. 48

3.2. Nhiệm vụ của kế hoạch kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2008-2010. 50

3.2.1. Nhiệm vụ của kế hoạch xuất nhập khẩu và đầu tư. 50

3.2.2. Nhiệm vụ của kế hoạch Marketing. 52

3.2.3. Nhiệm vụ của kế hoạch nhân sự. 52

3.2.4. Nhiệm vụ của kế hoạch tài chính. 53

3.3. Những giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2010. 54

3.3.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường để lựa chọn cũng như phát triển thị trường kinh doanh. 54

3.3.2. Xây dựng chính sách phát triển thị trường 55

3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác thu mua tạo nguồn 58

3.3.5. Chú trọng nâng cao năng lực hoạt động của công ty. 60

Tài liệu tham khảo 63

NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP 64

Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Nhà Nước Một Thành Viên Công Trình Viettel Giai Đoạn 2007

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1. Chiến lược kinh doanh 3

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 3

1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 7

2. Hoạch định chiến lược kinh doanh 8

2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh 8

2.2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh 8

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL HIỆN NAY 25

1. Giới thiệu chung về Công ty Công trình Viettel 25

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công trình Viettel 25

1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công trình Viettel 26

1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Công trình Viettel 27

1.4. Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty. 29

1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây 30

2. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay 34

2.1. Căn cứ hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay 34

2.2. Đánh giá về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 36

2.3. Đánh giá về chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty 38

CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2007-2010 42

1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Công trình Viettel 42

1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới 42

1.2. Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty 43

1.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty 55

1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược 62

2. Những kiến nghị chung 77

2.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội 77

2.2. Kiến nghị đối với Nhà nước 78

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

Bộ Quốc phòng và dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty, Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra một hệ thống các mục tiêu phát triển Công ty tương đối cụ thể và toàn diện làm căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành còn rất hạn chế. Vẫn chưa có một mô hình lý thuyết nào được áp dụng trong việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Điều này khiến cho những ý kiến đánh giá thiếu tính hệ thống, gây khó khăn trong việc xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ đối với Công ty. Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ Công ty. Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích môi trường nội bộ Công ty cũng chưa được soi tỏ bằng một mô hình lý thuyết nào. Quá trình phân tích, đánh giá được tiến hành tuần tự theo từng hoạt động của Công ty. Điều này vừa gây ra sự lãng phí về nguồn lực, vừa không tập trung vào những hoạt động chủ chốt của Công ty. Chẳng hạn như công tác quản lý vật tư là một hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với những doanh nghiệp xây dựng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thi công, thời gian bàn giao công trình cho khách hàng, tốc độ quay vòng vốn… thì chưa được phân tích thấu đáo. Do vậy không xác định được rõ ràng nguyên nhân của việc tiến độ cung ứng vật tư chậm, vật tư không đủ, không đảm bảo chất lượng…cũng như bộ phận nào phải chịu trách nhiệm về vấn đề đó. Từ những hạn chế trên, rất khó xác định điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty và càng khó hơn trong việc đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động SXKD của Công ty. Bước 4: Hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược. Hiện nay việc phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược của Công ty dựa chủ yếu vào mô hình SWOT- một mô hình được sử dụng phổ biến tại hầu hết các doanh nghiệp. Với mô hình này Công ty đã lựa chọn được một số phương án chiến lược tương đối hợp lý để phát triển kinh doanh. Trong các phương án chiến lược cũng đã chỉ ra được những biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược như: Xây dựng hệ thống mục tiêu hàng năm tương đối chi tiết, thiết lập hệ thống các giải pháp về thị trường, về nguồn nhân lực, về phương thức đấu thầu, về tổ chức quản lý…Tuy nhiên, hiện nay Công ty còn thiếu một chiến lược đấu thầu có hiệu quả. Phương thức giành chiến thắng vẫn chỉ tập trung ở việc hạ giá thành như hầu hết các doanh nghiệp xây dựng khác. Trong khi Công ty hoàn toàn có thể phát huy được lợi thế của một doanh nghiệp có uy tín lâu năm, tiềm lực tài chính mạnh. 2.3. Đánh giá về chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty Công ty mới chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập cách đây chưa lâu nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Nhưng nhìn chung Công ty đang theo đuổi một số chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp chức năng như sau. 2.3.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp a. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung được lựa chọn theo phương án phát triển thị trường. Cụ thể là Công ty tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin. Một mặt Công ty đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng chủ lực này tại thị trường truyền thống (gồm các ngân hàng, cơ quan Nhà nước), mặt khác tìm cách phát triển ra các thị trường mới là các đơn vị nước ngoài thông qua các lỗ lực của hoạt động marketing, nâng cao chất lượng công trình nhằm củng cố uy tín đối với khách hàng, đầu tư công nghệ tiên tiến đáp ứng yêu cầu của nhóm khách hàng nước ngoài. Với chiến lược này Công ty đã tận dụng được lợi thế có uy tín lâu năm, thương hiệu mạnh (Viettel) của Tổng Công ty cũng như nguồn nhân lực có trình độ cao, tạo cơ hội đổi mới trang thiết bị công nghệ. Trong năm 2006 Công ty đã giành được một số hợp đồng xây lắp có giá trị cao cho các đơn vị nước ngoài trong đó phải kể đến hợp đồng bảo dưỡng cột truyền hình Lào, hợp đồng xây dựng mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung. Tuy nhiên mức độ đầu tư cho các hoạt động marketing còn chưa đúng tầm nên chưa tạo được những chuyển biến rõ nét trong việc mở rộng các hợp đồng kinh tế ra nhóm khách hàng nước ngoài. b. Chiến lược đa dạng hóa Một vài năm gần đây bên cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung Công ty còn theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa. Trong đó Công ty sử dụng hai loại chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông, còn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong lĩnh vục kinh doanh dịch vụ radio trunking. Sở dĩ Công ty lựa chọn chiến lược đa dạng hóa là vì một số lý do sau đây: – Chiến lược đa dạng hóa tạo điều kiện cho Công ty khai thác những lợi thế từ nguồn nhân lực có trình độ, những hiểu biết sắn có về khách hàng, uy tín và thương hiệu mạnh. – Việc lựa chọn chiến lược này là tương đối thích hợp đối với Công ty. Vì ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp đòi hỏi vốn lớn lại đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, việc mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực khác sẽ tạo thêm nguồn lực cho Công ty nâng cao vị thế cạnh tranh. – Với chiến lược đa dạng hóa Công ty có thể đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, qua đó lôi kéo khách hàng đến với Công ty. – Bằng việc kinh doanh những mặt hàng là nguyên liệu đầu vào của ngành kinh doanh chủ lực, Công ty đã giảm mức độ phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Nhờ đó, Công ty có khả năng làm chủ tiến độ thi công các công trình. Tuy nhiên hiện nay chiến lược này vẫn chưa mạng lại những hiệu quả như mong muốn bởi Công ty chưa hiểu hết ý nghĩa của chiến lược đa dạng hóa và chưa tạo điều kiện để giảm thiểu rủi ro khi thực hiện. Cụ thể là vẫn chưa có những cơ sở vật chất chắc chắn đảm bảo khả năng Công ty sẽ thành công trong lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông Công ty vẫn chưa đầu tư nâng cấp xưởng cơ khí thành một nhà máy hoàn chỉnh. Quyết định đầu tư mang tính bộc phát khi nhận thấy nhu cầu của khách hàng chứ chưa tiến hành một số thử nghiệm trước khi hành động như đánh giá quy mô thị trường và khả năng của khách hàng. 2.3.2. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng a. Chiến lược thị trường Công ty đã xác định thị trường kinh doanh cụ thể của mình là xây lắp các công trình viễn thông- công nghệ thông tin, các mạng cáp, sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông và kinh doanh dịch vụ radio trurking. Nội dung chủ đạo của chiến lược thị trường là tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty, củng cố mối quan với các bạn hàng truyền thống (Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam…) và phát triển các hợp đồng kinh tế ngoài Tổng công ty tạo đà cho việc hoạch toán độc lập. Để thực hiện chính sách này Công ty đã có một số giải pháp về thị trường như sau: – Đầu tư đổi mới trang thiết bị ngày càng hiện đại đáp ứng ngày càng tốt yêu cầu của khách hàng. – Phân phối hợp lý các nguồn lực cho từng lĩnh vực kinh doanh để không làm giảm sức cạnh tranh của Công ty. – Chấn chỉnh lại sản xuất nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp. b. Chiến lược sản phẩm Sản phẩm chiến lược của Công ty là dịch vụ xây lắp các công trình viễn thông như các cột cao thông tin; hệ thống cống bể của mạng cáp quang, cáp đồng, cáp đồng trục và mạng tin học; các mạng truyền dẫn, trạm thông chúng tôi điểm về chiến lược sản phẩm của Công ty là tập trung nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các mạng hạ tầng viễn thông. Trong đó chú trọng vào việc đảm bảo tiến độ thi công. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược: – Quản lý và đảm bảo chất lượng các trang thiết bị, dụng cụ thi công cho các xí nghiệp khu vực. – Xây dựng hệ thống kiểm định chất lượng công trình theo những tiêu chuẩn do nhà nước quy định, áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng 9002-1994. – Tổng hợp các định mức kinh tế kỹ thuật, các tiêu chuẩn đánh giá tương đối phù hợp với thực tiễn. Tuy nhiên hiện nay vẫn còn để xảy ra một số vụ việc xây dựng, lắp đặt các trạm BTS chưa đúng quy trình làm kéo dài công tác nghiệm thu, quyết toán. 2.3.3. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Chiến lược kinh doanh của Công ty đã thể hiện được tầm nhìn đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty trong việc tìm ra một hướng đi cho Công ty trong điều kiện mới. Tuy nhiên chiến lược đó mới chỉ dừng lại ở việc định hướng, mang nặng yếu tố cảm tính do chưa tiến hành phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chưa được soi sáng bởi những mô hình phân tích chiến lược truyền thống. Điều này giải thích cho việc các giải pháp thực hiện chiến lược đặt ra còn quá sơ sài không đủ để nhà quản trị hiện thực hóa chiến lược. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2007-2010 1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Công trình Viettel 1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới 1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Khai thác tối đa nguồn lực hiện có, đổi mới xây dựng Tổng Công ty phát triển ổn định, bền vững, có hiệu quả, đi đầu trong các doanh nghiệp trong khối Quốc phòng. Tập trung phát triển theo định hướng đa ngành nghề, đa sở hữu, tạo ra những sản phẩm có giá trị cao, trong đó ngành xây dựng các công trình viễn thông và khai thác dịch vụ viễn thông là ngành kinh doanh chính. Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của chi bộ Đảng Tổng Công ty, xây dựng các đoàn thể vững mạnh toàn diện, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tăng dần tích lũy để nâng cao tiềm lực, từng bước phát triển Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trở thành một tập đoàn kinh tế. Trong đó công ty mẹ có nguồn lực tài chính hùng hậu, sở hữu bí quyết công nghệ tiên tiến, thương hiệu mạnh. Còn các công ty con thì tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo thêm ngành nghề mới và mở rộng thị trường. 1.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010 Phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các công trình hạ tầng viễn thông. Tập trung vào tính chuyên nghiệp hóa của từng bộ phận theo phương châm “chuyên nghiệp- nhanh- hiệu quả”. Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao nhằm tiếp thu công nghệ tạo đà cho việc hoạch toán độc lập. Tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị, nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới, phấn đấu để Công ty trở thành một doanh nghiệp xây dựng chuyên ngành viễn thông hàng đầu của cả nước. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tối thiểu 10%/năm. Hoàn thành nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, năm sau cao hơn năm trước. Đến năm 2010, phát triển mạng lưới di động, hoàn thành phát sóng được 4000 trạm BTS. Tổng giá trị sản lượng đạt 350 tỷ, trong đó giá trị xây lắp chiếm khoảng 90%. Doanh thu đạt 300-320 tỷ. So với năm 2006 thu nhập doanh nghiệp tăng 1,5-1,7 lần, thu nhập bình quân của người lao động tăng 1,3-1,5 lần. 1.1.3. Mục tiêu trong năm 2007 Phấn đấu hoàn thành xây dựng và lắp đặt từ 1500 đến 2000 trạm BTS; củng cố, bảo dưỡng cột và hệ thống tiếp địa của khoảng 1500 trạm. Thi công kéo cáp đồng phát triển cơ sở hạ tầng cho Công ty điện thoại đường dài Viettel có giá trị khoảng 11 tỷ (chiếm 55-60% các hợp đồng thuê ngoài của Công ty điện thoại đường dài Viettel). Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao như cột tháp quay tại Hải Phòng có giá trị trên 20 tỷ, cột ăng ten đài truyền hình Bắc Giang khoảng 5 tỷ. Giá trị sản lượng đạt khoảng 200 tỷ tăng 120%, doanh thu đạt 180 tỷ tăng 162% so với năm 2006. Thu nhập doanh nghiệp tăng 1,52 lần. 1.2. Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Như đã đề cập ở chương 1 chúng ta sẽ áp dụng cách tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M. Porter để phân tích môi trường nội bộ của Công ty. Tuy nhiên để phù hợp với đặc điểm của loại hình kinh doanh xây dựng và lắp đặt thì em sẽ tập trung phân tích và đánh giá các hoạt động chính như: đấu thầu, sản xuất, quản lý vật tư, nhiệm thu và thanh quyết toán. Các hoạt động hỗ trợ như: tổ chức quản lý, nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân lực, tài chính kế toán. 1.2.1. Hoạt động đấu thầu và phát triển thị trường Bảng 3: Đánh giá kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty trong 3 năm qua Đơn vị nghìn đồng Nguồn: phòng Dự án- Kinh doanh STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Số công trình dự thầu 159 140 187 2 Số công trình thắng thầu 93 86 125 3 Giá trị thắng thầu (triệu đồng) 99.696 96.320 153.250 4 Tỷ lệ số công trình thắng thầu so với số công trình dự thầu (%) 58,49 61,42 66,84 5 Giá trị bình quân 1 gói thầu thắng thầu 1.072 1.120 1.226 6 Tốc độ phát triển số công trình thắng thầu – 92,47 145,34 7 Tốc độ phát triển giá trị thắng thầu – 96,61 159,10 Bảng 4: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình Đơn vị: nghìn đồng Ngu ồn: phòng Dự án – Kinh doanh Tên công trình Giá chào hàng Chi phí thực tế (vốn đầu tư) Lãi thu được Tỷ lệ lãi/vốn đầu tư 1. Công trình mạng cáp Ngân hàng TMCP Quân đội 854.901 782.104 72.797 0,093 2. Công trình mạng cáp quang Đại học Quốc gia TP. HCM 1.272.263 1.155.024 117.239 0,101 3. Công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam 1.516.970 1.471.461 45.509 0,03 Năm 2006 Công ty tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty (khoảng 84%); chiếm 100% thị phần xây dựng cột tiếp địa, lắp đặt thiết bị BTS; xây dựng nhà trạm chiếm 26%; xây dựng các tuyến truyền dẫn chiếm 5,6%. Ngoài ra duy trì mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống như: Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam… Năm 2006 cũng đánh dấu những thắng lợi trong việc trúng thầu một số công trình lớn bên ngoài như: tháp anten 80m cột Bình Dương, tuyến cáp quang 22 km ĐHQG Tp Hồ Chí Minh, mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung, sơn và bảo dưỡng cột ăng ten truyền hình Lào. Đây là những thành tựu hết sức có ý nghĩa nhằm tạo đà cho việc hoạch toán độc lập và củng cố uy tín của Công ty trên thương trường. Tuy nhiên, công tác kinh doanh, phát triển thị trường bên ngoài chưa đạt được mục tiêu 80% nội bộ, 20% kinh tế, các chỉ số này hiện nay là 84% và 16%. Nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường và công tác marketing chưa được quan tâm đúng đắn. Do vậy tỷ lệ thắng thầu mới đạt mức trung bình. Nhìn chung các công trình mà Công ty tham gia đều đảm bảo có lãi, tuy nhiên còn một số công trình có tỷ lệ lãi / vốn đầu tư rất thấp, chẳng hạn như công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này là do những yếu kém trong khâu dự toán đã bỏ sót một số khoản chi phí, gây khó khăn cho công tác điều hành làm phát sinh một số chi phí phụ. Hiệu quả của hoạt động đấu thầu còn phản ánh qua chất lượng hồ sơ dự thầu. Nhìn chung cả giai đoạn 2004-2006 số lượng công trình thắng thầu, giá trị trúng thầu và giá trị bình quân một gói thầu của Công ty đều có xu hướng tăng, chứng tỏ đã có sự chuyển biến về chất trong hoạt động lập hồ sơ dự thầu. Bên cạnh đó còn có một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân. Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khảo sát hiện trường. Hiện nay những thông tin chính mà Công ty có được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy các thông tin đó chưa hoàn toàn chính xác. Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty. Điều này ảnh hưởng không ít đến chất lượng hồ sơ dự thầu, gây ra những lãng phí không cần thiết. Các phòng ban, xí nghiệp, tổ đội xây lắp chưa thống nhất về phương thức trao đổi thông tin để cùng nhau tìm ra giải pháp thi công có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó hoạt động khảo sát hiện trường, phong tục tập quán, lối sống địa phương…chưa được tiến hành một cách có quy củ, nhiều khi chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, khi phản ánh vào hồ sơ dự thầu chưa sát với thực tế. Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ. Mặc dù Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về lao động có trình độ vẫn còn cao. Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị trường, đáng giá đối thủ cạnh tranh. Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại. Một số cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hồ sơ dự thầu. Giá dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc, thường thì chỉ dựa vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của nhà cung cấp mà chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu. Nhiều khi giá dự thầu của Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp mà không đưa ra lời giải thích cụ thể và hợp lý. 1.2.2. Năng lực sản xuất a. Năng lực của máy móc thiết bị Mặc dù máy móc thiết bị của Công ty đa số là mới và hiện đại nhưng vẫn còn thiếu một số máy móc dẫn đến tình trạng năng lực máy móc của Công ty bị hạn chế. Trong những thời điểm thi công rầm rộ thiếu máy móc Công ty phải tiến hành đi thuê của những công ty bạn. Nhưng do đặc thù của một số máy móc trong ngành như máy hàn cáp quang, máy đo tần số không phải ai cũng có thể sử dụng được do đó phải thuê luôn cả người điều khiển máy móc, vì vậy Công ty khó có thể chủ động trong việc huy động máy móc lại mất thời gian và một khoản chi phí khá lớn để đi thuê. Hiện tại, Công ty đã có chủ trương đầu tư mới để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, năm 2006 chi phí đầu tư mới là 2.839,8 triệu đồng, năm 2007 dự kiến tăng lên 3.939 triệu đồng. Với mức độ đầu tư như trên năng lực máy móc, thiết bị của Công ty sẽ được cải thiện đáng kể. Bảng 5: tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty Công trình Viettel tính đến 31/3/2007 Đơn vị tính: nghìn đồng Nguồn: phòng Kế hoạch STT Tên tài sản cố định phục vụ sản xuất Số lượng Nguyên giá Ngày đưa vào sử dụng A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Máy móc thiết bị Trạm trung tâm Radio trunking Thiết bị lưu điện- trạm radio trunking Hệ thống trạm gốc mạng viễn thông Máy thông tin bộ đàm Tời điện Máy hàn quang Máy đo quang Máy đo Anten Feeder Máy đo cáp đồng Máy cắt đường nhựa Máy đục bằng khí nén Bộ tời tó dựng cột to Máy đo cáp quang 1 trạm 1 bộ 2 cái 2 cái 2 cái 3 cái 2 cái 2 cái 2 cái 1 cái 2 cái 3.226.904 212.523 61.331 1.581.965 26.050 29.000 329.969 202.000 329.066 100.000 30.000 50.000 35.000 240.000 6/2000 6/2001 7/2003 1/2005 2/1998 10/2005 11/2005 6/2005 2007 2007 2007 2007 2007 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Phương tiện vận tải truyền dẫn Xe Mitsubishi 8 chỗ Xe ô tô Ford Laser Xe Mitsubishi 12 chỗ Xe ô tô bán tải Xe ô tô Toyota zace Xe tải cẩu tự hành Xe tải 3,5 tấn Xe Ford bán tải Xe tải nhỏ 8 chiếc 1 chiếc 1 chiếc 2 chiếc 1 chiếc 1chiếc 1 chiếc 2 chiếc 2 chiếc 7.815.413 2.256.000 427.289 333.560 938.464 420.100 1.000.000 680.000 1.060.000 700.000 2003 và 2004 10/2003 8/2003 5/2005 5/2005 5/2005 2006 2007 2007 Tổng 11.042.317 b. Chất lượng của đội ngũ lao động Chất lượng đội ngũ lao động của Công ty trong những năm gần đây không ngừng được nâng cao. Ngoài những kinh nghiệm thực tiễn, công nhân viên Công ty còn được tham gia những khóa học ngắn hạn và dài hạn cả về chuyên môn lẫn kỹ năng quản lý. Nhờ vậy, hiện nay Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động có tay nghề cao có thể tham gia thi công những công trình có kỹ thuật cao. Tuy nhiên, điểm yếu của đội ngũ này là sự chênh lệch khá lớn giữa đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo phần lớn quân nhân chuyên nghiệp chuyển sang hoạt động kinh doanh nên có nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý, trình độ ngoại ngữ, phong cách làm việc mang đậm dấu ấn thời bao cấp, thụ động chờ sự chỉ đạo của cấp trên. Trong khi đó đội ngũ công nhân viên phần lớn còn rất trẻ, năng động, nhiệt huyêt đầy sáng tạo, lành nghề. Sự khập khiễng này đôi lúc gây ra nhưng bất đồng trong việc xây dựng định hướng phát triển Công ty. Do tính chất công việc nặng nhọc và nguy hiểm nên độ tuổi của lao động làm việc trực tiếp có xu hướng giảm hơn so với những ngành khác. Vì vậy, ngay từ bây giờ Công ty cần có chính sách thu hút lao động trẻ để nhanh chóng đào tạo nghề. Thu nhập bình quân đầu người qua các năm có tăng nhưng chưa phản ánh chính xác giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên Công ty. Trong ba năm qua tốc độ tăng trưởng bình quân chỉ đạt 146,4%/năm trong khi tốc độ tăng trưởng bình quân của lợi nhuận là 203,3%/năm, của doanh thu là 306%/năm. Do vậy, thu nhập chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích người lao động làm việc. 1.2.3. Mua sắm và quản lý vật tư Việc cung ứng vật tư không kịp thời là nguyên nhân chủ yếu khiến Công ty không đảm bảo tiến độ thi công một số công trình. Theo như lưu đồ sản xuất của Công ty thì thiết bị lắp ráp hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty, những vật tư khác phục vụ quá trình thi công do Công ty tự mua sắm. Tất cả thiết bị và vật tư đều được phòng kỹ thuật của Công ty kiểm định chất lượng sau đó mới đưa đến chân công trình. Nhưng do khối lượng công việc lớn, phạm vi dàn trải, lực lượng lại mỏng, một số cán bộ trẻ còn yếu về năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nên khâu kiểm định chất lượng thường bị xem thường và làm qua loa. Chất lượng vật tư không đảm bảo tất yếu ảnh hưởng đến tiến độ thi công Hiện nay, tại Công ty vẫn đang tồn tại tình trạng khi các nhiệm vụ sản xuất đã được giao và ghi nhận thời gian hoàn thành nhưng khả năng thực hiện lại chưa xác định được, nguyên nhân đa số là do vật tư chưa đủ. Ở đây chúng ta thấy rõ một điều là tính chủ động của các bộ phận trực tiếp sản xuất còn khá hạn chế. Vì đáng ra họ chính là những người đưa ra những yêu cầu hiệu chỉnh lại kế hoạch sản xuất cho phù hợp với thực tế thì nhiều khi họ lại thụ động để đến khi không hoàn thành nhiệm vụ mới báo cáo nguyên nhân. Như vậy về lâu dài Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy trình mua sắm, phân bổ vật tư. Còn trước mắt Công ty phải nâng cao chất lượng công tác quản lý vật tư tồn kho tránh để tình trạng vật tư khan hiếm nằm rải rác ở các xưởng mà không biết để sử dụng. Đồng thời phải siết chặt việc quản lý vật tư tại chân công trình nhằm giảm thiểu hao tổn vật tư trong quá trình thi công. 1.2.4. Nghiệm thu và quyết toán Đối với mọi doanh nghiệp xây dựng công tác nghiệm thu và quyết toán luôn đóng một vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hồi vốn và tốc độ quay vòng vốn. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác này là tỷ lệ doanh thu/sản lượng thực hiện. Hiện nay tỷ lệ này của Công ty là khá thấp, năm cao nhất đạt 71,8% (năm 2005), các năm khác là 70% (năm 2004), 66,4% (năm 2006). Do vậy, mặc dù sản lượng sản xuất ra nhiều nhưng doanh thu lại thấp. Tình trạng này đã diễn ra trong nhiều năm mà chưa có biện pháp khắc phục triệt để nên có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn, và khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Nguyên nhân của vấn đề trên là do: Nhà nước chưa ban hành một hệ thống định mức trong xây dựng viễn thông, các định mức do Tổng công ty ban hành còn có nhiều bất cập gây khó khăn cho công tác hoàn công. Công tác tài chính còn nặng về thủ tục thanh toán chưa tham mưu cho Ban giám đốc biện pháp thúc đẩy tiến độ thanh quyết toán. Một số bạn hàng truyền thống trong một năm có nhiều hợp đồng với Công ty nên thường cuối năm mới tiến hành quyết toán, gây ra tình trạng chiếm dụng vốn kéo dài. 1.2.5. Tổ chức quản lý chung a. Mô hình tổ chức Mô hình tổ chức hiện nay của Công ty hiện nay mới đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện. Về cơ bản nó là sự kết hợp giữa mô hình trực tuyến chức năng với mô hình tổ chức theo địa dư. Mô hình này có ưu điểm là đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo, tính thống nhất từ trên xuống; cho phép sử dụng được các chuyên gia trong từng lĩnh vực; tận dụng được hiệu quả của các nguồn lực và các hoạt động tại địa phương; có được thông tin tốt hơn về nhu cầu thị trường; phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực đang kinh doanh là phân bổ dàn trải. Tuy nhiên, mô hình này cũng có một số hạn chế trong khả năng tổ chức của Công ty là tính chậm chễ trong việc đưa ra những phương án kinh doanh, giải pháp sản xuất làm mất đi những cơ hội kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó mối quan hệ quyền hạn chức năng giữa các phòng ban còn chồng chéo. Chẳng hạn Phòng Dự án và Kinh doanh chủ trì việc đấu thầu mua sắm thiết bị vật tư nhưng Phòng Kế hoạch lại quản lý các hợp đồng kinh tế, Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên, quy chế quản lý và hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện trong khi đó Phòng Kế hoạch cũng có c

Luận Văn Một Số Giải Pháp Thúc Đẩy Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu Tại Công Ty Tnhh Sơn Tùng

Đó từ lõu hoạt động của ngành xuất nhập khẩu đó trở nờn quan trọng đối với nền kinh tế nước ta. Nhất là giai đoạn đất nước ta đang trong quá trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế, chỳng ta cần phải mở rộng quan hệ với nhiều nước trên thế giới. Quan hệ ở đây không dừng lai ở mức chính trị- xó hội mà quan hệ ở đây cũn cả về nhiều mặt, trong đó có quan hệ kinh tế. Hiện nay do đũi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng và sự phát triển khoa học công nghệ rất cần cho quá trỡnh phỏt triển đất nước, chính vỡ vậy mà vấn đề xuất nhập khẩu (XNK) được quan tâm hơn bao giờ hết. Trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh không có gỡ là tuyệt đối, một nước có nhiều điểm mạnh nhưng cũng không tránh được điểm yếu, có nghĩa là không có quốc gia nào tự túc được các tất cả các mặt hàng, chính vỡ thế vấn đề xuất khẩu và nhập khẩu là cụm từ cần được nhắc đến thường xuyên trong chính sách kinh tế của mỗi quốc gia. Nhận thấy đây là một vấn đề rất quan trọng trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Vỡ vậy tỡm hiểu về hoạt động XNK trong cơ chế thị trường tại các doanh nghiệp XNK để nhận thức một cách đầy đủ, từ đó rút ra những luận chứng hữu ích là công việc hàng ngày hàng giờ hết sức cần thiết và cấp bách. Trong quá trỡnh thực tập tại Cụng ty TNHH Sơn Tùng cũng cho thấy rằng những vấn đề nan giải, những vướng mắc được đưa lên giải quyết hàng đầu chính là việc làm sao nắm bắt được một cách đầy đủ, thuần thục mọi khía cạnh của nghiệp vụ kinh doanh của chính mỡnh, từ đó quản lý và áp dụng hoạt động nghiệp vụ một cách linh hoạt , sáng tạo, có hiệu quả nhất trên cơ sở Pháp luật Nhà nước. Chính vỡ lẽ đó mà em đó quyết định chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mỡnh là “Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty TNHH Sơn Tùng”.Với những kiến thức đó được trang bị tại trường vận dụng vào thực tế ở nơi em thực tập, với mong muốn tỡm hiểu để củng cố, nắm vững kiến thức và mở mang tầm nhỡn, tầm hiểu biết của mỡnh trong lĩnh vực này. Kết cấu chuyên đề gồm ba phần: Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Chương II: Thực trạng về tỡnh hỡnh hoạt động sản xuất XNK của Công ty TNHH Sơn Tùng. Chương III: Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập của của Công ty

TÀI LIỆU LUẬN VĂN CÙNG DANH MỤC

TIN KHUYẾN MÃI

Thư viện tài liệu Phong Phú

Hỗ trợ download nhiều Website

Nạp thẻ & Download nhanh

Hỗ trợ nạp thẻ qua Momo & Zalo Pay

Nhận nhiều khuyến mãi

Khi đăng ký & nạp thẻ ngay Hôm Nay

NẠP THẺ NGAY

DANH MỤC TÀI LIỆU LUẬN VĂN

Thực Trạng Xuất Nhập Khẩu Và Giải Pháp Thực Hiện Phương Hướng Kế Hoạch 5 Năm 2022

Bất kì quốc gia nào cũng không thể tự sản xuất để đáp ứng một cách đầy đủ mọi nhu cầu trong nước, đặc biệt trong xu thế ngày nay, đời sống nhân dân ngày càng nâng cao, nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, thoát khỏi nền kinh tế tự cung tự cấp, lạc hậu.

Mục tiêu phát triển nền kinh tế quốc dân dựa rất nhiều về lợi thế so sánh, ở đó mỗi quốc gia sẽ đẩy mạnh sản xuất có lợi thế để phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu đi các quốc gia khác.

Trong thực tế không có quốc gia nào là có lợi thế về tất cả các mặt hàng, các lĩnh vực, sự bổ sung hàng hóa giữa các quốc gia đã đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu. Những quốc gia phát triển thường xuất khẩu nhiều hơn nhập khẩu rất nhiều và ngược lại những nước kém phát triển thì kim nghạch nhập khẩu lớn hơn xuất khẩu.

Ở Việt Nam, nền kinh tế xuất phát điểm rất kém, trước kia lại vận hành trong cơ chế quan liêu bao cấp, nền kinh tế chỉ là tự cung, tự cấp, công nghệ trang thiết bị lại lạc hậu, quan hệ kinh tế lại không phát triển. Vận hành trong nền kinh tế như thế sẽ kìm hãm sự phát triển kinh tế và hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra với kim ngạch nhỏ bé, bó hẹp trong một vài quốc gia cùng chế độ.

Đặc biệt là quan hệ kinh tế Việt Nam với Liên Xô cũ dưới hình thức viện trợ và mua bán theo nghị định thư hoặc trao đổi hàng hóa đối lưu, cộng thêm vào đó là sự quản lí cứng nhắc của nhà nước làm mất đi sự năng động linh hoạt trong quan hệ kinh tế quốc dân chủ yếu là doanh nghiệp nhà nước với cơ cấu tổ chức bộ máy cồng kềnh, bị độc quyền, hoạt động theo tư tưởng quan liêu, tốc độ công việc nhập khẩu diễn ra trì trệ kém hiệu quả hoạt động nhập khẩu phải trải qua nhiều công đoạn đòi hỏi sự tham gia của nhiều cơ quan chức trách.

Trong khi trên khu vực và trên thế giới nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ, linh hoạt và đem lại hiệu quả cao. Xu thế tất yếu ấy đã đòi hỏi Việt Nam phải thay đổi để phù hợp với nền kinh tế trên thế giới, những tư tưởng lạc hậu ấy cần được cải tiến và xóa bỏ thay thế vào đó là những cái mới tiến bộ hơn, linh hoạt hơn.

Thực trạng xuất nhập khẩu Việt Nam

Theo số liệu sơ bộ của Tổng cục Hải quan, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu cả nước trong tháng 9/2017 đạt 37,58 tỷ USD, giảm nhẹ 1,0% so với tháng trước. Trong đó, xuất khẩu đạt 19,34 tỷ USD, giảm 2,1% và nhập khẩu đạt 18,24 tỷ USD, tăng nhẹ 0,3%. Cán cân thương mại hàng hóa trong tháng thặng dư 1,1 tỷ USD.

Tính đến hết 9 tháng/2017, tổng trị giá xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam đạt 308,12 tỷ USD, tăng 21,3% so với cùng kỳ năm 2016; trong đó tổng trị giá xuất khẩu đạt 154,32 tỷ USD, tăng 20% và tổng trị giá nhập khẩu đạt 153,99 tỷ USD, tăng 22,7%.

Cán cân thương mại: Trong tháng 9/2017, Việt Nam xuất siêu 1,1 tỷ USD, qua đó đưa cán cân thương mại hàng hóa cả nước 9 tháng/2017 đổi chiều thặng dư 328 triệu USD. Trong đó, xuất siêu với Hoa Kỳ là 24,14 tỷ USD, tăng 8,1% so với cùng kỳ năm trước.

Khối doanh nghiệp FDI trong tháng 9/2017 xuất siêu 542 triệu USD, đưa cán cân thương mại của khối này 9 tháng/2017 thặng dư đến 13,74 tỷ USD, trong khi khối doanh nghiệp trong nước thâm hụt là 13,42 tỷ USD.

Thị trường xuất nhập khẩu hàng hóa: Trong 9 tháng/2017, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam với 10 thị trường lớn nhất đạt kim ngạch 220,65 tỷ USD, chiếm 71,6% trong tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước.

Thương mại hàng hóa song phương giữa Việt Nam với 10 đối tác chính đều đạt mức tăng khá cao. Trong đó, thương mại song phương Việt Nam – Hàn Quốc tăng 43% so với cùng kỳ năm trước; Thị trường Trung Quốc tăng 25,2%; Hồng Kông tăng 23,7%; Thái Lan tăng 22,7%; Thị trường ASEAN đạt mức tăng 21,6%; EU (28 nước) tăng 14,3%…

– Xuất khẩu hàng hóa trong 9 tháng/2017 với 22 nhóm hàng đạt kim ngạch trên 1 tỷ USD, đạt kim ngạch 135,21 tỷ USD, chiếm 87,6% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Trong đó, có tới 4 nhóm hàng đạt kim ngạch trên 10 tỷ USD bao gồm điện thoại các loại và linh kiện; hàng dệt may; máy vi tính, sản phẩm điện tử và linh kiện; giầy dép các loại.

So với cùng kỳ năm trước, kim ngạch xuất khẩu 9 tháng/2017 tăng mạnh ở một số nhóm hàng, trong đó tăng mạnh nhất là điện thoại các loại và linh kiện tăng 23,6%, tương ứng tăng hơn 6 tỷ USD; máy vi tính, sản phẩm điện tử và linh kiện tăng 41,4%, tương ứng tăng 5,42 tỷ USD; máy móc, thiết bị, dụng cụ, phụ tùng tăng 29,7%, tương ứng tăng 2,13 tỷ USD.

Về thị trường hàng hóa xuất khẩu 9 tháng, Hoa Kỳ vẫn là thị trường xuất khẩu lớn nhất của nước ta với kim ngạch đạt 31,2 tỷ USD, tăng 10,5% so với cùng kỳ năm 2016, trong đó xuất khẩu giày dép tăng 15,7%; dệt may tăng 8,1%. Tiếp đến là EU đạt 28,4 tỷ USD, tăng 15,8%, trong đó điện tử, máy tính và linh kiện tăng 24,2%; giày dép tăng 14,7%; điện thoại và linh kiện tăng 13,5%.

Xuất khẩu sang Trung Quốc đạt 21,9 tỷ USD, là thị trường có tốc độ tăng cao nhất với 44,7%, trong đó điện tử, máy tính và linh kiện tăng 88,5%; rau quả tăng 60%. Thị trường ASEAN đạt 16 tỷ USD, tăng 26,1%, trong đó điện tử, máy tính và linh kiện tăng 49,1%; điện thoại và linh kiện tăng 38,3%.

Thị trường Nhật Bản đạt 12,5 tỷ USD, tăng 17,2%; Hàn Quốc đạt 10,6 tỷ USD, tăng 27,3%, trong đó điện tử, máy tính và linh kiện tăng 40,5%; điện thoại và linh kiện tăng 36,6%; dệt may tăng 6,1%. Thị trường Thái Lan đạt 3,5 tỷ USD, tăng 28,7%, trong đó dầu thô tăng 217,5%; điện thoại và linh kiện tăng 55,2%; điện tử, máy tính và linh kiện tăng 22,6%.

Về cơ cấu nhóm hàng xuất khẩu 9 tháng/2017, hàng công nghiệp nặng và khoáng sản đạt 76,8 tỷ USD, tăng 24,3% và chiếm 49,9% tổng kim ngạchxuất khẩu (tăng 1,8 điểm phần trăm so với cùng kỳ 2016); nhóm hàng công nghiệp nhẹ và tiểu thủ công nghiệp đạt 56,8 tỷ USD, tăng 14,8% và chiếm 36,8% (giảm 1,6 điểm phần trăm); nhóm hàng nông, lâm sản đạt 14,5 tỷ USD, tăng 17,9% và chiếm 9,4% (giảm 0,2 điểm phần trăm) và hàng thủy sản đạt 6 tỷ USD, tăng 19,2% và chiếm 3,9% (cơ cấu không đổi so với cùng kỳ năm 2016).

– Nhập khẩu hàng hóa 9 tháng/2017

Nhập khẩu 9 tháng/2017 có 27 nhóm hàng đạt trên 1 tỷ USD, chiếm 84,6% trong tổng kim ngạch nhập khẩu của cả nước. Đóng góp không nhỏ vào mức tăng đó là các nhóm hàng: máy vi tính sản phẩm điện tử và linh kiện tăng 7,2 tỷ USD; máy móc, thiết bị, dụng cụ, phụ tùng khác tăng 5,1 tỷ USD; điện thoại các loại và linh kiện tăng 3,32 tỷ USD; xăng dầu các loại tăng 1,42 tỷ USD so với cùng kỳ năm 2016.

Về thị trường hàng hóa nhập khẩu 9 tháng năm 2017, Trung Quốc vẫn là thị trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch đạt 41,6 tỷ USD, tăng 15,6% so với cùng kỳ năm trước, trong đó nhập khẩu máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng tăng 24,7%; điện thoại và linh kiện tăng 20,6%; điện tử, máy tính và linh kiện tăng 18,9%.

Tiếp theo là Hàn Quốc với 33,9 tỷ USD, tăng 46,5%, trong đó máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng tăng 113,3%; điện tử, máy tính và linh kiện tăng 45,9%. Nhập khẩu từ thị trường ASEAN đạt 20,6 tỷ USD, tăng 19,7%, trong đó xăng dầu tăng 27,2%; máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng tăng 12,9%. Nhật Bản đạt 11,8 tỷ USD, tăng 8,2%.

EU đạt 9,1 tỷ USD, tăng 13,3%, trong đó dược phẩm tăng 11,6%; máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng tăng 9,8%. Thái Lan đạt 7,5 tỷ USD, tăng 21,4%, trong đó nhập khẩu rau quả tăng 144,2%; xăng dầu tăng 47% (lượng tăng 19,4%); máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng tăng 14,1%. Hoa Kỳ đạt 6,9 tỷ USD, tăng 16,3%, trong đó bông tăng 65,2%; điện tử, máy tính và linh kiện tăng 35%.

Về cơ cấu hàng nhập khẩu 9 tháng năm 2017, nhóm hàng tư liệu sản xuất đạt 141,3 tỷ USD, tăng 23,6% so với cùng kỳ 2016 và chiếm 91,5% tổng kim ngạch hàng hóa nhập khẩu (tăng 0,4 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm 2016), trong đó nhóm máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng đạt 66,8 tỷ USD, tăng 26,8% và chiếm 43,2% (tăng 1,3 điểm phần trăm); nhóm hàng nguyên nhiên vật liệu đạt 74,5 tỷ USD, tăng 20,8% và chiếm 48,3% (giảm 0,9 điểm phần trăm). Nhóm hàng tiêu dùng đạt 13,2 tỷ USD, tăng 17,9% và chiếm 8,5% (giảm 0,4 điểm phần trăm).

Đáng lưu ý là nhập siêu từ Hàn Quốc 9 tháng năm 2017 lên tới 23,3 tỷ USD, tăng 57,7% so với cùng kỳ 2016, là thị trường nhập siêu lớn nhất của Việt Nam; tiếp đến là nhập siêu từ Trung Quốc với 19,7 tỷ USD, giảm 5,6%; nhập siêu từ ASEAN là 4,6 tỷ USD.

Giải pháp thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu

Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng hàng hóa nhập khẩu và sử dụng hàng rào kỹ thuật để hạn chế nhập khẩu: rà soát, ban hành các quy định chặt chẽ về hóa chất, chất phụ gia, chất hỗ trợ chế biến trong bảo quản hàng thực phẩm… Tiếp tục thực hiện các biện pháp bình ổn thị trường, cân đối cung cầu các mặt hàng cơ bản của nền kinh tế.

Trong đó, đặc biệt quan tâm việc nâng cao chất lượng công tác dự báo, cảnh báo xu hướng giá cả và thị trường thế giới trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động, qua đó đề xuất những giải pháp bình ổn thị trường, cân đối cung cầu hiệu quả.

Các biện pháp trung và dài hạn

Phát triển sản xuất các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, thay thế hàng nhập khẩu. Bên cạnh việc thúc đẩy phát triển xuất khẩu, giảm nhập khẩu bằng việc đẩy mạnh sản xuất hàng trong nước, các loại nguyên liêu, các mặt hàng phụ trợ cho sản xuất tiêu dùng, sản xuất hàng xuất khẩu thay thế hàng nhập khẩu cũng là một biện pháp quan trọng hạn chế nhập siêu.

Các tập đoàn, các tổng công ty nhà nước, các doanh nghiệp đẩy nhanh tiến độ xây dựng, sớm đưa các dự án đầu tư về điện, phân bón, thép, cơ khí, dệt may vào sản xuất nhằm thay thế các mặt hàng nhập khẩu, góp phần giảm nhập siêu. Triển khai mạnh và tích cực đầu tư vào sản xuất trong ngành công nghiệp phụ trợ. Một số ngành ưu tiên phát triển công nghiệp phụ trợ trong thời gian tới là: Cơ khí, Dệt may, Da giày, Điện tử.

Rà soát lại các cơ sở sản xuất các ngành phụ trợ tại công ty nhà nước, ưu tiên cấp vốn và tạo điều kiện khác để đổi mới thiết bị, thay đổi công nghệ tại những cơ sở đã có quy mô tương đối lớn. Lập chế độ tư vấn kỹ thuật và quản lý để mời các chuyên gia nước ngoài vào giúp thay đổi công nghệ và cơ chế quản lý tại các doanh nghiệp.

Đặc biệt khuyến khích tư nhân đầu tư vào lĩnh vực sản xuất các ngành công nghiệp phụ trợ, với sự hỗ trợ đặc biệt về vốn và những ưu đãi đặc biệt về thuế (miễn thuế nhập khẩu thiết bị và công nghệ, miễn thuế doanh thu…). Một số nước đã phát triển, đặc biệt nhất là Nhật, có chương trình xúc tiến chuyển giao công nghệ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các nước đang phát triển.

Việt Nam nên tiếp nhận nhanh sự hỗ trợ này để nhanh chóng tăng khả năng cung cấp các mặt hàng công nghiệp phụ trợ hiện có, nhất là các mặt hàng đang sản xuất tại các doanh nghiệp nhà nước. Kêu gọi doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào việc sản xuất trong các ngành công nghiệp phụ trợ.

Thúc đẩy để sớm ký kết các Hiệp định song phương và đa phương thiết lập các khu vực mậu dịch tự do để tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu, qua đó giảm nhập siêu (Hiệp định Đối tác kinh tế Việt Nam – Nhật Bản, Hiệp định Hợp tác kinh tế toàn diện ASEAN – Nhật Bản, Hiệp định Khu vực mậu dịch tự do ASEAN – Autralia-New zeland, và ASEAN – Ấn Độ).

Trao đổi với các đối tác thương mại mà Việt Nam nhập siêu (trước hết là Trung Quốc, ASEAN, Hàn Quốc…) để phối hợp tìm giải pháp giảm nhập vào Việt Nam và tăng xuất từ Việt Nam. Điều này cũng phù hợp với các quy tắc của WTO, theo đó khuyến khích việc các thành viên có quyền yêu cầu cân bằng thương mại lẫn nhau.

Nghiên cứu xây dựng các biện pháp và tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng đối với các ngành, sản phẩm công nghiệp nhằm bảo vệ sản phẩm trong nước trước sự cạnh tranh không công bằng trên thị trường trong nước, phù hợp với các quy định của WTO và các Hiệp định quốc tế mà Việt Nam ký kết.

Hoàn thiện hoặc ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với hàng hóa lưu thông trên thị trường nói chung cũng như đối với hàng hóa nhập khẩu, trước mắt là đối với những mặt hàng có kim ngạch nhập khẩu lớn, có ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất, tiêu dùng, sức khỏe cộng đồng và bảo vệ môi trường.

Chủ động rà soát những mặt hàng nhập khẩu tăng mạnh do việc cắt giảm thuế quan theo cam kết WTO và AFTA mà trong nước có khả năng sản xuất để có biện pháp hạn chế nhập khẩu và khuyến khích sản xuất trong nước.

Chống lãng phí trong đầu tư xây dựng cơ bản, trong tiêu dùng và sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên trong nước. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền vận động người dân và doanh nghiệp sử dụng hàng Việt Nam và tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu trong sản xuất và tiêu dùng.

1. Thống kê của Cục Hải quan về xuất nhập khẩu 2. Các giải pháp cải thiện cán cân xuất nhập khẩu 3. Xuất nhập khẩu Việt Nam năm 2016 và triển vọng 2017

Bạn đang xem bài viết Khóa Luận Giải Pháp Thực Hiện Kế Hoạch Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Nn Một Thành Viên Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Hà Nội Giai Đoạn 2008 trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!