Xem Nhiều 1/2023 #️ Luận Văn: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Công Ty Xăng Dầu, Hay # Top 8 Trend | Theindochinaproject.com

Xem Nhiều 1/2023 # Luận Văn: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Công Ty Xăng Dầu, Hay # Top 8 Trend

Cập nhật thông tin chi tiết về Luận Văn: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Công Ty Xăng Dầu, Hay mới nhất trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.

Published on

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001:2015 PHẠM TUẤN ANH LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HẢI PHÒNG – 2018

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG PHẠM TUẤN ANH GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU HFC LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60 34 01 02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC chúng tôi LÊ HỮU ẢNH HẢI PHÒNG – 2018

3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất kỳ ai. Các số liệu, kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chính xác, không trùng lặp với bất cứ công trình nghiên cứu nào đã được công bố trước đây. Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc. Nếu có sai sót tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hải Phòng, ngày…tháng….năm 2018 Tác giả luận văn Phạm Tuấn Anh

4. LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn, chúng tôi Lê Hữu Ảnh, người đã tận tình hướng dẫn, định hướng và giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô đã dạy trong chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, những người đã trang bị cho tôi thêm nhiều kiến thức và kinh nghiệm đáng quý trong suốt khóa học vừa qua. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các Anh, Chị tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu và hoàn thiện luận văn này. Trong quá trình thực hiện luận văn, do kinh nghiệm và thời gian còn hạn chế nên những biện pháp đưa ra khó tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô để bài luận văn của tôi được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn !

5. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Sở hữu vốn 39 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty của Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 47 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu phản ánh Tỷ suất sinh lời của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 51 Bảng 2.4: Một số chỉ số về hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 53 Bảng 2.5: Các chỉ số về hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 56 Bảng 2.6: Các chỉ số về hiệu quả sử dụng chi phí của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 58 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 60 Bảng 2.8: Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 61 Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu tài chính khác của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 63

6. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Trang Biểu đồ số 2.1: Biểu đồ quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC 36 Sơ đồ số 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC 42 Biểu đồ số 2.3: Biểu đồ biểu diễn doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 48 Biểu đồ số 2.4: Biểu đồ phân tích chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí hoạt động tài chính của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 50 Biểu đồ số 2.5: Biểu đồ về các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 52 Biểu đồ số 2.6: Biểu đồ phân tích Sức sản xuất của tài sản Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 56 Biểu đồ số 2.7: Biểu đồ biểu diễn Tỷ suất sinh lời của tài sản Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 56 Biểu đồ số 2.8: Biểu đồ biểu diễn Hệ số thanh toán của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017 65

7. MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 7 1. Tính cấp thiết của đề tài 7 2. Mục đích nghiên cứu 8 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9 4. Câu hỏi nghiên cứu 9 5. Phươmg pháp nghiên cứu 9 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 12 7. Kết cấu của đề tài 12 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 13 1.1. Tổng quan về hiệu quả kinh doanh 13 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 13 1.1.2. Bản chất hiệu quả kinh doanh 15 1.1.3. Phân biệt giữa kết quả và hiệu quả kinh doanh 16 1.1.4. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh 18 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh 20 1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời 20 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn 21 1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí 23 1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 23 1.2.5. Các chỉ tiêu khái quát về tình hình tài chính 24 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh 27 1.3.1. Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp 27 1.3.2. Nhóm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 29 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU HFC 35 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC 35 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC 35 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty 39

9. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp song cũng chứa đựng đầy dẫy những thách thức đe dọa đến sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung và sự tồn tại của các doanh nghiệp nói riêng. Vệt Nam nằm trong hệ thống các quốc gia đang phát triển đã và đang tiến đến nền kinh tế thị trường với các chính sách kinh tế mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Phát triển kinh tế thị trường đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mang tính quốc tế nhằm thu hút khách hàng và mở rộng thị trường ngay trong nước cũng như thế giới. Trong nền kinh tế thị trường, một khi không còn sự bảo hộ của nhà nước, các doanh nghiệp trong nước phải tự điều hành quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh một cách có hiệu quả để có thể đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, để có thể tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Điều này luôn là thử thách của doanh nghiệp. Để có lợi nhuận, các nhà quản trị phải luôn nghiên cứu, tìm ra các hướng đi phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình, nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh. Từ đó mới có thể đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao đời sống cho người lao động, tạo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đây chính là là điều kiện sống còn của doanh nghiệp, đồng thời nó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý cũng như thúc đẩy việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh, cũng như hội nhập với nền khoa học kỹ thuật trên thế giới. Xăng dầu là mặt hàng có vai trò hết sức quan trọng đối với nền kinh tế, giá cả của xăng dầu ảnh hưởng rất lớn đến giá cả của nhiều mặt hàng khác, nên giá bán xăng dầu trên cả nước hầu như do Nhà nước quyết định. Trong khi đó, giá mua xăng dầu lại phụ thuộc vào giá dầu thế giới, nên các doanh nghiệp kinh doanh

10. 2 xăng dầu không hoàn toàn chủ động trong việc quyết định kết quả kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, giá mua xăng dầu lại phụ thuộc vào giá dầu thế giới, nên các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không hoàn toàn chủ động trong việc quyết định kết quả kinh doanh của mình. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu trong điều kiện kinh tế thị trường có nhiều biến đổi không ngừng phải thể hiện được vai trò tiên phong của mình trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trong xu thế đó, Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, đổi mới cơ cấu tổ chức và hoạt động, nhờ đó phát triển ngày càng lớn mạnh, có những đóng góp không nhỏ cho ngành kinh doanh xăng dầu nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung, trong đó biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh là vấn đề rất cần thiết đối với Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC nói riêng và ngành xăng dầu nói chung trong giai đoạn hiện nay. Đương đầu với những khó khăn và thách thức to lớn thì vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng thiết thực và quan trọng, luôn được tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đặt lên hàng đầu, là mục tiêu quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Vì vậy, Công ty luôn nỗ lực nghiên cứu điều chỉnh phương hướng hoạt động của mình, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, nắm bắt được các nhân tố ảnh hưởng cũng như mức độ và xu hướng tác động của từng yếu tố đến kết quả và hiệu quả sản xuất, kinh doanh để từ đó có các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. kinh doanh của Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC” là đề tài luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu của đề tài nhằm: – Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung.

13. 5 Luận văn đã sử dụng một số phương pháp phân tích thông tin nhằm đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC thời gian từ năm 2014 đến 2017 như sau:  Phương pháp phân tích thống kê – Phân tích thống kê là nêu ra một cách tổng hợp bản chất cụ thể của các hiện tượng và quá trình kinh tế xã hội trong điều kiện lịch sử nhất định qua biểu hiện bằng số lượng. Nói cụ thể phân tích thống kê là xác định mức độ nêu lên sự biến động biểu hiện tính chất và trình độ chặt chẽ của mối liên hệ hiện tượng. Phân tích thống kê phải lấy con số thống kê làm tư liệu, lấy các phương pháp thống kê làm công cụ nghiên cứu. – Phân tích thống kê có ý nghĩa quan trọng trong quá trình quản lý kinh tế. Nhờ có lý luận và phương pháp phong phú mà thống kê có thể vạch ra nguyên nhân của việc hoàn thành kế hoạch và các quyết định quản lý; phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến việc sử dụng nguồn lực, xác định các mối liên hệ, các tính quy luật chung của hệ thống. – Trong quá trình phân tích thống kê phương pháp tiếp cận hệ thống đòi hỏi phải tiếp cận theo cả 2 hướng: phân tích và tổng hợp.  Phương pháp so sánh – Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoạt động kinh doanh cũng như trong phân tích và dự báo các chỉ tiêu kinh tế – xã hội thuộc lĩnh vực kinh tế vĩ mô. Phương pháp so sánh (so sánh theo thời gian, theo từng loại mặt hàng xăng dầu kinh doanh, từng đối tượng khách hàng tiêu thụ) để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích, phản ánh chân thực hiện tượng nghiên cứu, giúp cho việc tổng hợp tài liệu, tính toán các chỉ tiêu được đúng đắn, cũng như giúp cho việc phân tích tài liệu được khoa học, khách quan, phản ánh đúng những nội dung cần nghiên cứu. – Sau khi tổng hợp các số liệu, ta tiến hành so sánh số liệu giữa các năm. Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết quả tổng hợp và tính toán

14. 6 số liệu về hiệu quả kinh doanh các mặt hàng xăng dầu tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC giai đoạn 2014 – 2017. Luận văn sử dụng phương pháp so sánh cụ thể là: – Phương pháp số tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu: chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở. – Phương pháp số tương đối: Là tỉ lệ phần trăm % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để biết tốc độ tăng trưởng. Việc sử dụng phương pháp so sánh cho phép đánh giá đúng đắn sự tăng trưởng hay suy giảm của các chỉ tiêu thể hiện hiệu quả kinh doanh của Công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét đánh giá mặt được, mặt chưa được của công tác kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Về mặt khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa một cách khá đầy đủ cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn: Đề tài đã đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2017 từ đó đề xuất những biện pháp phù hợp và có tính khả thi cao để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm sắp tới. 7. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn bao gồm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh trong của nghiệp. Chương II: Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC. Do thời gian nghiên cứu có hạn, năng lực và trình độ của bản thân còn hạn chế. Vì vậy luận văn không tránh khỏi những sai sót. Kính mong sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.

15. 7 CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế gắn liền với nền sản xuất hàng hóa, khi doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh luôn mong muốn đạt được hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phức tạp, hiểu chính xác về hiệu quả kinh doanh và vận dụng vào thực tiễn là một vấn đề không đơn giản. Các nhà kinh tế cũng như các nhà phân tích cũng đã dành nhiều công sức nghiên cứu bản chất của hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh để tìm ra những nhân tố quan trọng ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh giúp các doanh nghiệp từ đó có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mình. Trong cơ chế kinh tế thị trường đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu lớn nhất và lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu lớn nhất này, doanh nghiệp phải xác định chính xác chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng giai đoạn thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, phải phân bổ và quản trị hiệu quả các nguồn lực và luôn kiểm tra, phân tích và đánh giá xem quá trình kinh doanh đang diễn ra tại đơn vị có hiệu quả không. 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế, gắn với cơ chế thị trường có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh như: lao động, tiền vốn, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… nên doanh nghiệp chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi việc sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả. Đối với các doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh không những là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức, quản lý kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn. Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cùng với quá trình hội nhập của nền kinh tế, doanh nghiệp muốn tồn tại vươn lên thì trước hết kinh doanh phải có hiệu quả. Hiệu quả càng cao thì doanh nghiệp càng có điều kiện để đầu tư, mua sắm máy móc thiết bị, phương tiện hiện đại cho kinh doanh, áp dụng các tiến

18. 10 mật thiết của vấn đề hiệu quả kinh doanh gắn liền với hai quy luật tương ứng của nền sản xuất xã hội là quy luật năng suất lao động và quy luật tiết kiệm thời gian. Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính chất cạnh tranh nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội đặt ra yêu cầu phải khai thác, tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu kinh doanh buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại phát huy năng lực của các yếu tố sản xuất và tiết kiệm chi phí. Như vậy, bài toán về việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là phải đạt kết quả tối đa với một chi phí tối thiểu, hay là phải đạt kết quả tối đa với chi phí nhất định hoặc ngược lại phải đạt được kết quả nhất định với một chi phí tối thiểu. Chi phí ở đây được hiểu theo nghĩa rộng là chi phí tạo ra nguồn lực và chi phí sử dụng nguồn lực, trong đó bao gồm cả chi phí cơ hội. Chi phí cơ hội là chi phí cho sự lựa chọn khác đã bị bỏ qua hoặc là chi phí của sự hi sinh công việc kinh doanh này để thực hiện hoạt động kinh doanh khác. Chi phí cơ hội cần được phản ánh trong các bài toán kinh tế để xem xét quyết định lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu của doanh nghiệp. Điều này sẽ khuyến khích các nhà kinh doanh lựa chọn phương án tốt nhất để đem lại hiệu quả cao trong hoạt động của mình. 1.1.3. Phân biệt giữa kết quả và hiệu quả kinh doanh Từ những khái niệm trên ta có thể hiểu hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc thiết bị, nguyên nhiên liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu, mong muốn mà doanh nghiệp đề ra. Hiệu quả sản xuất kinh doanh phản ánh trình độ tổ chức và được xác định bằng tỷ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Nó là thước đo ngày càng quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao càng có điều kiện mở mang và phát triển đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, nâng cao đời sống cho người lao động, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước.

19. 11 Ngoài ra chúng ta cần phân biệt sự khác nhau và mối quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh và kết quả kinh doanh. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là số tuyệt đối phản ánh quy mô đầu ra của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau mỗi kỳ kinh doanh. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì kết quả cần đạt được bao giờ cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp. Kết quả bằng chỉ tiêu định lượng như số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… và cũng có thể phản ánh bằng chỉ tiêu định tính như uy tín, chất lượng sản phẩm. Hiệu quả sản xuất kinh doanh được xác định bằng tỷ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Xét về bản chất hiệu quả và kết quả khác hẳn nhau. Kết quả phản ánh quy mô còn hiệu quả phản ánh sự so sánh giữa các khoản bỏ ra và các khoản thu về. Kết quả chỉ cho ta thấy quy mô đạt được là lớn hay nhỏ và không phản ánh chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh. Có kết quả mới tính đến hiệu quả. Kết quả dùng để tính toán và phân tích hiệu quả trong từng kỳ kinh doanh. Do đó kết quả và hiệu quả là hai khái niệm khác hẳn nhau nhưng có mối quan hệ mật thiết với nhau Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung thì kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là đồng nhất với nhau. Vì doanh nghiệp chỉ tập trung hoàn thành chỉ tiêu cấp trên giao, nếu hoàn thành vượt chỉ tiêu thì doanh nghiệp được đánh giá là hoạt động có hiệu quả. Cách đánh giá này chỉ cho ta thấy được mức độ chênh lệch giữa đầu ra và đầu vào của quá trình sản xuất, chưa phản ánh các yếu tố nguồn lực được sử dụng như thế nào. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chúng ta không chỉ quan tâm đến kết quả kinh doanh mà còn quan tâm đến hiệu quả kinh doanh. Vì chỉ tiêu kết quả chưa nói lên được doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, ta phải biết để đạt được kết quả đó thì doanh nghiệp đã phải bỏ ra bao nhiêu chi phí, hiệu quả sử dụng các nguồn lực sản xuất kinh doanh và tiết kiệm được chi phí đầu vào như thế nào thì mới đánh giá được doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không. Hiệu quả sản xuất

20. 12 kinh doanh là thước đo chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ tổ chức, quản lý sản xuất và là vấn đề sống còn đối với tất cả các doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh không chỉ đánh giá trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào trong phạm vi doanh nghiệp mà còn nói lên trình độ sử dụng từng nguồn lực trong từng bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, kết quả thu được càng cao với chi phí bỏ ra càng thấp thì hiệu quả kinh doanh càng cao. Giữa kết quả và hiệu quả có mối quan hệ mật thiết với nhau. Kết quả thu được phải là kết quả tốt, có ích, nó có thể là một đại lượng vật chất được tạo ra do có chi phí hay mức độ thoả mãn của nhu cầu và có phạm vi xác định. Hiệu quả kinh doanh trước hết là một đại lượng so sánh giữa đầu ra và đầu vào, so sánh giữa chi phí kinh doanh với kết quả thu được. Như vậy, kết quả và chi phí là hai giai đoạn của một quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí là tiền đề để thực hiện kết quả đặt ra. 1.1.4. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh gay gắt với nhau để tồn tại. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh và mức độ mở của thị trường đối với doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp phải liên tục vận động, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm nguồn lực lao động xã hội. Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của vấn đề hiệu quả kinh tế. Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính cạnh tranh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu phải khai thác, tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại, phát huy năng lực của các yếu tố sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí. Vì vậy nó không chỉ là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp mà còn là mối quan tâm của toàn xã hội, bởi vì các lý do sau: – Xuất phát từ sự khan hiếm các nguồn lực làm cho điều kiện phát triển sản xuất theo chiều rộng bị hạn chế do đó phát triển theo chiều sâu là một tất yếu

21. 13 khách quan. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một hướng phát triển kinh tế theo chiều sâu nhằm sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệm và có hiệu quả. – Nâng cao hiệu quả kinh doanh là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tiến bộ trong kinh doanh. Chính sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khiến các doanh nghiệp phải tự tìm tòi, đổi mới công tác quản lý, đổi mới công nghệ, thay đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất để sản phẩm của doanh nghiệp duy trì được chỗ đứng và phát triển trên thị trường. Chấp nhận cơ chế thị trường là chấp nhận sự cạnh tranh. Song khi thị trường ngày càng phát triển thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Sự cạnh tranh lúc này không còn là sự cạnh tranh về mặt hàng mà cạnh tranh về mặt chất lượng, giá cả mà còn phải cạnh tranh nhiều yếu tố khác nữa. Mục tiêu của doanh nghiệp là phát triển thì cạnh tranh là yếu tố làm cho doanh nghiệp mạnh lên nhưng ngược lại cũng có thể là cho doanh nghiệp yếu đi và có thể không tồn tại được trên thị trường. Để đạt được mục tiêu là tồn tại và phát triển mở rộng thì doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó doanh nghiệp không những cần phải sản xuất, cung ứng những hàng hóa, dịch vụ có chất lượng tốt mà giá cả còn phải hợp lý. Mặt khác hiệu quả lao động là đồng nghĩa với việc giảm giá thành sản xuất, tăng khối lượng hàng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng không ngừng được cải thiện nâng cao. – Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh chính là nhân tố cơ bản tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh trên thị trường. Muốn tạo ra sự thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Chính sự nâng cao hiệu quả kinh doanh là con đường nâng cao sức cạnh tranh và khả năng tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. – Trong điều kiện nền kinh tế nước ta đang trên đường hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới, sự yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam đang buộc họ đứng trước những sức ép to lớn từ các doanh nghiệp nước ngoài. Nâng cao hiệu quả kinh doanh hiện nay gắn liền với sự sống còn của các doanh nghiệp.

22. 14 – Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là cơ sở để nâng cao thu nhập cho chủ sở hữu và cho người lao động trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó góp phần nâng cao mức sống của người dân nói chung. Tóm lại, với thực trạng kinh tế hiện nay cạnh tranh ngày càng gay gắt và xu hướng quốc tế hóa nền kinh tế toàn cầu. Doanh nghiệp phải hoạt động ngày càng có hiệu quả cao hơn. Song song đó là đời sống của cán bộ công nhân viên cũng phải càng được cải thiện hơn, đó chính là tác động về mặt xã hội của hiệu quả hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh là con đường nâng cao sức cạnh tranh và khả năng tồn tại, phát triển tại mỗi doanh nghiệp. 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh 1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời + Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản – ROA: Chỉ tiêu ROA thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một chỉ tiêu khá toàn diện trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh. Kết quả chỉ tiêu cho biết bình quân cứ một đồng tài sản được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Công thức tính tỷ số này như sau: Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản – ROA = Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản bình quân Độ lớn của chỉ tiêu này càng cao thể hiện hiệu quả cao trong sử dụng tài sản của doanh nghiệp. Tỉ suất sinh lời trên tài sản thường được coi là một chỉ tiêu đánh giá sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Tỷ suất sinh lời của doanh thu – ROS: Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận sau thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ. Kết quả chỉ tiêu cho biết bình quân cứ một đồng doanh thu thu được trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Công thức tính tỷ số này như sau: Tỷ suất sinh lời của doanh thu = Lợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận sau thuế) Doanh thu

23. 15 + Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu – ROE: Chỉ tiêu ROE cho biết số lợi nhuận được thu về cho các chủ sở hữu doanh nghiệp sau khi họ đầu tư một đồng vốn vào sản xuất kinh doanh. Kết quả chỉ tiêu cho biết bình quân cứ một đồng vốn chủ sở hữu được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Công thức tính tỷ số này như sau: Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu – ROE = Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu Vấn đề lưu ý khi tính toán các chỉ tiêu này là có thể số liệu Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu tại thời điểm cuối kỳ không phải là con số đại diện nên nó không phản ánh đúng thực chất tình hình tài chính của doanh nghiệp trong cả một thời kỳ. Vì vậy, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu Tổng tài sản bình quân và Vốn chủ sở hữu bình quân (nếu có thể) khi tính toán ROA và ROE: Số trung bình = (số đầu kỳ + số cuối kỳ)/2 1.2.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả sử dụng vốn. + Số vòng quay của tổng tài sản (sức sản xuất của tài sản). Số vòng quay tổng tài sản (hay gọi tắt là Số vòng quay tài sản) là một tỷ số tài chính, là thước đo khái quát nhất hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp. Tỷ số này được tính ra bằng cách lấy doanh thu thuần (ròng) đạt được trong một thời kỳ nhất định chia cho giá trị bình quân tổng tài sản (bao gồm cả tài sản lưu động lẫn tài sản cố định) của doanh nghiệp trong cũng kỳ đó. Giá trị bình quân tính bằng trung bình cộng của giá trị đầu kỳ và giá trị cuối kỳ. Số vòng quay của tổng tài sản= Doanh thu thuần Tổng tài sản bình quân Tỷ số này giúp đánh giá hiệu quả sử dụng của toàn bộ tài sản của doanh nghiệp, cho thấy 1 đồng tài sản tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ số này càng cao cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp càng cao và ngược lại. Tài sản ngắn hạn thể hiện phần vốn của doanh nghiệp đầu tư vào các hạng mục tài sản có tính luân chuyển nhanh với thời gian thu hồi vốn trong vòng một năm (hoặc một chu kì kinh doanh). Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn

24. 16 chủ yếu giúp đánh giá tốc độ luân chuyển của tài sản ngắn hạn, từ đó đánh giá về hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp. + Số vòng quay của tài sản ngắn hạn (sức sản xuất của tài sản ngắn hạn). Số vòng quay của tài sản ngắn hạn = Doanh thu thuần Tài sản ngắn hạn bình quân Chỉ tiêu số vòng quay tài sản ngắn hạn thể hiện tốc độ luân chuyển tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp, độ lớn của chỉ tiêu này cao thể hiện tốc độ luân chuyển vốn nhanh của doanh nghiệp. + Tỷ suất sinh lời của tài sản ngắn hạn Tỷ suất sinh lời của tài sản ngắn hạn = Lợi nhuận sau thuế Tài sản ngắn hạn bình quân Chỉ tiêu tỉ suất sinh lời của tài sản ngắn hạn sẽ cho biết mỗi đồng giá trị tài sản ngắn hạn sử dụng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tài sản ngắn đặc biệt có ích đối với các nhà cung cấp tín dụng và các nhà quản trị phụ trách quản lí vốn lưu động do hiệu quả sử dụng vốn lưu động ảnh hưởng trực tiếp tới tính thanh khoản và nhu cầu lưu động vốn của doanh nghiệp. + Số vòng quay của tài sản dài hạn (sức sản xuất của tài sản dài hạn). Số vòng quay của tài sản dài hạn = Doanh thu thuần Tài sản dài hạn bình quân Chỉ tiêu này cho biết trong kỳ phân tích, các tài sản dài hạn quay được bao nhiêu vòng. Chỉ tiêu này càng cao càng tốt, phản ánh hiệu quả sử tài sản của doanh nghiệp. + Tỷ suất sinh lời của tài sản dài hạn. Tỷ suất sinh lời của tài sản dài hạn = Lợi nhuận sau thuế Tài sản dài hạn bình quân Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của tài sản dài hạn sẽ cho biết mỗi đồng giá trị tài sản dài hạn sử dụng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản càng cao và ngược lại. + Số vòng quay của vốn chủ sở hữu. Số vòng quay của vốn chủ sở hữu = Doanh thu thuần Vốn chủ sở hữu bình quân

26. 18 + Tỷ suất sinh lời của lao động. Tỷ suất sinh lời của lao động = Lợi nhuận sau thuế Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu “Tỷ suất sinh lời của lao động” cho biết mỗi lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ phân tích. Chỉ tiêu này càng cao càng tốt, chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động càng cao và ngược lại. 1.2.5. Các chỉ tiêu khái quát về tình hình tài chính. + Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán – Khả năng thanh toán tổng quát: Khả năng thanh toán tổng quát của doanh nghiệp được thể hiện qua chỉ tiêu ” Hệ số thanh toán tổng quát” và được xác định theo công thức: Hệ số thanh tổng quát = Tổng tài sản Tổng nợ phải trả Đây là chỉ tiêu phản ánh khẳnng thanh toán chung của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này cho biết: với tổng số tài sản hiện có, doanh nghiệp có đảm bảo trang trải được các khoản nợ phải trả hay không. Trong trường hợp xấu nhất (doanh nghiệp phá sản, hay giải thể) nếu trị số của chỉ tiêu ” Hệ số thanh toán tổng quát” của doanh nghiệp = 1, các chủ nợ đảm bảo vẫn thu hồi được nợ. Trị số của chỉ tiêu này càng lớn hơn 1, doanh nghiệp càng có thừa khẳnng thanh toán tổng quát. Ngược lại, trị số của chỉ tiêu này càng nhỏ hơn 1, doanh nghiệp càng mất dần khả năng thanh toán. + Khả năng thanh toán ngắn hạn: Khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp được thể hiện qua chỉ tiêu ” Hệ số thanh toán ngắn hạn” và được xác định theo công thức: Hệ số số thanh toán ngắn hạn = Tổng tài sản ngắn hạn Tổng số nợ ngắn hạn Tỷ số này càng lớn (lớn hơn 1) và có xu hướng ngày càng tăng chứng tỏ khả năng thanh toán của DN tăng và ngược lại. Nếu tỷ số này tăng thì rủi ro tài chính càng giảm và ngược lại.

27. 19 Nếu tỷ số khả năng thanh toán giảm do tăng nợ phải trả thì kết luận khả năng thanh toán giảm, rủi ro tài chính tăng. + Khả năng thanh toán nhanh: Khả năng thanh toán nhanh là thước đo về huy động các tài sản có khả năng chuyển đổi ngay thành tiền để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp được thể hiện qua chỉ tiêu ” Hệ số thanh toán nhanh” và được xác định theo công thức: Hệ số thanh toán nhanh = Tổng tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho Tổng nợ ngắn hạn Nếu tỷ số trên càng lớn và có xu hướng ngày càng tăng thì khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp tăng làm cho rủi ro tài chính của doanh nghiệp giảm và ngược lại. – Hệ số khả năng thanh toán lãi vay: Hệ số này cho biết mức độ lợi nhuận đảm bảo khả năng trả lãi như thế nào. Nếu công ty quá yếu về mặt này, các chủ nợ có thể đi đến gây sức ép lên công ty, thậm chí dẫn tới phá sản công ty. Hệ số khả năng thanh toán lãi vay được tính bằng tỷ số giữa lợi nhuận trước thuế và lãi vay trên lãi vay: Khả năng thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước thuế và lãi Lãi vay + Các chỉ tiêu phản ánh cơ cấu nguồn vốn và tài sản – Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Hệ số cơ cấu nguồn vốn được thể hiện chủ yếu qua hệ số nợ. Đây là một hệ số tài chính quan trọng đối với nhà quản lý doanh nghiệp, chủ nợ và nhà đầu tư. Đối với nhà quản lý doanh nghiệp thông qua hệ số nợ thấy được tình hình tài chính của doanh nghiệp để có sự điều chỉnh chính sách tài chính cho phù hợp. Đối với chủ nợ xem xét hệ số nợ để đưa ra các quyết định cho vay và thu hồi nợ. Đối với các nhà đầu tư qua xem xét hệ số nợ để đánh giá mức độ rủi ro tài chính của doanh nghiệp trên cơ sở đó cân nhắc việc đầu tư. Hệ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của doanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó chia cho giá trị vốn

29. 21 Vòng quay các khoản phải thu = Doanh thu thuần Các khoản phải thu bình quân Số vòng quay các khoản phải thu cho biết mức độ hợp lý của số dư các khoản phải thu và hiệu quả của việc thu hồi các khoản phải thu. Nếu số vòng quay các khoản phải thu lớn, chứng tỏ doanh nghiệp thu hồi các khoản tiền hàng kịp thời, ít bị chiếm dụng vốn. Tuy nhiên, số vòng quay các khoản phải thu nếu quá cáo sẽ không tốt vì có thể do phương thức bán hàng quá chặt chẽ (chủ yếu là do thu tiền ngay), gây khó khăn cho khách hàng nên khó tiêu thụ được hàng. – Thời gian thu hồi tiền hàng (ngày). Thời gian thu hồi tiền hàng hay còn gọi là số ngày một vòng quay các khoản phải thu là chỉ tiêu phản ánh thời gian bình quân thu hồi tiền hàng bán ra. Công thức xác định chỉ tiêu như sau: Số ngày một vòng quay các khoản phải thu = 360 Số vòng quay các khoản phải thu 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là việc nhận thức vạch ra một cách đúng đắn những yếu tố tác động đến kết quả nhất định trong việc phân tích kinh doanh. Như vậy, việc xác định ảnh hưởng của các nhân tố không những cần phải chính xác mà còn cần phải kịp thời, không những chỉ xác định các nhân tố đối tượng với hiện tượng kinh tế mà còn phải xác định sự tác động qua lại giữa các nhân tố đó. Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh ta có thể phân loại thành 2 nhóm nhân tố, đó là nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp và nhóm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp . 1.3.1 Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong là các nhân tố chủ quan trong doanh nghiệp thể hiện tiềm lực của một doanh nghiệp. Cơ hội, chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp luôn phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ánh tiềm lực của doanh nghiệp. Trong phần khái niệm chúng ta đã đề

30. 22 cập đến hiệu quả kinh doanh được thể hiện thông qua sự so sánh giữa kết quả đầu ra các yếu tố đầu vào. Vậy những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh là các nhân tố đầu vào, cụ thể:  Nhân tố vốn. Không một doanh nghiệp nào có thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh mà không có vốn. Vốn có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vốn trong doanh nghiệp được hình thành từ 4 nguồn chính: Vốn tự có, vốn ngân sách nhà nước cấp, vốn huy động từ phát hành cổ phiếu và vốn vay. Vốn được phân bổ dưới hai hình thức là vốn cố định và vốn lưu động. Tuỳ đặc điểm của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước thì vốn ngân sách nhà nước cấp là chủ yếu, Công ty cổ phần thì vốn góp của các cổ đông, các nhà đầu tư và vốn vay là chủ yếu, doanh nghiệp tư nhân vốn chủ sở hữu và vốn vay là chủ yếu.  Nhân tố con người. Con người là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay, hàm lượng chất xám sản phẩm ngày càng cao thì trình độ chuyên môn của người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trên thực tế, trình độ chuyên môn của công nhân cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công nhân có tay nghề cao sẽ làm ra sản phẩm đạt chất lượng cao, tiết kiệm thời gian và nguyên vật liệu, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, trong nhân tố con người trình độ chuyên môn có ý nghĩa quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch tỉ mỉ từ khâu tuyển dụng tới việc đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trìng độ chuyên môn cho người lao động.  Trình độ quản trị doanh nghiệp. Nhân tố này đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp một hướng đi đúng đắn trong một môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Chất lượng của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất

34. 26  Yếu tố công nghệ Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá đã làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỷ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới từ những phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm ra thị trường tốn rất ít thời gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỷ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn, không thể thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dày đáng kể. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ cần phân tích: – Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỷ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. – Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp.  Các yếu tố về văn hóa – Xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: + Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;

37. 29 một doanh nghiệp, chúng ta phải đi sâu nghiên cứu đặc thù của doanh nghiệp đó trên cơ sở phân tích kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU HFC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC Giới thiệu công ty Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU HFC Tên tiếng anh HFC Petroleum Corporation Tên viết tắt HFC., CORP Vốn điều lệ: 60.899.990.000 đồng (Sáu mươi tỷ tám trăm chín chín triệu chín trăm chín mươi nghìn đồng.) Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng/cổ phần Số cổ phiếu lưu hành: Trong đó: – Cổ phần phổ thông: – Cổ phần ưu đãi: 6.089.999 cổ phần 6.089.999 cổ phần 0 cổ phần

38. 30 Trụ sở chính: Tầng F3 – Tòa nhà 187 Nguyễn Lương Bằng – Phường Quang Trung – Quận Đống Đa – Thành phố Hà Nội Điện thoại: 024. 39780731 Fax: 024. 39780731 GCNĐKKD 0103012626 (đăng ký lần đầu ngày 07 tháng 09 năm 2006) Các chi nhánh Chi nhánh tại Hải Phòng Chi nhánh tại Thái Nguyên Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh Chi nhánh tại Nghệ An Quá trình hình thành và phát triển Biểu đồ 2.1: Biểu đồ các giai đoạn phát triển của Công ty ( Nguồn: Tài liệu tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC) Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC tiền thân là Công ty Chất đốt Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 5009/QĐ-UB ngày 24/8/1978 trên cơ sở một số đơn vị thuộc Sở Thương nghiệp Hà Nội (nay là Sở Công thương Hà Nội), bao gồm: – Cửa hàng kinh doanh dầu hỏa thuộc Công ty Kim khí Hóa chất Hà Nội (và 04 hợp tác xã mua bán huyện ngoại thành)

39. 31 – Các cửa hàng kinh doanh than củi thuộc Công ty Vật liệu Kiến thiết Hà Nội. Trong thời gian này, Công ty là một tổ chức kinh tế do Nhà nước thành lập, đầu tư và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội của Nhà nước và thủ đô. Nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty do Sở Thương mại Hà Nội giao. Trong quá trình hoạt động trước khi chuyển sang mô hình công ty Cổ phần, Công ty đã qua 3 lần đổi tên, thành lập lại và chuyển đổi mô hình hoạt động, cụ thể như sau: – Công ty đổi tên thành Công ty Xăng dầu chất đốt Hà Nội theo Quyết định số 582/QĐ-UB ngày 27/3/1992 của UBND thành phố Hà Nội, – Công ty được thành lập lại theo Quyết định số 3306/QĐ-UB ngày 19/12/1992 của UBND thành phố Hà Nội. – Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, trong đó Công ty Xăng dầu chất đốt Hà Nội là công ty con thuộc Tổng công ty Vận tải Hà Nội theo Quyết định số 72/2004/QĐ-UB ngày 17/5/2004 của UBND thành phố Hà Nội về việc thành lập Tổng công ty Vận tải Hà Nội, thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con. Tháng 9/2006, Công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Xăng dầu Chất đốt Hà Nội với 275 cổ đông sáng lập và tổng số vốn điều lệ là 21 tỷ đồng. Tháng 3/2015, Công ty được công nhận là Thương nhân phân phối xăng dầu – một trong những thương nhân phân phối đầu tiên trên toàn Miền Bắc. Tháng 12/2017, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC với tổng số vốn điều lệ là 61 tỷ đồng. Là một doanh nghiệp của Thành phố Hà Nội, HFC hiện là Công ty cổ phần với vốn điều lệ 61 tỷ đồng, đang vận hành mạng lưới bao gồm 15 trạm xăng dầu tại Hà Nội, và 3 trạm khác tại Thái Nguyên, Hải Phòng và Nghệ An. Ngoài ra, HFC còn có trên 30 trạm cấp cố định và lưu động để phục vụ khách hàng thuộc khối vận tải hành khách công cộng của các công ty vận tải của Hà nội. Trong đó,

40. 32 có gần 100 tuyến xe với trên một ngàn xe bus tại Hà Nội đều sử dụng dầu nhờn Total do HFC cung cấp để vận hành bền lực mỗi ngày, tiêu thụ 80% lượng dầu nhờn Total trên hệ thống HFC, chủ yếu là dầu nhớt Diesel. Với sự nỗ lực bền bỉ qua từng năm, đến nay HFC vẫn không ngừng phấn đấu khẳng định vị thế của một doanh nghiệp trong ngành xăng dầu nước nhà. Các trạm xăng của HFC đã, đang và sẽ trưng bày và bán các dòng sản phẩm dầu nhờn Total nhằm đưa những dòng sản phẩm chất lượng tuyệt vời này tiếp cận khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi nhất. Với chiến lược kinh doanh bền vững, luôn nỗ lực xây dựng hình ảnh đẹp, uy tín trong lòng khách hàng, HFC chắc chắn sẽ là địa điểm trưng bày lý tưởng, tin cậy cho Total. Ngoài ra công ty còn kinh doanh trong lĩnh vực vận tải, dịch vụ đại lý môi giới bảo hiểm và bất động sản. Tổng Doanh thu trung bình của Công ty 2 năm gần đây đạt trên 1.400 tỉ đồng/năm Tổng sản lượng xăng dầu bình quân 2 năm gần đây trên 80.000m3 /năm – Khối bản lẻ: Sản lượng xăng dầu trên 32.000m3 /năm – Khối tiêu thụ công nghiệp và Đại lý Sản lượng xăng dầu trên 31.000m3 /năm – Khối Vận tải hành khách công cộng: Dầu Diezen bán ra trên 17.000m3 /năm Ngoài ra, công ty nghiên cứu các phương thức hợp tác, liên kết và mở rộng hướng kinh doanh trong những lĩnh vực mới: chuyển đổi kinh doanh tại những địa điểm có ưu thế về diện tích hoặc không đủ điều kiện tiếp tục kinh doanh xăng dầu, nhằm khai thác có hiệu quả mạng lưới kinh doanh của Công ty. Định hướng phát triển và đầu tư Đối với lĩnh vực kinh doanh chính là xăng dầu, thị trường chính vẫn là khu vực thành phố Hà Nội và trọng tâm là bán lẻ xăng dầu. Tiếp tục đầu tư trạm cung ứng xăng dầu đáp ứng 100% cho thị trường tiêu thụ xăng dầu trong nội bộ Tổng công ty vận tải Hà Nội.

41. 33 Tìm kiếm địa điểm hợp tác kinh doanh, thuê địa diểm, xây dựng mới các cửa hàng bán lẻ xăng dầu ở ngoại thành Hà Nội, các khu đô thị mới và khu đô thị mở rộng. Tiếp tục đầu tư xây dựng các trạm cung ứng xăng dầu cho các đơn vị vận tải, các công trình xây dựng và sản xuất xi măng trong nội ngoại thành Hà Nội. Tìm kiếm mở rộng thị trường cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu. cho các cơ sở sản xuất trong nội ngoại thành Hà Nội. Thành viên ban lãnh đạo công ty Hội đồng quản trị + Chủ tịch Hội đồng quản trị – Ông Nguyễn Trọng Hậu + Ủy viên Hội đồng Quản trị – Bà Nguyễn Thị Minh Hiền + Ủy viên Hội đồng Quản trị – Ông Nguyễn Phi Thái Ban kiểm soát + Trưởng Ban Kiểm soát – Ông Nguyễn Công Lương + Ủy viên Ban Kiểm soát – Ông Nguyễn Công Mạnh Hùng + Ủy viên Ban Kiểm soát – Ông Cấn Duy Hưng Ban giám đốc điều hành + Ông Nguyễn Trọng Hậu- Tổng Giám đốc Công ty + Ông Nguyễn Phi Thái – Phó Tổng Giám đốc Công ty + Bà Phan Thị Thùy Dương – Phó Tổng Giám đốc Công ty Sở hữu vốn: Bảng 2.1. Tỷ lệ sở hữu vốn tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC ( Nguồn: Tài liệu tại Công ty Cổ phần Xăng dầu HFC) Cổ đông Số cổ phần 31/12/2017 (VNĐ) Tỷ lệ (%) Công ty Xăng dầu khu vực I 897.750 8.977.500.000 15 Công ty TNHH giao nhận Vận tải Bình Minh 296.400 2.964.000.000 5 Công ty CP đầu tư Phát triển Hồng Bàng 264.195 2.641.950.000 4 Công ty CP Đầu tư Phát triền Đô thị 262.200 2.622.000.000 4 Ông Nguyễn Trọng Hậu 563.481 5.634.810.000 9 Cổ đông khác 38.059.73 38.059.730.000 62 Cộng 6.089.999 60.899.990.000 100

Luận Văn: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Của Vntp, Hay

MỞ ĐẦU Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một trong những mục tiêu quan trọng của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng là một trong những mục tiêu và yêu cầu cấp thiết của VNPT Hải Phòng nhằm duy trì, phát triển và khẳng định vị thế doanh nghiệp trong kinh doanh. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một đề tài không mới, nó được đề cập trong nhiều luận văn đại học và cao học của sinh viên và học viên. Tuy nhiên, tại VNPT Hải Phòng thời gian qua chưa có nghiên cứu/luận văn nào đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Xuất phát từ thực tế đó nên em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT Hải Phòng” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp cho mình. 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cả những cơ hội kinh doanh mới cũng như thách thức đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Nâng cao hiệuquả kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Có nâng cao hiệu quả kinh doanh thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển, qua đó mở rộng sản xuất, nâng cao đời sống cán bộ nhân viên và tạo được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh là bài toán khó với nhiều doanh nghiệp. Có nhiều nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh như: hạn chế trong công tác quản lý, hạn chế trong năng lực sản xuất hay kém thích ứng với sự biến đổi trong nhu cầu của thị trường…Do đó các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng. Có hai cách thức chính để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đó là tiết kiệm chi phí đầu 11. Nguyễn Thị Ngọc Bích- Luận văn Thạc sĩ 2017 11 vào hoặc gia tăng lợi nhuận từ đầu ra, đạt được khi doanh nghiệp tối ưu hóa quản trị và hệ thống sản xuất-kinh doanh. VNPT Hải Phòng là đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, được thành lập ngày 06-1-2007, VNPT Hải Phòng có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình. VNPT Hải Phòng được Tập đoàn giao nhiệm vụ phát triểnnhững sản phẩm dịch vụ chất lượng nhất trên nền tàng công nghệ thông tin viễn thông mà tập đoàn đang sở hữu trên địa bàn Hải Phòng. VNPT Hải Phòng có đội ngũ cán bộ nhân viên luôn làm việc tận tụy, không ngừng hoàn thiện kỹ năng, trình độ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, xứng đáng với khẩu hiệu vàng “Trung thành, Dũng cảm, Tận tụy, Sáng tạo, Nghĩa tình”. Tuy nhiên VNPT Hải Phòng đang vấp phải sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trên địa bàn như Viettel, Mobile phone, Singtel, FPT, v.v… cũng như bộc lộ những hạn chế như dịch vụ chăm sóc khách hàng còn hạn chế, nhân sự già hóa, quản lý chi phí chưa hiệu quả, v.v…Vậy làm thế nào để nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh cho VNPT thời gian tới? Luận văn này sẽ tìm câu trả lời cho các câu hỏi trên.

MÃ TÀI LIỆU: 7347

PHÍ TÀI LIỆU: 50.000

ĐỊNH DẠNG: WORD+PDF

THANH TOÁN QUA MOMO, CHUYỂN KHOẢN, THẺ CÀO ĐIỆN THOẠI (X2)

NỘI DUNG: MÃ TÀI LIỆU – EMAIL NHẬN

CHECK EMAIL (1-15 PHÚT)

Đăng nhập MOMO

Quét mã QR

Nhập số tiền

Nội dung: Mã Tài liệu – Email

Check mail (1-15p)

Mua thẻ cào chỉ Viettel, Vinaphone

Mệnh giá gấp 2 phí tài liệu (vì phí nhà mạng 50%)

Add Zalo 0932091562

Nhận file qua zalo, email

Đăng nhập Internet Mobile

Chuyển tiền

Nhập số tiền

Nội dung: Mã Tài liệu – Email

Check mail (1-15p)

NẾU CHỜ QUÁ 15 PHÚT CHƯA THẤY MAIL VUI LÒNG NHẮN ZALO: 0932091562

NHẬP TÀI LIỆU BẠN CẦN TÌM VÀO ĐÂY

Đề Tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Công Ty Toàn Phương, Hay

Published on

Khóa luận tốt nghiệp Quản trị doanh nghiệp: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001-2015 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Nguyễn Văn Minh Người hướng dẫn : Ths . Cao Thị Hồng Hạnh Hải Phòng – 2018

4. NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp (về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ). ………………………………………………………………………………………………………. ………. ………………………………………………………………………………………………………. ………. ………………………………………………………………………………………………………. ………. ………………………………………………………………………………………………………. ………. ……………………………………………………………………………………………………… ……….. ………………………………………………………………………………………………………. ………. ………………………………………………………………………………………………………. ………. 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế tính toán. ……………………………………………………………………………………………………… ……….. ……………………………………………………………………………………………………… ……….. ………………………………………………………………………………………………………. ………. ……………………………………………………………………………………………………… ……….. ……………………………………………………………………………………………………… ……….. ………………………………………………………………………………………………………. ………. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. …………………………………………………………………………………………………… ……….. … ………………………………………………………………………………………………………. ………. ………………………………………………………………………………………………………. ……….

5. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Người hướng dẫn thứ nhất: Họ và tên:…………………………………………………………………………………………………. Học hàm, học vị………………………………………………………………………………………… Cơ quan công tác:……………………………………………………………………… ……………… Nội dung hướng dẫn:…………………………………………………………………. ……………… Người hướng dẫn thứ hai: Họ và tên:…………………………………………………………………………………………………. Học hàm, học vị………………………………………………………………………………………… Cơ quan công tác:……………………………………………………………………… ……………… Nội dung hướng dẫn:…………………………………………………………………. ……………… Đề tài tốt nghiệp được giao ngày 08 tháng 12 năm 2017 Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày 09 tháng 03 năm 2018 Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Nguyễn Văn Minh chúng tôi Thị Hồng Hạnh Hải Phòng, ngày …… tháng……..năm 2018 Hiệu trưởng GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị

6. PHẦN NHẬN XÉT TÓM TẮT CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… 2. Đánh giá chất lượng của kháo luận (so với nội dung yêu cần đề ra trong nhiệm vụ Đ.T.T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu…: ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… 3. Cho điểm của cán bộ hướng dẫn (ghi bằng cả số và chữ): ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. …………… ………………………………………………………………………………………………….. ………….. Hải Phòng, ngày …tháng …năm 2018 Cán bộ hướng dẫn (họ tên và chữ ký)

7. MỤC LỤC MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………………………….. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP…………………………………………………. 3 1.1. Tổng quan về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh…………………………… 3 1.1.1. Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………………………. 3 1.1.2. Khái niệm về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………… 4 1.1.3. Bản chất của hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh …………………………. 5 1.1.4. Vai trò của hiệu quả sản xuất kinh doanh…………………………………………… 5 1.1.5. Sự cần thiết và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh .. 6 1.1.6. Mục đích của phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh …………………………. 7 1.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh………………….. 8 1.2.1. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp……………………………………… 8 1.2.1.1. Tỷ suất lợi nhuận theo nguồn vốn kinh doanh………………………………….. 8 1.2.1.2. Chỉ tiêu doanh số lợi nhuận……………………………………………………………. 8 1.2.1.3. Sức sinh lời của tổng tài sản…………………………………………………………… 8 1.2.1.4. Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu …………………………………………………….. 9 1.2.2. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận ………………………………………. 9 1.2.2.1. Hiệu quả sử dụng lao động…………………………………………………………….. 9 1.2.2.2. Hiệu quả sử dụng vốn …………………………………………………………………. 10 1.2.2.3. Hiệu quả sử dụng chi phí …………………………………………………………….. 10 1.2.3. Một số chỉ tiêu tài chính…………………………………………………………………. 11 1.2.3.1. Các hệ số về khả năng thanh toán…………………………………………………. 11 1.2.3.2 Các hệ số phản ánh cơ cấu tài chính ………………………………………………. 13 1.2.3.3 Các chỉ số về khả năng hoạt động………………………………………………….. 15 1.3. Các nhân tố tác động đến việc nâng cao hiệu quả SXKD cuả doanh nghiệp …. 16 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ……………………………………………….. 16 1.3.1.1. Nhân tố môi trường quốc tế và khu vực…………………………………………. 16 1.3.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp……………………………………………………… 17 1.3.1.3 Môi trường văn hoá xã hội……………………………………………………………. 17 1.3.1.4 Môi trường kinh tế ………………………………………………………………………. 18 1.3.1.5 Điều kiện tự nhiên, môi trường sinh thái và cơ sở hạ tầng ………………… 18 1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp…………………………………………………. 18

8. 1.3.2.1 Lực lượng lao động ……………………………………………………………………… 18 1.3.2.2 Bộ máy quản trị doanh nghiệp ………………………………………………………. 19 1.3.2.3 Tình hình tài chính của doanh nghiệp…………………………………………….. 20 1.3.2.4 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp……… 20 1.3.2.5 Môi trường làm việc trong doanh nghiệp ……………………………………….. 21 1.3.2.5 Các yếu tố mang tính chất vật lý và hoá học trong doanh nghiệp ………. 21 1.4. Nội dung phân tích hoạt động SXKD…………………………………………………. 22 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TOÀN PHƯỢNG ………………… 23 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng …………………………………………………………………………………………. 23 1.1 Thông tin chung về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng …… 23 1.2. Lịch sử hình thành công ty………………………………………………………………… 23 1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Toàn Phượng.. 24 1.3.2. Chức năng và trách nhiệm của các phòng ban trong công ty ………………. 25 1.3.2.1. Chức năng và trách nhiệm của Giám Đốc ……………………………………… 25 1.3.2.2. Chức năng và trách nhiệm của phòng kinh doanh…………………………… 25 1.3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế toán tài chính ………………………….. 26 1.4. Những thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng …………………………………………………………………………………………. 27 1.4.1. Thuận lợi. …………………………………………………………………………………….. 27 1.4.2. Khó khăn ……………………………………………………………………………………… 27 2. Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh………………………………….. 28 2.2.2. Phân tích các chỉ tiêu tổng hợp …………………………………………………………. 33 2.2.2.1 Phân tích chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận…………………………………………. 33 2.2.2.2 Phân tích chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng chi phí…………………………………. 34 2.2.2.3 Phân tích chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động………………………………. 35 2.2.2.4 Phân tích chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng vốn……………………………………… 36 2.2.2.5.Phân tích chỉ tiêu về tài chính căn bản……………………………………………. 39 2.2.2.6.Nhóm chỉ tiêu hoạt động………………………………………………………………. 45 2.3. Đánh giá chung………………………………………………………………………………… 47

9. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TOÀN PHƯỢNG …….. 52 3.1. Giải Pháp 1 : Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận để dẫn đến giảm số lượng hàng tồn kho và nâng cao năng xuất hiệu quả sản xuất kinh doanh…………………………………………………………………………………………….. 52 3.2. Giải pháp 2: Tăng cường nâng cao chất lượng lao động của Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ TOÀN PHƯỢNG ………………………………………………… 55 KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………….. 59

10. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT ĐẦY ĐỦ TNHH Trách nhiệm hữu hạn CBCNV Cán bộ công nhân viên CNV Công nhân viên LNST Lợi nhuận sau thuế TSCĐ Tài sản cố định TSLĐ Tài sản lưu động TSbq Tài sản bình quân DTT Doanh thu thuần VCSHbp Vốn chủ sở hữu bình quân TCP Tổng chi phí

11. LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng trong thời gian qua đã hết lòng truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu của mình và tạo điều kiện cho em được trải nghiệm,thực tập, và làm việc thực tếtại Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo cao thị hồng hạnh , là giáo viên trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực tập và làm khóa luận. Cảm ơn cô đã hướng dẫn, giúp đỡ, bổ sung những kiến thức phong phú, thực tiễn và bổ ích cho em thời gian qua. Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, các anh chị, CBCNV trong công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng đã truyền đạt những kinh nghiệm của thế hệ đi trước bằng tất cả sự nhiệt tình, lòng hăng say và tận tụy. Để từ đó,em có cái nhìn khách quan hơn về công việc, bổ sung kiến thức chuyên môn cho bản thân. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn người thân, bạn bè, và đồng nghiệpđã động viên và giúp đỡ emhoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp này! Hải Phòng, ngày tháng năm Sinh viên

13. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 2 * Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu: + Đối tượng nghiên cứu: – Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng. + Phạm vi nghiên cứu: – Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng. – Thời gian: 2015- 2016. + Phương pháp nghiên cứu: – Thu thập các tài liệu của Công ty, và các nguồn khác – Thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh các số liệu thứ cấp từ phòng kế toán ( 2015, 2016) để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. Từ đó đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty thời gian tới. Đóng góp chính của nghiên cứu: – Thứ nhất, Khóa luận sẽ góp phần tổng hợp được lý luận cơ bản về hiệu quả sản xuất kinh doanh. – Thứ hai, phân tích được thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng thời gian gần đây. – Thứ ba, quan trọng hơn cả là đề xuất được những giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty thời gian tới.Tác giả hy vọng Khóa luận sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các bạn sinh viên Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐHDL Hải Phòng. Kết cấu của nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của Khóa luận được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng

14. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1.1.1. Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh Tất cả các doanh nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh hoạt động trong nền kinh tế thị trường dù là hình thức sở hữu nào (Doanh nghiệp Nhà Nước, Doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn) thì đều có các mục tiêu hoạt động sản xuất khác nhau. Ngay trong mỗi giai đoạn, các doanh nghiệp cũng theo đuổi các mục tiêu khác nhau, nhưng nhìn chung mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường đều nhằm mục tiêu lâu dài, mục tiêu bao trùm đó là làm sao tối đa hóa lợi nhuận. Để đạt được các mục tiêu đó thì các doanh nghiệp phải xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, xây dựng các kế hoạch thực hiện và đặt ra các mục tiêu chi tiết nhưng phải phù hợp với thực tế, đồng thời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp và lấy đó làm cơ sở để huy động và sử dụng các nguồn lực sau đó tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Trong điều kiện nền sản xuất kinh doanh chưa phát triền, thông tin cho quản lý chưa nhiều, chưa phức tạp thì hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ là quá trình sản xuất các sản phẩm thiết yếu cho nhu cầu của xã hội sau đó là sự lưu thông trao đổi kinh doanh các mặt hàng do các doanh nghiệp sản xuất ra. Khi nền kinh tế càng phát triển, những đòi hỏi về quản lý nền kinh tế quốc dân không ngừng tăng lên. Quá trình đó hoàn toàn phù hợp với yêu cầu khách quan của sự phát triển. Các Mác đã ghi rõ: “Nếu một hình thái vận động là do một hình thái khác vận động khác phát triển lên thì những phản ánh của nó, tức là những ngành khoa học khác nhau cũng phải từ một ngành này phát triển ra thành một ngành khác một cách tất yếu”. Sự phân công lao động xã hội, chuyên môn hóa sản xuất đã làm tăng thêm lực lượng sản xuất xã hội, nảy sinh nền sản xuất hàng hóa. Quá trình sản xuất bao gồm: sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu dùng. Chuyên môn hóa đã tạo sự cần thiết phải trao đổi sản phẩm giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sự trao đổi này bắt đầu với tính chất ngẫu nhiên, hiện vật dần dần phát triển mở rộng cùng với sự phát triển của sản xuất hàng hóa, khi tiền tệ ra đời làm cho quá trình trao đổi sản phẩm mang hình thái mới là lưu thông hàng hóa với các hoạt động mua và bán và đây là những hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

15. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 4 Thông thường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều có định hướng, có kế hoạch. Trong điều kiện sản xuất và kinh doanh theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải có lãi. Để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp cần xác định phương hướng mục tiêu trong đầu tư, có kế hoạch sử dụng các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy các doanh nghiệp cần nắm được các nhân tố ảnh hưởng, mức độ và xu hướng tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Điều này chỉ thực hiện được trên cơ sở của quá trình phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Nhắc đến hiệu quả hoạt động SXKD trong doanh nghiệp, chắc hẳn sẽ có nhiều ý kiến cho rằng đây là hoạt động kinh doanh có lãi. Tuy nhiên, cách nhìn này chỉ là sự tổng kết về kết quả cuối cùng của một chu kì kinh doanh. Vì vậy, để hiểu rõ bản chất của hiệu quả chúng ta cần phân biệt được khái niệm hiệu quả và kết quả hoạt động SXKD. Hiệu quả là chỉ tiêu phản ánh mức độ thu lại được kết quả tương ứng với nguồn lực phải bỏ ra trong quá trình thực hiện một hoạt động nhất định. Kết quả thường được biểu hiện bằng giá trị tổng sản lượng, doanh thu hoặc lợi nhuận. Yếu tố đầu vào bao gồm lao động, chi phí, tài sản và nguồn vốn. Quan điểm này cho thấy hiệu quả hoạt động SXKD phải dựa vào cả đầu vào và đầu ra, đó là khi doanh nghiệp mang về được nhiều doanh thu hơn chi phí bỏ ra, nó phản ánh trình độ khai thác nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Tóm lại, hiệu quả hoạt động SXKD là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất, mức chênh lệch giữa hai đại lượng này càng lớn thì hiệu quả càng cao. Hiệu quả hoạt động SXKD không chỉ là thước đo trình độ tổ chức quản lý kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Công thức xác định: H = 𝐊 𝐂 Trong đó:  H là hiệu quả hoạt động SXKD  K là kết quả thu về từ hoạt động SXKD  C là chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó

16. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 5 1.1.3. Bản chất của hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hiệu quả hoạt động SXKD là vấn đề cốt lõi cả về lý luận lẫn thực tiễn, là mục tiêu trước mắt, lâu dài và bao trùm doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động SXKD là phạm trù kinh tế phản ánh quan hệ so sánh giữa kết quả trực tiếp và gián tiếp mà các chủ thể kinh tế thu được so với các chi phí trực tiếp và gián tiếp mà cá chủ thể kinh tế phải bỏ ra để đạt được kết quả đó. Kết quả hoạt động SXKD là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau môt quá trình nhất định, nó có thể là đại lượng cân đong đo đếm được như: số lượng sản phẩm xuất ra, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận, chi phí…và cũng có thể là các đại lượng phản ánh mặt chất lượng (định tính) như: uy tín, thương hiệu doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm… Như vậy kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp. Xét về hình thức, hiệu quả hoạt động SXKD luôn là một phạm trù so sánh, thể hiện mối tương quan giữa cái bỏ ra với cái thu được, còn kết quả kinh doanh chỉ là yếu tố và là phương tiện để tính toán và phân tích hiệu quả. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội và đối phó với tình trạng nguồn lực tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải khai thác và sự dụng các nguồn tài nguyên một cách hiệu quả. Xét đến cùng thì bản chất của hiệu quả hoạt động SXKD là nâng cao năng suất lao động xã hội, đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội. Về mặt chất, hiệu quả hoạt động SXKD phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong một doanh nghiệp. Hiệu quả sản xuất kinh doanh phản ánh mối quan hệ mật thiết giữa kết quả thực hiện và những mục tiêu kinh tế với những yêu cầu và mục tiêu chính trị, xã hội. Về mặt lượng, hiệu quả hoạt động SXKD biểu hiện mối tương quan giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra. Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi kết quả lớn hơn chi phí. Hiệu quả hoạt động SXKD được đo lường bằng một hệ thống chỉ tiêu nhất định. 1.1.4. Vai trò của hiệu quả sản xuất kinh doanh Để tiến hành bất kỳ hoạt động SXKD nào con người cũng cần phải kết hợp yếu tố con người và yếu tố vật chất nhằm thực hiện công việc phù hợp với ý đồ trong chiến lược và kế hoạch SXKD của mình trên cơ sở nguồn lực sẵn có. Để thực hiện điều đó bộ phận quản trị doanh nghiệp sử dụng rất nhiều công cụ trong đó công cụ hiệu quả hoạt động SXKD. Việc xem xét và tính toán hiệu quả hoạt động SXKD không những chỉ cho biết việc sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị tìm ra các nhân tố để đưa ra các

17. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 6 biện pháp thích hợp trên cả hai phương diện tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả. Bản chất của hiệu quả hoạt động SXKD là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào, do đó xét trên phương diện lý luận và thực tiễn, phạm trù hiệu quả hoạt động SXKD đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháp tối ưu nhất để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Với vai trò là phương diện đánh giá và phân tích kinh tế, hiệu quả hoạt động SXKD không chỉ được sử dụng ở mức độ tổng hợp, đánh giá chung trình độ sử dụng đầu vào ở toàn bộ doanh nghiệp mà còn đánh giá được trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như đánh giá được từng bộ phận của doanh nghiệp. 1.1.5. Sự cần thiết và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Sự cần thiết khách quan: Trong điều kiện sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có lãi. Để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần xác định phương hướng mục tiêu trong đầu tư. Muốn vậy cần nắm được các nhân tố ảnh hưởng, mức độ và xu hướng của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Điều này chỉ thực hiện trên cơ sở phân tích kinh doanh thời kỳ chủ nghĩa đế quốc, sự tích tụ cơ bản dẫn đến sự tích tụ sản xuất, các Công ty ra đời sản xuất phát triển cực kỳ nhanh chóng cả về quy mô lẫn hiệu quả, với sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt. Để chiến thắng trong cạnh tranh, đảm bảo quản lý tốt các hoạt động của Công ty đề ra phương án giải pháp kinh doanh có hiệu quả, nhà tư bản nhận thông tin từ nhiều nguồn, nhiều loại và yêu cầu độ chính xác cao. Với đòi hỏi này công tác hạch toán không thể đáp ứng được vì vậy cần phải có môn khoa học phân tích kinh tế độc lập với nội dung phương pháp nghiên cứu phong phú. Ngày nay với những thành tự to lớn về sự phát triển kinh tế – Văn hoá, trình độ khoa học kỹ thuật cao thì phân tích hiệu quả càng trở lên quan trọng trong quá trình quản lý doanh nghiệp bởi nó giúp nhà quả lý tìm ra phương án kinh doanh có hiệu quả nhất về Kinh tế – Xã hội – Môi trường. Trong nền kinh tế thị trường để có chiến thắng đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng các tiến bộ khoa học, cải tiến phương thức hoạt động, cải tiến tổ chức quản lý sản xuất và kinh doanh nhằm nâng cao năng suất chất lượng và hiệu quả. Tóm lại: Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh giúp cho nhà quản lý đưa ra những quyết định về sự thay đổi đó, đề ra những biện pháp sát

18. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 7 thực để tăng cường hoạt động kinh tế và quản lý doanh nghiệp nhằm huy động mọi khả năng tiềm tàng về vốn, lao động, đất đai… vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh  Đối với nền kinh tế quốc dân: Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế quan trọng, phản ánh yêu cầu quy luật tiết kiệm thời gian phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực, trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất ngày càng cao, quan hệ sản xuất càng hoàn thiện càng nâng cao hiệu quả. Tóm lại hiệu quả sản xuất kinh doanh đem lại cho quốc gia sự phân bố, sử dụng các nguồn lực ngày càng hợp lý và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.  Đối với bản thân doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh xét về mặt tuyệt đối chính là lợi nhuận thu được. Nó là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên. Đối với mỗi doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường thì việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường, đầu tư, mở rộng, cải tạo, hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh.  Đối với người lao động: Hiệu quả sản xuất kinh doanh là động lực thúc đẩy kích tích người lao động hăng say sản xuất, luôn quan tâm đến kết quả lao động của mình. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống lao động thúc đẩy tăng năng suất lao động và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.1.6. Mục đích của phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh  Là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, và là công cụ cải tiến cơ chế quản lý trong kinh doanh.  Là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh.  Là biện pháp quan trọng để dự báo, đề phòng và hạn chế những rủi ro, bất định trong kinh doanh.

19. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 8  Tài liệu phân tích hoạt động kinh doanh không chỉ cần thiết cho các nhà quản trị ở bên trong doanh nghiệp mà còn cần thiết cho các đối tượng ở bên ngoài khác. 1.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh 1.2.1. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp 1.2.1.1. Tỷ suất lợi nhuận theo nguồn vốn kinh doanh Chỉ tiêu này được xác định bằng cách lấy lợi nhuận so với vốn kinh doanh đã bỏ ra. Tỷ suất LNST trên VKD = 𝐋𝐍𝐒𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐍𝐕𝐊𝐃 𝐛ì𝐧𝐡 𝐪𝐮â𝐧 Chỉ tiêu này cho ta thấy hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp: Một đồng vốn kinh doanh bỏ ra sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nó có tác dụng khuyến khích việc quản lý chặt chẽ, tiết kiệm đồng vốn trong mỗi khâu của quá trình SXKD. 1.2.1.2. Chỉ tiêu doanh số lợi nhuận Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu phản ánh chính xác tình hình doanh nghiệp nên thường được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Tỷ suất lợi nhuận doanh thu: Xem xét lợi nhuận trong mối quan hệ với doanh thu, thể hiện cứ mỗi đồng doanh thu doanh nghiệp thực hiện trong kỳ, có bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận doanh thu = 𝐋𝐍𝐒𝐓 𝐃𝐨𝐚𝐧𝐡 𝐭𝐡𝐮 𝐭𝐡𝐮ầ𝐧 Ý nghĩa: Một đồng doanh thu thuần tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Hay nói theo cách khác thì lợi nhuận sau thuế chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu. 1.2.1.3. Sức sinh lời của tổng tài sản Phản ánh mối quan hệ giữa lợi nhuận và tổng tài sản hiện có của doanh nghiệp, cho biết cứ 100 đồng tài sản doanh nghiệp mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROA = 𝐋𝐍𝐒𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐓𝐒 𝐛ì𝐧𝐡 𝐪𝐮â𝐧 Theo cách viết này thì khả năng sinh lời tổng tài sản của doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của một tỷ số năng lực hoạt động với một tỷ số khả năng sinh lời doanh thu. Khả năng sinh lời tổng tài sản thấp có thể do năng lực hoạt động tài sản thấp, cho thấy trình độ quản lý tài sản kém, hoặc tỷ suất lợi nhuận thấp do quản lý chi phí không tốt, hoặc kết hợp cả hai nhân tố đó.

20. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 9 1.2.1.4. Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận ròng cho các chủ nhân của doanh nghiệp đó. Doanh lợi vốn chủ sở hữu là chỉ tiêu đánh giá mức độ thực hiện của mục tiêu này. Sức sinh lời vốn CSH = 𝐋𝐍𝐒𝐓 𝐕ố𝐧 𝐂𝐒𝐇 Điều này có ý nghĩa là một đồng vốn CSH bỏ vào kinh doanh mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Mặt khác, doanh lợi vốn CSH lớn hơn doanh lợi tổng vốn điều đó chứng tỏ việc sử dụng vốn vay rất có hiệu quả. 1.2.2. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận Bên cạnh các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp phản ánh khái quát và cho phép kết luận về hiệu quả kinh tế của toàn bộ quá trình SXKD , phản ánh trình độ sử dụng tất cả các yếu tố tham gia vào quá trình SXKD trong một thời kì nhất định, thì người ta còn sử dụng các chỉ tiêu bộ phận để phân tích hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động, từng yếu tố cụ thể. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận đảm nhận hai chức năng sau:  Phân tích có tính chất bổ sung cho chỉ tiêu tổng hợp để trong một số trường hợp kiểm tra và khẳng định rõ kết luận được rút ra từ các chỉ tiêu tổng hợp.  Phân tích hiệu quả của từng mặt hoạt động, hiệu quả sử dụng từng yếu tố SXKD nhằm tìm biện pháp tối đa hóa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp, đây là chức năng chủ yếu của chỉ tiêu này. 1.2.2.1. Hiệu quả sử dụng lao động Trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, lao động của con người có tính chất quyết định nhất. Sử dụng lao động hiệu quả sẽ làm tăng khối lượng sản phẩm giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thông qua các chỉ tiêu sau để đánh giá xem doanh nghiệp đã sử dụng lao động có hiệu quả hay không. a. Sức sản xuất của lao động: W = 𝐃𝐓𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐋Đ 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐤ỳ Ý nghĩa: Một người lao động trong doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng DTT. b. Sức sinh lời của lao động Sức sinh lời của lao động = 𝐋𝐍𝐒𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐋Đ 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐤ỳ

21. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 10 Ý nghĩa: Một lao động trong doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng LNST. Hai chỉ tiêu phản ánh đầy đủ về hiệu quả sử dụng lao động trong kỳ của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên để đánh giá toàn diện hơn về hiệu quả sử dụng lao động, người ta còn sử dụng một số chỉ tiêu như hiệu quả sử dụng lao động hoặc hiệu suất sử dụng thời gian lao động. Các chỉ tiêu này cho phép ta đánh giá hiệu quả sử dụng lao động và sử dụng số lượng thời gian lao động hiện có, giảm lượng lao động dư thừa, nâng cao hiệu suất sử dụng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.2. Hiệu quả sử dụng vốn Vòng quay tổng vốn Vòng quay toàn bộ vốn là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng vốn, trong đó nó phản ánh một đồng vốn được doanh nghiệp huy động vào sản xuất kinh doanh đem lại bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này được xác định như sau: Vòng quay tổng vốn = 𝐃𝐓𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐯ố𝐧 Hiệu suất sử dụng TSCĐ Hiệu suất sử dụng TSCĐ = 𝐃𝐓𝐓 𝐓à𝐢 𝐬ả𝐧 𝐜ố đị𝐧𝐡 Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một năm. Tài sản lưu động ở đây được xác định theo giá trị còn lại đến thời điểm lập báo cáo. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản Hiệu suất sử dụng tổng tài sản = 𝐃𝐓𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐭à𝐢 𝐬ả𝐧 Chỉ tiêu này còn được gọi là vòng quay toàn bộ tài sản, nó được đo bằng tỷ số giữa doanh thu và tổng tài sản và cho biết một đồng tài sản đem lại mấy đồng doanh thu. 1.2.2.3. Hiệu quả sử dụng chi phí a. Sức sản xuất của chi phí Hiệu quả sử dụng chi phí = 𝐃𝐓𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐢 𝐩𝐡í Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu. b. Sức sinh lời của chi phí Sức sinh lời của chi phí = 𝐋𝐍𝐒𝐓 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐢 𝐩𝐡í

24. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 13 này ≥ 0,5 thì tình hình thanh toán tương đối khả quan còn nếu < 0,5 thì doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc thanh toán. Tuy nhiên, nếu hệ số này quá cao lại phản ánh một tình hình không tốt là vốn bằng tiền quá nhiều, vòng quay tiền chậm làm giảm hiệu quả sử dụng. Hệ số thanh toán lãi vay Lãi vay phải trả là một khoản chi phí cố định, nguồn để trả lãi vay là lãi thuần trước thuế. So sánh giữa nguồn để trả lãi vay với lãi vay phải trả sẽ cho chúng ta biết doanh nghiệp đã sẵn sàng trả tiền lãi vay ở mức độ nào Hệ số thanh toán lãi vay = 𝐋ã𝐢 𝐭𝐮ầ𝐧 𝐓𝐓+𝐋ã𝐢 𝐯𝐚𝐲 𝐩𝐡ả𝐢 𝐭𝐫ả 𝐋ã𝐢 𝐯𝐚𝐲 𝐩𝐡ả𝐢 𝐭𝐫ả Hệ số này dùng để đo lường mức độ lợi nhuận có được do sử dụng vốn để đảm bảo lãi cho chủ nợ. Nói cách khác, hệ số thanh toán lãi vay cho chúng ta biết được vốn đi vay đã sử dụng tốt tới mức độ nào và đem lại một khoản lợi nhuận là bao nhiêu, có đủ bù đắp lãi vay phải trả không. 1.2.3.2 Các hệ số phản ánh cơ cấu tài chính Hệ số nợ (Hv) Hệ số nợ (Hv) = 𝐍ợ 𝐩𝐡ả𝐢 𝐭𝐫ả 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐧𝐠𝐮ồ𝐧 𝐯ố𝐧 = 1 – Hệ số vốn chủ Thông thường các chủ nợ thích hệ số thấp vì như vậy doanh nghiệp có khả năng trả nợ cao hơn. Trong khi chủ doanh nghiệp lại thích tỷ số này cao vì họ có thể sử dụng lượng vốn vay này để gia tăng lợi nhuận. Nhưng nếu hệ số nợ quá cao thì doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Tuy nhiên muốn biết hệ số này cao hay thấp phải so sánh với hệ số nợ của bình quân ngành. Hệ số vốn chủ (Hc) Hệ số vốn chủ (Hc) = 𝐕ố𝐧 𝐜𝐡ủ 𝐬ở 𝐡ữ𝐮 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐧𝐠𝐮ồ𝐧 𝐯ố𝐧 = 1 – Hệ số nợ Hệ số vốn chủ càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp có nhiều vốn tự có, có tính độc lập cao với các chủ nợ, do đó không bị ràng buộc hay chịu sức ép từ các khoản nợ vay. Các chủ nợ thường thích hệ số vốn chủ càng cao càng tốt vì khi đó doanh nghiệp đảm bảo tốt hơn cho các khoản nợ vay được hoàn trả đầy đủ, đúng hạn. Hệ số nợ Hệ số đảm bảo nợ phản ánh mối quan hệ giữa nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu, nó cho biết cứ trong một đồng vốn vay nợ có mấy đồng vốn chủ sở hữu đảm bảo.

27. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 16 Vòng quay tổng vốn Vòng quay toàn bộ vốn là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng vốn, trong đó nó phản ánh một đồng vốn được doanh nghiệp huy động vào sản xuất kinh doanh đem lại bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này được xác định như sau: Vòng quay tổng vốn = 𝐃𝐨𝐚𝐧𝐡 𝐭𝐡𝐮 𝐭𝐡𝐮ầ𝐧 𝐓ổ𝐧𝐠 𝐯ố𝐧 Vòng quay các khoản phải thu Vòng quay các khoản phải thu phản ánh tốc độ chuyển đổi các khoản phải thu thành tiền mặt của doanh nghiệp, nó cho biết trong kỳ doanh nghiệp có bao nhiêu lần thu được các khoản phải thu và được xác định: Vòng quay các khoản phải thu = 𝐃𝐨𝐚𝐧𝐡 𝐭𝐡𝐮 𝐭𝐡𝐮ầ𝐧 𝐂á𝐜 𝐤𝐡𝐨ả𝐧 𝐩𝐡ả𝐢 𝐭𝐡𝐮 Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý cuả số dư các khoản phải thu và hiệu quả của việc thu hồi công nợ. Vòng quay càng lớn, chứng tỏ tốc độ thu hồi các khoản phải thu nhanh là tốt, vì doanh nghiệp không phải đầu tư nhiều các khoản phải thu. Tuy nhiên số vòng luân chuyển các khoản phải thu nếu quá cao sẽ không tốt vì có thể ảnh hưởng đến khối lượng hàng tiêu dùng do phương thức thanh toán quá chặt chẽ. 1.3. Các nhân tố tác động đến việc nâng cao hiệu quả SXKD cuả doanh nghiệp 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.3.1.1. Nhân tố môi trường quốc tế và khu vực Các xu hướng chính trị trên thế giới, các chính sách bảo hộ và mở cửa của các nước trên thế giới, tình hình chiến tranh, sự mất ổn định chính trị, tình hình phát triển kinh tế của các nước trên thế giới… ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như việc lựa chọn và sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Do vậy mà nó tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường kinh tế ổn định cũng như chính trị trong khu vực ổn định là cơ sở để các doanh nghiệp trong khu vực tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ví dụ như tình hình mất ổn định của các nước Đông Nam Á trong mấy năm vừa qua đã làm cho hiệu quả sản xuất của nền kinh tế các nước trong khu vực và trên thế giới nói chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực nói riêng bị giảm rất nhiều. Xu hướng tự do hoá mậu dịch của các nước ASEAN và của thế giới đã ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các nước trong khu vực.

28. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 17 1.3.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp Môi trường chính trị ổn định luôn luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. Các hoạt động đầu tư nó lại tác động trở lại rất lớn tới các hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường pháp lý bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gì, sản xuất bằng cách nào, bán cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật. Các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định của pháp luật, phải thực hiện các nghĩa vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế nào là do luật pháp quy định (nghĩa vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp… ). Có thể nói luật pháp là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.3.1.3 Môi trường văn hoá xã hội Tình trạng thất nghiệp, trình độ giáo dục, phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã hội… đều tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, có thể theo hai chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu không có tình trạng thất nghiệp, người lao động có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm thì chắc chắn chi phí sử dụng lao động của doanh nghiệp sẽ cao do đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu tình trạng thất nghiệp là cao thì chi phí sử dụng lao động của doanh nghiệp sẽ giảm làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng tình trạng thất nghiệp cao sẽ làm cho cầu tiêu dùng giảm và có thể dẫn đến tình trạng an ninh chính trị mất ổn định, do vậy lại làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ văn hoá ảnh hưởng tới khả năng đào tạo cũng như chất lượng chuyên môn và khả năng tiếp thu các kiến thức cần thiết của đội ngũ lao động, phong cách, lối sống, phong tục, tập quán, tâm lý xã hội… nó ảnh hưởng tới cầu về sản phẩm của các doanh nghiệp. Nên nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

29. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 18 1.3.1.4 Môi trường kinh tế Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân, tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người… là các yếu tố tác động trực tiếp tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân cao, các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất, sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu nhập bình quân đầu người tăng… sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại. 1.3.1.5 Điều kiện tự nhiên, môi trường sinh thái và cơ sở hạ tầng Các điều kiện tự nhiên như: các loại tài nguyên khoáng sản, vị trí địa lý, thơi tiết khí hậu,… ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ… do đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong vùng. Tình trạng môi trường, các vấn đề về xử lý phế thải, ô nhiễm, các ràng buộc xã hội về môi trường,… đều có tác động nhất định đến chi phí kinh doanh, năng suất và chất lượng sản phẩm. Một môi trường trong sạch thoáng mát sẽ trực tiếp làm giảm chi phí kinh doanh, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế nó quyết định sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp. Hệ thống đường xá, giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống ngân hàng tín dụng, mạng lưới điện quốc gia… ảnh hưởng tới chi phí kinh doanh, khả năng nắm bắt thông tin, khả năng huy động và sử dụng vốn, khả năng giao dịch thanh toán… của các doanh nghiệp do đó ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.3.2.1 Lực lượng lao động Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, con người mới chính là chủ thể, là nhân tố quyết định sự thành công thất bại của doanh nghiệp. Cũng chính người lao động đã sáng tạo ra công nghệ kỹ thuật và đưa chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Lực lượng lao động sáng tạo ra sản phẩm mới và kiểu dáng phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng làm cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ngày càng nâng cao, được tiêu thụ rộng rãi trên thị

30. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 19 trường là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Lực lượng lao động tác động trực tiếp đến năng suất, đến trình độ sử dụng các nguồn lực khác (máy móc thiết bị, nguyên vật liệu) nên tác động trực tiếp đến hiệu quả SXKD của doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế tri thức. Hàm lượng khoa học kết tinh trong sản phẩm dịch vụ rất cao đã đòi hỏi lực lượng lao động phải là đội ngũ được trang bị tốt các kiến thức khoa học kỹ thuật. Điều này càng khẳng định vai trò ngày càng quan trọng của lực lượng lao động đối với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Bộ máy quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp, bộ máy quản trị doanh nghiệp phải đồng thời thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau:  Nhiệm vụ đầu tiên của bộ máy quản trị doanh nghiệp và xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nếu xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nếu xây dựng được một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp hợp lý (phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp) sẽ là cơ sở là định hướng tốt để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.  Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, các phương án kinh doanh và kế hoạch hoá các hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp đã xây dựng.  Tổ chức thực hiện các kế hoạch, các phương án và các hoạt động sản xuất kinh doanh đã đề ra.  Tổ chức kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các quá trình trên. Với chức năng và nhiệm vụ vô cùng quan trọng của bộ máy quản trị doanh nghiệp, ta có thể khẳng định rằng chất lượng của bộ máy quản trị quyết định rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu bộ máy quản trị được tổ chức với cơ cấu phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, gọn nhẹ linh hoạt, có sự phân chia nhiệm vụ chức năng rõ ràng, có cơ chế phối hợp hành động hợp lý, với một đội ngũ quản trị viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Nếu bộ máy quản trị doanh nghiệp được tổ

31. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 20 chức hoạt động không hợp lý (quá cồng kềnh hoặc quá đơn giản), chức năng nhiệm vụ chồng chéo và không rõ ràng hoặc là phải kiêm nhiệm quá nhiều, sự phối hợp trong hoạt động không chặt chẽ, các quản trị viên thì thiếu năng lực và tinh thần trách nhiệm sẽ dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không cao. 1.3.2.3 Tình hình tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có khả năng tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra liên tục và ổn định mà còn giúp cho doanh nghiệp có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm làm giảm chi phí, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Ngược lại, nếu như khả năng về tài chính của doanh nghiệp yếu kém thì doanh nghiệp không những không đảm bảo được các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường mà còn không có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ, áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất do đó không nâng cao được năng suất và chất lượng sản phẩm. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của doanh nghiệp, tới khả năng chủ động trong sản xuất kinh doanh tới tốc độ tiêu thụ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mục tiêu tối thiểu hoá chi phí bằng cách chủ động khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực đầu vào. Vì vậy tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động rất mạnh tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó. 1.3.2.4 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp Cơ sở vật chất kỹ thuật trong doanh nghiệp là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm nền tảng quan trọng để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Cơ sở vật chất đem lại sức mạnh kinh doanh cho doanh nghiệp trên cơ sở sức sinh lời của tài sản. Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn hay nhỏ trong tổng tàu sản của doanh nghiệp thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, nó thể hiện bộ mặt kinh doanh của doanh nghiệp qua hệ thống nhà xưởng, kho tàng, cửa hàng, bến bãi…Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp càng được bố trí hợp lý bao nhiêu thì càng góp phần đem lại hiệu quả cao bấy nhiêu. Điều này thấy khá rõ nếu một doanh nghiệp có hệ thống nhà xưởng, kho tàng, cửa hàng, bến bãi được bố trí hợp lý, nằm trong khu vực có mật độ dân cư

32. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 21 lớn, thu nhập về cầu về tiêu dùng của người dân cao…và thuận lợi về giao thông sẽ đem lại cho doanh nghiệp một tài sản vô hình rất lớn đó là lợi thế kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Trình độ kỹ thuật và trình độ công nghệ sản xuất của doanh nghiệp ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới mức độ tiết kiệm hay tăng phí nguyên vật liệu do đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật sản xuất còn có công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, còn nếu trình độ kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp thấp kém hoặc công nghệ sản xuất lạc hậu hay thiếu đồng bộ sẽ làm cho năng suất, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp rất thấp, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu. 1.3.2.5 Môi trường làm việc trong doanh nghiệp Môi trường văn hoá do doanh nghiệp xác lập và tạo thành sắc thái riêng của từng doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ, ý thức trách nhiệm và tinh thần hợp tác phối hợp trong thực hiện công việc. Môi trường văn hoá có ý nghĩa đặc biệt và có tác động quyết định đến việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác của doanh nghiệp. Trong kinh doanh hiện đại, rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp liên doanh rất quan tâm chú ý và đề cao môi trường văn hoá của doanh nghiệp, vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá các dân tộc và các nước khác nhau. Những doanh nghiệp thành công trong kinh doanh thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khách với các doanh nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành các mục tiêu chiến lược và các chính sách trong kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn của doanh nghiệp. Cho nên hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào môi trường văn hoá trong doanh nghiệp. 1.3.2.5 Các yếu tố mang tính chất vật lý và hoá học trong doanh nghiệp Các yếu tố không khí, không gian, ánh sáng, độ ẩm, độ ổn, các hoá chất gây độc hại là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới thời gian lao động, tới tinh thần và sức khoẻ của lao động do đó nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp, đồng thời nó còn ảnh hưởng tới độ bền của máy móc

33. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 22 thiết bị, tới chất lượng sản phẩm. Vì vậy ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. Nội dung phân tích hoạt động SXKD Phân tích hoạt động SXKD là công cụ thông tin để điều hành hoạt động kinh doanh cho các nhà quản trị doanh nghiệp nhưng thông tin này không có sẵn trong báo cáo kế toán tài chính hoặc bất kỳ tài liệu nào của doanh nghiệp. Để có được thông tin này phải qua phân tích các bước sau:  Bước 1: Phân tích chung hoạt động SXKD qua bảng cân đối kế toán và bảng báo cáo kết quả kinh doanh  Bước 2: Phân tích chỉ tiêu tổng hợp  Bước 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng  Bước 4: Nhận xét Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp phải được thực hiện tốt các mối quan hệ sau:  Mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng sản lượng hàng hóa. Trong đó phải tăng nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa trên thị trường, giảm số lượng hàng hóa tồn kho và bán thành phẩm cùng số lượng tồn dở dang  Mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng kinh doanh và tăng nguồn chi phí để đạt tới kết quả đó. Trong tốc độ tăng kết quả phải tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí.  Mối quan hệ giữa kết quả lao động và chi phí bỏ ra để duy trì, phát triển sức lao động, phải tăng nhanh tốc độ tăng tiền lương bình quân trong việc sử dụng hợp lí hơn yếu tố đó. Nếu nguyên vật liệu sử dụng còn lãng phí thì phải làm cách nào để sử dụng hợp lí và tiết kiệm. Nếu lao động sống ở doanh nghiệp sử dụng chưa hợp lí thì phải tìm mọi biện pháp tổ chức lại lao động cho hợp lí hơn nhằm tiết kiệm lao động sống đó và góp phần vào việc giảm bớt chi phí sản xuất hoặc giảm tốc độ tăng của yếu tố chi phí đó.Từ đó mà có thể tăng được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

34. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 23 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TOÀN PHƯỢNG 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng 1.1 Thông tin chung về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng  Tên công ty : công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng  Tên giao dịch: TP CO.,LTD  Địa chỉ: Số 10 Bùi Mộng Hoa, Phường Bắc Sơn, Quận Kiến An, Thành phố Hải Phòng Mã số thuế: 0200596164 Đại diện pháp luật: Nguyễn Văn Toàn Ngày cấp giấy phép: 12/08/2004 Ngày hoạt động: 04/09/2004 Điện thoại: 0913254476  Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH Thuương mại và dịch vụ TOÀN PHƯỢNG  Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay: công ty chuyên kinh doanh các loại sản phần về nước giải khát như : nươc ngọt pepsi , bia , rượu , …. 1.2. Lịch sử hình thành công ty Công ty TNHH thương mại và dịch vụ toàn phượng được thành lập vào ngày 4/09/2004 dưới hình thức công ty TNHH 1 thành viên. Trước đó c ông ty là một hộ cá thể nhỏ lẻ nhưng đã nắm bắt được nền kinh tế thị trường . công ty đã được chủ doanh nghiệp thành lâp Trong những năm đầu kể từ ngày thành lập công ty, công ty đã gặp không ít khó khăn khi chưa tìm kiếm được đối tác các bạn hang với doanh nghiệp, them vào đó cán bộ nhân viên công ty chưa có nhiều người có kinh nghiệm trong tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng tiềm năng khó khan . Trong tiếp cận nguồn vốn công ty còn chưa thực sự vững mạnh. Chình vì vậy những năm đầu này, khách hàng chủ yếu của công ty là khách hang nằm trong khu Vực kiến an – Hải Phòng. Trên đà phát triển công ty dần gây dựng được thương hiệu và niềm tin với khách hang và bạn hang trong hầu

35. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 24 giám đốc phòng kinh doanh dơn vị tổ chức xúc tiến bán hàng tổ chức nhân sự đơn vị kĩ thuật phòng kế toán kế toán trưởng kế toán viên hết khắp các tỉnh thành. Công ty ngày càng lớn mạnh và tạo nhiều thuận lợi hơn, bất chấp khó khăn trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt. 1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Toàn Phượng  Về cơ cấu của công ty thì do công ty là TNHH một thành viên vì vậy người đứng đầu điều hành công ty là Giám đốc công ty sau đó là vị trí của các phòng ban đơn vị trong công ty.  Sơ đồ 1.3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty  Công ty hoạt động theo mô hình : trực tuyến  Tổng thể công ty có 23 công nhân và nhân viên.  Tổ chức bộ máy khá gọn nhẹ các phòng ban có mối quan hệ khăng khít, phối hợp chặt chẽ tạo ra hiệu quả cao trong công việc.

36. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 25 1.3.2. Chức năng và trách nhiệm của các phòng ban trong công ty 1.3.2.1. Chức năng và trách nhiệm của Giám Đốc  Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh hằng năm của công ty, quyết định thời điểm và phương thức huy động them vốn, quyết định thời điểm và phương thức huy động them vốn, quyết định tăng giảm vốn điều lệ.  Quyết định giải pháp phát triển thị trường và khách hang.  Sửa đổi bổ sung điều lệ của công ty.  Quyết định giải thể hoặc yêu cầu phá sản của công ty.  Là người chịu trách nhiệm pháp lý của công ty.  Bổ nhiệm miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty.  Tuyển dụng lao động.  Các quyền và nhiệm vụ khác được quy định tại điều lệ công ty, hợp đồng lao động mà Giám đốc ký. Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty. 1.3.2.2. Chức năng và trách nhiệm của phòng kinh doanh  Trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tiếp thị bán hang tới các khách hang và các khách hang tiềm năng của công ty nhằm đạt được hiệu quả về doanh số thị phần.  Lập các kế hoạch kinh doanh, tiếp cận thị trường và triển khai thực hiện.  Thiết lập giao dịch trực tiếp tới các xưởng nhỏ lẻ và công ty lớn.  Thực hiện các hoạt động bán hang nhằm đem lại doanh thu cho công ty.  Phối hợp với các bộ phận lien quan nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hang.  Giải đáp những thắc mắc của khách hang, theo dõi, tư vấn và trực tiếp hướng dẫn khách hang về cách sử dụng cũng như bảo quản sản phẩm của công ty một cách hiệu quả và an toàn.  Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của công ty.  Tổ chức phối hợp với các bộ phận khác thực hiện quản lý nhân sự đào tạo cho người lao động.  Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích kích thích người lao độn, thực hiện các chế độ cho người lao động.  Quản lí việc sử dụng tài sản của công ty đảm bảo an ninh trật tự, an toàn vệ sinh phòng chống cháy nổ trong công ty.

37. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 26  Tham mưu đề xuất cho Giám đốc về các vấn đề thuộc lĩnh vực tổ chức hành chính nhân sự.  Để thực hiện nhiệm vụ đó, phòng kinh doanh cần nắm bắt thông tin về thị trường và hàng hóa được thông qua việc lấy thông tin từ các thông tin thu thập được để tham mưu cho giám đốc nắm bắt được tình hình tiêu thụ, phân phối sản phẩm của công ty về số lượng, đơn giá, chất lượng,… để tìm ra phương hướng đầu tu cho các mặt hàng và thăm dò tìm các thị trường mới cho sản phẩm của công ty.  Đối với một công ty chuyên về mặt hàng nước giải khát thì phòng kinh doanh có thể coi là phòng quyết định sự thành công lớn nhất của công ty. Chính vì vậy, công ty luôn chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên năng động nhiệt tình, chuyên nghiệp để có thể tạo ra được sự uy tín và niềm tin cho khách hàng. 1.3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế toán tài chính  Gíup việc tham mưu cho Gíam đốc công ty trong công tác tổ chức, quản lý và giám sát hoạt động kinh tế, tài chính, hạch toán và thống kê.  Theo dõi, phân tích và phản ánh tình hình biến động tài sản, nguồn vốn tại công ty và cung cấp thông tin về tình hình tài chính, kinh tế cho giám đốc trong công tác điều hành và hoạch định sản xuất kinh doanh.  Quản lý tài sản, nguồn vốn và các nguồn lực kinh tế của công ty theo quy định của Nhà nước.  Xây dựng kế hoạch định kỳ về kinh phí hoạt động, chi phí bảo dưỡng định kỳ sửa chữa nhỏ của công ty và kế hoạch tài chính khác.  Thực hiện chế độ báo cáo tài chính, thống kê theo quy định của nhà nước và điều lệ của công ty.  Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời kết quả kiểm kê định kỳ tài sản, nguồn vốn.  Lưu trữ, bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán, bảo mật số liệu kế toán tài chính theo quy định và điều lệ công ty.  Thực hiện những nhiệm vụ khác do giám đốc công ty phân công.

38. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 27 1.4. Những thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng 1.4.1. Thuận lợi.  Công ty TNHH thương mại và dịch vụ TOÀN PHƯỢNG là một công ty thương mại có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cung ứng nước giải khát cho thị trường .  Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, năng động, có sự nhiệt huyết và được đào tạo chuyên sâu đã từng bước tạo được niềm tin với quý khách hang và uy tín với các đối tác lâu năm của công ty.  Tuy cũng gặp nhiều khó khăn trong lĩnh vực kinh doanh nhưng công ty vẫn hoạt động có lãi. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty đang đi đúng hướng, hứa hẹn sẽ đạt được những thành công lớn trong tương lai.  Công ty với nguồn vốn mạnh mẽ công ty luôn đầu tư những trang thiết bị máy móc kĩ thuật cao, đem lại hiệu quả cao trong công việc. 1.4.2. Khó khăn  Các đối thủ cạnh tranh lớn là công ty coca-cola và bên cạnh đó có rất nhiều các hãng nhỏ lẻ khác vì thế công ty khó thu hút các nhà đầu tư  Kênh phân phối và cách thức bán hang của công ty còn nhiều hạn chế.  Do vấn đề kinh tế khó khăn làm cho một số doanh nghiệp phá sản làm cho công ty mất đi một số đối tác làm ăn. Không những vậy mà việc phá sản còn làm cho công ty phát sinh them phần nợ xấu khó đòi và làm giảm lượng khách hàng của doanh nghiêp.

39. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 28 2. Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.1: Phân Tích Hiệu Quả Sản Xuất Kinh Doanh Đvt: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Chênh lệch 2016/2015 +/- % 1. Doanh thu BH và CCDV 59.276.548.624 53.951.420.845 -5.325.127.779 -8.98% 2. Các khoản giảm trừ 2.527.172 -2.527.172 -100% 3. Doanh thu thuần 59.273.976.452 53.951.420.845 -5.322.555.607 -8.97% 4. Giá vốn hàng bán 58.366.564.084 52.808.971.779 -5.557.592.305 -9.52% 5. Lợi nhuận gộp 907.412.368 1.142.449.066 235.036.698 25.90% 6. Doanh thu HĐTC 108.041 73.250 -34.791 -32.20% 7. Chi phí tài chính 417.263.771 345.064.058 -72.199.653 -17.30% chúng tôi phí lãi vay 417.263.771 345.000.000 -72.199.653 -17.30% 9. CP quản lý doanh nghiệp 1866638923 1.852.086.663 -14.552.260 -0.78% 10. Lợi nhuận thuần (1.376.382.285) (1.054.628.405) -321.753.880 -22.72% 11. Thu nhập khác 1.556.058.610 1.260.055.714 -296,002,896 -19.02% 12. Chi phí khác 58.346.086 58.346.086 100.00% 13. Lợi nhuận khác 1.556.058.610 1.201.709.628 -354.348.982 -22.19% 14. Lợi nhuận trước thuế 179.676.325 147.081.223 -32,595,102 -18.14% 15. Chi phí thuế TNDN 39.528.792 41.085.462 1.556.670 3.93% 16. Lợi nhuận sau thuế 140.147.533 105.995.761 -34,151,772 -24.36% (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính) Nhận xét: Căn cứ vào bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng , ta có thể thấy rằng: Lợi nhuận sau thuế năm 2016 so với năm 2015 giảm 34.151.772 đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 24.36% cho thấy kết quả kinh doanh của công ty năm 2016 là kém hơn so với năm 2015. Đồng thời giúp cho công ty tìm xem nguyên nhân và các biện pháp khắc phục. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2016 so với năm 2015 giảm 5.325.127.779 đồng tương ứng tỷ lệ giảm là 8.98%. điều này xảy ra là do công ty mất thị phần cho một số đối thủ cạnh tranh . Trong năm 2016, giá vốn hàng bán giảm 5.557.592.305 đồng, tương ứng tỷ lệ giảm 9.52%. Giá vốn giảm là do sản lượng của công ty giảm so với năm 2015. Do giá cả sinh hoạt năm 2016 tăng, đẩy giá đầu vào cho sản xuất tăng. Và do

40. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 29 tốc độ giảm của giá vốn nhanh hơn so với tốc độ giảm của doanh thu . Tuy nhiên vẫn làm cho lợi nhuận gộp tăng lên 235.036.698 đồng, tương ứng tăng 25.90%. Doanh thu hoạt động tài chính năm 2016 so với năm 2015 giảm 34.791 đồng, tương ứng tỷ lệ giảm là 32.20% là do tiền và các khoản tương đương tiền và vòng quay tiền giảm xuống . Chi phí từ hoạt động tài chính năm 2016 so với năm 2015 giảm là 72.199.653 đồng, tương ứng tỷ lệ giảm là 17.3%. Toàn bộ chi phí tài chính là chi phí lãi vay. Từ hoạt động tài chính đã làm cho lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh giảm 72.199.653 đồng. Điều đó cho thấy doanh nghiệp đã không sử dụng vốn vay nhiều như kì trước, và hoạt động tài chính chưa thực sự mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Chủ yếu là do chi phí lãi vay tăng cao. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2016 so với năm 2015 giảm 14.522.260 đồng, tương ứng tỷ lệ giảm là 0.78 %. Tốc độ giảm chi phí quản lý doanh nghiệp ngang gần bằng tốc độ giảm doanh thu. Vì trong năm 2016 công ty làm ăn không hiệu quả . Đây được xem là một trong những khuyết điểm mà doanh nghiệp cần xem xét. Do đó ban lãnh đạo công ty cần phối hợp với các phòng ban và các cán bộ công nhân viên đưa ra các biên pháp cần thiết để giảm chi phí quản lý doanh nghiệp, góp phần tăng lợi nhuận. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của công ty năm 2016 so với năm 2015 giảm 321.753.880 đồng, tương ứng tỷ lệ giảm là 22.72%. cũng là do quá trình kinh doanh năm 2016 của công ty còn gặp nhiều khó khăn và dẫn đến thua lỗ . Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016 còn chưa ổn định so với 2015.

41. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 30 Bảng 2.2: Phân Tích Sự Biến Động Của Tài Sản Đvt: VNĐ TÀI SẢN Năm 2015 Năm 2016 Chênh lệch Giá trị % A. Tài sản ngắn hạn 9.501.409.86513.174.328.383 3.672.918.518 38.65% I. Tiền và các khoản tương đương tiền 309.783.353 18.998.044 -290.785.309 -93.86% II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 0 0.00% III. Các khoản phải thu ngắn hạn 976.028.394 161.025.073 -815.003.321 -83.50% IV. Hàng tồn kho 8.215.598.11812.730.756.637 4.515.158.519 54.96% V. Tài sản ngắn hạn khác 263.548.629 263.548.629 100% B. Tài sản dài hạn 4.059.932.498 4.003.587.960 -56.344.538 -1.39% I. Các khoản phải thu dài hạn 0 0 0 0.00% II. Tài sản cố định 559.932.498 503.587.960 -56.344.538 -10.06% 2. Nguyên giá 3.500.000.000 3.500.000.000 0 0.00% 3. Giá trị hao mòn lũy kế (570.823.866) (627.168.404) 56.344.538 9.87% 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 0 0 0 0% III. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 0 0 0 0.00% IV. Tài sản dài hạn khác 0 0 0 0.00% 1. Chi phí trả trước dài hạn 0 0 0 0.00% TỔNG CỘNG TÀI SẢN 13.561.342.36317.177.916.343 3.616.573.980 26.67% (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính) Nhận xét: Qua bảng phân tích cơ cấu sử dụng tài sản trên, ta có thể chỉ ra rằng giá trị tài sản của Công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng đã có sự tăng lên từ năm 2015 tới 2016. Giá trị tài sản cuối năm 2016 so với năm 2015 tăng 3.616.573.980 đồng tương ứng với tỉ lệ tăng 26.67%. Trong đó tài sản ngắn hạn tăng 3.672.918.518 đồng, tương ứng tỉ lệ tăng là 38.65% và tài sản dài hạn giảm 56.344.538 đồng tương ứng tỉ lệ giảm là 1.39%. Điều đó cho thấy quy mô về tài sản của doanh nghiệp đã có sự gia tăng vể quy mô và thay đổi về cơ cấu giữa 2 năm 2015 và 2016. Đi vào xem xét từng loại tài sản ta thấy: a) Về tài sản ngắn hạn – Tiền và các khoản tương đương tiền năm 2016 so với năm 2015 giảm 290.785.309 đồng, tương ứng tỉ lệ giảm là 93.86%.

42. Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng Sinh viên: Nguyễn Văn Minh – QT1801N 31 – Các khoản phải thu năm 2016 so với năm 2015 giảm 815.003.321đồng, tương ứng giảm 83.50%. . – Mặt khác hàng tồn kho công ty năm 2016 so với năm 2015 cũng tăng lên là 4.515.158.519 đồng, tương ứng tỉ lệ tăng là 54.96%. Hàng tồn kho tăng lên nhiều như vậy là do năm 2016, công ty mở rộng hơn nữa phục vụ kinh doanh, nên việc dự trữ về nguyên, nhiên vật liệu, công cụ dụng cụ cũng tăng lên cụ thể là các vật dụng như máy móc trang thiết bị , cơ sở vật chất và một số mặt hàng còn trong kho dẫn đến giá trị hàng tồn kho lớn. – Tài sản ngắn hạn khác năm 2016 so với năm 2015 tăng lên 263.548.629 đồng, chủ yếu là do khoản chi phí trả trước ngắn hạn và tài sản ngắn hạn khác của công ty tăng lên. b) Về tài sản dài hạn – Tài sản dài hạn năm 2016 so với năm 2015 giảm 56.344.538 đồng tương ứng tỉ lệ giảm 1.39 % chủ yếu là do sự giảm đi của tài sản cố định. Tài sản cố định năm 2016 giảm so với năm 2015 là 56.344.538 đồng tương ứng tỉ lệ giảm là 10.06%. Nguyên nhân là do trong năm 2016 công ty cần điều tiết lại hoạt động kinh doanh của mình để có thể phát triển kinh doanh trong những năm tiếp theo .

Luận Văn Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả

Vài Phút Quảng Cáo Sản Phẩm

Luận văn tốt nghiệp Quản trị kinh doanh Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng cho công ty TNHH thương mại M.K tại TP.HCM

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

(Nếu là bài nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

LỜI MỞ ĐẦU

1.     Tính cấp thiết

Thị trường hiện nay là một thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ chịu sự cạnh tranh gay gắt trên quy mô quốc tế mà còn diễn ra mạnh mẽ tại thị trường trong nước nơi mà có rất nhiều người bán với một lượng khách hàng hạn chế. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài với nguồn tài chính, công nghệ quản lý tiên tiến cùng với những thay đổi liên tục trong nhu cầu, thói quen của người tiêu dùng đã và đang đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giữ vững và phát tiển thị trường. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần phải đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý, đổi mới các phương thức bán hàng truyền thống và tiếp cận các phương thức bán hàng tiên tiến và hiệu quả hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này nhằm tìm hiểu, phân tích quy trình thực hiện việc quản trị bán hàng trong công ty, đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị bán hàng của công ty. Trên cơ sở đó đưa ra những nhận xét đánh giá về hiệu quả hoạt động bán hàng tại công ty cũng như đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty M.K.

3.     Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng chính được nghiên cứu trong đề tài bao gồm các đối tượng sau:

Thứ nhất: hệ thống, quy trình quản trị bán hàng trong công ty nhằm tìm hiểu,

phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống và quy trình đó.

Thứ hai: Nhân viên bán hàng của công ty nhằm tìm hiểu cách thức thực hiện và triển khai quy trình bán hàng cũng như mức độ hài lòng về công tác quản trị bán hàng của công ty.

Thứ ba: Nghiên cứu khách hàng của công ty nhằm thu thập thông tin, ý kiến phản ánh về các hoạt động bán hàng của công ty.

4.     Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu chủ yếu trong nội bộ công ty mà đối tượng chính là bộ phận bán hàng trong công ty và đối tượng khách hàng của công ty. Bên cạnh đó phạm

nghiên cứu cũng được mở rộng một phần với việc nghiên cứu một số yếu tố môi trường hoạt động bên ngoài của công ty.

5.     Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên các phương pháp gồm: Phương pháp tiếp cận thực tế hiện trường, Phương pháp thống kê, Phương pháp khảo sát và điều tra hiện trường. Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp phân tích tổng hợp số liệu, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng, sơ đồ nhằm đánh giá thực trạng vấn đề.

6.     Bố cục đề tài

Bố cục của đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng

Chương 2:Thực trạng về hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại M.K trong thời gian qua

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng cho công ty TNHH Thương Mại M.K tại Tp.HCM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái quát về hoạt động bán hàng

1.1.1.1. Khái niệm về bán hàng

Theo James.M.Comer thì “Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”.

Từ đó, có thể hiểu hoạt động bán hàng hiện đại như là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm phát sinh nhu cầu của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả khách hàng và công ty.

1.1.1.2. Các hình thức bán hàng chủ yếu

Hình thức bán lẻ

Bán lẻ là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, không mang tính thương mại.

Hình thức bán buôn

Bán buôn là hình thức bán hàng nói chung, thường nhằm thỏa mãn nhu cầu kinh doanh hay tìm kiếm lợi nhuận của khách hàng.

Bán hàng trực tiếp

Bán hàng trực tiếp là hoạt động của những nhân viên bán hàng thực hiện những giao dịch trực tiếp với khách hàng có thể là cá nhân hay tổ chức.

Bán hàng theo hợp đồng

Bán hàng theo hợp đồng là hình thức bán hàng trong đó các giao dịch mua bán giữa hai bên được thực hiện thông qua việc ký kết hợp đồng.

Bán hàng qua điện thoại

Bán hàng qua điện thoại là hình thức bán hàng mà các giao dịch mua bán trao đổi giữa người bán và mua được thực hiện thông qua điện thoại.

Bán hàng qua Internet

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          13                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

1.1.1.3. Vai trò của hoạt động bán hàng

Bán hàng là khâu cuối cùng trong toàn bộ quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động bán hàng không chỉ có ý nghĩa với các mặt hàng tiêu dùng mà còn cả với các sản phẩm công nghiệp. Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện ở những điểm sau:

Bán hàng đem lại sự thỏa mãn cho cả người bán lẫn người mua thông qua chức năng đáp ứng nhu cầu và kích hoạt nhu cầu.

Bán hàng giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.

Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, nhà sản xuất có thể tách rời với việc bán hàng. Nhờ đó nhà sản xuất có thể tập trung sản xuất và những nhà bán hàng chuyên nghiệp sẽ đảm nhận việc tiêu thụ.

Những nhà bán hàng chuyên nghiệp sẽ là trung gian trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà sản xuất. Ngoài ra người bán hàng còn là cầu nối liên kết khách hàng và nhà sản xuất.

Như vậy, nhìn chung bán hàng là một chuỗi các hoạt động mang tính độc lập nhằm thiết lập các quan hệ và truyền tin về sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả tới khách hàng với mục tiêu nhằm thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của cả người bán và người mua.

1.1.2. Quản trị bán hàng

1.1.2.1. Khái niệm về quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp hoặc những người hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bao gồm những hoạt động chính như lập kế hoạch, phân tích, dự báo, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.

Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu, chiến lược bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.

1.1.2.2. Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          14                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp cận thị trường nhằm thuyết phục khách hàng mua, sử dụng và trung thành với sản phẩm. Các công ty thành công trong lĩnh vực bán hàng đều có những mục tiêu rõ ràng trong quản trị bán hàng và chiến lược để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu quản trị bán hàng ở từng giai đoạn, từng ngành hàng là khác nhau song chủ yếu nhắm đến hai mục tiêu sau:

Mục tiêu về nhân sự

Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận

Mục tiêu tiếp theo mà nhà quản trị bán hàng hướng đến là mục tiêu về doanh số, lợi nhuận. Mục tiêu về doanh số được thể hiện bằng giá trị, doanh số hay thị phần… Mục tiêu về doanh số và lợi nhuận là thước đo thực tế đánh giá năng lực và hiệu quả trong công tác quản trị bán hàng. Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát ở cấp thấp nhất cũng phải đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động cụ thể. Bên cạnh đó người quản trị cấp cao cần có những cách thức kiểm soát cho các cấp dưới. Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới được phát huy hiệu quả qua từng thời kỳ.

1.1.2.3. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng

Ngày nay, quản trị bán hàng trở thành một yếu tố quan trọng tạo nên thành công cho các công ty bán hàng. Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện qua một số vấn đề sau:

Quản trị bán hàng giúp bộ phận bán hàng phối hợp hoạt động với các bộ phận khách như: marketing, sản xuất nhằm hoàn thành chiến lược tổng thể của cả công ty.

Thông qua hoạt động quản trị bán hàng giúp công ty xây dựng các mục tiêu và các chiến lược bán hàng hiệu quả.

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          15                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Quản trị bán hàng giúp công ty vận hành và kiểm soát hệ thống bán hàng của mình một cách hiệu quả, hướng nguồn lực vào việc hoàn thành mục tiêu đề ra.

Quản trị bán hàng là một trong những biện pháp hữu hiệu khuyến khích nhân viên sáng tạo và năng động trong bán hàng thông qua các biện pháp kiểm tra, giám sát và khen thưởng.

Ngoài ra, quản trị bán hàng còn góp phần xây dựng một lực lượng bán hàng hiệu quả, xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua việc chăm sóc khách hàng và hoạt động hiệu quả của kênh phân phối.

1.2. Một số khái niệm cơ bản khác

1.2.1. Khái niệm thị trường

Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm năng cùng chung một nhu cầu hay ước muốn nào đó và mong muốn cũng như có khả năng tham gia vào giao dịch để thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn đó.

Theo quan điểm của nhà hoạt động Marketing: thị trường là một tập hợp những người mua thực tế và tiềm năng về một loại sản phẩm nào đó.

Thị trường thực hiện chức năng trung gian giữa người bán và người mua và chức năng thông tin. Ngoài ra thị trường còn là nơi kích thích các nhà sản xuất hoàn thiện sản phẩm của mình ngày càng tốt hơn.

1.2.2. Khái niệm về sản phẩm

Sản phẩm là tất cả những gì thỏa mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng. Sản phẩm có thể là những vật thể, hàng hóa hữu hình hay vô hình.

Mỗi sản phẩm gồm có những đặc điểm và thuộc tính hữu hình cũng như vô hình. Tổng thể của một sản phẩm là sự kết hợp của nhiều yếu tố như: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện thực, sản phẩm mở rộng. Sự kết hợp các yếu tố nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn ngày càng cao của người tiêu dùng.

1.2.3. Khái niệm nhu cầu và cầu sản phẩm

Nhu cầu hay ước muốn là trạng thái cần thỏa mãn, cần đạt được trong tâm thức. Cầu sản phẩm là trạng thái cần đạt được, cần thỏa mãn trong tâm thức và sẵn sàng hành động để đạt được. Như vậy nhu cầu hay mong muốn chỉ dừng lại trong tâm thức còn cầu sản phẩm phản ánh sự sẵn sàng hành động để thỏa mãn do có động lực và khả năng.

Theo quan điểm Marketing thì nhu cầu bao gồm: Nhu cầu được phát biểu, nhu cầu không được phát biểu, nhu cầu thực, nhu cầu bí mật.

Quá trình phân tích nhu cầu và cầu sản phẩm của khách hàng giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng và tác động đến nhu cầu đó dẫn tới cầu sản phẩm và thỏa mãn cầu sản phẩm đó bằng lợi ích sản phẩm của doanh nghiệp.

1.2.4. Khái niệm về khách hàng

Khách hàng là người (có thể là cá nhân, tập thể, tổ chức…) thực hiện các giao dịch mua bán hàng hóa hay dịch vụ với các cơ sở sản xuất, dịch vụ, các cửa hàng.

Theo quan điểm Marketing thì khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có điều kiện ra quyết định mua sắm mà doanh nghiệp đang hướng các nỗ lực Marketing vào.

Khách hàng bao gồm nhiều đối tượng và mỗi ngành nghề kinh doanh, sản phẩm sẽ có một đối tượng khách hàng khác nhau. Tuy nhiên khách hàng thường được phân loại thành hai nhóm chính:

Khách hàng tiêu dùng: Là những cá nhân mua sản phẩm, dịch vụ với mục dích thỏa mãn nhu cầu cho bản thân hoặc gia đình và mua hàng không mang tính chất thương mại.

Khách hàng công nghiệp: là những tổ chức mua hàng nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp cũng như để phục vụ cho các phòng ban trong tổ chức.

Mỗi nhóm khách hàng có nhu cầu và cách thức mua hàng khác nhau. Do đó doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu, cách thức mua hàng cũng như các yếu tố ảnh hưởng tới từng nhóm khách hàng để nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu riêng của từng dối tượng khách hàng.

1.3. Cơ sở nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng

1.3.1. Chiến lược tổng thể công ty

Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện và những cơ hội của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả. Chiến lược tổng thể sẽ tạo ra hướng phát triển mà công ty phải đi theo trong môi trường kinh doanh cụ thể, đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý và đưa ra cách thức phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty để cùng đi đến mục tiêu. Giữa chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng có mối tương

quan chặt chẽ. Để xây dựng và phát triển hệ thống quản trị bán hàng thì cấp quản lý phải nắm rõ chiến lược tổng thể và cách thức tham gia vào chiến lược chung của công ty. Chiến lược quản trị bán hàng là một phần trong toàn bộ chiến lược chung của toàn công ty. Do đó chiến lược tổng thể có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả trong việc quản trị bán hàng và là một trong những cơ sở góp phần nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng. Một chiến lược tổng thể được đưa ra một cách khoa học, hợp lý và phối hợp được toàn bộ nguồn lực công ty để thực hiện chiến lược sẽ là tiền đề và là cơ sở cho các chiến lược cấp chức năng thực hoàn thiện trong đó có hoạt động quản trị bán hàng.

1.3.2. Phân tích môi trường

Hoạt động quản trị bán hàng không thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Nhìn chung, khi doanh nghiệp hoạt động tại các thị trường cụ thể, nó sẽ chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường như chính sách pháp lý, dân số, khoa học công nghệ. Do vậy các hoạt động quản trị bán hàng phải được thiết lập và tiến hành theo hướng phù hợp và hiệu quả nhất. Môi trường hoạt động quản trị bán hàng được mô tả bằng hình sau:

Hình 1.1: Môi trường quản trị bán hàng (J.M.Comer, Quản trị bán hàng, 2005, trang 10)

Xã hội Môi trường bên ngoài   Cạnh tranh

  Môi trường nội bộ    

Kinh tế Quản trị bán hàng      

       

          Xây dựng    

  Phát       lực lượng    

           

  triển       bán hàng   Thực

Mục tiêu          

quản           hiện

  trị       Quản trị    

          lực lượng    

             

          bán hàng    

             

               

Pháp lý                                                                                                                          Chính trị

Nhìn vào sơ đồ ta thấy hoạt động quản trị bán hàng chịu sự tác động bởi môi trường bên ngoài và bên trong. Yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa, tình hình cạnh tranh. Việc thay đổi trong chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh và ngành hàng sẽ làm cho doanh nghiệp cũng phải

thay đổi theo và từ đó tác động đến chính sách quản trị bán hàng. Yếu tố bên trong bao gồm các phòng ban trong công ty và mối quan hệ ngay trong nội bộ doanh nghiệp mà cụ thể ở đây là bộ phận bán hàng. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộ phận sản xuất… với phòng bán hàng sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hoạch định chính sách bán hàng. Do đó việc phân tích môi trường sẽ góp phần quan trọng trong việc xây dựng chính sách bán hàng, xây dựng và quản lý lực lượng bán hàng và cũng là một trong những cơ sở cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng.

1.3.3. Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một ma trận tổng hợp các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của công ty nhằm xây dựng các phương án chiến lược hành động. Phương pháp phân tích SWOT dựa trên việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày và dễ đưa ra các quyết định. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths, Weakness) và bên ngoài (Opportunities, Threats) công ty. Xây dựng ma trận SWOT và các chiến lược hành

động được mô tả theo bảng sau:

Bảng 1.1. Bảng phân tích ma trận SWOT

  Môi trường bên ngoài   O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

      Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ

    1. ….. 1. ……

Môi trường bên trong .…… ………

  S: Những điểm mạnh   Các chiến lược – SO Các chiến lược – ST

Liệt kê những điểm mạnh Phát huy điểm mạnh để tận Phát huy điểm mạnh để

1. ….   dụng cơ hội hạn chế nguy cơ

2. ….. 1. …. 1. …..

……. …….. ……..

  W: Những điểm yếu   Các chiến lược – WO Các chiến lược – WT

Liệt kê những điểm yếu Tận dụng cơ hội để khắc Khắc phục điểm yếu và

1. …….   phục điểm yếu hạn chế nguy cơ

2. …… 1. ……. 1. ……

………… ………. ………

Nguồn: Lê Đăng Lăng, Kỹ năng và quản trị bán hàng

Việc xây dựng ma trận SWOT không chỉ giúp công ty nhận ra những tác động ảnh hưởng có lợi là các cơ hội và ảnh hưởng bất lợi là nguy cơ từ môi trường bên ngoài đồng thời giúp công ty nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó hình thành các chiến lược hành động nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ. Trong hoạt động quản trị bán hàng thì việc áp dụng ma trận SWOT sẽ góp phần quan trọng vào việc xây dựng các chiến lược nhằm khai thác những cơ hội thị trường, hạn chế áp lực cạnh tranh từ đối thủ, hoàn thiện các quy trình bán hàng cũng như nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

1.3.4. Một số kỹ năng quản trị bán hàng hiệu quả

Để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng thì bên cạnh chiến lược tổng thể công ty, phân tích môi trường thì cần phải có những kỹ năng trong việc quản trị bán hàng một cách hiệu quả. Một số kỹ năng cần thiết góp phần nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng là:

Kỹ năng hoạch định

Hoạch định là một kỹ năng quan trọng trong hoạt động quản trị bán hàng. Hoạch định giúp cho nhà quản trị vạch ra những kế hoạch và chương trình hành động cũng như biết được thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc một cách hiệu quả. Bên cạnh đó hoạch định còn giúp cho nhà quản trị xây dựng các chiến lược hành động cũng như nắm bắt được toàn bộ quy trình nhằm thực hiện mục tiêu bán hàng đề ra.

Kỹ năng quản lý địa bàn

Trong kinh doanh mà đặc biệt là trong khâu tổ chức bán hàng thì việc xác định địa bàn và quản lý địa bàn là nhiệm vụ quan trọng ảnh hưởng tới doanh số bán hàng cũng như việc khai thác tối đa tiềm năng của mỗi khu vực. Hoạt động quản trị bán hàng bao hàm trong đó là quản trị từng khu vực địa bàn. Mỗi khu vực địa bàn bao gồm: khách hàng là nguồn tạo ra doanh số và đối thủ là người cạnh tranh với công ty. Việc quản lý địa bán hiệu quả sẽ góp phần quan trọng trong việc quản lý khách hàng tức là quản lý nguồn doanh thu của công ty đồng thời giám sát những đối thủ nhằm có những chính sách đề phòng và ứng phó kịp thời trước sự cạnh tranh đến từ đối thủ.

Kỹ năng lãnh đạo và động viên

Bên cạnh kỹ năng quản trị thì kỹ năng lãnh đạo cũng góp phần quan trọng trong việc quản lý hiệu quả tổ chức bán hàng. Nếu như các kỹ năng quản trị thiên về các

nguyên tắc, hành động, kết quả và thực hiện theo những kế hoạch đề ra còn lãnh đạo là quan hệ với con người và thích ứng với sự thay đổi. Hai kỹ năng này không xung khắc mà nó hỗ trợ bổ sung cho nhau giúp vận hành một tổ chức bán hàng hoạt động một cách hiệu quả vừa theo quy trình vừa thay đổi để thích ứng.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị bán hàng

1.4.1. Ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô

Sự ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp, dân số, khoa học công nghệ. Ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô mang tính gián tiếp song lại rất quan trọng không chỉ ảnh hưởng tới hoạt động quản trị bán hàng của công ty mà còn ảnh hưởng tới toàn bộ công ty. Môi trường kinh tế thuận lợi sẽ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh và việc bán hàng sẽ thuận lợi ngược lại khi môi trường kinh tế khó khăn đặc biệt là khủng hoảng kinh tế sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới việc têu thụ sản phẩm và đòi hỏi những nỗ lực lớn trong hoạt động bán hàng. Ảnh hưởng từ môi trường luật pháp có thể làm tăng hoặc giảm mức độ cạnh tranh hay sự phát triển khoa học công nghệ kéo theo những hình thức bán hàng mới ra đời buộc các công ty phải có những thay đổi lớn trong quản trị bán hàng nếu không muốn trở nên lạc hậu và kém cạnh trang so với đối thủ.

Hiện nay nước ta đang trong quá trình hội nhập kéo theo đó là những thay đổi lớn về môi trường kinh tế, luật pháp, khoa học kỹ thuật. Những thay đổi đó sẽ ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp cũng như trong hoạt động bán hàng. Việc theo dõi phân tích ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô không chỉ giúp các doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi mà còn nhận ra nhiều cơ hội phát triển và mở rộng kinh doanh.

1.4.2. Ảnh hưởng từ môi trường vi mô

Nếu môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp tới hoạt động quản trị bán hàng thì môi trường vi mô lại ảnh hưởng trực tiếp, liên tục và thường xuyên đòi hỏi công ty luôn chủ động đối phó. Những yếu tố từ môi trường vi mô ảnh hưởng rõ nét nhất là các yếu tố:

Sự cạnh tranh gay gắt từ cách đối thủ cạnh tranh đặc biệt là trong hoạt động bán hàng. Các đối thủ cạnh tranh luôn xây dựng hững chiến lược bán hàng mới nhằm mở rộng thị trường thậm chí là lôi kéo khách hàng của công ty. Điều này ảnh hưởng rất lớn và đe dọa tới thị trường và khách hàng của công ty.

Ngày nay sức mạnh của khách hàng ngày càng tăng đây là một điều dễ thấy khi mà thị trường đang cạnh tranh khốc liệt với nhiều người bán và thị trường hạn chế. Điều này sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi công ty đặc biệt là trong việc quản trị bán hàng. Nhà quản trị sẽ phải nỗ lực nhiều hơn nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng cũng như đảm bảo lợi ích của công ty đồng thời phải tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.

Đây là những yếu tố ảnh hưởng rõ nét nhất tới hoạt động bán hàng của công ty. Bên cạnh đó còn một số yếu tố cũng ảnh hưởng không nhỏ như: ảnh hưởng từ sức mạnh nhà cung cấp làm cho giá sản phẩm trở nên cao hơn, những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẵn sàng cạnh tranh với nguồn lực và công nghệ được chuẩn bị tốt…

Sự ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường vi mô đòi hỏi công ty không ngừng đổi mới và hoàn thiện trong hoạt động bán hàng, theo sát thị trường và chủ động đối phó nhằm bảo vệ thị trường và phát triển lâu dài.

1.4.3. Ảnh hưởng từ môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp cũng là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng. Tình hình tài chính không ổn định sẽ ảnh hưởng tới ngân sách bán hàng, quá trình triển khai bán hàng cũng như các chương trình hỗ trợ bán hàng. Sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng tạo điều kiện thuận lợi cho sự hoạt động bán hàng như: tình hình tài chính ổn định, phòng sản xuất luôn hoàn thành nhiệm vụ về thời gian và chất lượng sản phẩm thì sẽ hạn chế những khó khăn do khiếu nại cho bộ phận bán hàng. Ngược lại tình hình tài chính không ổn định, sự phối hợp hoạt động giữa các phòng không hiệu quả sẽ ảnh hưởng không tốt cho hoạt động bán hàng cũng như ảnh hưởng tới toàn công ty.

Tóm lại việc nghiên cứu môi trường hoạt động cũng như các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường tới hoạt động bán hàng sẽ giúp công ty chủ động đối phó với những khó khăn thách thức cũng như tận dụng các cơ hội thị trường nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hạn chế những tác động ảnh hưởng bất lợi từ môi trường.

1.5. Quy trình thực hiện quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là một quá trình phức tạp với nhiều công việc và cách thực hiện khác nhau. Việc xây dựng một quy trình quản trị bán hàng hoàn thiện sẽ là một

nhân tố quan trọng tạo điều kiện thuận lợi khi triển khai các kế hoạch bán hàng. Quy trình quản trị bán hàng có thể được mô tả bằng sơ đồ sau:

Xây dựng mục   Hoạch định chiến   Xây dựng cấu trúc tổ

tiêu bán hàng   lược bán hàng   chức lực lượng bán hàng

         

Giám sát, đánh giá   Phân bổ chỉ tiêu,   Tuyển dụng và đào tạo

hiệu quả bán hàng   triển khai bán hàng   nhân viên bán hàng

         

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị bán hàng (Lê Đăng Lăng, Kỹ năng và quản trị bán hàng)

1.5.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng

Xây dựng mục tiêu bán hàng là một trong những công việc đầu tiên và quan trọng nhất trong hoạt động quản trị bán hàng. Xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh ba mục tiêu chính sau:

Mục tiêu về doanh số – sản lượng

Mục tiêu về thị phần

Mục tiêu về lợi nhuận

Bên cạnh đó người ta còn xây dựng các mục tiêu tổng hợp như: mục tiêu doanh số và lợi nhuận, mục tiêu thị phần và sản lượng. Việc xây dựng mục tiêu bán hàng phải rõ ràng, phù hợp với tình hình thực tế và đặc biệt mục tiêu phải mang tính khả thi.

1.5.2. Hoạch định chiến lược bán hàng

Việc hoạch định chiến lược bán hàng sẽ giúp công ty hoàn thành mục đích, mục tiêu đã đặt ra một cách hiệu quả nhất thông qua việc sử dụng hợp lý nguồn lực, phối hợp sự tham gia của mọi người và tạo sự khác biệt so với đối thủ. Một số chiến lược bán hàng phổ biến là:

Chiến lược bán hàng cá nhân

Chiến lược bán hàng theo nhóm

Chiến lược bán hàng tư vấn

Chiến lược gia tăng giá trị

Bên cạnh đó các nhà quản trị còn sử dụng một số chiến lược khác như: chiến lược bán hàng thương thảo, bán hàng liên kết…Việc hoạch định chiến lược bán hàng còn tùy thuộc vào trình độ, năng lực của lực lượng bán hàng và ngân sách dành cho chiến lược bán hàng.

1.5.3. Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên nhằm thực hiện chiến lược bán hàng một cách hiệu quả mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng thường dùng là:

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Cơ cấu tổ chúc theo địa bàn

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức bán hàng hỗn hợp

Trong thực tế kinh doanh, tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không theo một khuân mẫu nào.

1.5.4. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Tuyển dụng và đào tạo nằm trong mục tiêu về nhân sự trong quản trị bán hàng. Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hiệu quả và không ngừng đào tạo nhằm nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Do đó nhà quản trị phải xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên sao cho có thể tìm được những nhân viên có khả năng và lên chương trình đào tạo có trọng tâm và phù hợp với tình hình mới.

1.5.5. Phân bổ chỉ tiêu và triển khai kế hoạch bán hàng

Đây chính là phần triển khai toàn bộ những mục tiêu, chiến lược thông qua lực lược bán hàng hướng vào thị trường. Để triển khai một kế hoạch bán hàng thành công cần phải làm một số công việc sau:

Phân bổ chỉ tiêu bán hàng như: doanh số, thị phần, sản lượng hợp lý Xây dựng chiến lược kênh phân phối hiệu quả

Tổ chức bán hàng qua kênh phân phối

Động viên tinh thành nhân viên

Để triển khai kế hoạch bán hàng thành công thì không chỉ làm theo những gì đã được xây dựng, hoạch định từ trước mà phải luôn thích ứng với thị trường. Trong thực tế có rất nhiều tác nhân ảnh hưởng tới kết quả mà doanh nghiệp không biết trước được. Do đó một mặt doanh nghiệp phải thực hiện theo những chiến lược mục tiêu đề ra

nhưng cũng có những thay đổi kịp thời phù hợp với từng hoàn cảnh. Có như vậy việc triển khai kế hoạch bán hàng mới đem lại hiệu quả cao nhất.

1.5.6. Giám sát đánh giá hiệu quả bán hàng

Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng là một trong những nhiệm vụ chính của nhà quản trị bán hàng. Việc giám sát và đánh giá nhằm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, đồng thời đánh giá mức độ thành công trong công tác bán hàng. Bên cạnh đó việc giám sát còn nhằm phát hiện ra những tình huống bất lợi, các tình huống chưa phù hợp nhằm kịp thời khắc phục. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng thường được thực hiện thông qua các biểu mẫu, các báo cáo từ nhân viên trên cơ sở phân tích doanh thu, mức độ hài lòng của khách hàng, thị phần. Tóm lại mục đích chính của công tác giám sát và đánh giá chính là đánh giá kết quả bán hàng so với mục tiêu đề ra.

1.5.7. Chăm sóc khách hàng

Ngày nay chăm sóc khách hàng không chỉ là thể hiện sự quan tâm, trách nhiệm, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng mà chăm sóc khách hàng còn là một công cụ làm tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó việc chăm sóc khách hàng cần phải thực hiện nghiêm túc và có kế hoạch. Để làm được điều này nhà quản trị bán hàng cần xây dựng các chính sách, chương trình chăm sóc khách hàng và đo lường sự thỏa mãn mãn khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp. Doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện chương trình chăm sóc khách hàng, đồng thời không ngừng đổi mới để tạo sự khác biệt và tốt hơn so với đối thủ. Điều này sẽ là một yếu tố quan trọng nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng.

Tóm lại một quy trình quản trị bán hàng hiệu quả không chỉ là thực hiện đầy đủ các nội dung mà còn phải liên tục hoàn thiện và thực hiện một cách tốt nhất . Để mang lại hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng mỗi doanh nghiệp cần xây dựng những mục tiêu, các chiến lược để hoàn thành mục tiêu đó một cách hiệu quả nhằm đạt được hai mục tiêu quan trọng đó là mục tiêu con người và mục tiêu lợi nhuận qua đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và công ty.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI M.K TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.1. Tìm hiểu chung

Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại M.K

Tên giao dịch: MK BUSINESS CO.,LDT

Tên viết tắt: M.K CO.,LDT

Địa chỉ trụ sở chính (theo giấy đăng ký kinh doanh): 215B/12 Phan Đăng Lưu, Phường 1, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM.

Địa chỉ hiện tại: 1/25 Đoàn Thị Điểm, P.1, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM.

Văn phòng giao dịch: 61/4 Đường Số 20, P.6, Quận Gò Vấp, Tp.HCM.

Số điện thoại: 39846446 – 39846447 – 22165217 – 22165218. Fax: 39846449

Email: [email protected]

Loại hình công ty: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên.

Vốn điều lệ: 6.980.000.000 đ (Sáu tỷ chín trăm tám mươi triệu đồng).

(Trong đó: Hiện kim: 5.780.000.000 đ; Hiện vật: 1.200.000.000 đ).

Nhà máy sản xuất: Tổ 10, ấp 3, xã Phú An, huyện Bến Cát, Bình Dương.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2.1. Quyết định thành lập

Nắm bắt được cơ hội thị trường và sự phát triển trong tương lai, công ty TNHH Thương Mại M.K chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 2001 theo giấy đăng ký kinh doanh số: 4102007879 do phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế Hoạch – Đầu Tư

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          26                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Tp.HCM cấp ngày 26/12/2001 với lĩnh vực hoạt động chính là sản xuất kinh doanh các mặt hàng giấy Decal.

2.1.2.2. Quá trình phát triển

Công ty TNHH Thương Mại M.K chính thức được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 12 năm 2001 trụ sở chính tại 215B/12 Phan Đăng Lưu, Phường 1, Quận Phú Nhuận, chúng tôi với 100% sản phẩm nhập khẩu từ Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc. Sau 2 năm hoạt động, công ty đã dần đi vào ổn định và thị trường đang tăng nhanh. Đến năm 2003 do nhu cầu ngày càng tăng và lượng khách hàng ngày càng nhiều công ty đã rời trụ sở chính đến 1/25 Đoàn Thị Điểm, P.1, Quận Phú Nhuận, chúng tôi lớn hơn và có vị trí thuận lợi trong việc giao dịch với khách hàng. Vào đầu năm 2004 công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại Bình Dương nhằm thay thế hàng ngoại nhập hoàn chỉnh mà chỉ nhập nguyên liệu góp phần làm giảm giá thành sản phẩm và đến tháng 9/2004 nhà máy chính thức đi vào hoạt động. Bên cạnh đó công ty đã tạo ra cho mình một thương hiệu riêng đó là “Decal 3 ngôi sao” đã được cục sở hữu công nghiệp cấp bằng chứng nhận ngày 20/6/2003. Bước sang 2005 công ty đã dần tạo được chỗ đứng trong thị trường giấy decal tại chúng tôi và bước đầu mở rộng thị trường sang các tỉnh thành khác đồng thời thành lập một văn phòng giao dịch chính thức tại địa chỉ 61/4 Đường Số 20, P.6, Quận Gò Vấp, chúng tôi Trải qua gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định, doanh thu liên tục tăng qua các năm và thu nhập của công nhân ngày càng tăng. Với những thành tựu đã đạt được và những bước đi đúng hướng công ty sẽ ngày càng phát triển và đạt được những thành tựu lớn trong tương lai.

2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do sở Kế Hoạch và Đầu Tư chúng tôi cấp thì chức năng hoạt động của công ty bao gồm những lĩnh vực sau: Mua bán vật tư – nguyên vật liệu ngành in; giấy, giấy decal, lương thực – thực phẩm, bánh kẹo. Dịch vụ thương mại. Đại lý ký gửi hàng hóa. Dịch vụ tư vấn môi trường. Gia công bế hộp, giấy và màng decal. Sản xuất giấy decal từ giấy cuộn (không tái chế phế thải giấy, sản xuất bột giấy, không in). Trong đó lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất – kinh doanh giấy decal.

Nhiệm vụ

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          27                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Công ty TNHH Thương Mại M.K hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giấy decal với những nhiệm vụ cơ bản sau:

Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập công ty.

Nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của thị trường.

Sử dụng hiệu quả các nguồn lực và khai thác tốt tiềm năng của công ty.

Tạo ra nguồn vốn ổn định, duy trì hoạt động liên tục đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường.

Ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật, không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.

Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, trả lương hợp lý và quan tâm tới nhân viên.

Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng với mức giá hợp lý.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Giám đốc

P. Giám đốc   P. Giám đốc

     

Phòng   Phòng     Phòng     Nhà máy  

kế   bán     gia công     sản  

toán   hàng     sản xuất     xuất  

               

  Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương Mại M.K

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng 28 SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Nhìn sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản nhưng góp phần quan trọng vào sự hoạt động ổn định và phát triển của công ty hiện nay. Trong đó chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty được phân rõ như sau:

Giám đốc công ty

Giám đốc là người đứng đầu công ty với những chức năng và công việc:

Tổ chức bộ máy quản lý, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.

Xây dựng các mục tiêu, chính sách và đề ra các chiến lược để hoàn thành các mục tiêu và chính sách đã đề ra.

Kiểm tra, giám sát và đánh giá toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó giám đốc xây dựng mục tiêu chính sách cho năm tới.

Là người đại diện cho công ty trước pháp luật và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.

Phó giám đốc

Tư vấn và tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng các mục tiêu chính sách cho công ty.

Nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc và truyền đạt những chính sách, mục tiêu cũng như những chiến lược bán hành động xuống cấp dưới.

Chịu trách nhiệm trong việc chỉ đạo, đôn đốc cấp dưới hoàn thành chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

Thay mặt giám đốc điều hành công ty khi giám đốc đi vắng.

Phòng kế toán

Phòng kế toán có nhiệm vụ theo dõi tất cả các khoản tài sản và nguồn vốn của công ty một cách chi tiết và đầy đủ.

Lập các báo cáo tài chính, thuyết minh báo cáo tài chính và chịu trách nhiệm trước pháp luật về những số liệu trong báo cáo.

Cung cấp thông tin và cáo cáo cho cấp trên về những bất ổn trong quá trình sản xuất kinh doanh để giám đốc kịp thời xem xét và khắc phục.

Phòng bán hàng

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          29                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Hoàn thành chỉ tiêu và kế hoạch bán hàng được giao, thu hồi công nợ từ khách hàng, báo kết quả cho cấp trên và quản lý khách hàng tại khu vực mình.

Tìm hiểu thị trường, thực hiện tiếp xúc chào hàng khách hàng mới.

Thực hiện những giao dịch với khách hàng, không ngừng quảng bá và nâng cao uy tín của công ty trước khách hàng.

Phòng gia công sản xuất

Có trách nhiệm sản xuất, gia công sản phẩm đúng quy cách, chủng loại theo yêu cầu của khách hàng.

Thực hiện công tác bảo trì, kiểm tra máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt động sản xuất ổn định.

Thực hiện đúng tiêu chuẩn về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy.

Nhà máy sản xuất

Nhà máy sản xuất có chức năng nhiệm vụ sản xuất cung cấp các loại giấy cuộn, đảm bảo sản xuất hiệu quả và cung ứng hàng kịp thời cho phòng gia công sản xuất.

2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty

Bảng 2.1: Các sản phẩm chính của công ty

Tên sản phẩm Mã Tên sản phẩm Mã

       

Decal AL Super Alsuper-0 Decal PL nhám (đế xanh) PLBL-0

       

Decal AL (ba ngôi sao đỏ) ALY-0 Decal PL nhám(đế trắng) HPL-0

       

Decal AL bóng mờ (ba ngôi sao đỏ) ALW-0 Decal PL nhám(đế vàng) PLY-0

       

Decal AL bóng mờ (Star bạc) ALS-0 Decal PL nhám không logo PLBS-0

       

Decal AL bóng mờ (không logo) ALYK-0 Decal MCL bóng(đế xanh) MCLBL-0

       

Decal AL bóng mờ (đế xanh) ALBL-0 Decal MCL bóng(đế trắng) MCLY-0

       

Decal AL bóng mờ Super HALsuper-0 Giấy cảm nhiệt-gián tiếp HTLM-0

       

Decal AL bóng mờ (đế trắng) HAL-0 Giấy cảm nhiệt- trực tiếp BTLM-0

       

Decal PL nhám Super Plsuper-0    

       

2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty

2.2.1. Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp luôn ẩn chứa nhiều cơ hội và nguy cơ, những điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình. Do đó việc tìm hiểu, phân tích những cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu sẽ góp phần quan trọng trong việc tận dụng các cơ hội thị trường, tránh các nguy cơ, phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Ma trận SWOT sau đây sẽ phản ánh những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại M.K.

Bảng 2.2: Phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh của công ty

Hoàn cảnh nội bộ   ĐIỂM MẠNH – S ĐIỂM YẾU – W

  1. Tình hình tài chính ổn 1. Cơ sở hạ tầng còn nhỏ,

  định thiếu  máy  móc  thiết  bị

  2. Sản phẩm thay thế hàng chuyên nghiệp.

  ngoại nhập. 2. Sản xuất đạt hiệu quả

  3. Lực lượng bán hàng hiệu chưa cao.

  quả. 3. Uy tín thương hiệu chưa

  4. Sự liên kết và hợp tác đủ để tạo ra động lực thúc

  hiệu quả giữa các phòng đẩy việc bán hàng.

  ban. 4. Nguồn lực còn thiếu đặc

  5. Thị  trường  sản  phẩm biệt là nguồn lực tài chính.

  liên tục tăng trưởng và mở 5.  Phụ  thuộc  nhiều  vào

Môi trường bên ngoài rộng. nguồn nguyên liệu  ngoại

      nhập.

CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC

1. Nền kinh tế liên tục tăng SO WO

trưởng cao. 1. Chiến lược phát triển thị 1. Chiến  lược phát triển

nhanh. O2).  

3. Nhiều cơ hội xuất khẩu   2. Chiến lược đổi mới công

khi  Việt  Nam  gia  nhập 2. Chiến lược tăng trưởng nghệ (W1, W4, O4, O5)

WTO. ổn định dựa vào năng lực  

4. Chính phủ chủ trương cốt lõi (S1, S2, S4, O4, 3.  Chủ  động  về  nguồn

     

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng 31 SVTH: Nguyễn Vũ Phương

khuyến  khích  sản  xuất O5). nguyên liệu đặc biệt là các

trong nước thay thế hàng   nguồn  nguyên  liệu  trong

ngoại. 3. Chiến lược đẩy mạnh nước.

5. Thị trường tài chính phát bán hàng (S1, S2, S3, O2,  

triển mạnh, cơ hội tiếp cận O3, O4)  

được  nhiều  nguồn  tài    

chính.    

     

NGUY CƠ – T CÁC CHIẾN LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC

1. Sự cạnh tranh ngày càng ST WT

gay gắt, đặc biệt là từ nước 1. Chiến lược đa dạng hóa 1. Chiến lược huy động tài

ngoài. sản phẩm (S2, S3, S4, T1, chính (W4, T5).

2. Sản phẩm thay thế. T2).  

3. Khủng hoảng  kinh  tế   2.  Chiến  lược  hội  nhập

ảnh hưởng đến nguyên liệu 2. Chiến lược phát triển sản phía sau (W5, T3, T4).

nhập khẩu. phẩm (S1, S2,S4, T1, T2). 3.  Đổi  mới  công  nghệ,

4. Nguồn nguyên liệu phụ 3. Xây dựng các chiến lược nâng cao hiệu quả sản xuất,

thuộc nhiều vào nhập khẩu. cạnh  tranh:  bảo  vệ  thị chủ động đối phó với biến

5.  Thay  đổi  công  nghệ trường hiện tại, thâm nhập động thị trường đặc biệt là

không kịp trình độ chung. thị trường mới. nguồn nguyên liệu  ngoại

    nhập.

     

Chiến lược SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Chiến lược được thực hiện nhằm phối hợp giữa điểm mạnh và cơ hội là chiến lược phát triển thị trường nhằm tìm kiếm và mở rộng thị trường mới với khu vực mới và khách hàng mới. Với ưu thế là mặt hàng thay thế hàng ngoại nhập, thị trường trong nước đang phát triển nhanh. Do đó với chiến lược phát triển thị trường sẽ thì thị trường của công ty sẽ mở rộng và tạo ra sự tăng trưởng cao trong tương lai.

Chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          32                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Với những nguy cơ ảnh hưởng tới công ty thì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm là những chiến lược có thể giúp công ty phát huy diểm mạnh và hạn chế nguy cơ. Đa dạng hóa và phát triển sản phẩm giúp công ty tăng khả năng phục vụ nhu cầu khách hàng cũng như nâng cao chất lược sản phẩm góp phần tăng năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ đặc biệt là đối thủ nước ngoài.

Chiến lược WO: Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

Với những cơ hội từ thị trường công ty có thể khắc phục các điểm yếu của mình thông qua chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đổi mới công nghệ. Thị trường tài chính đang phát triển sôi động. Doanh nghiệp có thể tận dụng việc huy động các nguồn tài chính trong việc đổi mới công nghệ nâng cao năng lực sản xuất, hiệu quả giảm giá thành sản phẩm là một động lực cạnh tranh hiệu quả.

Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ

Việc thực hiện phối hợp các chiến lược trong việc khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ thường khó hơn so với việc phối hợp các chiến lược khác. Những chiến lược được thực hiện như: chiến lược huy động tài chính và chiến lược hội nhập phía sau. Việc tạo ra nguồn tài chính dồi dào và ổn định có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là đối phó với những bất ổn thị trường.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh không nhất thiết là phối hợp tất các các chiến lược là thành công đôi khi ta chỉ cần thực hiện một trong các chiến lược như: chiến lược phát huy điểm mạnh hoặc tận dụng cơ hội là đã thành công. Sự thành công không chỉ thể hiện ở việc xây dựng nhiều chiến lược mà ở chỗ là xây dựng một chiến lược hiệu quả và thực thi một cách tốt nhất với tất cả nguồn lực của công ty.

2.2.2. Phân tích kết quả kinh doanh

Trong sản xuất kinh doanh, việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quan trọng không chỉ cho ta biết về mức độ biết động tăng giảm của các chỉ tiêu mà còn cung cấp thông tin quan trọng giúp ta nhận biết những biến động bất lợi cho công ty, là căn cứ cho việc xây dựng mục tiêu và chiến lược cho năm tới. Nhằm đánh giá sự biến động kết quả kinh doanh của công ty cũng như nguyên nhân của sự biến động đó. Bảng tổng hợp sau đây cho ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại M.K trong 3 năm trở lại đây.

Bảng 2.3: Trích báo cáo kết quả kinh doanh (nguồn BCTC công ty M.K 2007 – 2009)

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          33                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Đơn vị tính: ngàn đồng

Chỉ tiêu   Năm   Tăng trưởng (%)

           

  2007 2008 2009 08/07 09/08

           

Doanh thu thuần 52.483.555 59.710.430 62.466.487 13,76% 4, 61%

           

Giá vốn hàng bán 47.611.102 53.545.179 55.745.844 16,66% 4,1%

           

Lợi nhuận gộp 4.872.453 6.165.251 6.720.643 26,53% 9 %

           

Lợi nhuận trước thuế 2.524.391 3.022.465 2.777.943 19,730 – 8,09%

           

Thuế thu nhập 709.629 846.290 694.485 19,25% -17,93%

           

Lợi nhuận sau thuế 1.814.761 2.176.175 2.083.457 19,91% – 4,26%

           

Nhìn vào bảng trích trên ta thấy rõ trong năm 2009 các chỉ tiêu quan trọng chỉ tăng ít và một số chỉ tiêu lại giảm. Để thấy rõ hơn sự biến động này ta lần lượt phân tích các chỉ tiêu quan trọng sau:

Doanh thu thuần: Chỉ tiêu này trong năm chỉ tăng 4,61% so với năm 2008 trong khi đó năm 2008 lại tăng 13,76% so với năm 2007. Sự giảm sút này lại phù hợp với sự khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng nước ta và gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Một số khách hàng lớn của công ty giảm số lượng đặt và một số khách hàng đã ngưng sản xuất. Tuy nhiên với những nỗ lực của công ty trong việc tìm kiếm khách hàng thậm chí nhận cả những đơn hàng nhỏ đã góp phần làm cho doanh thu năm 2009 không giảm mà lại tăng 4,61%. Tuy nhiên việc tăng này lại kéo theo sự tăng chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty năm 2009 tăng 33% so với năm 2008.

Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế: Mặc dù doanh thu tăng lên song chỉ tiêu lợi nhuận thuần lại giảm 8,09% so với năm 2008. Mới nhìn thì thấy không hợp lý, tuy nhiên để tạo ra sự tăng trưởng về doanh thu thì công ty đã nỗ lực rất nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là bán hàng. Nhằm khắc phục khó khăn công ty đã nhận và vận chuyển những đơn hàng khá nhỏ. Vì chi phí giao hàng được tính vào chi phí quản lý nên chi phí này tăng đến 33%. Chính sự tăng mạnh về chi phí quản lý nên chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế lại giảm đi so với năm 2008.

Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế: Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế năm 2009 giảm 4,26% so với năm 2008, sự giảm này nhỏ hơn so với sự sụt giảm 8,09% về chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế. Đồng thời thuế thu nhập năm 2009 giảm đi 17,93% trong khi lợi nhuận trước thuế năm 2009 chỉ giảm 8,09%. Điều này được giải thích vì ngày 1/01/2009 luật

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          34                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

thuế thu nhập doanh nghiệp mới chính thức có hiệu lực với thuế suất mới là 25% thay cho thuế suất 28% trước kia. Do đó báo cáo tài chính năm 2009 tính thuế thu nhập là 25%. Sự giảm thuế suất thuế thu nhập đã làm cho thuế thu nhập năm 2009 giảm đi 17,93% và góp phần làm cho lợi nhuận sau thuế chỉ giảm 4,26%. Điều này cũng giải thích tại sao mà năm 2009 có lợi nhuận trước thuế cao hơn năm 2007 nhưng lại đóng thuế ít hơn do năm 2007 đóng theo thuế suất 28% trong khi năm 2009 đóng theo thuế suất 25%. Một số chỉ tiêu tổng hợp cũng có những biến động theo bảng sau:

Bảng 2.4: Phân tích các chỉ tiêu tổng hợp về doanh thu và lợi nhuận

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu   Năm   % trên doanh thu thuần

             

  2007 2008 2009 2007 2008 2009

             

Doanh thu thuần 52.483 59.710 62.466 – – –

             

Giá vốn hàng bán 47.611 53.545 55.745 90,72% 89,67% 89,25%

             

Lợi nhuận gộp 4.872 6.165 6.720 9,28% 10,33% 10,75%

             

Chi phí quản lý 1.960 2.384 3.171 3,73% 3,99% 5,07%

             

Lợi nhuận trước thuế 2.524 3.022 2.777 4.8% 5,06% 4,44%

             

Lợi nhuận sau thuế 1.814 2.176 2.083 3,45% 3,64% 3,33%

             

Dựa vào bảng trên ta lần lượt phân tích một số chỉ tiêu tổng hợp như sau:

Chỉ tiêu giá vốn hàng bán / doanh thu: Nhìn vào bảng ta thấy giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ rất cao trong doanh thu xấp xỉ khoảng 90%. Mặc dù chỉ tiêu này có giảm qua 3 năm song mức giảm là không đáng kể. Chỉ tiêu này cho thấy chi phí sản xuất chiếm tỷ lệ rất cao và công ty đang cố gắng hạ thấp tỷ lệ này nhưng hiệu quả rất ít. Nhận xét về vấn đề này sở dĩ giá vốn hàng bán cao là do hầu hết các nguyên liệu công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài như: Thái Lan, Đài loan, Trung Quốc… với giá nhập khẩu khá cao. Để thu hút khách hàng và cạnh tranh nên công ty chấp nhận một mức giá với lợi nhuận không cao. Trong thời gian gần đây công ty đang cố gắng tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước và bước đầu đã có dấu hiệu tích cực bằng việc tỷ lệ giá vốn trên doanh thu có xu hướng giảm nhẹ.

Chỉ tiêu chi phí quản lý / doanh thu: Chỉ tiêu liên tục tăng qua các năm các năm đặc biệt là trong năm 2009 tăng 1,08% so với năm 2008 và chiếm 5,07% trong doanh thu. Với việc tính chi phí vận chuyển giao hàng tính vào chi phí quản lý nên số lượng

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          35                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

đơn hàng, doanh số tăng đồng nghĩa với việc tăng chi phí quản lý nên làm cho chi phí quản lý ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu.

Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế / doanh thu: Đây là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh mức độ sinh lợi của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu này cho ta biết trong một đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận hay nói cách khác cho ta biết mức độ sinh lợi chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu thuần. Nhìn vào bảng ta thấy trong năm 2009 chỉ tiêu này giảm 0,31% so với năm 2008 và cho ta biết mức độ sinh lợi từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chiếm 3.33% trên doanh thu thuần. Chỉ tiêu này giảm một phần là do mức độ tăng doanh thu trong năm 2009 chỉ đạt 4,61% trong khi các khoản chi phí trong năm tăng đáng kể đặc biệt là chi phí quản lý tăng tới 33% trong năm 2009.

Tóm lại, dựa vào phân tích khái quát một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy được những nỗ lực và cố gắng của công ty trong việc hoàn thành chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong năm 2009 đầy biến động và khó khăn. Với những gì đã đạt được trong năm 2009 sẽ là tiền đề để công ty gặt hái được những thành công trong năm 2010 khi mà nền kinh tế phục hồi và tăng trưởng cao.

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Trong xu thế hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới đã tạo ra những biến đổi lớn trong nền kinh tế Việt Nam ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong đó có công ty TNHH Thương Mại M.K. Sự tác động này thể hiện rõ nét nhất ở những khía cạnh sau:

Dễ thấy nhất là sự tác động của luật thuế thu nhập doanh nghiệp mới tới công ty M.K như phân tích ở trên. Chỉ sự thay đổi nhỏ từ thuế suất 28% xuống 25% đã ảnh hưởng nhiều đến các chỉ tiêu của công ty đặc biệt là chỉ tiêu thuế thu nhập doanh nghiệp và lợi nhuận sau thuế.

Kế đến là chính sách khuyến khích sản xuất trong nước của Chính phủ, với chính sách này vừa đem lại cho công ty M.K khả năng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thay thế hàng nhập khẩu giảm tỷ lệ giá vốn hàng bán trong doanh thu mặt khác lại tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh đối với công ty. Việc Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường đặc biệt là thị trường bán lẻ ngày 01/01/2009 đã đặt ra cho

các doanh nghiệp nhiều khó khăn thách thức với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nước ngoài.

Ngoài ra còn một chính sách nữa ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp là các gói kích thích kinh tế, các chương trình tín dụng ưu đãi vay vốn với lãi suất 4% cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm đối phó với những ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế thế giới. Nhờ đó mà các doanh nghiệp đảm bảo được nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Cùng với quá trình hội nhập là những biến đổi sâu sắc môi trường kinh doanh Việt Nam đã và đang mở ra nhiều cơ hội phát triển cũng như rất nhiều khó khăn thách thức. Do đó việc theo dõi những thay đổi và tận dụng các cơ hội đó sẽ giúp công ty chủ động đối phó và phát triển ổn định trong thời gian tới.

2.3.1. Phân tích tình hình cạnh tranh

Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường lớn không chỉ đối với công ty M.K mà cả với các đối thủ cạnh tranh. Một thực tế cho thấy hầu hết các đối thủ chính của công ty đều có trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh đã và đang cạnh tranh gay gắt với công ty trên thị trường này. Một số đối thủ chính có thể kể tên như: Công ty TNHH một thành viên Hoàn Vũ với trụ sở tại 37-39 Đường 25 P.10, Quận 6, chúng tôi công ty Decal Thảo Nhân tại 83/47 Phạm Văn Bạch, P.15, Q.Tân Bình, công ty TNHH công nghệ mã vạch Kỷ Nguyên tại 238 Bình Quới, Phường 28, Quận Bình Thạnh, Công Ty TNHH TM DV Vũ Hoàng Minh địa chỉ Lô III-29, Nhóm CN3, Đường 19/5A, KCN Tân Bình, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú. Những công ty kể trên được đánh giá là có tiềm lực và vị thế về sản phẩm decal trên thị trường đặc biệt là tại thị trường TP. HCM. Trong đó đối thủ mạnh nhất với cũa công ty M.K là công ty Vũ Hoàng Minh là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực decal với khoảng 40% thị phần tại chúng tôi và 80% thị phần Hà Nội. Ngoài ra công ty Thảo Nhân cũng là một đối thủ cần lưu ý, họ có vị trí tài chính vững mạnh, nếu đầu tư thỏa đáng, hiệu quả sẽ có những bước phát triển lớn và một số đối thủ cạnh tranh khác. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ một mặt công ty phải duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường chính này chiếm hơn 75% doanh thu của công ty một mặt tích cực tìm kiếm và mở rộng thị trường các tỉnh nhằm nỗ trợ cho thị trường chính đang cạnh tranh gay gắt từ đối thủ.

Việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh cho ta thấy được những tác động từ những môi trường này lên công ty. Mặc dù môi trường vĩ mô chỉ

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          37                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

tác động gián tiếp song ảnh hưởng rất lớn tới công ty. Do đó công ty cần phải phân tích kỹ lưỡng đặc biệt là với những thay đổi để chủ động thích nghi. Với môi trường cạnh tranh sự chủ động là rất cần thiết nhằm đối phó với những phương thức cạnh tranh mới từ đối thủ để bảo vệ thị trường chính đồng thời không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trường mới.

2.4. Thực trạng về tổ chức hoạt động quản trị bán hàng tại công ty

2.4.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty

Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty được mô tả theo sơ

Giám đốc

P.Giám đốc

Phòng bán hàng

Nhân viên   Nhân viên

     

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản trị bán hàng của công ty

Trong đó việc xây dựng các mục tiêu, chính sách, tổ chức lực lượng bán hàng, triển khai, giám sát bán hàng đều do giám đốc hoặc do phó giám đốc thực hiện. Phòng bán hàng được tổ chức ngang cấp mỗi nhân viên sẽ độc lập với nhau có chức năng và nhiệm vụ ngang nhau. Các nhân viên bán hàng nhận lệnh và chịu sự giám sát trực tiếp từ ban giám đốc. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng chỉ báo cáo kết quả bán hàng, những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai cho ban giám đốc mà không phải thông qua bất kỳ thành viên nào của phòng bán hàng trong công ty.

2.4.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng

Mục tiêu bán hàng của công ty được giám đốc trực tiếp xây dựng và phân bổ cho các nhân viên bán hàng trong cuộc họp đầu năm. Những mục tiêu bán hàng này được xây dụng chủ yếu trên ý kiến chủ quan của giám đốc và dựa vào một số căn cứ như: mức tăng trưởng những năm gần đây, doanh số bán hàng năm trước, nguồn lực, vị trí cạnh tranh và tình hình thị trường.

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          38                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

hóa bán ra trong một năm khi tiến hành những nỗ lực bán hàng. Thuận lợi khi xây dựng mục tiêu về doanh số là giúp công ty dễ dàng do lường được kết quả, dễ dàng phân bổ cho các nhân viên. Đồng thời các nhân viên biết được chỉ tiêu của mình để có kế hoạch và chiến lược để hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Tuy nhiên việc xây dựng mục tiêu theo doanh số cũng có hạn chế khó khăn trong việc hiểm soát chi phí cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng so với chi phí bỏ ra trong quá trình bán hàng.

2.4.3. Chiến lược bán hàng

Với phần lớn lượng khách hàng của công ty là khách hàng công nghiệp và một số nhà bán buôn. Do đó chiến lược bán hàng chủ yếu được áp dụng trong công ty là chiến lược bán hàng cá nhân. Trong chiến lược này mỗi nhân viên bán hàng sẽ quản lý một khu vực địa bàn riêng và tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng. Khi áp dụng chiến lược này nhân viên bán hàng có quyền chủ động cao và sự thành công trong công tác bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và kinh nghiệm của nhân viên.

Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả cho chiến lược bán hàng cá nhân là vận dụng các kỹ năng bán hàng, các bước bán hàng chuyên nghiệp. Một trong những điểm tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược bán hàng cá nhân của công ty là công ty M.K có một lực lượng bán hàng tuy không nhiều song lại năng động, có nhiều kinh nghiệm và am hiểu thị trường ngoài ra giá sản phẩm không cao và chủ yếu phục vụ khách hàng công nghiệp.

2.4.4. Chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng

Việc thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện bởi chính những nhân viên bán hàng và chỉ báo cáo lại kết quả cho giám đốc. Nhân viên bán hàng thông qua kinh nghiệm, các mối quan hệ và cả thu thập thông tin thị trường nhằm xác định khách hàng tiềm năng và chuẩn bị chào hàng. Việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện theo cả hai chiều thuận và nghịch.

Theo chiều thuận thì nhân viên bán hàng thực hiện với sơ đồ sau:

  Khám phá   Đánh giá   Gửi đơn chào hàng,  

  nhu cầu   tiềm năng   điện thoại gặp mặt  

             

           

  Theo dõi kết   Kết thúc   Tiếp xúc và chào  

  quả   bán hàng   hàng  

             

  Sơ đồ 2.3: Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều thuận

Trong đó việc khám phá nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường. Trong một số trường hợp thì những khách hàng mới này do chính người thân quen hay khách hàng cũ giới thiệu. Tuy nhiên việc đánh giá tiềm năng khách hàng sẽ quyết định đến việc có thực hiện việc tiếp xúc chào hàng hay không. Nhân viên bán hàng đánh giá tiềm năng khách hàng thông qua các chỉ tiêu như: tư cách pháp nhân hoặc có cơ sở đáng tin cậy, tiềm năng về doanh số, khả năng tài chính và có thể làm ăn lâu dài và những kết quả khi thỏa thuận chào hàng.

Theo chiều ngược thì quy trình tiếp xúc khách hàng được thực hiện như sau:

Khách hàng thông   Xem xét đánh giá     Chuẩn bị tiếp xúc

báo nhu cầu đặt hàng   khách hàng       khách hàng

                   

             

Theo dõi chăm     Kết thúc bán     Trao đổi tư vấn thêm về sản

sóc       hàng       phẩm với khách hàng

                     

Sơ đồ 2.4: Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều ngược

Tương

tự các bước trong quy trình chào hàng thuận nhưng chào hàng nghịch có một số thuận lợi hơn khi khách hàng đã chủ động thông báo nhu cầu và tỏ ý muốn đặt hàng từ công ty. Mặc dù việc chào hàng trong trường hợp này thuận lợi hơn nhưng vẫn đòi hỏi những nỗ lực từ nhân viên bán hàng nhằm đạt được kết quả cuối cùng là bán hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên trong trường hợp này thì việc đánh giá xem xét cũng được thực hiện như trường hợp ban đầu nhằm xác định những khách hàng tiềm năng nhất và quyết định tới những bước sau.

2.4.5. Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng

Tại công ty hầu hết các đơn đặt hàng đều được thực hiện thông qua điện thoại hoặc fax và một số đặt hàng thông qua đơn đặt hàng. Các đơn hàng được gửi đến công ty và được tiếp nhận theo hai cách:

Cách thứ nhất:

Khách hàng gọi điện thoại hoặc gửi fax đặt hàng trực tiếp tới công ty. Sau đó chị Trang nhân viên phòng kế toán có nhiệm vụ tiếp nhận và ghi lại tất cả các đơn đặt hàng, xem xét thời gian giao hàng. Tiếp đó chị Trang sẽ xuất một hóa đơn gọi là “phiếu đặt hàng nội bộ” xuống phòng sản xuất và gia công theo đơn hàng. Sau đó bộ

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          40                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

phận sản xuất căn cứ vào số lượng, quy cách sản phẩm tiến hành sản xuất đơn hàng đó và cuối cùng là giao hàng cho khách hàng.

Cách thứ hai: Khách hàng đặt hàng thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu của khách hàng đó. Sau khi nhân viên nhận được đơn hàng sẽ gửi đơn hàng xuống cho chị Trang có nhiệm vụ thu thập các đơn hàng và công việc tiếp theo được thực hiện như cách thứ nhất.

Ngoài ra đối với các khách hàng lớn đặt hàng với số lượng lớn và giao hàng theo tùng chu kỳ thì chỉ đặt hàng một lần và theo từng thời điểm công ty sẽ giao hàng như công ty in số văn hóa Sài Gòn là một khách hàng lớn và nửa tháng thì công ty M.K giao hàng một lần cho tới khi kết thúc số lượng hàng đặt từ đầu và thực hiện đơn đặt hàng mới.

Các đơn hàng sẽ được ghi lại và theo dõi từng ngày thông qua bảng “tổng hợp đơn hàng theo ngày”. Việc ghi lại các đơn hàng theo ngày nhằm mục đích theo dõi và đánh giá mức độ biến động các đơn hàng và để tiện cho việc giao hàng đúng thời hạn cũng như thu tiền hàng.

2.4.6. Tổ chức lực lượng bán hàng

Việc tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty nhằm mục đích tìm kiếm khách hàng mới, xúc tiến bán hàng, thu thập thông tin và cung cấp các dịch vụ khách hàng. Ở nhiều công ty thì lực lượng bán hàng thường được chia làm 3 loại: lực lượng công ty, đại lý hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. Với những đặc điểm riêng và để phù hợp với cơ cấu tổ chức nên lực lượng bán hàng tại công ty M.K chỉ gồm những người trong công ty. Lực lượng bán hàng này vừa hoạt động bên trong công ty theo phòng ban vừa hoạt động bên ngoài trực tiếp đi gặp khách hàng và chào hàng. Dựa vào chức năng và phương hướng hoạt động thì cơ cấu tổ chức bán hàng trong công ty là tổ chức bán hàng theo địa bàn, khu vực theo sơ đồ sau:

Giám đốc

Giám đốc

  Nhân viên bán hàng     Nhân viên bán hàng   Nhân viên bán hàng  

  đồng thời quản lý khu     đồng thời quản lý khu   đồng thời quản lý  

  vực A     vực B   khu vực C  

             

  Sơ đồ 2.5: Tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng 41   SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Trong cơ cấu tổ chức này nhân viên bán hàng vừa thực hiện nhiệm vụ bán hàng vừa thực hiện quản lý đối tượng khách hàng trong khu vực của mình. Mọi giao dịch từ khâu tiếp xúc, bán hàng, chăm sóc khách hàng và thu hồi công nợ trong mỗi khu vực đều thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu vực đó. Ngoài ra nhân viên bán hàng còn đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng trong khu vực mình quản lý. Việc tổ chức cơ cấu bán hàng theo địa bàn sẽ đảm bảo không có một khách hàng nào được chào hàng hai lần qua đó giúp công ty tăng khả năng tiếp xúc khách hàng và chào hàng. Thành công của cơ cấu tổ chức này giúp công ty mở rộng thị trường bao gồm: Thị trường Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, Bình Dương… và trọng điểm là thị trường TP. Hồ Chí Minh.

2.4.7. Triển khai kế hoạch bán hàng

Quá trình triển khai hoạt động bán hàng của công ty được thực hiện theo 2

bước:

Bước 1: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên

Như đã phân tích thì giám đốc là người xây dựng các mục tiêu doanh số bán hàng và phân bổ trực tiếp cho các nhân viên. Giám đốc đặt ra mục tiêu về tổng doanh số bán hàng mà công ty hướng tới trong năm. Sau đó chỉ tiêu này sẽ được phân bổ cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhận được một bản chi tiết về chỉ tiêu bán hàng với những nhiệm vụ và yêu cầu như sau:

Bảng 2.5: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong công ty

      CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI M.K  

      CHỈ TIÊU BÁN HÀNG NĂM 20…        

  Khu vực: ………………………….                

  Nhân viên phụ trách: ………………                

  Tổng chỉ tiêu:………………………                

  Chỉ tiêu từng quý:                    

    Quý I Quý II Quý III     Quý IV  

                       

    Doanh số Doanh số   Doanh số       Doanh số    

    Khách hàng Khách hàng ố Khách hàng số Khách hàng    

    mới Doanh s   Doanh   mới    

    mới   mới hàng    

      Khách hàng   Khách      

      mới   mới          

    Yêu cầu: Hoàn thành đúng và vượt chỉ tiêu              

    Thu hồi nợ đúng hạn   Ngày…..tháng….năm……  

             

    Nhân viên ký tên   Giám đốc ký tên, đóng dấu  

                     

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng 42     SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Chỉ tiêu bán hàng phân bổ cho các nhân viên tùy theo các tiêu chí như: báo cáo bán hàng năm trước, địa bàn hoạt động, mức độ thuận lợi, số lượng khách hàng, tiềm năng thị trường. Theo đó những nhân viên quản lý khu vực có số lượng khách hàng nhiều và khách hàng lớn, thuận lợi và nhiều tiềm năng sẽ nhận chỉ tiêu về doanh số cao hơn so với các nhân viên quản lý các khu vực ít thuận lợi hơn. Trên cơ sở chỉ tiêu bán hàng được phân bổ, mỗi nhân viên bán hàng sẽ tự xây dựng mục tiêu và chiến lược nhằm hoàn thành chỉ tiêu bán hàng.

Bước 2: Tổ chức kênh phân phối

Tổ chức kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp theo sơ

đồ sau:   Công ty  

           

           

          Nhân viên bán hàng

           

  Khách hàng    

           

Sơ đồ 2.6: Tổ chức kênh phân phối

Theo cấu trúc kênh phân phối này, công ty thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng chính của công ty. Sản phẩm của công ty là sản phẩm công nghiệp với khách hàng chính là công ty và các nhà bán buôn. Do đó những giao dịch trực tiếp với khách hàng để chào hàng và bán hàng là rất quan trọng đặc biệt là khách hàng lớn. Sau khi nhận đơn hàng và sản xuất công ty sẽ giao hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua phương tiện và nhân viên của chính công ty. Đối với những khách hàng ở khu vực Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận thì công ty trực tiếp vận chuyển tới và công ty chịu hoàn toàn chi phí vận chuyển. Đối với khách hàng ở xa như Hà Nội, Đà Nẵng thường thì công ty gửi tới bằng máy bay hoặc xe tải và chi phí vận chuyển thường do khách hàng trả ngay hoặc tính phí vào giá thành sản phẩm. Việc tổ chức kênh phân phối trực tiếp đảm bảo cho công ty linh hoạt và chủ động trong việc tìm kiếm và giao dịch với khách hàng.

2.4.8. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng

Việc thực hiện công tác kiểm tra giám sát bán hàng trong công ty được thực hiện định kỳ dựa theo những báo cáo bán hàng của các nhân viên. Do đó việc kiểm tra giám sát không chỉ là việc của cấp trên mà chính nhân viên bán hàng cũng phải thực hiện. Mỗi nhân viên sẽ lập các kế hoạch làm việc theo tháng, quý với các mục tiêu về

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          43                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

  Bảng 2.6: Bảng báo cáo bán hàng theo nhân viên / khách hàng  

    Từ ngày: 01/01/2009 Đến ngày: 31/12/2009  

               

Ngày   Mã Tên khách hàng   Số lượng Đơn Doanh

tháng   KH     m2 giá/m2 số

             

Nhân viên: Lưu Minh Mẫu        

               

4-08   ANNH0002 Cty An Nhân        

    000PLBL Decal PL đế xanh   16.84 7,125 115,708

      Tổng cộng khách hàng 16.84   115,708

               

3-08   ANTH0003 Anh Thy        

    0ALSuper DecalAL Super   123.00 8,190 959,400

      Tổng cộng khách hàng 123.00   959,400

               

….   …………… ……………..   ………. …… ………

               

    Tổng cộng …   …. ….  

               

Thông qua các báo cáo bán hàng gửi về giám đốc sẽ đánh giá kết quả của từng nhân viên bán hàng so với chỉ tiêu được phân bổ để cũng như nắm bắt được tình hình thị trường khu vực. Bên cạnh đó báo cáo bán hàng còn là căn cứ khen thưởng bán hàng. Vì nhân viên bán hàng hưởng theo lương cố định không có hoa hồng bán hàng, do đó việc thưởng theo kết quả bán hàng không căn cứ vào doanh số mà căn cứ trên lương của nhân viên. Thông thường tiền thưởng bán hàng là 20% trên lương căn bản của nhân viên. Ngoài ra báo cáo bán hàng còn là căn cứ để xây dựng chỉ tiêu cho năm sau.

2.4.9. Chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng

Hiện tại công ty dang áp dụng chính sách bán hàng linh động với những chính sách sau:

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          44                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Chính sách bán chịu: bán chịu là một phần không thể thiếu trong bán hàng đặc biệt là hàng hóa công nghiệp. Với chính sách này công ty chưa có một chính sách chung mà được thực hiện tùy vào đối tượng khách hàng và thỏa thuận khi chào hàng giữa nhân viên và khách hàng. Đối với khách hàng nhỏ, lẻ, ít thông tin cũng không rõ ràng về cơ sở hay địa điểm kinh doanh thì công ty thường thu tiền ngay khi giao hàng. Đối với những khách hàng cũ làm ăn lâu năm, uy tín đặc biệt là khách hàng lớn thì việc thu tiền có thể kéo dài tuy nhiên không quá hai tháng kể từ khi giao hàng. Ngoài ra tùy vào những thỏa thuận khác khi chào hàng với khách hàng thì chính sách này lại phụ thuộc vào những gì đạt được giữa hai bên.

Chính sách giảm giá: Việc giảm giá được công ty thực hiện trong những trường hợp sau: những khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trả tiền ngay, hoặc mục hàng theo khổ chuẩn (mua cả cuộn mà không được gia công cắt theo ý muốn, khách hàng tự làm). Thông thường mức giảm giá, chiết khấu dao động từ 0.5% – 3% trên giá bán (giá có VAT). Ngoài ra những trường hợp hàng bán bị trả lại mà lỗi thuộc về công ty thì công ty cũng có chính sách giảm giá tùy theo mức độ thiệt hại và khả năng sửa chữa gia công lại.

Chăm sóc khách hàng: Sản phẩm của công ty chủ yếu là giấy decal đây sản phẩm công nghiệp song giá trị không cao, sử dụng một lần và không có bảo hành. Do đó việc chăm sóc khách hàng không nặng và không thực hiện một cách thường xuyên như các sản phẩm khách như: thiết bị, dây chuyền công nghiệp. Phần lớn những việc chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng như: tư vấn sử dụng, cách tranh trí, giao hàng tận nơi… Ngoài ra vào những dịp lễ lớn hay đối tác khai trương những cơ sở mới thì công ty thường tặng lịch năm mới, hoa, bia, nước ngọt…

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          45                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

không ngừng đổi mới và hoàn thiện những quy trình, phương pháp bán hàng tốt nhất đối với khách hàng và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

2.5. Khảo sát thực tế về hiệu quả quản trị bán hàng

2.5.1. Khảo sát từ phía khách hàng

Về tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp

tiêu chí khác

thuận lợi

giá cả

khả năng cung ứng

chất lượng

uy tín

4.84%

12.90%

6.45%

19.35%

27.42%

29.03%

0.00% 5.00% 10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%

Biểu đồ 2.1: Đánh giá về tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh việc đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, có chất lượng đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo sản xuất ổn định và phát triển bền vững. Qua biểu đồ 2.1 ta thấy ba yếu tố hàng đầu khi lựa chọn nhà cung cấp đó là: uy tín với 29,03% doanh nghiệp lựa chọn, chất lượng là 27,42% và khả năng cung ứng là 19,35% và một số tiêu chí khác cũng được đánh giá với kết quả như sau: yếu tố thuận lợi với 12,9%, giá cả là 6,45% và các tiêu chí khác là 4.48% trong đó phần lớn khách hàng đánh giá cao về sự đa dạng mẫu mã. Nắm bắt được điều này doanh nghiệp cần phải có những chiến lược phù hợp đặc biệt là trong việc tạo dựng uy tín, xây dựng thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như khả năng cung ứng, phát triển

sản phẩm tạo sự đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thành công trong việc tạo dựng uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm của công ty sẽ góp phần quan trọng trong hoạt động bán hàng như thuận lợi cho việc tìm kiếm khách hàng, việc chào hàng, bán hàng đặc biệt là việc tiếp cận với những khách hàng lớn.

Đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty

Chất lượng sản phẩm

60% 47% 40%  

40% 10%    

20% 3%  

0%      

Chất     Khá tốt      Trung

Chất

lượng tốt

bình

lượng

kém

Biểu đồ 2.2: Đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty

Qua biểu đồ trên cho thấy khách hàng đánh giá khá cao về chất lượng sản phẩm công ty với 57% khách hàng cho sản phẩm của công ty từ khá tốt đến tốt trong đó 10% đánh giá tốt và 47% cho là khá tốt. Điều này là một tín hiệu tích cực khi sản phẩm của công ty ngày càng được khách hàng đánh giá cao và tín nhiệm. Tuy nhiên cũng có một tỷ lệ khách hàng khá cao với 40% chỉ đánh giá sản phẩm của công ty ở mức trung bình và đặc biệt có một tỷ lệ nhỏ 3% cho là sản phẩm của công ty có chất lượng kém. Do đó doanh nghiệp cần không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm hiểu những nguyên nhân, thiếu sót trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo các mặt hàng của công ty khi giao cho khách hàng luôn đạt chất lượng và đảm bảo răng sẽ không có sản phẩm kém chất lượng giao cho khách hàng. Để làm được điều này công ty cần thực hiện kiểm tra chặt chẽ và thực hiện đúng các tiêu chuẩn chất lượng đề ra.

Đánh giá về phong cách bán hàng của công ty

Ngày nay sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và gay gắt nơi mà rất nhiều người bán cùng bán hàng cho một đối tượng tiêu dùng. Do đó để bán được hàng không chỉ dựa vào yếu tố chất lượng, thương hiệu, giá cả mà còn dựa vào những nỗ lực bán hàng và trong nhiều trường hợp thì nhân tố quyết định tới hành vi mua hàng đó là những tác

động từ chính người bán hàng. Biểu đồ sau cho chúng ta thấy được những đánh giá của khách hàng về hoạt động bán hàng của công ty:

        phong cách hán hàng    

50%       46%        

45%                    

40%                    

                   

35%                    

                   

30%                    

          22%      

25%                

  18%           14%  

20%                  

15%                    

10%                    

                   

5%                    

                   

0%                    

                   

Chuyên            Khá chuyên

Chưa

Bình thường

nghiệp

nghiệp

chuyên

nghiệp

Biểu đồ 2.3: Đánh giá về phong cách bán hàng của công ty

Biểu đồ trên cho thấy công ty đã xây dựng được một phương thức bán hàng hiệu quả và được khách hàng đánh giá cao. Trong đó có 18% đánh giá của khách hàng cho là phương thức bán hàng của công ty là chuyên nghiệp và 46% khách hàng đánh giá là khá chuyên nghiệp. Đây thực sự là những phần thưởng cho những nỗ lực của công ty trong hoạt động bán hàng và là động lực thúc đẩy giúp cho doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn trong việc bán hàng. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được vẫn còn một số hạn chế khi có tới 22% ý kiến cho là chưa chuyên nghiệp và 14% ý kiến lại cho rằng hoạt động bán hàng của công ty chỉ ở mức bình thường, không có gì đặc biệt. Do đó công ty cần hoàn thiện các phương thức bán hàng hiện tại và tiếp cận các phương thức bán hàng mới đem lại hiệu quả. Ngoài ra nhân viên bán hàng cần nỗ lực sáng tạo trong việc thỏa mãn và làm hài lòng khách hàng trong mọi tình huống nhất là trong khâu chào hàng. Có như vậy công ty mới chiếm được lòng tin của khách hàng bởi sự chuyên nghiệp và tính hiệu quả góp phần không nhỏ làm tăng lòng tin của khách hàng đặc biệt là khâu tiếp xúc chào hàng.

Đánh giá về giải quyết khiếu nại

Giải quyết khiếu nại

Không giải quyết       7%              

                   

      10%              

Giải quyết không thỏa đáng           28%          

                 

                 

Giải quyết chậm trễ                 55%

             

Giải quyết ngay                  

                       

                     

0.00% 20.00% 40.00% 60.00%

                           

Biểu đồ 2.4: Đánh giá về việc giải quyết kiếu nại của công ty

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh không thể tránh khỏi những thiếu sót đặc biệt là những khiếu nại và phàn nàn của khách hàng. Khảo sát khách hàng về những khiếu nại cho thấy phần lớn những khiếu nại của khách hàng được công ty giải quyết ngay với 55% khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng cho biết công ty thường giải quyết chậm trễ với 28%, 10% khách hàng cho là công ty giải quyết không thỏa đáng và 7% cho là công ty không giải quyết. Việc giải quyết tất cả các khiếu nại một cách tốt nhất là rất khó. Vì vậy trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cần có những chính sách về chất lượng, giá cả, giao hàng cũng như thông báo đầy đủ cho khách hàng nhằm hạn chế những khiếu nại không cần thiết. Bên cạnh đó công ty cần nỗ lực giải quyết ngay có thể những khiếu nại hoặc thông báo cho khách hàng nếu cần thời gian giải quyết và cần hạn chế tới mức thấp nhất việc giải quyết không thỏa đáng hoặc không giải quyết vì điều này sẽ làm giảm uy tín công ty sẽ là cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy công ty mới tạo được uy tín và chiếm được lòng tin từ khách hàng, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài.

Đánh giá của khách hàng với các hoạt động bán hàng của công ty

Đánh giá về các hoạt động bán hàng

35.00%   32.32%   27.85%       29.75%    

           

30.00%   25.61%                  

                   

                           

25.00%       19.51%   20.89%            

                         

                         

20.00%                                  

      12.66%           13.41%               Hài lòng

15.00%                               Không hài lòng

      8.86%         9.15%    

10.00%                                

                                       

5.00%                                        

                                       

0.00%                                        

  Chào hàngPhân phối Giá cả Chất lượng Chăm sóc

   

                              khách hàng

Biểu đồ 2.5: Đánh giá chung về một số hoạt động bán hàng của công ty

Biểu đồ trên cho ta thấy mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng về một số hoạt động bán hàng của công ty. Qua đó ta thấy khách hàng đánh giá cao và hài lòng nhất là khâu phân phối và giao hàng với 32,32% khách hàng hài lòng. Điều này cho thấy hoạt động phân phối của công ty khá hiệu quả mà thực tế cho thấy có 90% khách hàng được hỏi thì 90% cho biết công ty thường giao hàng trước hạn và đúng hạn trong đó giao trước hạn là 10% và đúng hạn là 80%. Một số tiêu chí khác cũng được khách hàng đánh giá cao như chào hàng với hơn 25,61% khách hàng hài lòng,

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          49                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

chất lượng là 13,41%, chất lượng là 19,51% và thấp nhất là chăm sóc khách hàng với chỉ hơn 9,15% hài lòng. Đây thực sự là những thông tin quan trọng cho công ty trong việc phát huy những thành tựu đã đạt được và những nỗ lực trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Bên cạnh những hoạt động được khách hàng đánh giá cao và hài lòng ta cũng cần quan tâm tới những gì khách hàng không hài lòng trong hoạt động bán hàng của công ty.

Cũng qua biểu đồ ta thấy phần lớn khách hàng không hài lòng về hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty với 29,75% khách hàng. Bên cạnh đó yếu tố về giá cả và chất lượng cũng có tỷ lệ khá cao với ý kiến lần lượt là 27,85% và 20,89%. Mặc dù hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty thường không nhiều và quan trọng như với mặt hàng cao cấp song việc chăm sóc khách hàng không chỉ là thực hiện sau khi bán hàng mà có thể thực hiện ngay cả trước khi bán hàng đặc biệt là trong khâu chào hàng thông qua sự hỗ trợ tư vấn về sản phẩm, tạo những điều kiện thuận lợi nhất để khách hàng đặt hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm, quản trị chi phí hiệu quả nhằm xây dựng mức giá cạnh tranh so với yêu cầu thị trường.

2.5.2. Khảo sát từ lực lượng bán hàng

Mặc dù lực lượng bán hàng trong công ty không nhiều với khoảng 10 người nhưng lại là lực lượng quan trọng trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty đồng thời cũng là một trong hai mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng đó là mục tiêu con người. Hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty cũng chính là những hiệu quả trong hoạt động quản trị con người chính là lực lượng bán hàng trong công ty. Cuộc khảo sát với tất cả nhân viên bán hàng của công ty được một số kết quả quan trọng như sau:

Đánh giá về cơ cấu quản lý

            Cơ cấu quản lý            

                                   

      0%                      

  Không hiệu quả                          

                    30%          

  Chưa đạt hiệu                          

                               

  quả cao                           50%  

  Khá hiệu quả                            

                             

  Hiệu quả             20%                

                               

                           

  0.00% 10.00%  20.00%  30.00% 40.00%  50.00%  

                               

Biểu đồ 2.6: Đánh giá của nhân viên bán hàng về cơ cấu quản lý bán hàng

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng 50         SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Một cơ cấu quản lý hiệu quả sẽ là tiền đề cho việc thực hiện thành công những mục tiêu, chiến lược quản trị bán hàng. Nhận xét đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý bán hàng trong công ty ta thấy có 20% nhân viên cho rằng cơ cấu quản lý bán hàng đang hoạt động hiệu quả, 50% cho rằng hoạt động là khá hiệu quả. Dựa vào những nhận xét trên ta thấy cơ cấu quản lý bán hàng trong công ty được tổ chức khá tốt góp phần quan trọng cho việc triển khai các kế hoạch bán hàng. Bên cạnh đó cũng có 30% nhân viên cho rằng cơ cấu quản lý trong công ty là chưa hiệu quả cao so với tình hình thực tế và chưa đáp ứng yêu cầu quản lý khi thị trường ngày càng phát triển. Do đó để đáp ứng nhu cầu ngày càng mở rộng thị trường và hướng tới xuất khẩu công ty cần tiếp tục hoàn thiện cơ cấu quản trị bán hàng sao cho phát huy được tiềm năng và hiệu quả của tổ chức bán hàng.

Đánh giá về quy mô lực lượng bán hàng

Quy mô lực lượng bán hàng

Chưa đáp ứng nhu cầu Đáp ứng một phần nhu cầu

Đáp ứng phần lớn nhu cầu Đáp ứng đầy đủ nhu cầu

10%

60%

20%

10%

0%   10% 20% 30% 40% 50% 60%

Biểu đồ 2.7: Nhận xét của nhân viên về quy mô lực lượng bán hàng

Xét về quy mô lực lượng bán hàng trong công ty thì phần lớn các đánh giá cho rằng lực lượng bán hàng trong công ty còn khá ít chưa đáp ứng hoặc đáp ứng không đủ yêu cầu khi lượng khách hàng công ty đang tăng nhanh. Trong đó có tới 60% nhân viên cho rằng lực lượng hiện nay chỉ đáp ứng một phần nhu cầu, 20% đáp ứng phần lớn nhu cầu đặc biệt là có 10% cho rằng chưa đáp ứng nhu cầu trong khi chỉ có 10% là cho rằng đã đủ yêu cầu. Hiện nay lượng khách hàng của công ty đang tăng nhanh cùng với đó là rất nhiều công việc mà nhân viên bán hàng phải thực hiện như: chào hàng, quản lý địa bàn, lập báo cáo, thu nợ… đang gây nhiều khó khăn cho nhân viên bán hàng. Do đó công ty cần xem xét về tình hình khách hàng như số lượng, mức tăng trưởng, quy mô địa bàn trong việc bố trí và xác định số lượng nhân viên một cách phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường.

Về hoạt dộng giám sát hiệu quả bán hàng

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          51                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Giám sát bán hàng

Chưa hiệu quả 10%     50%

Hiệu quả trung bình       30%

Khá hiệu quả        

Hiệu quả 10%      

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Biểu đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên về hoạt động giám sát bán hàng

Việc giám sát bán hàng có vai trò quan trọng trong việc đánh giá kết quả bán hàng và so sánh quá trình thực hiện với mục tiêu đề ra. Một hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả sẽ giúp cho việc thực hiện đúng với kế hoạch đề ra. Nhận xét về hoạt động giám sát của công ty chỉ có 10% nhân viên đánh giá là hiệu quả, 30% cho là khá hiệu quả trong khi đó có tới 50% cho là hiệu quả trung bình và 10% cho là chưa hiệu quả. Từ kết quả trên cho thấy công ty hiệu quả của hoạt động giám sát bán hàng của công ty chưa cao, chưa phát huy vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy những nỗ lực bán hàng và chăm sóc khách hàng. Do đó nhà quản trị cần nỗ lực hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt giám sát bán hàng bằng cách xây dựng các bảng biểu, báo cáo, áp dụng khoa hoặc kỹ thuật đặc biệt là các phần mềm quản lý bán hàng.

Về chính sách khen thưởng

    Chính sách khen thưởng

        60%    

60.00%                    

                 

                     

40.00%       30%        

                     

20.00%     10%           0%  

                 

                   

0.00%                    

                 

  Rất hài Hài lòng Tạm hài Không

   

    lòng     lòng hài lòng

Biểu đồ 2.9: Đánh giá nhân viên về chính sách khen thưởng của công ty

Khen thưởng là một chính sách quan trọng không chỉ góp phần làm cho nhân viên nỗ lực trong việc bán hàng mà còn là một nguồn động viên tinh thần. Tuy nhiên khi hỏi về việc hài lòng với việc khen thưởng của công ty thì chỉ có 40% nhân viên là thấy hài lòng song có tới 60% nhân viên là chưa hoàn toàn hài lòng và tỷ lệ nhân viên

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          52                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

không hài lòng là 0%. Do đó trong hoạt động bán hàng công ty cần có những chính sách phù hợp đặc biệt là việc động viên tinh thần trong đó chính sách khen thưởng cần phải thực hiện một cách hiệu quả và công bằng góp phần nâng cao hiệu quả cũng như tinh thần làm việc của nhân viên.

Tóm lại những kết quả thu được từ ý kiến khách hàng và từ nhân viên bán hàng sẽ là những ý kiến đánh giá quan trọng và thực tế nhất về hiệu quả quản trị bán hàng của công ty. Qua kết quả khảo ta thấy bên cạnh những đánh giá tích cực về hoạt động bán hàng của công ty còn có những hạn chế nhất định. Điều này sẽ góp phần quan trọng giúp công ty ngày càng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả bán hàng góp phần làm thỏa mãn nhu cầu của cả công ty và khách hàng

2.6. Nhận xét và đánh giá về hiệu quả quản trị bán hàng tại công ty

Qua quá trình phân tích, tìm hiểu quy trình thực hiện quản trị bán hàng trong công ty cũng như phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng, sau đây là một số ý kiến nhận xét và đánh giá về hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại M.K

2.6.1. Những thành tựu và kết đạt được

Những thành tựu và hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty

TNHH Thương Mại M.K được thể hiện qua những điểm sau:

Bước đầu đã xây dựng và vận hành quy trình quản trị bán hàng với những mục tiêu, chính sách bán hàng góp phần quan trọng giúp công ty tìm kiếm và mở rộng thị trường. Đây là tiền đề quan trọng cho công ty tạo nền tảng cho sự hoàn thiện và nâng cao hiệu quả bán hàng cũng như sự mở rộng và phát triển thị trường sau này.

Giữ vững và ổn định thị trường đặc biệt là thị trường T.p Hồ Chí Minh trước sự cạnh tranh từ các đối thủ. Quản trị bán hàng giúp tạo lập lòng tin, duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng cũ chiếm hơn 80% doanh thu của công ty đồng thời không ngừng nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới với mức tăng trưởng cao.

Thị trường công ty không ngừng mở rộng ra các tỉnh bên ngoài như: Bình Dương, Hà Nội, Đà Nẵng… cùng với đó là doanh thu không ngừng tăng cao đặc biệt là những nỗ lực bán của công ty trong năm 2009 khi mà kinh tế trong nước và thế giới đang bị khủng hoảng.

Hoạt động quản trị bán hàng góp phần quan trọng trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu. Thông qua sự năng động của nhân viên bán hàng trong việc tìm hiểu nhu

cầu khách hàng và chào hàng làm cho thương hiệu về sản phẩm của công ty được khách hàng biết đến và thực tế cũng cho thấy phần lớn khách hàng biết tới công ty là do sự chào hàng từ nhân viên bán hàng của công ty.

Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty rất hiệu quả là hạt nhân trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty. Nhân viên bán hàng của công ty rất năng động không chỉ làm nhiệm vụ bán hàng mà còn thực hiện nhiều chức năng như: quản lý địa bàn, tìm hiểu nhu cầu, chào hàng, tư vấn khách hàng. Hoạt động quản trị bán hàng đặc biệt là quản trị nhân viên bán hàng đã giúp công ty có thể quản lý một lượng khách hàng lớn với hơn 1000 khách hàng trong khi nhân viên bán hàng chỉ khoảng 10 nhân viên.

Những thành tựu và kết quả đạt được trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty đã và đang góp phần quan trọng vào sự thành công chung của doanh nghiệp.

2.6.2. Những hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty

Bên cạnh những thành tựu và hiệu quả thì hoạt động quản trị bán hàng của công ty còn có một số hạn chế nhất định sau:

Thứ nhất: Công ty đã bước đầu xây dựng và thực hiện quản trị bán hàng song chỉ là những hoạt động phải thực hiện và mức độ liên kết không cao. Hoạt động quản trị bán hàng của công ty còn hạn chế và sơ sài thiếu những cải tiến, những đột phá, chưa tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật và phương pháp quản trị bán hàng hiện đại. Hoạt động dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường, xây dựng hạn ngạch, lập ngân sách bán hàng của công ty không được chú trọng thậm chí không được thực hiện trong khi đó đây là những nội dung quan trọng trong quản trị bán hàng và góp phần quan trọng tạo điều kiện thuận lợi khi triển khai các kế hoạch bán hàng.

Thứ hai: Cơ cấu quản trị bán hàng chưa tách khỏi cơ cấu quản trị công ty khi mà giám đốc công ty đồng thời là nhà quản trị bán hàng. Bên cạnh đó việc phân cấp trong phòng bán hàng theo nguyên tắc ngang cấp và mỗi người quản lý một địa bàn làm hạn chế khả năng phối hợp và trao đổi kinh nghiệm cũng như hỗ trợ giữa các nhân viên trong quá trình bán hàng.

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          54                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Thứ tư: Uy tín và sự phổ biến thương hiệu của công ty không cao không hỗ trợ nhiều cho hoạt động quản trị bán hàng đặc biệt là trong việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng. Điều này làm cho việc chào hàng của công ty rất khó khăn khi khách hàng không biết về công ty, sản phẩm, chất lượng thậm chí còn không quan tâm tới đơn

chào hàng và gặp mặt nhân viên bán hàng.

Thứ năm: Nhân viên bán hàng trong công ty thực hiện quá nhiều chức năng

như: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, quản lý địa bàn, bán hàng, nhận đơn hàng thậm

chí là thu nợ khách hàng. Việc thực hiện quá nhiều công việc sẽ hạn chế thời gian và

công sức của nhân viên dành cho nhiệm vụ chính và làm trở ngại trong việc hoàn

thành chỉ tiêu bán hàng.

Thứ sáu: Lực lượng bán hàng của công ty trong khi lực lượng bán hàng chỉ khoảng 10 người với nhiều chức năng và nhiệm vụ khác nhau hoạt động hiệu quả song lại đang quá tải và ngày càng thiếu so với nhu cầu phát triển thị trường. Khách hàng công ty hiện nay hơn 1000 khách hàng và không ngừng tăng một mặt sẽ gây ra những khó khăn cho nhân viên trong việc quản lý và hạn chế những cơ hội mở rộng thị trường.

Thứ bảy: Nhìn chung chất lượng sản phẩm công ty chưa cao cũng như chưa thực sự tạo ra ưu thế trong cạnh tranh và động lực làm tăng hiệu quả hoạt động bán hàng. Hiệu quả quản trị bán hàng không chỉ là nỗ lực của bộ phận bán hàng mà còn cần đến sự hỗ trợ gián tiếp từ các nguồn lực trong công ty như: sự hợp tác của các phòng ban, thương hiệu, chất lượng sản phẩm… Vì vậy yếu tố chất lượng sản phẩm sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng.

Thứ tám: Ngày nay bán hàng qua mạng và quản trị bán hàng bằng các phần mềm chuyên nghiệp đang phát triển nhanh. Nhiều công ty thành công và phát triển thương hiệu chính là nhờ bán hàng qua mạng. Mặc dù vậy việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng của công ty còn hạn chế như: công ty không có trang web chính thức một công cụ hữu hiệu không chỉ quảng bá thương hiệu mà còn là cách thu hút khách hàng và bán hàng. Bên cạnh đó phần lớn các hoạt động báo cáo, giám sát được thực hiện thủ công và máy tính chỉ dùng để nhập và in tài liệu mà không có các phần mềm quản trị bán hàng hiệu quả.

Tóm lại bên cạnh những thành tựu và kết quả đạt được trong quản trị bán hàng của công ty cũng còn một số hạn chế nhất định. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          55                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

bán hàng công ty cần không ngừng nỗ lực hoàn thiện quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt công ty cần luôn duy trì và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng thị trường.

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          56                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI M.K TẠI TP.HCM

3.1. Hoàn thiện quy trình

Hoàn thiện quy trình là một trong những yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một quy trình quản trị bán hàng một cách đầy đủ và hiệu quả nhằm phối hợp các hoạt động trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng và công ty. Để hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng cần xây dựng và hoàn thiện ở những vấn đề sau:

Xây dựng mục tiêu bán hàng bên cạnh mục tiêu về doanh số công ty cần xây dựng các mục tiêu khác như: mục tiêu về lợi nhuận, thị phần, mức tăng trưởng. Việc xây dựng các mục tiêu tổng hợp giúp công ty có thể kiểm soát chi phí với mục tiêu về lợi nhuận, phối hợp các nguồn lực nhằm đạt mức tăng trưởng với mục tiêu tăng trưởng. Công ty nên xây dựng các mục tiêu cho từng khu vực địa lý nhằm khai thác hiệu quả tiềm năng khách hàng. Ngoài ra công ty cần xây dựng và đặt ra các mục tiêu dài hạn nhằm định hướng phát triển cho công ty cũng như thấy được quy mô và thành công mà công ty muốn đạt được trong tương lai.

Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn bên cạnh chiến lược bán hàng cá nhân sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng cũng như là thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối ưu và hài lòng nhất.

Quản trị thông tin hiệu quả tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên bán hàng dễ dàng trong việc tiếp cận thông tin về các chiến lược bán hàng cũng như những chính sách mới. Bên cạnh đó nhà quản trị cần tích cực hỗ trợ nhân viên bán hàng hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu bán hàng.

Tổ chức công tác dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường làm căn cứ để xây dựng hạn ngạch bán hàng cũng như lập ngân sách bán hàng. Dự báo bán hàng giúp nhà quản trị phân phối các chỉ tiêu bán hàng, phân công lực lượng bán hàng một cách hiệu quả hơn. Một số phương pháp dự báo hiệu quả như: dự báo bình quân di động hay dự báo san bằng số mũ cho những kết quả dự báo khá chính sác. Bên cạnh đó

công ty cần lập ngân sách bán hàng nhằm giúp cho các hoạt động như: chào hàng, khuyến mại, tặng quà khách hàng được thuận lợi và nhanh chóng đồng thời ghi nhận vào chi phí bán hàng thay vì chi phí quản lý. Nhờ đó công ty dễ dàng đánh giá hiệu quả bán hàng so với chi phí bỏ ra và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả.

Tổ chức những nhân viên có nhiệm vụ quản lý và thu hồi công nợ. Những nhân viên thu hồi công nợ một mặt sẽ làm giảm áp lực thu hồi nợ cho nhân viên bán hàng giúp nhân viên bán hàng tập trung vào nhiệm vụ chính một mặt có thể quản lý, tập trung thu hồi các khoản nợ thay vì mỗi nhân viên bán hàng thu từng khoản nợ.

Tổ chức hoạt động kiểm tra, giám sát thường xuyên thông qua các cuộc họp (tuần, tháng, quý, năm) và theo dõi chặt chẽ quá trình triển khai bán hàng. Bên cạnh đó khi kết thúc chu kỳ bán hàng nhà quả trị cần yêu cầu nhân viên nộp báo cáo về kết quả đạt được, tình hình khách hàng, những thuận lợi và khó khăn cũng như những thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Như vậy nhà quản trị không những theo sát toàn bộ quá trình triển khai bán hàng mà còn nắm được những thông tin từ thị trường làm cơ sở đưa ra những quyết định và chính sách cho từng giai đoạn triển khai kế hoạch bán hàng.

Xây dựng và hoàn thiện các chính sách bán hàng đặc biệt là các chính sách như: bán chịu, thời hạn thu hồi nợ, về việc giao hàng. Việc xây dựng các chính sách giúp công ty chủ động trong hoạt động chào hàng, giao hàng và thu nợ, cũng như khách hàng biết được chính sách của công ty tạo điều kiện thuận lợi cho cả hai bên khi thực hiện giao dịch.

Về việc chăm sóc khách hàng công ty cần thường xuyên gọi điện trao đổi với khách hàng đặc biệt là khách hàng lớn nhằm tạo sự liên kết, xây dựng mối quan hệ làm ăn tốt đẹp tạo thuận lợi dễ dàng giải quyết các khiếu nại phát sinh đồng thời ngăn cản những đối thủ tiếp cận khách hàng của công ty.

3.2. Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và then chốt trong sự hoàn thành các mục tiêu và sự phát trển của doanh nghiệp. Hiện tại công ty có một lực lượng bán hàng rất năng động và hiệu quả song lại đang thiếu so với sự phát triển của thị trường. Vì vậy công ty cần chủ động trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực bán hàng trong đó chú trọng những việc sau:

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          58                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Duy trì nguồn nhân lực hiện có vì đây là lực lượng bán hàng nòng cốt và hiệu quả của doanh nghiệp. Đảm bảo nguồn nhân lực sẽ giúp công ty luôn duy trì mức sản xuất và kinh doanh tránh được những biến động do sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Việc duy trì nhân viên bán hàng không chỉ là tăng lương, thưởng mà là xây dựng một bầu không khí thân thiện, làm việc hăng say, luôn quan tâm đời sống, động viên tinh thần và xây dựng tình đoàn kết trong toàn công ty.

Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có năng lực, trình độ phù hợp với yêu cầu công việc giữ vai trò quan trọng và phải thực hiện một cách hiệu quả nhằm tìm kiếm và lực chọn những nhân viên bán hàng bổ sung cho lực lượng bán hàng hiện tại. Do đó để đảm bảo được nguồn nhân lực nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một quy trình tuyển dụng với đầy đủ các tiêu chuẩn từ khi nhận dạng nhu cầu, đánh giá, tuyển dụng, bố trí một cách hợp lý nhằm tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng đảm bảo yêu cầu và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Tổ chức các chương trình đào tạo, huyến luyện kỹ năng và các phương thức bán hàng hiện đại nhất là đối với nhân viên mới, những sản phẩm mới, hay chiến lược kinh doanh mới. Đào tạo nhân viên là một công việc quan trọng. Do đó công ty cần phải có kế hoạch chi tiết và thực tiễn chương trình nhằm phát huy được hiệu quả của chương trình đào tạo.

Ngoài ra công ty cần xây dựng một chính sách khen thưởng hợp lý nhằm phát huy tinh thần làm việc của nhân viên và cũng là cách để ghi nhận những cố gắng của nhân viên trong việc bán hàng. Theo đó những nhân viên bán hàng hoàn thành đúng chỉ tiêu đề ra sẽ thưởng căn cứ trên lương nhân viên như hiện nay. Những nhân viên hoàn thành vượt chỉ tiêu với một mức nhất định thì vừa thưởng căn cứ theo lương như hiện nay đồng thời thưởng theo doanh số vượt theo quy định. Tuy nhiên việc thưởng theo doanh số không được vượt quá mức lương căn bản của nhân viên đó và không thấp hơn mức thưởng theo lương. Có như vậy không những mức thưởng cho nhân viên không quá cao với tỷ lệ hợp lý mà còn khuyến khích nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng mà còn nỗ lực vượt chỉ tiêu bán hàng.

3.3. Tổ chức cơ cấu quản trị bán hàng

Như đã phân tích ở phần trước thì cơ cấu quản trị bán hàng của công ty chưa tách khỏi cơ cấu quản trị chung của công ty khi mà giám đốc công ty chính là nhà quản trị bán hàng. Điều này sẽ làm giảm đi tính hiệu quả trong quản trị bán hàng vì

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          59                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

giám đốc phải thực hiện rất nhiều công việc chung cho toàn công ty nên không thể nắm bắt rõ ràng và giải quyết ngay những vấn đề phát sinh trong hoạt động bán hàng. Do đó để hoạt động quản trị bán hàng hiệu quả hơn và phù hợp với tình hình công ty việc hoàn thiện cơ cấu quản trị là rất cần thiết. Theo đó bộ phận bán hàng nên tổ chức theo cơ cấu có tổ trưởng, tổ phó thay vì tổ chức theo từng nhân với chức vụ và nhiệm vụ như nhau. Tổ trưởng, tổ phó vẫn thực hiện những chức năng như một nhân viên bán hàng trước đây nhưng lại có nhiệm vụ như một trưởng phòng, phó phòng như: tiến hành họp phòng định kỳ, giám sát tình hình chung của bộ phận, phối hợp hoạt động và tăng cường sự hỗ trợ giữa các nhân viên, tổng hợp các số liệu về tình hình khách hàng, thị trường, giải quyết một số vấn đề phát sinh trong quá trình bán hàng và báo cáo lại cho giám đốc.

Ngoài ra lương, thưởng cho tổ trưởng, tổ phó sẽ nhỉnh hơn so với các nhân viên khác do phải thực hiện nhiều công việc cũng như trách nhiệm cao trong công việc. Hoạt động của tổ trưởng, tổ phó sẽ giúp ích cho giám đốc rất nhiều trong việc quản lý, giám sát và điều hành và giúp cho giám đốc trong việc xây dựng các chiến lược, mục tiêu bán hàng hiệu quả hơn.

3.4. Xây dựng và phát triển thương hiệu

Xây dựng và phát triển thương hiệu đã trở thành một động lực quan trọng nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc thu hút khách hàng cũng như lợi thế trong cạnh tranh. Một thương hiệu mạnh, uy tín và được nhiều người biết đến sẽ góp phần quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty. Do đó đòi hỏi công ty cần có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu không chỉ góp phần nâng cào hiệu quả bán hàng mà còn tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường.

Chiến lược xây dựng thương hiệu phải nằm trong một chiến lược marketing tổng thể, xuất phát từ nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, xác định đối tượng khách hàng là mục tiêu, kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm, quảng bá, chính sách giá cả, phân phối hợp lý, nhằm tạo cho doanh nghiệp và các sản phẩm dịch vụ của họ một hình ảnh riêng trong tâm trí và nhận thức của khách hàng trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh.

Trước tiên việc xây dựng thương hiệu đối với công ty cần chú trọng vào các yếu tố sau:

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          60                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Cấu trúc nền móng thương hiệu “decal ba ngôi sao”: cấu trúc nền móng thương hiệu bao gồm các yếu tố như: chất lượng, logo, biểu tượng, hình ảnh và tất cả những làm nên thương hiệu decal ba ngôi sao.

Định vị thương hiệu: đâu sẽ là hình ảnh nổi bật nhất của thương hiệu decal ba ngôi sao nhằm khắc họa và chiếm một vị trí quan trọng trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn khi nhắc tới “decal ba ngôi sao” người ta nghĩ ngay tới công ty M.K và ngược lại.

Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó giữa thương hiệu và khách hàng. Doanh nghiệp cần phải đi vào chiều sâu, tạo sự đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Xây dựng thương hiệu sẽ là tiền đề cho sự phát triển thương hiệu. Trong chiến lược phát triển thương hiệu thì công ty nên phát triển thượng theo chiến lược “ thương hiệu theo nhóm”. Bởi vì các sản phẩm của công ty có cùng thuộc tính, chức năng, chỉ khác nhau về mẫu mã và quy cách sản phẩm. Do đó sử dụng chiến lực thương hiệu theo dãy sẽ giúp tránh đươc sự loãng thông tin bằng cách tập trung vào một tên gọi “decal ba ngôi sao”. Việc tạo dựng và phát triển thương hiệu luôn gắn liền với các cam kết về chất lượng, uy tín, an toàn… mà doanh nghiệp gửi tới khách hàng. Việc thực hiện tốt những cam kết của mình tới khách hàng sẽ giúp sản phẩm dễ dàng được khách hàng đón nhận, trung thành với sản phẩm và góp phần nâng cao giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

3.5. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Ngày nay chất lượng sản phẩm là một trong những tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn sản phẩm của khách hàng đặc biệt là khách hàng công nghiệp. Nhìn chung chất lượng sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế và không được đánh giá cao so với các mặt hàng ngoại nhập. Do đó để giữ vững và phát triển thị trường hạn chế sự cạnh tranh từ các đối thủ công ty cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm trong đó công ty cần chú trọng vào một số vấn đề sau:

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          61                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Nhiều khách hàng phàn nàn về keo dính của giấy decal như: thiếu keo, keo phủ không đều, có hiện tượng chảy keo khi trời nóng hay độ dính không cao. Do đó trong quá trình sản xuất cần tập trung kiểm tra điều chỉnh máy móc tạo sự ổn định nhằm phân phối keo một cách đầy đủ và phân phối đều khắp mặt giấy. Bên cạnh đó trong quá trình sản xuất công ty cần sử dụng các loại keo có chất lượng cao đảm bảo tiêu chuẩn trong quá trình sản xuất.

Cải thiện độ bóng của mặt giấy decal, tăng khả năng chịu ướt cũng như giữ được độ bóng trong thời gian dài. Bên cạnh đó một số mặt hàng như giấy chịu cảm nhiệt cũng cần đảm bảo về khả năng chịu và hấp thụ nhiệt.

Một khâu quan trọng nữa là phải thực hiện kiểm tra chặt chẽ về chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng. Trong hoạt động sản xuất cần thực hiện theo nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu” bắt đầu từ đảm bảo khâu nguyên liệu cho tới khi giao hàng đều thực hiện một cách chính sác nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhằm hạn chế những khiếu nại từ khách hàng và tránh lãng phí nguồn lực.

Bên cạnh đó công ty cần không ngừng hoàn thiện các dòng sản pẩm cũ và phát triển sản phẩm mới đặc biệt là những sản phẩm mà thị trường chưa đáp ứng và đối thủ chưa có.

3.6. Ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán bán hàng

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đặc biệt là máy tính và công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều phương thức quản lý và bán hàng hiệu quả hơn. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng và năng lực bán hàng thì việc tiếp cận khoa học kỹ thuật là rất cần thiết.

Trước tiên công ty cần xây dựng một trang web chính thức nhằm giới thiệu, quảng bá sản phẩm, thương hiệu công ty tới khách hàng tiềm năng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Bên cạnh đó trang web còn là nơi nhận đặt hàng và bán hàng cho khách hàng mà không cần phải tiếp xúc trực tiếp chào hàng. Việc xây dựng trang web phải tạo được ấn tượng, mới lạ và làm nổi bật thương hiệu của công ty. Ngoài ra trang web cần phải liên tục cập nhật và đổi mới nội dung, hình thức, có chiến lược quản lý hiệu quả.

Tiếp theo công ty nên sử dụng các phần mềm quản trị bán hàng chuyên nhiệp nhằm giúp cho hoạt động giám sát, quản lý khách hàng, doanh thu và công nợ được dễ dàng và chính xác. Một số phần mềm quản lý bán hàng khá hiệu quả như: SMIS (Sale

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          62                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

Management Support Information System) là phần mềm hỗ trợ việc quản lý các thông tin cho các doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá, dịch vụ với các chức năng quan trọng như: Quản lý các thông tin giao dịch của khách hàng, thông tin của khách hàng, thông tin đơn đặt hàng, thông tin số lượng hàng hóa bán ra, quản lý doanh thu, quản lý chi tiết hàng hóa và công nợ của khách hàng theo các tiêu thức quản trị tùy chọn. Việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng là rất cần thiết và góp phần làm tăng hiệu quả quản trị bán hàng của công ty.

GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          63                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

KẾT LUẬN

Hoạt động quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém về trình độ và công nghệ chưa tạo ra động lực cạnh tranh hiệu quả và do đó không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính và các phương thức bán hàng tiên tiến cả trên quy mô quốc tế và thị trường trong nước. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới các phương thức bán hàng và hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng.

Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Thương Mại M.K với việc tập trung nghiên cứu tìm hiểu công tác quản trị bán hàng của công ty. Bài luận văn đã đạt được hai nội dung quan trọng sau:

Tìm hiểu và phân tích một số nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty làm cơ sở cho đánh giá và nhận xét về hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty.

Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng trong công ty.

Với những gì đã đạt được trong bài luận văn này mong rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ giúp công ty hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong quản trị bán hàng. Để đạt được thành công và phát triển trong tương lai thì công ty cần phải nỗ lực rất nhiều đặc biệt là trong việc bán hàng. Với những gì đã và đang được thực hiện trong công ty sẽ là tiền đề để công ty tiếp tục hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng.

Để hoàn thiện bài luận văn này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy hướng dẫn là thầy Trần Phi Hoàng và các anh chị trong công ty TNHH Thương Mại M.K. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn và lời chúc sức khỏe tới thầy, các anh chị trong công ty. Mặc dù đã rất nỗ lực và cố gắng hoàn thiện bài luận văn song vì thời gian, năng lực cũng như lần đầu tiếp cận trực tiếp tại công ty nên bài luận văn còn rất nhiều hạn chế cũng như thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các anh chị trong công ty để bài làm được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Bạn đang xem bài viết Luận Văn: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Công Ty Xăng Dầu, Hay trên website Theindochinaproject.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!