Top #10 ❤️ Chức Năng Hoạch Định Của Công Ty Vinamilk Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 9/2022 ❣️ Top Trend | Theindochinaproject.com

Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013

Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị

Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản

Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?

Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?

, Working at THPT Phan Đăng Lưu ( Nghệ An )

Published on

Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Phần 1: Giới thiệu về công ty sữa Vinamilk

Phần 2: Hoạch định chiến lược của công ty sữa Vinamilk

Phần 3: Kết Luận

1. www.trungtamtinhoc.edu.vn

2. L/O/G/O chúng tôi NHÓM 2 Bộ Môn : Quản Trị Học Giáo Viên: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Lớp HP : 1407BMGM0111 Đề tài

3. chúng tôi Nội dung 1 2 3

4. chúng tôi Giới thiệu về công ty sữa Vinamilk  Tên đầy đủ: Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk  Tên giao dịch Quốc tế: Vietnam dairy Products Joint – Stock Company.  Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 6 nhà máy thuộc ngành chế biến thực phẩm.

5. chúng tôi 1 4 1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty 2. Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp 2 3 4. Chiến lược kinh doanh của Vinamilk Hoạch định chiến lược của Công ty Vinamilk

6. chúng tôi “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

7. chúng tôi “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

8. chúng tôi Giá trị cốt lõi Đạo đức Tuân thủ Tôn trọng Chính trực Công bằng

9. chúng tôi Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 1. Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu 2. Môi trường dân số 3. Môi trường văn hóa – xã hội 4. Môi trường tự nhiên 5. Môi trường chính trị – pháp luật 6. Ngành sữa ở Việt Nam

10. chúng tôi Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu Người dân quan tâm đến sức khỏe hơn Tác động tích cực đến sức mua của ngành chế biến sữa Lượng khách hàng tiêu thụ sữa ngày càng tăng Cải thiện thu nhập Thu nhập tăng

11. chúng tôi Môi trường dân số

12. chúng tôi Môi trường dân số Dân số Việt Nam đang có xu hướng già đi, độ tuổi trên 64 tuổi chiếm 8% và sẽ tăng lên 23% vào năm 2050.  Ngoài việc chú ý đến độ tuổi từ 0 đến 14 tuổi, công ty cũng cần đặc biệt chú ý đến độ tuổi trên 64.  Cần sản xuất ra các sản phẩm nhiều chất dinh dưỡng hay hàm lượng đường thấp vì độ tuổi trên 64 nguy cơ mắc bệnh tiểu đường cao.

13. chúng tôi *VN không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa *Người dân trước đây không có thói quen uống sữa *Tốc độ tăng dân số nhanh *Ý thức bảo vệ sức khỏe được chú trọng *Đặc biệt là vấn đề dưỡng chất cần thiết cho trẻ em giai đoạn thôi bú sữa mẹ *Thói quen uống sữa được hình thành Môi trường văn hóa – xã hội

14. chúng tôi Môi trường tự nhiên Bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là nhân tố đầu vào cần thiết cho hoạt động của công ty. Vinamilk có đồi cỏ nguyên liệu rộng lớn dùng làm thức ăn cho đàn bò sữa, chăm bón từ phân hữu cơ. Giảm tối thiểu chi phí nhờ nguồn nguyên liệu tự cung tự cấp.

15. chúng tôi Môi trường chính trị – pháp luật Việt nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu tư của doanh nghiệp Chính sách giảm thuế nhập khẩu xuống còn 0% cho các sản phẩm sữa Sữa ngọai nhập có điều kiện thâm nhập dễ dàng vào thị trường VN Tạo ra nhiều thách thức và cơ hội cho doanh nghiệp

16. chúng tôi * Đang có dấu hiệu bảo hòa * Tiêu thụ chủ yếu ở nông thôn * Lợi nhuận đạt cao nhất * Cạnh tranh gay gắt nhất Tổng doanh thu chiếm khoảng 43% doanh thu toàn ngành sữa Doanh thu sữa chua năm 2009 đạt 2000 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008 Phân tích ngành sữa ở Việt Nam Các dòng sản phẩm

17. chúng tôi Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. 01 02 03 Vinamilk đã xây dựng một thương hiệu mạnh cho sản phẩm sữa tại thị trường Việt Nam. Vinamilk có khả năng xác định và am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

18. chúng tôi “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

19. chúng tôi “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

20. chúng tôi Giá trị cốt lõi Đạo đức Tuân thủ Tôn trọng Chính trực Công bằng

21. chúng tôi Chiến lược xâm nhập thị trường  Đẩy mạnh các hoạt động marketing vào thị trường miền Bắc MARKETING TRỰC TIẾP KÍCH THÍCH TIÊU THỤ BÁN HÀNG TRỰC TIẾP QUAN HỆ CÔNG CHÚNG VÀ TUYÊN TRUYỀN Thư Điện thoại Những công cụ liên lạc khác Dự thưởng Khuyến mãi Tăng cường bán hàng trực tiếp tại các điểm bán, đại lý, siêu thị Đưa ra một số chương trình đề bảo vệ hình ảnh

22. chúng tôi Chiến lược xâm nhập thị trường Tên sản phẩm Vị trí trưng bày tại quầy Sữa đặc Phương Nam và Ông Thọ Cà phê bột (phin), trà túi lọc Sữa tươi và sữa chua uống Thực phẩm ngũ cốc, bánh ngũ cốc chấm sữa Sữa chua và sữa tươi Quầy trái cây, sinh tố. Sữa đặc và sữa tươi Bánh mì ngọt, bánh mì tươi a. Trưng bày sản phẩm

23. chúng tôi b. Chiến lược xanh Tăng mức độ nhận biết của khách hàng về các sản phẩm xanh sạch của công ty Đảm bảo chất lượng của “sản phẩm xanh” luôn tốt như các sản phẩm truyền thống Cam đoan về việc các sản phẩm của công ty luôn thân thiện với môi trường Xây dựng chiến lược giá phù hợp cho sản phẩm Đảm bảo mật độ bao phủ của sản phẩm xanh sạch trên thị trường ở các kênh phân phối

24. chúng tôi c. Máy bán sữa tự động Phương châm: “mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng, có giá trị dinh dưỡng cao, cùng với sự tiện lợi” Loại sản phẩm Hương vị Sữa tươi Sữa có đường, hương dâu, cacao. Sữa chua uống Hương dâu, hương cam Sữa chua hộp Sữa chua có đường, hương trái cây. Sữa đậu nành Vefresh Loại có đường.

25. chúng tôi Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Vinamilk đã phát triển thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế biến từ sữa.  Chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể

26. chúng tôi Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Tên sản phẩm Sữa Bò Non Vinamilk Nguồn gốc Sữa từ bò mẹ trong vòng 48 giờ sau khi sinh Các Tính Năng và Công Dụng Thơm ngon và bổ dưỡng. Sữa non có hàm lượng tự nhiên lgG cao, được bổ sung cùng với chiết xuất sữa, đạm và Canxi. Đối tượng sử dụng Với mọi đối tượng, đặc biệt là trẻ em và người già. Các Thành Phần Chính Trong môi 100g sữa non 3%lgG có bột sữa non 20% IgG 15g; Glucose; Calcium carbonate; Full cream milk powder; When protein Cone 80%; Silica colloidal

27. chúng tôi Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Tên sản phẩm Sữa bò non Vinamilk dạng viên Nguồn gốc Loại sữa quý được vát từ bò mẹ trong vòng 48 tiếng đầu tiên sau khi sinh Các Tính Năng và Công Dụng Chứa yêu tô miên dịch/tăng trưởng IgG (Immunoglobulin G) 45mg. Là nguồn bổ sung Canxi, giữ cho xương và răng chắc khỏe. Đối tượng sử dụng Tất cả mọi người, đặc biệt là trẻ đang lớn. Thành phần chính Mỗi viên chứa yếu tố miễn dịch/tăng trưởng lgG 20% 225mg, tương đương lgG 45mg; Whole Milk Powder; Calcium Phosphate; Trusil Natural Identical Vanilla Flavour…

28. chúng tôi Chiến lược hội nhập về phía sau Mục tiêu đặt ra Mở rộng quy mô các vùng nguyên liệu sữa bò tươi nhằm thay thế dần nguồn nguyên liệu nhập khẩu Bảo đảm vệ sinh an toàn nguyên liệu từ khâu chăn nuôi, khai thác sữa, bảo quản, vận chuyển đến sản xuất Đảm bảo giải quyết đầu ra sản phẩm sữa bò tươi cho nông dân chăn nuôi bò

29. chúng tôi Chiến lược giá Vinamilk vẫn duy trì giá bán ổn định từ giữa năm 2008 đến nay. Hiện giá bán của Vinamilk trên thị trường chỉ bằng khoảng 1/3 so với giá sữa ngoại. Với giá sữa hiện nay, Vinamilk chấp nhận giảm lãi hoặc bù đắp từ việc kinh doanh nhiều dòng sản phẩm khác nhau để chia sẻ gánh nặng chi tiêu với người tiêu dùng, chứ không lỗ.

30. chúng tôi Hoạt động marketing của doanh nghiệp

31. chúng tôi Vinamilk đã tạo dựng được một thương hiệu không chỉ mang tầm quốc gia, mà còn vươn ra thị trường thế giới Xứng đáng là thương hiệu sữa số 1 Việt Nam Việc thực hiện chiến lược hoạch định đúng đắn đã đưa Vinamilk trở thành công ty sản xuất và chế biến sữa lớn nhất Việt Nam và có được rất nhiều khách hàng trung thành với nhãn hiệu.

32. L/O/G/O www.trungtamtinhoc.edu.vn

Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị

Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp

Hoạch Định Là Gì? Vai Trò Và Các Hình Thức Hoạch Định Bạn Nên Biết!

Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 5S Bằng Phần Mềm Miễn Phí

Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013

Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị

Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản

Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?

Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?

Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định

Tiểu luận

“Hoạch định chiến lược

kinh doanh cho công ty cổ

phần sữa Vinamilk giai đoạn

2013 – 2022″

1

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Ngày nay không ai có thể phủ nhận vị trí quan trọng của ngành sữa trong nền

kinh tế, vì sản phẩm từ sữa là nguồn cung cấp nhiều giá trị dinh dưỡng cho xã hội,

nâng cao sức khỏe và trí tuệ cho con người. Đối với các nước đang phát triển kinh

tế, ngành sữa cũng đang tăng cao và dần dần chiếm một vị trí quan trọng trong nền

kinh tế.

Nhận thấy tiềm năng rất lớn của ngành nên có rất nhiều doanh nghiệp tham gia,

trong số ấy không thể không nhắc đến công ty cổ phần sữa Vinamilk. Công ty sữa

Việt Nam ( Vinamilk) là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Công Nghiệp,

được thành lập từ năm 1976. Trong hơn 30 năm qua, công ty đã chọn cho mình con

đường phát triển đúng hướng, các sản phẩm của công ty không những có thể cạnh

tranh được với các sản phẩm cùng loại trong nước , mà một số mặt hàng còn cạnh

tranh được với nước ngoài trên thị trường xuất khẩu.Với mục tiêu trở thành một

trong những công ty hàng đầu trong ngành sữa đã đặt Vinamilk vào cuộc cạnh tranh

gay gắt để giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp. Nhất là khi Việt Nam gia nhập

vào nền kinh tế thế giới, công ty không những phải cạnh tranh với những công ty

trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Mà hiện nay nền

kinh tế lại phải chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lạm

phát trong nước thì tăng cao, chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp tăng do lãi suất

ngân hàng tăng, thiếu vốn, đối thủ cạnh tranh nhiều, giá nguyên vật liệu đầu vào cao

đã tạo nên khó khăn rất lớn cho công ty.

Từ thực tế đó, ta thấy để giải quyết những khó khăn hiện tại đòi hỏi công ty

phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi

nhằm giữ vững được vị thế của Vinamilk trong tương lai, đồng thời vận dụng những

2

kiến thức được học vào thực tế, chúng em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh

doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 – 2022″

II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

1. Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Vinamilk. từ

giai đoạn từ 2013 đến năm 2022.

2. Mục tiêu cụ thể:

1.Cơ sở lý luận về chiến lược trong doanh nghiệp

2.Phân tích thực trạng của công ty

3.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh

4.Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

III. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

1. Không gian: đề án được tiến hành nghiên cứu trên phạm vi cả nước

2. Thời gian: đề án được thực hiện trong khoảng thời gian 9/2012 – 11/2012

3. Đối tượng nghiên cứu: các sản phẩm sữa của công ty sữa Vinamilk.

IV. Phương pháp nghiên cứu:

1. Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty sữa

Vinamilk.

2. Phương pháp thu thập thông tin: Từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

của công ty và các dữ liệu bên ngoài như báo, internet,…

3. Phương pháp phân tích; Sử dụng phươngpháp so sánh, tỷ lệ, đánh giá và tổng

hợp

V.Kết cấu đề tài:

Phần mở đầu:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của công ty sữa Vinamilk.

đoạn 2009 năm 2011

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện cho

công ty sữa chúng tôi đoạn năm 2013-2015

3

Kết luận:

So sánh giữa thực tế và lý thuyết

Đề xuất kiến nghị

Kết luận và rút ra kinh nghiệm

Tài liệu tham khảo

4

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SỮA

VINAMILK

1.1

Khái niệm về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược.

1.1.2. Khái niệm chiến lược.

*Chiến lược: là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh

nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu

đó.

*Quản trị chiến lược: tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và

kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo

chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội,

thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực

hiện các mục tiêu của mình.

1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh

nghiệp.

Thứ nhất, giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố gắng làm gì

trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển

trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả

năng sinh lời.

Thứ hai, cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh

doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh

luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh

5

6

7

a) Chiến lược kết hợp

Gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kêt hợp theo

chiều ngang.

1.

Chiến lược kết hợp về phía trước: thường gọi là kết hợp dọc thuận chiều là

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu

8

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là hoạt động hỗn hợp là chiến lược

Môi trường kinh tế

Môi trường chính trị – pháp luật

Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường công nghệ

Môi trường toàn cầu

a. Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển

của nền kinh tế bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu

9

10

Xu hướng này hiện nay đang là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Trong điều

kiện hội nhập và toàn cầu hóa thì không có một doanh nghiệp nào lại không có mối

quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, mối quan hệ này ngày càng

phát triển mạnh mẽ, đa dạng và phức tạp, có tác động mạnh đến doanh ngiệp.

1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô:

Để hoạch địch chiến lược nếu dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì

chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh

tranh hay môi trường ngành.

Môi trường vi mô là môi trừơng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần

lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều nằm trong môi trường này.

Môi trường vi mô bao gồm các lực lượng sau:

1. Các đối thủ mới tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành

trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa

vào khai thác năng lực sản xuất mới.

Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích

ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường.

Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/

yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến

lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự

đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới.

2. Người mua/khách hàng.

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị

trường. do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.

Khi phân tích khách hành cần phải lưu ý những vấn đề: phân nhóm khách hàng,

đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng…

3. Người cung cấp

Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể

11

cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản

xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định.

4. Sản phẩm thay thế.

Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động

về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có

khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn

chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi

nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những

đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi

nhuận.

1.2.2. Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ

thống bên trong của nó.

Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị,

tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,

marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ

chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt.

Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những

điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các

khả năng đặc biệt.

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của

quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện

được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được

chiến lược hoàn hảo.

1.3.Quy trình hoạch định chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các

chiến lược.

Từ định nghĩa trên cho thấy quá trình Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

12

1.Giai đoạn hoạch định chiến lược

2.Giai đoạn thực hiện chiến lược.

3.Giai đoạn đánh giá chiến lược.

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

EFE: MT đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh tranh

IFE: Ma trận đánh giá các yếu

yếu tố bên ngoài

tố bên trong

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nguy Ma trận vị thế MT nhóm tham MT bên trong MT chiến lược

cơ,

hội, CL và đánh giá khảo

điểm yếu, điểm hành

mạnh (TOWS)

kiến & bên ngoài chính

động BOSTON

(SPACE)

(IE)

(BCG)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC có khả năng định lượng (QSPM)

(Nguồn: Fred R. David, khái niệm về quản trị chiến lược, tr.260)

13

ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh

doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn

đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải

bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng

tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và

nguy cơ .

1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện

được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ,

đồng thời cũng thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc

phục.

14

15

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm yếu và

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những điểm

yếu và điểm mạnh Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với

những điểm yếu và điểm mạnh.

1.3.2. Giai đoạn kết hợp

1.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT

Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà

nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và

bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và

xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở

so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo

một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp

bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

1.3.2.2. Xây dựng chiến lược có tính khả thi

1.3.3. Giai đoạn quyết định

1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược dựa vào ma trận QSPM

16

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn

1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong

số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh

giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành

công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán rất tốt và

chính xác nhạy bén bằng trực giác của các chuyên gia.

Hình 1.3 Ma trận QSPM

YÉU TỐ

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA

chiến lược1

chiến lược2

chiến lược3

Các yếu tố bên trong

– Quản trị

– Marketing

– tài chính/kế toán

-Sản Xuất/thực hiện

-Nghiên cứu phát triển

-Các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài

-kinh tế

-Chính trị pháp luật chính

phủ

-Xã hội văn hóa dân số

– Kỹ thuật

– Cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB TP Hồ Chí Minh, 2011,tr 259)

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3= mạnh, 4= rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình

17

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình

4 = Phản ứng của doanh nghiệp rất tố

CHƯƠNG 2 :

TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK

2009-2011

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

Vinamilk là tên viết tắt của công ty sữa Việt Nam, được thành lập trên quyết

định số155/2003QĐ-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh

nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.

Giấy phép đăng ký kinh doanh: Lần đầu số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư

thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Lần 8 số: 0300588569 cấp ngày

12/10/2009.

Tên giao dịch theo tiếng anh là: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK

COMPANY.

Trụ sở giao dịch: số 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

Văn phòng giao dịch: số 148-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp.Hồ Chí

Minh.

Website: www.vinamilk.com.vn

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Năm 1976: tiền thân là công ty Sữa, Cafè Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công

nghiệp thực phẩm, với 6 đơn vị là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường

Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café’ Biên Hòa, Nhà máy bột Bích Chi và

Lubico.

Năm 1978: Công ty được chuyển cho Bộ Công nghệp thực phẩm quản lý và đổi

tên thành Xí Nghiệp Liên Hợp Sữa Café và Bánh kẹo I

Năm 1992: Chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý

trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.

18

Năm 1996: liên hiệp với công ty cổ phần Dông lạnh Quy Nhơn lập xí nghiệp

liên doanh sữa Bình Đinh.

Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần vào tháng 11/2003 và

đổi tên thành công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Năm 2004: Mua công ty Cổ phần sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ của công ty lên

1590 tỷ đồng

Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong công ty liên

doanh sữa Bình Định. Khánh thành nhà máy sữa Nghệ An vào ngày 30/06/2005

( đặt tại khu công nghiệp Cửa Lò- Nghệ An). Liên doanh với công ty SABmiller

Asia B.V để thành lập công ty TNHH lên doanh SABMiller Việt Nam vào tháng

8/2005. Sản phẩm đầu tiên của công ty liên doanh mang thương hiệu Zorok tung ra

thị trường vào giữa năm 2007.

Năm 2006: niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày

19/01/2006. Vào tháng 11/2006 mở chương trình trang trại bò sữa

Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của công ty Sữa Lam Sơn vào tháng

9/2007 trụ sở đặt tại Khu công nghiệp Lễ Môn- Thanh Hóa

Cho đến nay công ty đạt được rất nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý. Đó là:

– Huân chương lao động Hạng II (1991); Huân chương lao động Hạng I (1996);

Anh Hùng Lao động (2000); Huân chương Độc lập Hạng III (2005). “siêu cúp”

Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ &

Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

– Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao ” ( từ 1995 đến nay)

– “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín ” và Công ty cổ phần hàng đầu Việt

Nam ” ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng

Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam và Công ty

Văn Hóa Thăng Long).

Trong năm 2009, công ty có nhiều thành tích: Báo Sài Gòn tiếp thị cấp giáy

chứng nhận ” Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009″ do người tiêu dùng bình

chọn; “Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2009” do cục

an toàn vệ sinh thực phẩm cung cấp; Báo Sài Gòn giải phóng cấp giấy chứng nhận

19

và cup ” thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009″; Cup vàng “Thương hiệu

chứng khoán uy tín năm 2009″ và giải thưởng ” Doanh nghiệp chứng khoán uy tín

trên thị trường chứng khoán Việt Nam”

Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào danh

sách “Best under a billion” – 200 DN tốt nhất tại khu vực châu Á do tạp chí Forbes

Asia bình chọn năm 2010.

Lao động trong công ty: hiện nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên,

đang làm việc tận tâm và đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển của công

2.2.2 Cơ cấu tổ chức và kinh doanh

2.2.2.1 cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức

2.2.2.2 Kinh doanh

+ Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, sữa, nước giải khát, sữa

hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác.

20

Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị

Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp

Hoạch Định Là Gì? Vai Trò Và Các Hình Thức Hoạch Định Bạn Nên Biết!

Bài Giảng Chức Năng Hoạch Định

Bai Bao Cao Chức Năng Hoạch Định

Trắc Nghiệm Gdcd 11 Bài 13 (Có Đáp Án): Chính Sách Giáo Dục Và Đào Tạo, Khoa Học Và Công Nghệ, Văn Hóa (Phần 2).

Các Câu Hỏi Bài Tập Tình Huống Môn Quản Trị Học

Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề

Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv

CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH KHÁI NIỆM II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM 1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Hoạch định của quản trị vạch rõ con đường để đi tới mục tiêu đã đặt I. KHÁI NIỆM 2. Tác dụng của hoạch định Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Hợp tác và phối hợp với các quản trị viên khác trong tổ chức. Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu. I. KHÁI NIỆM 3. Các loại hoạch định Hoạch định chiến lược : trong loại hoạch định này nhà quản trị xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huy động. Hoạch định tác nghiệp : là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả và thường ở các lĩnh vực cụ thể. Họach định chiến lược Họach định tác nghiệp KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG KẾ HOẠCH ĐA DỤNG II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 1. Khái niệm Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Các yêu cầu của mục tiêu Đảm bảo tính liên tục và kế thừa. Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu. Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên. Xác định rõ thời gian thực hiện. Có các kết quả cụ thể. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 3. Đặt mục tiêu theo lối truyền thống Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 4. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) (Management By Objectives) Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU Bốn yếu tố căn bản của MBO (1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung. (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này. III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Quá trình cơ bản của hoạch định Bước 1 : Xác định mục tiêu Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn Bước 4 : Xây dựng kế hoạch Bước 5 : Thực hiện kế hoạch III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 2. Hoạch định chiến lược * Chiến lược Ổn định * Chiến lược Phát triển * Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm * Chiến lược Phối hợp III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 3. Hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại : Kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường trực. Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành. Kế hoạch thường trực là những cách thức hành đôïng đã được tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra và có thể thấy trước.

Hoạch Định (Planning) Trong Quản Trị Là Gì? Ý Nghĩa Và Phân Loại

Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Kfc Trên Thị Trường Việt Nam

Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định

Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?

Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?

Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị

Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013

Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị

Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản

Quản trị là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống cũng như trong công việc, đặc biệt đối với doanh nghiệp quản trị đóng vai trò thiết yếu không thể thiếu nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, sứ mệnh trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. 5 Chức năng cơ bản trong quá trình quản trị chính là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều phối và kiểm soát; trong đó hoạch định chính là nền tảng của hoạt động quản trị.

Hoạch định là gì?

Hoạch định là một tiến trình trong đó nhà quản trị cần định hướng, xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong tương lai; trong quá trình hoạch định nhà quản trị cần phải xác định mục tiêu, hoạch ra những hành động nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Để dễ hiểu hơn thì hoạch định chính sự ra quyết định doanh nghiệp, tổ chức nên làm gì, làm như thế nào, … dựa trên nền tảng mục đích, sứ mệnh chung của cả doanh nghiệp.

Vậy để cụ thể hơn thì các công việc trong hoạch định chính là phương thức xử lý giải quyết các vấn đề theo kế hoạch, hành động cụ thể đã đề ra trước đó. Để công tác hoạch định diễn ra ở mức tốt nhất đòi hỏi cần có sự tham gia của cả doanh nghiệp, tổ chức trong việc đề ra các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, triển khai và phối hợp các hoạt động đó một cách thống nhất.

Do đó hoạch định giữ chức năng mở đường cho các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Để công tác hoạch định đạt kết quả tối ưu nhất thì phải đáp ứng được các yêu cầu như: Nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, khoa học, linh hoạt, khách quan nhất có thể.

Vai trò của hoạch định trong quản trị doanh nghiệp

Hoạch định giúp doanh nghiệp định hướng được hướng đi để có những chiến lược, kế hoạch phù hợp trong tương lai.

Hoạch định giúp đề ra được mục tiêu, phương pháp, cách thức cho các hoạt động của tổ chức.

Là công cụ thiết yếu trong việc phối hợp, thống nhất sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo sự gắn kết thống nhất trong doanh nghiêp.

Giúp làm giảm được rủi ro trong các hoạt động kinh doanh và tính bất ổn định trong các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Hoạch định đảm bảo được sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi và hạn chế sự chồng chéo và các hoạt động lãng phí công việc.

Hoạch định giúp thiết lập nên những tiêu chuẩn hỗ trợ cho công tác kiểm tra kết quả sau quá trình quản trị.

Ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị

Hoạch định là một chức năng cơ bản nhưng lại khá quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp trong bất cứ lĩnh vực nào; hoạch định được thực hiện với mục đích làm nền tảng vững chắc cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ giúp cho quá trình hoạt định trở nên hiệu quả có tầm nhìn mang tính dài hạn và thúc đẩy đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Ưu điểm và những hạn chế của công tác hoạch định

Ưu điểm:

Hoạch định giúp các nhà lãnh đạo phát hiện thêm nhiều cơ hội mới, thấy được và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra; từ đó vạch ra những hành động hữu hiệu nhằm tăng sự phát triển, nâng cao chất lượng làm việc của tổ chức, doanh nghiệp.

Giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp có cơ sở để phối hợp tốt hơn, tăng hiệu quả trong làm việc nhóm và định hướng nỗ lực của các thành viên trong từng bộ phận.

Tạo nên sự chuẩn bị tốt trước tình hình kinh tế thay đổi liên tục và tạo ra hệ thống đánh giá hiệu quả cao hơn trong công việc.

Hạn chế:

Gò bó trong công việc, đôi khi thiếu sự linh hoạt vì luôn thực hiện theo một kế hoạch đã đề ra, giảm sự sáng tạo.

Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong môi trường làm việc thực tế của nhân viên như trình độ chuyên môn, cơ sở vật chất,…

Trong một số trường hợp kết quả của hoạch định không phản ánh được khả năng vốn có của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô

Việc vạch ra sứ mệnh và mục tiêu là bước đầu tiên cho mọi công tác quản trị, bởi nó sẽ giúp bạn xác định được những vấn đề sau: công ty kinh doanh ngành gì trên những lĩnh vực nào? công ty sẽ cam kết những điều gì? Kết quả công ty cần đạt được là gì?,…

Các hoạt động của doanh nghiệp không chỉ bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên trong công ty mà còn phải chịu sự tác động của môi trường bên ngoài. Vì vậy là một nhà quản trị bạn cần phải xác định được các cơ hội, mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh hoạt động của doanh nghiệp. Để xác định được cơ hội và đe dọa bạn có thể dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp, các sản phẩm và dịch vụ thay thế.

Bước 3: Xây dựng và thiết kế chiến lược

Bên cạnh việc xác định về môi trường bên ngoài bạn cũng cần phải quan tâm các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu dựa trên đó làm nền tảng xây dựng chiến lược cho công ty. Đó cũng là điều tất yếu để bạn có thể định vị cho thương hiệu và tạo sự khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp bạn so với các đối thủ khác trên thị trường.

Bước 4: Chuẩn bị kế hoạch cho các chiến lược

Dựa các bước trên đã phân tích bạn sẽ lựa chọn cho doanh nghiệp chiến lược phù hợp nhất để phát triển các hoạt động của công ty, ví dụ như một số chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,…

Bước 5: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Kế hoạch cho các chiến lược cần được cụ thể, khả thi và có thể đo lường được và phải đảm bảo được các nội dung sau: mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ của công ty, phương thức tiếp cận các đối tượng mục tiêu, sử dụng các chiến thuật phù hợp với năng lực đội ngũ nhân viên,…

Bước 6: Tiếp tục việc hoạch định

Đây là bước để các nhà quản lý có thể giám sát biết được công tác hoạch định cũng như kết quả thực hiện của các chiến lược có thật sự hiệu quả để điều chỉnh, đề xuất biện pháp đưa ra hướng đi tốt nhất cho các hoạt động kinh doanh, marketing và các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Vì hoạch định là một tiến trình liên tục không ngừng nghỉ của doanh nghiệp nên hoạch định cần được thực hiện một cách thường xuyên để luôn đưa ra được những định hướng dự báo tương lai sự phát triển của doanh nghiệp.

Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp

Hoạch Định Là Gì? Vai Trò Và Các Hình Thức Hoạch Định Bạn Nên Biết!

Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 5S Bằng Phần Mềm Miễn Phí

Những Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone Tốt Nhất

Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone

🌟 Home
🌟 Top