Cách Bật/tắt Chức Năng Tìm Quanh Đây Của Zalo Mới Nhất 2021

--- Bài mới hơn ---

  • Cách Tắt Tìm Quanh Đây Trên Zalo
  • Tiền Tệ Sẽ Thay Đổi Như Thế Nào Trong Tương Lai
  • Tiền Ảo Không Phải Là Phương Tiện Thanh Toán Hợp Pháp
  • Tìm Hiểu Về Các Loại Tiền Kỹ Thuật Số
  • Đánh Bại Bạch Kim, Vàng Được Lịch Sử Lựa Chọn Là “Lý Tưởng” Nhất Cho Vai Trò Tiền Tệ
  • Rất nhiều người người thích chức năng tìm quanh đây của Zalo. Tuy nhiên, phiên bản mới của Zalo đã ẩn tính năng tìm quanh đây nên có nhiều người lầm tưởng là Zalo đã bỏ hoàn toàn chức năng này. Nhưng không phải vậy! Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn cách bật chức năng tìm quanh đây của Zalo để trải nghiệm.

    Chức năng tìm quanh của Zalo là gì?

    Tìm quanh đây của Zalo là tính năng rất thú vị đối với các bạn trẻ đôi khi là cả trong kinh doanh. Đây là tính năng cho phép người dùng tìm kiếm, kết bạn với những người cũng dùng Zalo và đã từng sử dụng tính năng tìm quanh đây. Trong tính năng cho phép người sử dụng tùy chọn khoảng độ tuổi, giới tính mong muốn mà không cần thiết số điện và liệt kê danh sách các người dùng phù hợp ở vị trí quanh đó. Bạn có thể gửi lời mới kết bạn và trò chuyện khi người đó đồng ý kết bạn với mình.

    Cách bật chức năng tìm quanh đây của Zalo như thế nào?

    Hướng dẫn nhanh

    Hướng dẫn chi tiết tính năng tìm quanh đây của Zalo

    Bước 1: Mở Zalo và đăng nhập

    Tính năng tìm quanh đây của zalo trong máy bạn có thể bị lỗi do 2 nguyên nhân chính sau đây:

    • Bạn đã tắt định vị GPS hoặc không có tính năng trên điện thoại
    • Chưa cấp quyền truy cập GPS cho Zalo

    Từ 2 nguyên nhân đó bạn có thể kiểm tra lại định vị GPS và đồng ý/cho phép Zalo truy cập GPS là xong.

    Như vậy, với các bước đơn giản trên bạn có thể bật tính năng tìm quanh đây của Zalo và sử dụng nó một cách dễ dàng. Lưu ý bạn không nên sử dụng tính năng này vào mục đính xấu vị rất có thể bạn sẽ bị Zalo xóa nick vĩnh viên.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Người Thận Yếu Nên Ăn Gì Và Không Nên Ăn Gì Tốt Cho Thận Nhất?
  • Bệnh Viện Hữu Nghị Đa Khoa Nghệ An
  • Top 10+ Thực Phẩm Chức Năng Bổ Thận Tráng Dương Tốt Nhất 2021
  • Có Thể Bạn Chưa Biết Cách Bảo Vệ Thận Luôn Khoẻ Thanh Vũ Medic Bạc Liêu
  • 8 Quy Tắc Vàng Giúp Bảo Vệ Thận
  • Cách Tán Gái Hiệu Quả Bằng Chức Năng Tìm Quanh Đây Trên Zalo

    --- Bài mới hơn ---

  • Viết Thuê Báo Cáo Thực Tập, Luận Văn Tài Chính
  • Thị Trường Là Gì? Các Chức Năng Của Thị Trường? Nêu Một Ví Dụ Về Bản Thân Em Vận Dụng Chức Năng Của Thị Trường
  • Các Chức Năng Của Thị Trường
  • Vai Trò Và Chức Năng Của Thị Trường Đối Với Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp
  • Thị Trường (Market) Là Gì? Chức Năng Của Thị Trường
  • Chức năng tìm quanh đây trên Zalo

    Dù có lẽ ai dùng Zalo cũng đã biết đến rồi nhưng mình vẫn xin giới thiệu lại chức năng khá hay này của ứng dụng chat Zalo, đây là một tính năng cho phép bạn tìm kiếm được những người cùng sử dụng Zalo xung quanh nơi bạn đang ở và được sắp xếp theo thứ tự từ gần đến xa, các đối tượng hiển thị bạn đều có thể tùy chỉnh như giới tính, độ tuổi…

    Bật chức năng tìm quanh đây trên Zalo

    Như mình đã nói ở trên thì hầu hết ai dùng Zalo cũng biết sử dụng tính năng này nhưng mình vẫn xin phép hướng dẫn người mới cách bật và sử dụng tính năng Tìm quanh đây của Zalo.

    Bước 1: Các bạn đăng nhập Zalo bình thường, sau đó nhấn vào tùy chọn thêm (3 dấu chấm) rồi chọn chức năng “Tìm quanh đây”

    Tán gái, kiếm người yêu bằng chức năng tìm quanh đây trên Zalo

    Mình thấy nhờ sử dụng tính năng tìm quanh đây mà các bác có thể tiếp cận và làm quen với con gái dễ dàng hơn chứ, có bác sẽ bảo Facebook nhiều hơn và dễ hơn nhưng mình thấy cái này của Zalo tiện hơn và nhanh hơn Facebook, các bác thử nghĩ xem nếu đang ngồi ở công viên thấy em bên cạnh xinh gái mà không có Facebook thì việc Tìm quanh đây là rất khả thi nếu muốn tiếp cận em ấy (tất nhiên em ấy cũng phải bật chức năng cho tìm kiếm) dù tỉ lệ không nhiều nhưng có còn hơn không (theo mình là vậy)

    Mình thì có người yêu rồi nhưng thỉnh thoảng vẫn tìm kiếm cho vui, ví dụ khi về quê lại quét qua xem có em nào ở làng lạ lạ không hoặc đến quê đứa bạn chơi mình cũng hay tìm kiếm thử, nhiều lúc trêu gái, nói chuyện phét cũng vui mà :)) (tất nhiên không làm gì quá đáng và có lỗi với người yêu)

    Như vậy bên trên mình mới hướng dẫn các bạn cách sử dụng chức năng Tìm quanh đây trên Zalo và chém gió tung trời về mấy việc tán gái thông qua chức năng này, anh em có ý kiến gì cứ để lại bên dưới cho vui vẻ nhóe.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Cách Tìm Bạn Quanh Đây Trên Zalo 2021, Tính Năng Tìm Quanh Đây
  • Cách Kích Hoạt Chức Năng “tìm Quanh Đây” Bị Ẩn Trên Zalo
  • Chức Năng Thận Và Xét Nghiệm Để Kiểm Tra Chức Năng Thận
  • Các Loại Xét Nghiệm Chức Năng Thận Phổ Biến Nhất Hiện Nay
  • Ý Nghĩa Của Các Xét Nghiệm Đánh Giá Chức Năng Thận
  • Cách Kích Hoạt Chức Năng “tìm Quanh Đây” Bị Ẩn Trên Zalo

    --- Bài mới hơn ---

  • Cách Tìm Bạn Quanh Đây Trên Zalo 2021, Tính Năng Tìm Quanh Đây
  • Cách Tán Gái Hiệu Quả Bằng Chức Năng Tìm Quanh Đây Trên Zalo
  • Viết Thuê Báo Cáo Thực Tập, Luận Văn Tài Chính
  • Thị Trường Là Gì? Các Chức Năng Của Thị Trường? Nêu Một Ví Dụ Về Bản Thân Em Vận Dụng Chức Năng Của Thị Trường
  • Các Chức Năng Của Thị Trường
  • Bài viết này của Tekcafe sẽ hướng dẫn cho các bạn làm thế nào để kích hoạt tính năng “Tìm quanh đây” đang bị ẩn vì lí do bảo trì trên Zalo.

    Trước đây Zalo đã từng gây sốt với tính năng “Tìm quanh đây” vì sự tiện dụng và đơn giản trong cách sử dụng. Nhưng khi đó có nhiều đối tượng khách hàng sử dụng tính năng này vào sai mục đích nên Zalo đã quyết định hủy bỏ tính năng này. Tuy nhiên trên phiên bản Zalo mới nhất, tính năng này đã được tìm thấy cùng tính năng “Phòng trò chuyện”. Cả 2 tính năng đều được ẩn và nếu kích hoạt tính năng này, bạn sẽ thấy dòng thông báo: “Chức năng Tìm quanh đây và Phòng trò chuyện tạm thời dừng vì lí do bảo trì”. Có lẽ tính năng này hiện chỉ đang dừng lại ở mức độ thử nghiệm.

    Nếu muốn kích hoạt tính năng này, các bạn hãy làm theo các bước sau đây:

    Bước 1: Vào Zalo, trên thanh tìm kiếm ấn “Tìm quanh đây”. Sau đó chức năng này sẽ hiển thị ra và hỏi người dùng có quan tâm đến chức năng hay không. Và để sử dụng chức năng này, chúng ta cần quyền truy cập vào phần Vị trí trên điện thoại của bạn (trên cải Android lẫn iOS).

    Chúng ta có thể sử dụng tính năng này nhanh chóng ở ngay phần giao diện tin nhắn của Zalo. Khi bạn kích hoạt tính năng này, sẽ có một phần của sổ tương tự như tin nhắn bình thường được nằm ở phần giao diện tin nhắn của Zalo, giúp bạn truy cập nhanh tính năng này mà không cần sử dụng đến thanh tìm kiếm một lần nữa.

    Ở ngay phía trên phần giao diện chức năng “Tìm quanh đây”, chúng ta có thể thực hiện việc lọc các đối tượng, độ tuổi, giới tính của mình để giới hạn phạm vi tìm kiếm.

    Bước 2: Nếu bạn muốn hủy tính năng “Tìm quanh đây”, hãy nhấn vào phần của sổ của chức năng này ở phần giao diện tin nhắn. Sau khi truy cập được tiếp tục nhấn vào dấu 3 chấm ở góc phải màn hình và ấn chọn ” Bỏ quan tâm”.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng Thận Và Xét Nghiệm Để Kiểm Tra Chức Năng Thận
  • Các Loại Xét Nghiệm Chức Năng Thận Phổ Biến Nhất Hiện Nay
  • Ý Nghĩa Của Các Xét Nghiệm Đánh Giá Chức Năng Thận
  • Bảng Chỉ Dấu Chức Năng Tuyến Giáp
  • Tuyến Giáp Là Gì? Tất Tần Tật Những Điều Cần Biết Về Tuyến Giáp.
  • Luận Văn Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả

    --- Bài mới hơn ---

  • Tăng Doanh Số Bán Lẻ:17 Mẹo Từ Chuyên Gia Dành Cho Cửa Hàng Của Ban
  • Một Số Biện Pháp Nâng Cao Chất Lượng Phục Vụ Tại Khách Sạn Nam Cường
  • Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Nhà Hàng – Biết Nhưng Đừng Chủ Quan!
  • Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Phục Vụ Nhà Hàng
  • Những Giải Pháp Thông Gió Cho Nhà Ống Hiệu Quả Nhất
  • Vài Phút Quảng Cáo Sản Phẩm

    Luận văn tốt nghiệp Quản trị kinh doanh Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng cho công ty TNHH thương mại M.K tại TP.HCM

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: 

    Loại hình công ty: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên.

    Vốn điều lệ: 6.980.000.000 đ (Sáu tỷ chín trăm tám mươi triệu đồng).

    (Trong đó: Hiện kim: 5.780.000.000 đ; Hiện vật: 1.200.000.000 đ).

    Nhà máy sản xuất: Tổ 10, ấp 3, xã Phú An, huyện Bến Cát, Bình Dương.

    2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

    2.1.2.1. Quyết định thành lập

    Nắm bắt được cơ hội thị trường và sự phát triển trong tương lai, công ty TNHH Thương Mại M.K chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 2001 theo giấy đăng ký kinh doanh số: 4102007879 do phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế Hoạch – Đầu Tư

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          26                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Tp.HCM cấp ngày 26/12/2001 với lĩnh vực hoạt động chính là sản xuất kinh doanh các mặt hàng giấy Decal.

    2.1.2.2. Quá trình phát triển

    Công ty TNHH Thương Mại M.K chính thức được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 12 năm 2001 trụ sở chính tại 215B/12 Phan Đăng Lưu, Phường 1, Quận Phú Nhuận, chúng tôi với 100% sản phẩm nhập khẩu từ Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc. Sau 2 năm hoạt động, công ty đã dần đi vào ổn định và thị trường đang tăng nhanh. Đến năm 2003 do nhu cầu ngày càng tăng và lượng khách hàng ngày càng nhiều công ty đã rời trụ sở chính đến 1/25 Đoàn Thị Điểm, P.1, Quận Phú Nhuận, chúng tôi lớn hơn và có vị trí thuận lợi trong việc giao dịch với khách hàng. Vào đầu năm 2004 công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại Bình Dương nhằm thay thế hàng ngoại nhập hoàn chỉnh mà chỉ nhập nguyên liệu góp phần làm giảm giá thành sản phẩm và đến tháng 9/2004 nhà máy chính thức đi vào hoạt động. Bên cạnh đó công ty đã tạo ra cho mình một thương hiệu riêng đó là “Decal 3 ngôi sao” đã được cục sở hữu công nghiệp cấp bằng chứng nhận ngày 20/6/2003. Bước sang 2005 công ty đã dần tạo được chỗ đứng trong thị trường giấy decal tại chúng tôi và bước đầu mở rộng thị trường sang các tỉnh thành khác đồng thời thành lập một văn phòng giao dịch chính thức tại địa chỉ 61/4 Đường Số 20, P.6, Quận Gò Vấp, chúng tôi Trải qua gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định, doanh thu liên tục tăng qua các năm và thu nhập của công nhân ngày càng tăng. Với những thành tựu đã đạt được và những bước đi đúng hướng công ty sẽ ngày càng phát triển và đạt được những thành tựu lớn trong tương lai.

    2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ

    Chức năng

    Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do sở Kế Hoạch và Đầu Tư chúng tôi cấp thì chức năng hoạt động của công ty bao gồm những lĩnh vực sau: Mua bán vật tư – nguyên vật liệu ngành in; giấy, giấy decal, lương thực – thực phẩm, bánh kẹo. Dịch vụ thương mại. Đại lý ký gửi hàng hóa. Dịch vụ tư vấn môi trường. Gia công bế hộp, giấy và màng decal. Sản xuất giấy decal từ giấy cuộn (không tái chế phế thải giấy, sản xuất bột giấy, không in). Trong đó lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất – kinh doanh giấy decal.

    Nhiệm vụ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          27                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Công ty TNHH Thương Mại M.K hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giấy decal với những nhiệm vụ cơ bản sau:

    Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập công ty.

    Nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của thị trường.

    Sử dụng hiệu quả các nguồn lực và khai thác tốt tiềm năng của công ty.

    Tạo ra nguồn vốn ổn định, duy trì hoạt động liên tục đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường.

    Ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật, không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.

    Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, trả lương hợp lý và quan tâm tới nhân viên.

    Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng với mức giá hợp lý.

    2.1.3. Cơ cấu tổ chức

    Giám đốc

    P. Giám đốc

     

    P. Giám đốc

     

     

     

    Phòng

     

    Phòng

     

     

    Phòng

     

     

    Nhà máy

     

    kế

     

    bán

     

     

    gia công

     

     

    sản

     

    toán

     

    hàng

     

     

    sản xuất

     

     

    xuất

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương Mại M.K

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    28

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Nhìn sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản nhưng góp phần quan trọng vào sự hoạt động ổn định và phát triển của công ty hiện nay. Trong đó chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty được phân rõ như sau:

    Giám đốc công ty

    Giám đốc là người đứng đầu công ty với những chức năng và công việc:

    Tổ chức bộ máy quản lý, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.

    Xây dựng các mục tiêu, chính sách và đề ra các chiến lược để hoàn thành các mục tiêu và chính sách đã đề ra.

    Kiểm tra, giám sát và đánh giá toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó giám đốc xây dựng mục tiêu chính sách cho năm tới.

    Là người đại diện cho công ty trước pháp luật và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.

    Phó giám đốc

    Tư vấn và tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng các mục tiêu chính sách cho công ty.

    Nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc và truyền đạt những chính sách, mục tiêu cũng như những chiến lược bán hành động xuống cấp dưới.

    Chịu trách nhiệm trong việc chỉ đạo, đôn đốc cấp dưới hoàn thành chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

    Thay mặt giám đốc điều hành công ty khi giám đốc đi vắng.

    Phòng kế toán

    Phòng kế toán có nhiệm vụ theo dõi tất cả các khoản tài sản và nguồn vốn của công ty một cách chi tiết và đầy đủ.

    Lập các báo cáo tài chính, thuyết minh báo cáo tài chính và chịu trách nhiệm trước pháp luật về những số liệu trong báo cáo.

    Cung cấp thông tin và cáo cáo cho cấp trên về những bất ổn trong quá trình sản xuất kinh doanh để giám đốc kịp thời xem xét và khắc phục.

    Phòng bán hàng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          29                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Hoàn thành chỉ tiêu và kế hoạch bán hàng được giao, thu hồi công nợ từ khách hàng, báo kết quả cho cấp trên và quản lý khách hàng tại khu vực mình.

    Tìm hiểu thị trường, thực hiện tiếp xúc chào hàng khách hàng mới.

    Thực hiện những giao dịch với khách hàng, không ngừng quảng bá và nâng cao uy tín của công ty trước khách hàng.

    Phòng gia công sản xuất

    Có trách nhiệm sản xuất, gia công sản phẩm đúng quy cách, chủng loại theo yêu cầu của khách hàng.

    Thực hiện công tác bảo trì, kiểm tra máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt động sản xuất ổn định.

    Thực hiện đúng tiêu chuẩn về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy.

    Nhà máy sản xuất

    Nhà máy sản xuất có chức năng nhiệm vụ sản xuất cung cấp các loại giấy cuộn, đảm bảo sản xuất hiệu quả và cung ứng hàng kịp thời cho phòng gia công sản xuất.

    2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty

    Bảng 2.1: Các sản phẩm chính của công ty

    Tên sản phẩm

    Tên sản phẩm

     

     

     

     

    Decal AL Super

    Alsuper-0

    Decal PL nhám (đế xanh)

    PLBL-0

     

     

     

     

    Decal AL (ba ngôi sao đỏ)

    ALY-0

    Decal PL nhám(đế trắng)

    HPL-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (ba ngôi sao đỏ)

    ALW-0

    Decal PL nhám(đế vàng)

    PLY-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (Star bạc)

    ALS-0

    Decal PL nhám không logo

    PLBS-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (không logo)

    ALYK-0

    Decal MCL bóng(đế xanh)

    MCLBL-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (đế xanh)

    ALBL-0

    Decal MCL bóng(đế trắng)

    MCLY-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ Super

    HALsuper-0

    Giấy cảm nhiệt-gián tiếp

    HTLM-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (đế trắng)

    HAL-0

    Giấy cảm nhiệt- trực tiếp

    BTLM-0

     

     

     

     

    Decal PL nhám Super

    Plsuper-0

     

     

     

     

     

     

    2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty

    2.2.1. Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty

     

    Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp luôn ẩn chứa nhiều cơ hội và nguy cơ, những điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình. Do đó việc tìm hiểu, phân tích những cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu sẽ góp phần quan trọng trong việc tận dụng các cơ hội thị trường, tránh các nguy cơ, phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Ma trận SWOT sau đây sẽ phản ánh những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại M.K.

    Bảng 2.2: Phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh của công ty

    Hoàn cảnh nội bộ

     

    ĐIỂM MẠNH – S

    ĐIỂM YẾU – W

     

    1.

    Tình hình tài chính ổn

    1. Cơ sở hạ tầng còn nhỏ,

     

    định

    thiếu  máy  móc  thiết  bị

     

    2. Sản phẩm thay thế hàng

    chuyên nghiệp.

     

    ngoại nhập.

    2. Sản xuất đạt hiệu quả

     

    3. Lực lượng bán hàng hiệu

    chưa cao.

     

    quả.

    3. Uy tín thương hiệu chưa

     

    4.

    Sự liên kết và hợp tác

    đủ để tạo ra động lực thúc

     

    hiệu quả giữa các phòng

    đẩy việc bán hàng.

     

    ban.

    4. Nguồn lực còn thiếu đặc

     

    5.

    Thị  trường  sản  phẩm

    biệt là nguồn lực tài chính.

     

    liên tục tăng trưởng và mở

    5.  Phụ  thuộc  nhiều  vào

    Môi trường bên ngoài

    rộng.

    nguồn nguyên liệu  ngoại

     

     

     

    nhập.

    CƠ HỘI – O

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    1. Nền kinh tế liên tục tăng

    SO

    WO

    trưởng cao.

    1. Chiến lược phát triển thị

    1. Chiến  lược phát triển

    nhanh.

    O2).

     

    3. Nhiều cơ hội xuất khẩu

     

    2. Chiến lược đổi mới công

    khi  Việt  Nam  gia  nhập

    2. Chiến lược tăng trưởng

    nghệ (W1, W4, O4, O5)

    WTO.

    ổn định dựa vào năng lực

     

    4. Chính phủ chủ trương

    cốt lõi (S1, S2, S4, O4,

    3.  Chủ  động  về  nguồn

     

     

     

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    31

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    khuyến  khích  sản  xuất

    O5).

    nguyên liệu đặc biệt là các

    trong nước thay thế hàng

     

    nguồn  nguyên  liệu  trong

    ngoại.

    3. Chiến lược đẩy mạnh

    nước.

    5. Thị trường tài chính phát

    bán hàng (S1, S2, S3, O2,

     

    triển mạnh, cơ hội tiếp cận

    O3, O4)

     

    được  nhiều  nguồn  tài

     

     

    chính.

     

     

     

     

     

    NGUY CƠ – T

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    1. Sự cạnh tranh ngày càng

    ST

    WT

    gay gắt, đặc biệt là từ nước

    1. Chiến lược đa dạng hóa

    1. Chiến lược huy động tài

    ngoài.

    sản phẩm (S2, S3, S4, T1,

    chính (W4, T5).

    2. Sản phẩm thay thế.

    T2).

     

    3. Khủng hoảng  kinh  tế

     

    2.  Chiến  lược  hội  nhập

    ảnh hưởng đến nguyên liệu

    2. Chiến lược phát triển sản

    phía sau (W5, T3, T4).

    nhập khẩu.

    phẩm (S1, S2,S4, T1, T2).

    3.  Đổi  mới  công  nghệ,

    4. Nguồn nguyên liệu phụ

    3. Xây dựng các chiến lược

    nâng cao hiệu quả sản xuất,

    thuộc nhiều vào nhập khẩu.

    cạnh  tranh:  bảo  vệ  thị

    chủ động đối phó với biến

    5.  Thay  đổi  công  nghệ

    trường hiện tại, thâm nhập

    động thị trường đặc biệt là

    không kịp trình độ chung.

    thị trường mới.

    nguồn nguyên liệu  ngoại

     

     

    nhập.

     

     

     

    Chiến lược SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

    Chiến lược được thực hiện nhằm phối hợp giữa điểm mạnh và cơ hội là chiến lược phát triển thị trường nhằm tìm kiếm và mở rộng thị trường mới với khu vực mới và khách hàng mới. Với ưu thế là mặt hàng thay thế hàng ngoại nhập, thị trường trong nước đang phát triển nhanh. Do đó với chiến lược phát triển thị trường sẽ thì thị trường của công ty sẽ mở rộng và tạo ra sự tăng trưởng cao trong tương lai.

    Chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          32                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Với những nguy cơ ảnh hưởng tới công ty thì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm là những chiến lược có thể giúp công ty phát huy diểm mạnh và hạn chế nguy cơ. Đa dạng hóa và phát triển sản phẩm giúp công ty tăng khả năng phục vụ nhu cầu khách hàng cũng như nâng cao chất lược sản phẩm góp phần tăng năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ đặc biệt là đối thủ nước ngoài.

    Chiến lược WO: Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

    Với những cơ hội từ thị trường công ty có thể khắc phục các điểm yếu của mình thông qua chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đổi mới công nghệ. Thị trường tài chính đang phát triển sôi động. Doanh nghiệp có thể tận dụng việc huy động các nguồn tài chính trong việc đổi mới công nghệ nâng cao năng lực sản xuất, hiệu quả giảm giá thành sản phẩm là một động lực cạnh tranh hiệu quả.

    Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ

    Việc thực hiện phối hợp các chiến lược trong việc khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ thường khó hơn so với việc phối hợp các chiến lược khác. Những chiến lược được thực hiện như: chiến lược huy động tài chính và chiến lược hội nhập phía sau. Việc tạo ra nguồn tài chính dồi dào và ổn định có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là đối phó với những bất ổn thị trường.

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh không nhất thiết là phối hợp tất các các chiến lược là thành công đôi khi ta chỉ cần thực hiện một trong các chiến lược như: chiến lược phát huy điểm mạnh hoặc tận dụng cơ hội là đã thành công. Sự thành công không chỉ thể hiện ở việc xây dựng nhiều chiến lược mà ở chỗ là xây dựng một chiến lược hiệu quả và thực thi một cách tốt nhất với tất cả nguồn lực của công ty.

    2.2.2. Phân tích kết quả kinh doanh

    Trong sản xuất kinh doanh, việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quan trọng không chỉ cho ta biết về mức độ biết động tăng giảm của các chỉ tiêu mà còn cung cấp thông tin quan trọng giúp ta nhận biết những biến động bất lợi cho công ty, là căn cứ cho việc xây dựng mục tiêu và chiến lược cho năm tới. Nhằm đánh giá sự biến động kết quả kinh doanh của công ty cũng như nguyên nhân của sự biến động đó. Bảng tổng hợp sau đây cho ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại M.K trong 3 năm trở lại đây.

    Bảng 2.3: Trích báo cáo kết quả kinh doanh (nguồn BCTC công ty M.K 2007 – 2009)

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          33                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Đơn vị tính: ngàn đồng

    Chỉ tiêu

     

    Năm

     

    Tăng trưởng (%)

     

     

     

     

     

     

     

    2007

    2008

    2009

    08/07

    09/08

     

     

     

     

     

     

    Doanh thu thuần

    52.483.555

    59.710.430

    62.466.487

    13,76%

    4, 61%

     

     

     

     

     

     

    Giá vốn hàng bán

    47.611.102

    53.545.179

    55.745.844

    16,66%

    4,1%

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận gộp

    4.872.453

    6.165.251

    6.720.643

    26,53%

    9 %

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận trước thuế

    2.524.391

    3.022.465

    2.777.943

    19,730

    – 8,09%

     

     

     

     

     

     

    Thuế thu nhập

    709.629

    846.290

    694.485

    19,25%

    -17,93%

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận sau thuế

    1.814.761

    2.176.175

    2.083.457

    19,91%

    – 4,26%

     

     

     

     

     

     

    Nhìn vào bảng trích trên ta thấy rõ trong năm 2009 các chỉ tiêu quan trọng chỉ tăng ít và một số chỉ tiêu lại giảm. Để thấy rõ hơn sự biến động này ta lần lượt phân tích các chỉ tiêu quan trọng sau:

    Doanh thu thuần: Chỉ tiêu này trong năm chỉ tăng 4,61% so với năm 2008 trong khi đó năm 2008 lại tăng 13,76% so với năm 2007. Sự giảm sút này lại phù hợp với sự khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng nước ta và gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Một số khách hàng lớn của công ty giảm số lượng đặt và một số khách hàng đã ngưng sản xuất. Tuy nhiên với những nỗ lực của công ty trong việc tìm kiếm khách hàng thậm chí nhận cả những đơn hàng nhỏ đã góp phần làm cho doanh thu năm 2009 không giảm mà lại tăng 4,61%. Tuy nhiên việc tăng này lại kéo theo sự tăng chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty năm 2009 tăng 33% so với năm 2008.

    Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế: Mặc dù doanh thu tăng lên song chỉ tiêu lợi nhuận thuần lại giảm 8,09% so với năm 2008. Mới nhìn thì thấy không hợp lý, tuy nhiên để tạo ra sự tăng trưởng về doanh thu thì công ty đã nỗ lực rất nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là bán hàng. Nhằm khắc phục khó khăn công ty đã nhận và vận chuyển những đơn hàng khá nhỏ. Vì chi phí giao hàng được tính vào chi phí quản lý nên chi phí này tăng đến 33%. Chính sự tăng mạnh về chi phí quản lý nên chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế lại giảm đi so với năm 2008.

    Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế: Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế năm 2009 giảm 4,26% so với năm 2008, sự giảm này nhỏ hơn so với sự sụt giảm 8,09% về chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế. Đồng thời thuế thu nhập năm 2009 giảm đi 17,93% trong khi lợi nhuận trước thuế năm 2009 chỉ giảm 8,09%. Điều này được giải thích vì ngày 1/01/2009 luật

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          34                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    thuế thu nhập doanh nghiệp mới chính thức có hiệu lực với thuế suất mới là 25% thay cho thuế suất 28% trước kia. Do đó báo cáo tài chính năm 2009 tính thuế thu nhập là 25%. Sự giảm thuế suất thuế thu nhập đã làm cho thuế thu nhập năm 2009 giảm đi 17,93% và góp phần làm cho lợi nhuận sau thuế chỉ giảm 4,26%. Điều này cũng giải thích tại sao mà năm 2009 có lợi nhuận trước thuế cao hơn năm 2007 nhưng lại đóng thuế ít hơn do năm 2007 đóng theo thuế suất 28% trong khi năm 2009 đóng theo thuế suất 25%. Một số chỉ tiêu tổng hợp cũng có những biến động theo bảng sau:

    Bảng 2.4: Phân tích các chỉ tiêu tổng hợp về doanh thu và lợi nhuận

    Đơn vị tính: triệu đồng

    Chỉ tiêu

     

    Năm

     

    % trên doanh thu thuần

     

     

     

     

     

     

     

     

    2007

    2008

    2009

    2007

    2008

    2009

     

     

     

     

     

     

     

    Doanh thu thuần

    52.483

    59.710

    62.466

     

     

     

     

     

     

     

    Giá vốn hàng bán

    47.611

    53.545

    55.745

    90,72%

    89,67%

    89,25%

     

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận gộp

    4.872

    6.165

    6.720

    9,28%

    10,33%

    10,75%

     

     

     

     

     

     

     

    Chi phí quản lý

    1.960

    2.384

    3.171

    3,73%

    3,99%

    5,07%

     

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận trước thuế

    2.524

    3.022

    2.777

    4.8%

    5,06%

    4,44%

     

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận sau thuế

    1.814

    2.176

    2.083

    3,45%

    3,64%

    3,33%

     

     

     

     

     

     

     

    Dựa vào bảng trên ta lần lượt phân tích một số chỉ tiêu tổng hợp như sau:

    Chỉ tiêu giá vốn hàng bán / doanh thu: Nhìn vào bảng ta thấy giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ rất cao trong doanh thu xấp xỉ khoảng 90%. Mặc dù chỉ tiêu này có giảm qua 3 năm song mức giảm là không đáng kể. Chỉ tiêu này cho thấy chi phí sản xuất chiếm tỷ lệ rất cao và công ty đang cố gắng hạ thấp tỷ lệ này nhưng hiệu quả rất ít. Nhận xét về vấn đề này sở dĩ giá vốn hàng bán cao là do hầu hết các nguyên liệu công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài như: Thái Lan, Đài loan, Trung Quốc… với giá nhập khẩu khá cao. Để thu hút khách hàng và cạnh tranh nên công ty chấp nhận một mức giá với lợi nhuận không cao. Trong thời gian gần đây công ty đang cố gắng tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước và bước đầu đã có dấu hiệu tích cực bằng việc tỷ lệ giá vốn trên doanh thu có xu hướng giảm nhẹ.

    Chỉ tiêu chi phí quản lý / doanh thu: Chỉ tiêu liên tục tăng qua các năm các năm đặc biệt là trong năm 2009 tăng 1,08% so với năm 2008 và chiếm 5,07% trong doanh thu. Với việc tính chi phí vận chuyển giao hàng tính vào chi phí quản lý nên số lượng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          35                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    đơn hàng, doanh số tăng đồng nghĩa với việc tăng chi phí quản lý nên làm cho chi phí quản lý ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu.

    Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế / doanh thu: Đây là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh mức độ sinh lợi của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu này cho ta biết trong một đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận hay nói cách khác cho ta biết mức độ sinh lợi chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu thuần. Nhìn vào bảng ta thấy trong năm 2009 chỉ tiêu này giảm 0,31% so với năm 2008 và cho ta biết mức độ sinh lợi từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chiếm 3.33% trên doanh thu thuần. Chỉ tiêu này giảm một phần là do mức độ tăng doanh thu trong năm 2009 chỉ đạt 4,61% trong khi các khoản chi phí trong năm tăng đáng kể đặc biệt là chi phí quản lý tăng tới 33% trong năm 2009.

    Tóm lại, dựa vào phân tích khái quát một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy được những nỗ lực và cố gắng của công ty trong việc hoàn thành chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong năm 2009 đầy biến động và khó khăn. Với những gì đã đạt được trong năm 2009 sẽ là tiền đề để công ty gặt hái được những thành công trong năm 2010 khi mà nền kinh tế phục hồi và tăng trưởng cao.

    2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

    2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô

    Trong xu thế hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới đã tạo ra những biến đổi lớn trong nền kinh tế Việt Nam ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong đó có công ty TNHH Thương Mại M.K. Sự tác động này thể hiện rõ nét nhất ở những khía cạnh sau:

    Dễ thấy nhất là sự tác động của luật thuế thu nhập doanh nghiệp mới tới công ty M.K như phân tích ở trên. Chỉ sự thay đổi nhỏ từ thuế suất 28% xuống 25% đã ảnh hưởng nhiều đến các chỉ tiêu của công ty đặc biệt là chỉ tiêu thuế thu nhập doanh nghiệp và lợi nhuận sau thuế.

    Kế đến là chính sách khuyến khích sản xuất trong nước của Chính phủ, với chính sách này vừa đem lại cho công ty M.K khả năng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thay thế hàng nhập khẩu giảm tỷ lệ giá vốn hàng bán trong doanh thu mặt khác lại tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh đối với công ty. Việc Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường đặc biệt là thị trường bán lẻ ngày 01/01/2009 đã đặt ra cho

    các doanh nghiệp nhiều khó khăn thách thức với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nước ngoài.

    Ngoài ra còn một chính sách nữa ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp là các gói kích thích kinh tế, các chương trình tín dụng ưu đãi vay vốn với lãi suất 4% cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm đối phó với những ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế thế giới. Nhờ đó mà các doanh nghiệp đảm bảo được nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

    Cùng với quá trình hội nhập là những biến đổi sâu sắc môi trường kinh doanh Việt Nam đã và đang mở ra nhiều cơ hội phát triển cũng như rất nhiều khó khăn thách thức. Do đó việc theo dõi những thay đổi và tận dụng các cơ hội đó sẽ giúp công ty chủ động đối phó và phát triển ổn định trong thời gian tới.

    2.3.1. Phân tích tình hình cạnh tranh

    Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường lớn không chỉ đối với công ty M.K mà cả với các đối thủ cạnh tranh. Một thực tế cho thấy hầu hết các đối thủ chính của công ty đều có trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh đã và đang cạnh tranh gay gắt với công ty trên thị trường này. Một số đối thủ chính có thể kể tên như: Công ty TNHH một thành viên Hoàn Vũ với trụ sở tại 37-39 Đường 25 P.10, Quận 6, chúng tôi công ty Decal Thảo Nhân tại 83/47 Phạm Văn Bạch, P.15, Q.Tân Bình, công ty TNHH công nghệ mã vạch Kỷ Nguyên tại 238 Bình Quới, Phường 28, Quận Bình Thạnh, Công Ty TNHH TM DV Vũ Hoàng Minh địa chỉ Lô III-29, Nhóm CN3, Đường 19/5A, KCN Tân Bình, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú. Những công ty kể trên được đánh giá là có tiềm lực và vị thế về sản phẩm decal trên thị trường đặc biệt là tại thị trường TP. HCM. Trong đó đối thủ mạnh nhất với cũa công ty M.K là công ty Vũ Hoàng Minh là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực decal với khoảng 40% thị phần tại chúng tôi và 80% thị phần Hà Nội. Ngoài ra công ty Thảo Nhân cũng là một đối thủ cần lưu ý, họ có vị trí tài chính vững mạnh, nếu đầu tư thỏa đáng, hiệu quả sẽ có những bước phát triển lớn và một số đối thủ cạnh tranh khác. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ một mặt công ty phải duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường chính này chiếm hơn 75% doanh thu của công ty một mặt tích cực tìm kiếm và mở rộng thị trường các tỉnh nhằm nỗ trợ cho thị trường chính đang cạnh tranh gay gắt từ đối thủ.

    Việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh cho ta thấy được những tác động từ những môi trường này lên công ty. Mặc dù môi trường vĩ mô chỉ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          37                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

     

    tác động gián tiếp song ảnh hưởng rất lớn tới công ty. Do đó công ty cần phải phân tích kỹ lưỡng đặc biệt là với những thay đổi để chủ động thích nghi. Với môi trường cạnh tranh sự chủ động là rất cần thiết nhằm đối phó với những phương thức cạnh tranh mới từ đối thủ để bảo vệ thị trường chính đồng thời không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trường mới.

    2.4. Thực trạng về tổ chức hoạt động quản trị bán hàng tại công ty

    2.4.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty

    Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty được mô tả theo sơ

    Giám đốc

    P.Giám đốc

    Phòng bán hàng

     

    Nhân viên

     

    Nhân viên

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản trị bán hàng của công ty

     

    Trong đó việc xây dựng các mục tiêu, chính sách, tổ chức lực lượng bán hàng, triển khai, giám sát bán hàng đều do giám đốc hoặc do phó giám đốc thực hiện. Phòng bán hàng được tổ chức ngang cấp mỗi nhân viên sẽ độc lập với nhau có chức năng và nhiệm vụ ngang nhau. Các nhân viên bán hàng nhận lệnh và chịu sự giám sát trực tiếp từ ban giám đốc. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng chỉ báo cáo kết quả bán hàng, những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai cho ban giám đốc mà không phải thông qua bất kỳ thành viên nào của phòng bán hàng trong công ty.

     

    2.4.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng

     

    Mục tiêu bán hàng của công ty được giám đốc trực tiếp xây dựng và phân bổ cho các nhân viên bán hàng trong cuộc họp đầu năm. Những mục tiêu bán hàng này được xây dụng chủ yếu trên ý kiến chủ quan của giám đốc và dựa vào một số căn cứ như: mức tăng trưởng những năm gần đây, doanh số bán hàng năm trước, nguồn lực, vị trí cạnh tranh và tình hình thị trường.

     

     

     

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          38                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    hóa bán ra trong một năm khi tiến hành những nỗ lực bán hàng. Thuận lợi khi xây dựng mục tiêu về doanh số là giúp công ty dễ dàng do lường được kết quả, dễ dàng phân bổ cho các nhân viên. Đồng thời các nhân viên biết được chỉ tiêu của mình để có kế hoạch và chiến lược để hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Tuy nhiên việc xây dựng mục tiêu theo doanh số cũng có hạn chế khó khăn trong việc hiểm soát chi phí cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng so với chi phí bỏ ra trong quá trình bán hàng.

    2.4.3. Chiến lược bán hàng

    Với phần lớn lượng khách hàng của công ty là khách hàng công nghiệp và một số nhà bán buôn. Do đó chiến lược bán hàng chủ yếu được áp dụng trong công ty là chiến lược bán hàng cá nhân. Trong chiến lược này mỗi nhân viên bán hàng sẽ quản lý một khu vực địa bàn riêng và tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng. Khi áp dụng chiến lược này nhân viên bán hàng có quyền chủ động cao và sự thành công trong công tác bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và kinh nghiệm của nhân viên.

    Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả cho chiến lược bán hàng cá nhân là vận dụng các kỹ năng bán hàng, các bước bán hàng chuyên nghiệp. Một trong những điểm tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược bán hàng cá nhân của công ty là công ty M.K có một lực lượng bán hàng tuy không nhiều song lại năng động, có nhiều kinh nghiệm và am hiểu thị trường ngoài ra giá sản phẩm không cao và chủ yếu phục vụ khách hàng công nghiệp.

    2.4.4. Chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng

    Việc thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện bởi chính những nhân viên bán hàng và chỉ báo cáo lại kết quả cho giám đốc. Nhân viên bán hàng thông qua kinh nghiệm, các mối quan hệ và cả thu thập thông tin thị trường nhằm xác định khách hàng tiềm năng và chuẩn bị chào hàng. Việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện theo cả hai chiều thuận và nghịch.

    Theo chiều thuận thì nhân viên bán hàng thực hiện với sơ đồ sau:

     

    Khám phá

     

    Đánh giá

     

    Gửi đơn chào hàng,

     

     

    nhu cầu

     

    tiềm năng

     

    điện thoại gặp mặt

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Theo dõi kết

     

    Kết thúc

     

    Tiếp xúc và chào

     

     

    quả

     

    bán hàng

     

    hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.3: Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều thuận

    Trong đó việc khám phá nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường. Trong một số trường hợp thì những khách hàng mới này do chính người thân quen hay khách hàng cũ giới thiệu. Tuy nhiên việc đánh giá tiềm năng khách hàng sẽ quyết định đến việc có thực hiện việc tiếp xúc chào hàng hay không. Nhân viên bán hàng đánh giá tiềm năng khách hàng thông qua các chỉ tiêu như: tư cách pháp nhân hoặc có cơ sở đáng tin cậy, tiềm năng về doanh số, khả năng tài chính và có thể làm ăn lâu dài và những kết quả khi thỏa thuận chào hàng.

    Theo chiều ngược thì quy trình tiếp xúc khách hàng được thực hiện như sau:

    Khách hàng thông

     

    Xem xét đánh giá

     

     

    Chuẩn bị tiếp xúc

    báo nhu cầu đặt hàng

     

    khách hàng

     

     

     

    khách hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Theo dõi chăm

     

     

    Kết thúc bán

     

     

    Trao đổi tư vấn thêm về sản

    sóc

     

     

     

    hàng

     

     

     

    phẩm với khách hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.4: Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều ngược

    Tương

    tự các bước trong quy trình chào hàng thuận nhưng chào hàng nghịch có một số thuận lợi hơn khi khách hàng đã chủ động thông báo nhu cầu và tỏ ý muốn đặt hàng từ công ty. Mặc dù việc chào hàng trong trường hợp này thuận lợi hơn nhưng vẫn đòi hỏi những nỗ lực từ nhân viên bán hàng nhằm đạt được kết quả cuối cùng là bán hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên trong trường hợp này thì việc đánh giá xem xét cũng được thực hiện như trường hợp ban đầu nhằm xác định những khách hàng tiềm năng nhất và quyết định tới những bước sau.

    2.4.5. Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng

    Tại công ty hầu hết các đơn đặt hàng đều được thực hiện thông qua điện thoại hoặc fax và một số đặt hàng thông qua đơn đặt hàng. Các đơn hàng được gửi đến công ty và được tiếp nhận theo hai cách:

    Cách thứ nhất:

    Khách hàng gọi điện thoại hoặc gửi fax đặt hàng trực tiếp tới công ty. Sau đó chị Trang nhân viên phòng kế toán có nhiệm vụ tiếp nhận và ghi lại tất cả các đơn đặt hàng, xem xét thời gian giao hàng. Tiếp đó chị Trang sẽ xuất một hóa đơn gọi là “phiếu đặt hàng nội bộ” xuống phòng sản xuất và gia công theo đơn hàng. Sau đó bộ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          40                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    phận sản xuất căn cứ vào số lượng, quy cách sản phẩm tiến hành sản xuất đơn hàng đó và cuối cùng là giao hàng cho khách hàng.

    Cách thứ hai: Khách hàng đặt hàng thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu của khách hàng đó. Sau khi nhân viên nhận được đơn hàng sẽ gửi đơn hàng xuống cho chị Trang có nhiệm vụ thu thập các đơn hàng và công việc tiếp theo được thực hiện như cách thứ nhất.

    Ngoài ra đối với các khách hàng lớn đặt hàng với số lượng lớn và giao hàng theo tùng chu kỳ thì chỉ đặt hàng một lần và theo từng thời điểm công ty sẽ giao hàng như công ty in số văn hóa Sài Gòn là một khách hàng lớn và nửa tháng thì công ty M.K giao hàng một lần cho tới khi kết thúc số lượng hàng đặt từ đầu và thực hiện đơn đặt hàng mới.

    Các đơn hàng sẽ được ghi lại và theo dõi từng ngày thông qua bảng “tổng hợp đơn hàng theo ngày”. Việc ghi lại các đơn hàng theo ngày nhằm mục đích theo dõi và đánh giá mức độ biến động các đơn hàng và để tiện cho việc giao hàng đúng thời hạn cũng như thu tiền hàng.

    2.4.6. Tổ chức lực lượng bán hàng

    Việc tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty nhằm mục đích tìm kiếm khách hàng mới, xúc tiến bán hàng, thu thập thông tin và cung cấp các dịch vụ khách hàng. Ở nhiều công ty thì lực lượng bán hàng thường được chia làm 3 loại: lực lượng công ty, đại lý hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. Với những đặc điểm riêng và để phù hợp với cơ cấu tổ chức nên lực lượng bán hàng tại công ty M.K chỉ gồm những người trong công ty. Lực lượng bán hàng này vừa hoạt động bên trong công ty theo phòng ban vừa hoạt động bên ngoài trực tiếp đi gặp khách hàng và chào hàng. Dựa vào chức năng và phương hướng hoạt động thì cơ cấu tổ chức bán hàng trong công ty là tổ chức bán hàng theo địa bàn, khu vực theo sơ đồ sau:

    Giám đốc

    1. Giám đốc

     

    Nhân viên bán hàng

     

     

    Nhân viên bán hàng

     

    Nhân viên bán hàng

     

     

    đồng thời quản lý khu

     

     

    đồng thời quản lý khu

     

    đồng thời quản lý

     

     

    vực A

     

     

    vực B

     

    khu vực C

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.5: Tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    41

     

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Trong cơ cấu tổ chức này nhân viên bán hàng vừa thực hiện nhiệm vụ bán hàng vừa thực hiện quản lý đối tượng khách hàng trong khu vực của mình. Mọi giao dịch từ khâu tiếp xúc, bán hàng, chăm sóc khách hàng và thu hồi công nợ trong mỗi khu vực đều thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu vực đó. Ngoài ra nhân viên bán hàng còn đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng trong khu vực mình quản lý. Việc tổ chức cơ cấu bán hàng theo địa bàn sẽ đảm bảo không có một khách hàng nào được chào hàng hai lần qua đó giúp công ty tăng khả năng tiếp xúc khách hàng và chào hàng. Thành công của cơ cấu tổ chức này giúp công ty mở rộng thị trường bao gồm: Thị trường Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, Bình Dương… và trọng điểm là thị trường TP. Hồ Chí Minh.

    2.4.7. Triển khai kế hoạch bán hàng

    Quá trình triển khai hoạt động bán hàng của công ty được thực hiện theo 2

    bước:

    Bước 1: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên

    Như đã phân tích thì giám đốc là người xây dựng các mục tiêu doanh số bán hàng và phân bổ trực tiếp cho các nhân viên. Giám đốc đặt ra mục tiêu về tổng doanh số bán hàng mà công ty hướng tới trong năm. Sau đó chỉ tiêu này sẽ được phân bổ cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhận được một bản chi tiết về chỉ tiêu bán hàng với những nhiệm vụ và yêu cầu như sau:

    Bảng 2.5: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong công ty

     

     

     

    CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI M.K

     

     

     

     

    CHỈ TIÊU BÁN HÀNG NĂM 20…

     

     

     

     

     

    Khu vực: ………………………….

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên phụ trách: ………………

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tổng chỉ tiêu:………………………

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chỉ tiêu từng quý:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Quý I

    Quý II

    Quý III

     

     

    Quý IV

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Doanh số

    Doanh số

     

    Doanh số

     

     

     

    Doanh số

     

     

     

     

    Khách hàng

    Khách hàng

    Khách hàng

    số

    Khách hàng

     

     

     

     

    mới

    Doanh s

     

    Doanh

     

    mới

     

     

     

     

    mới

     

    mới

    hàng

     

     

     

     

     

    Khách hàng

     

    Khách

     

     

     

     

     

     

    mới

     

    mới

     

     

     

     

     

     

     

    Yêu cầu: Hoàn thành đúng và vượt chỉ tiêu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Thu hồi nợ đúng hạn

     

    Ngày…..tháng….năm……

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên ký tên

     

    Giám đốc ký tên, đóng dấu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    42

     

     

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

    Chỉ tiêu bán hàng phân bổ cho các nhân viên tùy theo các tiêu chí như: báo cáo bán hàng năm trước, địa bàn hoạt động, mức độ thuận lợi, số lượng khách hàng, tiềm năng thị trường. Theo đó những nhân viên quản lý khu vực có số lượng khách hàng nhiều và khách hàng lớn, thuận lợi và nhiều tiềm năng sẽ nhận chỉ tiêu về doanh số cao hơn so với các nhân viên quản lý các khu vực ít thuận lợi hơn. Trên cơ sở chỉ tiêu bán hàng được phân bổ, mỗi nhân viên bán hàng sẽ tự xây dựng mục tiêu và chiến lược nhằm hoàn thành chỉ tiêu bán hàng.

    Bước 2: Tổ chức kênh phân phối

    Tổ chức kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp theo sơ

    đồ sau:

     

    Công ty

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên bán hàng

     

     

     

     

     

     

     

    Khách hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.6: Tổ chức kênh phân phối

    Theo cấu trúc kênh phân phối này, công ty thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng chính của công ty. Sản phẩm của công ty là sản phẩm công nghiệp với khách hàng chính là công ty và các nhà bán buôn. Do đó những giao dịch trực tiếp với khách hàng để chào hàng và bán hàng là rất quan trọng đặc biệt là khách hàng lớn. Sau khi nhận đơn hàng và sản xuất công ty sẽ giao hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua phương tiện và nhân viên của chính công ty. Đối với những khách hàng ở khu vực Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận thì công ty trực tiếp vận chuyển tới và công ty chịu hoàn toàn chi phí vận chuyển. Đối với khách hàng ở xa như Hà Nội, Đà Nẵng thường thì công ty gửi tới bằng máy bay hoặc xe tải và chi phí vận chuyển thường do khách hàng trả ngay hoặc tính phí vào giá thành sản phẩm. Việc tổ chức kênh phân phối trực tiếp đảm bảo cho công ty linh hoạt và chủ động trong việc tìm kiếm và giao dịch với khách hàng.

    2.4.8. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng

    Việc thực hiện công tác kiểm tra giám sát bán hàng trong công ty được thực hiện định kỳ dựa theo những báo cáo bán hàng của các nhân viên. Do đó việc kiểm tra giám sát không chỉ là việc của cấp trên mà chính nhân viên bán hàng cũng phải thực hiện. Mỗi nhân viên sẽ lập các kế hoạch làm việc theo tháng, quý với các mục tiêu về

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          43                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

     

    Bảng 2.6: Bảng báo cáo bán hàng theo nhân viên / khách hàng

     

     

     

    Từ ngày: 01/01/2009

    Đến ngày: 31/12/2009

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Ngày

     

    Tên khách hàng

     

    Số lượng

    Đơn

    Doanh

    tháng

     

    KH

     

     

    m2

    giá/m2

    số

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên: Lưu Minh Mẫu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4-08

     

    ANNH0002

    Cty An Nhân

     

     

     

     

     

     

    000PLBL

    Decal PL đế xanh

     

    16.84

    7,125

    115,708

     

     

     

    Tổng cộng khách hàng

    16.84

     

    115,708

     

     

     

     

     

     

     

     

    3-08

     

    ANTH0003

    Anh Thy

     

     

     

     

     

     

    0ALSuper

    DecalAL Super

     

    123.00

    8,190

    959,400

     

     

     

    Tổng cộng khách hàng

    123.00

     

    959,400

     

     

     

     

     

     

     

     

    ….

     

    ……………

    ……………..

     

    ……….

    ……

    ………

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tổng cộng

     

    ….

    ….

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Thông qua các báo cáo bán hàng gửi về giám đốc sẽ đánh giá kết quả của từng nhân viên bán hàng so với chỉ tiêu được phân bổ để cũng như nắm bắt được tình hình thị trường khu vực. Bên cạnh đó báo cáo bán hàng còn là căn cứ khen thưởng bán hàng. Vì nhân viên bán hàng hưởng theo lương cố định không có hoa hồng bán hàng, do đó việc thưởng theo kết quả bán hàng không căn cứ vào doanh số mà căn cứ trên lương của nhân viên. Thông thường tiền thưởng bán hàng là 20% trên lương căn bản của nhân viên. Ngoài ra báo cáo bán hàng còn là căn cứ để xây dựng chỉ tiêu cho năm sau.

    2.4.9. Chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng

    Hiện tại công ty dang áp dụng chính sách bán hàng linh động với những chính sách sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          44                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Chính sách bán chịu: bán chịu là một phần không thể thiếu trong bán hàng đặc biệt là hàng hóa công nghiệp. Với chính sách này công ty chưa có một chính sách chung mà được thực hiện tùy vào đối tượng khách hàng và thỏa thuận khi chào hàng giữa nhân viên và khách hàng. Đối với khách hàng nhỏ, lẻ, ít thông tin cũng không rõ ràng về cơ sở hay địa điểm kinh doanh thì công ty thường thu tiền ngay khi giao hàng. Đối với những khách hàng cũ làm ăn lâu năm, uy tín đặc biệt là khách hàng lớn thì việc thu tiền có thể kéo dài tuy nhiên không quá hai tháng kể từ khi giao hàng. Ngoài ra tùy vào những thỏa thuận khác khi chào hàng với khách hàng thì chính sách này lại phụ thuộc vào những gì đạt được giữa hai bên.

    Chính sách giảm giá: Việc giảm giá được công ty thực hiện trong những trường hợp sau: những khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trả tiền ngay, hoặc mục hàng theo khổ chuẩn (mua cả cuộn mà không được gia công cắt theo ý muốn, khách hàng tự làm). Thông thường mức giảm giá, chiết khấu dao động từ 0.5% – 3% trên giá bán (giá có VAT). Ngoài ra những trường hợp hàng bán bị trả lại mà lỗi thuộc về công ty thì công ty cũng có chính sách giảm giá tùy theo mức độ thiệt hại và khả năng sửa chữa gia công lại.

    Chăm sóc khách hàng: Sản phẩm của công ty chủ yếu là giấy decal đây sản phẩm công nghiệp song giá trị không cao, sử dụng một lần và không có bảo hành. Do đó việc chăm sóc khách hàng không nặng và không thực hiện một cách thường xuyên như các sản phẩm khách như: thiết bị, dây chuyền công nghiệp. Phần lớn những việc chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng như: tư vấn sử dụng, cách tranh trí, giao hàng tận nơi… Ngoài ra vào những dịp lễ lớn hay đối tác khai trương những cơ sở mới thì công ty thường tặng lịch năm mới, hoa, bia, nước ngọt…

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          45                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    không ngừng đổi mới và hoàn thiện những quy trình, phương pháp bán hàng tốt nhất đối với khách hàng và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

    2.5. Khảo sát thực tế về hiệu quả quản trị bán hàng

    2.5.1. Khảo sát từ phía khách hàng

    Về tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp

    Lựa chọn nhà cung cấp

     

    tiêu chí khác

    thuận lợi

    giá cả

    khả năng cung ứng

    chất lượng

    uy tín

    4.84%

    12.90%

    6.45%

    19.35%

    27.42%

    29.03%

    0.00% 5.00% 10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%

    Biểu đồ 2.1: Đánh giá về tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh việc đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, có chất lượng đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo sản xuất ổn định và phát triển bền vững. Qua biểu đồ 2.1 ta thấy ba yếu tố hàng đầu khi lựa chọn nhà cung cấp đó là: uy tín với 29,03% doanh nghiệp lựa chọn, chất lượng là 27,42% và khả năng cung ứng là 19,35% và một số tiêu chí khác cũng được đánh giá với kết quả như sau: yếu tố thuận lợi với 12,9%, giá cả là 6,45% và các tiêu chí khác là 4.48% trong đó phần lớn khách hàng đánh giá cao về sự đa dạng mẫu mã. Nắm bắt được điều này doanh nghiệp cần phải có những chiến lược phù hợp đặc biệt là trong việc tạo dựng uy tín, xây dựng thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như khả năng cung ứng, phát triển

    sản phẩm tạo sự đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thành công trong việc tạo dựng uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm của công ty sẽ góp phần quan trọng trong hoạt động bán hàng như thuận lợi cho việc tìm kiếm khách hàng, việc chào hàng, bán hàng đặc biệt là việc tiếp cận với những khách hàng lớn.

    Đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty

    Chất lượng sản phẩm

    60%

    47%

    40%

     

    40%

    10%

     

     

    20%

    3%

     

     

    0%

     

     

     

    Chất     Khá tốt      Trung

    Chất

    lượng tốt

    bình

    lượng

    kém

    Biểu đồ 2.2: Đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty

    Qua biểu đồ trên cho thấy khách hàng đánh giá khá cao về chất lượng sản phẩm công ty với 57% khách hàng cho sản phẩm của công ty từ khá tốt đến tốt trong đó 10% đánh giá tốt và 47% cho là khá tốt. Điều này là một tín hiệu tích cực khi sản phẩm của công ty ngày càng được khách hàng đánh giá cao và tín nhiệm. Tuy nhiên cũng có một tỷ lệ khách hàng khá cao với 40% chỉ đánh giá sản phẩm của công ty ở mức trung bình và đặc biệt có một tỷ lệ nhỏ 3% cho là sản phẩm của công ty có chất lượng kém. Do đó doanh nghiệp cần không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm hiểu những nguyên nhân, thiếu sót trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo các mặt hàng của công ty khi giao cho khách hàng luôn đạt chất lượng và đảm bảo răng sẽ không có sản phẩm kém chất lượng giao cho khách hàng. Để làm được điều này công ty cần thực hiện kiểm tra chặt chẽ và thực hiện đúng các tiêu chuẩn chất lượng đề ra.

    Đánh giá về phong cách bán hàng của công ty

    Ngày nay sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và gay gắt nơi mà rất nhiều người bán cùng bán hàng cho một đối tượng tiêu dùng. Do đó để bán được hàng không chỉ dựa vào yếu tố chất lượng, thương hiệu, giá cả mà còn dựa vào những nỗ lực bán hàng và trong nhiều trường hợp thì nhân tố quyết định tới hành vi mua hàng đó là những tác

    động từ chính người bán hàng. Biểu đồ sau cho chúng ta thấy được những đánh giá của khách hàng về hoạt động bán hàng của công ty:

     

     

     

     

    phong cách hán hàng

     

     

    50%

     

     

     

    46%

     

     

     

     

    45%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    40%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    35%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    30%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    22%

     

     

     

    25%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    18%

     

     

     

     

     

    14%

     

    20%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    15%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    10%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chuyên            Khá chuyên

    Chưa

    Bình thường

    nghiệp

    nghiệp

    chuyên

    nghiệp

    Biểu đồ 2.3: Đánh giá về phong cách bán hàng của công ty

    Biểu đồ trên cho thấy công ty đã xây dựng được một phương thức bán hàng hiệu quả và được khách hàng đánh giá cao. Trong đó có 18% đánh giá của khách hàng cho là phương thức bán hàng của công ty là chuyên nghiệp và 46% khách hàng đánh giá là khá chuyên nghiệp. Đây thực sự là những phần thưởng cho những nỗ lực của công ty trong hoạt động bán hàng và là động lực thúc đẩy giúp cho doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn trong việc bán hàng. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được vẫn còn một số hạn chế khi có tới 22% ý kiến cho là chưa chuyên nghiệp và 14% ý kiến lại cho rằng hoạt động bán hàng của công ty chỉ ở mức bình thường, không có gì đặc biệt. Do đó công ty cần hoàn thiện các phương thức bán hàng hiện tại và tiếp cận các phương thức bán hàng mới đem lại hiệu quả. Ngoài ra nhân viên bán hàng cần nỗ lực sáng tạo trong việc thỏa mãn và làm hài lòng khách hàng trong mọi tình huống nhất là trong khâu chào hàng. Có như vậy công ty mới chiếm được lòng tin của khách hàng bởi sự chuyên nghiệp và tính hiệu quả góp phần không nhỏ làm tăng lòng tin của khách hàng đặc biệt là khâu tiếp xúc chào hàng.

    Đánh giá về giải quyết khiếu nại

    Giải quyết khiếu nại

    Không giải quyết

     

     

     

    7%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    10%

     

     

     

     

     

     

     

    Giải quyết không thỏa đáng

     

     

     

     

     

    28%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Giải quyết chậm trễ

     

     

     

     

     

     

     

     

    55%

     

     

     

     

     

     

     

    Giải quyết ngay

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

    20.00%

    40.00%

    60.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Biểu đồ 2.4: Đánh giá về việc giải quyết kiếu nại của công ty

     

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh không thể tránh khỏi những thiếu sót đặc biệt là những khiếu nại và phàn nàn của khách hàng. Khảo sát khách hàng về những khiếu nại cho thấy phần lớn những khiếu nại của khách hàng được công ty giải quyết ngay với 55% khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng cho biết công ty thường giải quyết chậm trễ với 28%, 10% khách hàng cho là công ty giải quyết không thỏa đáng và 7% cho là công ty không giải quyết. Việc giải quyết tất cả các khiếu nại một cách tốt nhất là rất khó. Vì vậy trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cần có những chính sách về chất lượng, giá cả, giao hàng cũng như thông báo đầy đủ cho khách hàng nhằm hạn chế những khiếu nại không cần thiết. Bên cạnh đó công ty cần nỗ lực giải quyết ngay có thể những khiếu nại hoặc thông báo cho khách hàng nếu cần thời gian giải quyết và cần hạn chế tới mức thấp nhất việc giải quyết không thỏa đáng hoặc không giải quyết vì điều này sẽ làm giảm uy tín công ty sẽ là cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy công ty mới tạo được uy tín và chiếm được lòng tin từ khách hàng, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài.

    Đánh giá của khách hàng với các hoạt động bán hàng của công ty

    Đánh giá về các hoạt động bán hàng

    35.00%

     

    32.32%

     

    27.85%

     

     

     

    29.75%

     

     

     

     

     

     

     

     

    30.00%

     

    25.61%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    25.00%

     

     

     

    19.51%

     

    20.89%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    20.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    12.66%

     

     

     

     

     

    13.41%

     

     

     

     

     

     

     

    Hài lòng

    15.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Không hài lòng

     

     

     

    8.86%

     

     

     

     

    9.15%

     

     

    10.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chào hàngPhân phối

    Giá cả

    Chất lượng

    Chăm sóc

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    khách hàng

    Biểu đồ 2.5: Đánh giá chung về một số hoạt động bán hàng của công ty

    Biểu đồ trên cho ta thấy mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng về một số hoạt động bán hàng của công ty. Qua đó ta thấy khách hàng đánh giá cao và hài lòng nhất là khâu phân phối và giao hàng với 32,32% khách hàng hài lòng. Điều này cho thấy hoạt động phân phối của công ty khá hiệu quả mà thực tế cho thấy có 90% khách hàng được hỏi thì 90% cho biết công ty thường giao hàng trước hạn và đúng hạn trong đó giao trước hạn là 10% và đúng hạn là 80%. Một số tiêu chí khác cũng được khách hàng đánh giá cao như chào hàng với hơn 25,61% khách hàng hài lòng,

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          49                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    chất lượng là 13,41%, chất lượng là 19,51% và thấp nhất là chăm sóc khách hàng với chỉ hơn 9,15% hài lòng. Đây thực sự là những thông tin quan trọng cho công ty trong việc phát huy những thành tựu đã đạt được và những nỗ lực trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Bên cạnh những hoạt động được khách hàng đánh giá cao và hài lòng ta cũng cần quan tâm tới những gì khách hàng không hài lòng trong hoạt động bán hàng của công ty.

    Cũng qua biểu đồ ta thấy phần lớn khách hàng không hài lòng về hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty với 29,75% khách hàng. Bên cạnh đó yếu tố về giá cả và chất lượng cũng có tỷ lệ khá cao với ý kiến lần lượt là 27,85% và 20,89%. Mặc dù hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty thường không nhiều và quan trọng như với mặt hàng cao cấp song việc chăm sóc khách hàng không chỉ là thực hiện sau khi bán hàng mà có thể thực hiện ngay cả trước khi bán hàng đặc biệt là trong khâu chào hàng thông qua sự hỗ trợ tư vấn về sản phẩm, tạo những điều kiện thuận lợi nhất để khách hàng đặt hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm, quản trị chi phí hiệu quả nhằm xây dựng mức giá cạnh tranh so với yêu cầu thị trường.

    2.5.2. Khảo sát từ lực lượng bán hàng

    Mặc dù lực lượng bán hàng trong công ty không nhiều với khoảng 10 người nhưng lại là lực lượng quan trọng trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty đồng thời cũng là một trong hai mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng đó là mục tiêu con người. Hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty cũng chính là những hiệu quả trong hoạt động quản trị con người chính là lực lượng bán hàng trong công ty. Cuộc khảo sát với tất cả nhân viên bán hàng của công ty được một số kết quả quan trọng như sau:

    Đánh giá về cơ cấu quản lý

     

     

     

     

     

     

    Cơ cấu quản lý

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Không hiệu quả

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    30%

     

     

     

     

     

     

    Chưa đạt hiệu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    quả cao

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    50%

     

     

    Khá hiệu quả

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Hiệu quả

     

     

     

     

     

     

    20%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

    10.00%  20.00%  30.00%

    40.00%  50.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Biểu đồ 2.6: Đánh giá của nhân viên bán hàng về cơ cấu quản lý bán hàng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    50

     

     

     

     

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

    Một cơ cấu quản lý hiệu quả sẽ là tiền đề cho việc thực hiện thành công những mục tiêu, chiến lược quản trị bán hàng. Nhận xét đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý bán hàng trong công ty ta thấy có 20% nhân viên cho rằng cơ cấu quản lý bán hàng đang hoạt động hiệu quả, 50% cho rằng hoạt động là khá hiệu quả. Dựa vào những nhận xét trên ta thấy cơ cấu quản lý bán hàng trong công ty được tổ chức khá tốt góp phần quan trọng cho việc triển khai các kế hoạch bán hàng. Bên cạnh đó cũng có 30% nhân viên cho rằng cơ cấu quản lý trong công ty là chưa hiệu quả cao so với tình hình thực tế và chưa đáp ứng yêu cầu quản lý khi thị trường ngày càng phát triển. Do đó để đáp ứng nhu cầu ngày càng mở rộng thị trường và hướng tới xuất khẩu công ty cần tiếp tục hoàn thiện cơ cấu quản trị bán hàng sao cho phát huy được tiềm năng và hiệu quả của tổ chức bán hàng.

    Đánh giá về quy mô lực lượng bán hàng

    Quy mô lực lượng bán hàng

    Chưa đáp ứng nhu cầu Đáp ứng một phần nhu cầu

    Đáp ứng phần lớn nhu cầu Đáp ứng đầy đủ nhu cầu

    10%

    60%

    20%

    10%

    0%   10% 20% 30% 40% 50% 60%

    Biểu đồ 2.7: Nhận xét của nhân viên về quy mô lực lượng bán hàng

    Xét về quy mô lực lượng bán hàng trong công ty thì phần lớn các đánh giá cho rằng lực lượng bán hàng trong công ty còn khá ít chưa đáp ứng hoặc đáp ứng không đủ yêu cầu khi lượng khách hàng công ty đang tăng nhanh. Trong đó có tới 60% nhân viên cho rằng lực lượng hiện nay chỉ đáp ứng một phần nhu cầu, 20% đáp ứng phần lớn nhu cầu đặc biệt là có 10% cho rằng chưa đáp ứng nhu cầu trong khi chỉ có 10% là cho rằng đã đủ yêu cầu. Hiện nay lượng khách hàng của công ty đang tăng nhanh cùng với đó là rất nhiều công việc mà nhân viên bán hàng phải thực hiện như: chào hàng, quản lý địa bàn, lập báo cáo, thu nợ… đang gây nhiều khó khăn cho nhân viên bán hàng. Do đó công ty cần xem xét về tình hình khách hàng như số lượng, mức tăng trưởng, quy mô địa bàn trong việc bố trí và xác định số lượng nhân viên một cách phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường.

    Về hoạt dộng giám sát hiệu quả bán hàng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          51                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Giám sát bán hàng

    Chưa hiệu quả

    10%

     

     

    50%

    Hiệu quả trung bình

     

     

     

    30%

    Khá hiệu quả

     

     

     

     

    Hiệu quả

    10%

     

     

     

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    Biểu đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên về hoạt động giám sát bán hàng

    Việc giám sát bán hàng có vai trò quan trọng trong việc đánh giá kết quả bán hàng và so sánh quá trình thực hiện với mục tiêu đề ra. Một hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả sẽ giúp cho việc thực hiện đúng với kế hoạch đề ra. Nhận xét về hoạt động giám sát của công ty chỉ có 10% nhân viên đánh giá là hiệu quả, 30% cho là khá hiệu quả trong khi đó có tới 50% cho là hiệu quả trung bình và 10% cho là chưa hiệu quả. Từ kết quả trên cho thấy công ty hiệu quả của hoạt động giám sát bán hàng của công ty chưa cao, chưa phát huy vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy những nỗ lực bán hàng và chăm sóc khách hàng. Do đó nhà quản trị cần nỗ lực hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt giám sát bán hàng bằng cách xây dựng các bảng biểu, báo cáo, áp dụng khoa hoặc kỹ thuật đặc biệt là các phần mềm quản lý bán hàng.

    Về chính sách khen thưởng

     

     

    Chính sách khen thưởng

     

     

     

     

    60%

     

     

    60.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    40.00%

     

     

     

    30%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    20.00%

     

     

    10%

     

     

     

     

     

    0%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Rất hài

    Hài lòng Tạm hài

    Không

     

     

     

     

    lòng

     

     

    lòng

    hài lòng

    Biểu đồ 2.9: Đánh giá nhân viên về chính sách khen thưởng của công ty

    Khen thưởng là một chính sách quan trọng không chỉ góp phần làm cho nhân viên nỗ lực trong việc bán hàng mà còn là một nguồn động viên tinh thần. Tuy nhiên khi hỏi về việc hài lòng với việc khen thưởng của công ty thì chỉ có 40% nhân viên là thấy hài lòng song có tới 60% nhân viên là chưa hoàn toàn hài lòng và tỷ lệ nhân viên

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          52                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    không hài lòng là 0%. Do đó trong hoạt động bán hàng công ty cần có những chính sách phù hợp đặc biệt là việc động viên tinh thần trong đó chính sách khen thưởng cần phải thực hiện một cách hiệu quả và công bằng góp phần nâng cao hiệu quả cũng như tinh thần làm việc của nhân viên.

    Tóm lại những kết quả thu được từ ý kiến khách hàng và từ nhân viên bán hàng sẽ là những ý kiến đánh giá quan trọng và thực tế nhất về hiệu quả quản trị bán hàng của công ty. Qua kết quả khảo ta thấy bên cạnh những đánh giá tích cực về hoạt động bán hàng của công ty còn có những hạn chế nhất định. Điều này sẽ góp phần quan trọng giúp công ty ngày càng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả bán hàng góp phần làm thỏa mãn nhu cầu của cả công ty và khách hàng

    2.6. Nhận xét và đánh giá về hiệu quả quản trị bán hàng tại công ty

    Qua quá trình phân tích, tìm hiểu quy trình thực hiện quản trị bán hàng trong công ty cũng như phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng, sau đây là một số ý kiến nhận xét và đánh giá về hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại M.K

    2.6.1. Những thành tựu và kết đạt được

    Những thành tựu và hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty

    TNHH Thương Mại M.K được thể hiện qua những điểm sau:

    Bước đầu đã xây dựng và vận hành quy trình quản trị bán hàng với những mục tiêu, chính sách bán hàng góp phần quan trọng giúp công ty tìm kiếm và mở rộng thị trường. Đây là tiền đề quan trọng cho công ty tạo nền tảng cho sự hoàn thiện và nâng cao hiệu quả bán hàng cũng như sự mở rộng và phát triển thị trường sau này.

    Giữ vững và ổn định thị trường đặc biệt là thị trường T.p Hồ Chí Minh trước sự cạnh tranh từ các đối thủ. Quản trị bán hàng giúp tạo lập lòng tin, duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng cũ chiếm hơn 80% doanh thu của công ty đồng thời không ngừng nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới với mức tăng trưởng cao.

    Thị trường công ty không ngừng mở rộng ra các tỉnh bên ngoài như: Bình Dương, Hà Nội, Đà Nẵng… cùng với đó là doanh thu không ngừng tăng cao đặc biệt là những nỗ lực bán của công ty trong năm 2009 khi mà kinh tế trong nước và thế giới đang bị khủng hoảng.

    Hoạt động quản trị bán hàng góp phần quan trọng trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu. Thông qua sự năng động của nhân viên bán hàng trong việc tìm hiểu nhu

     

    cầu khách hàng và chào hàng làm cho thương hiệu về sản phẩm của công ty được khách hàng biết đến và thực tế cũng cho thấy phần lớn khách hàng biết tới công ty là do sự chào hàng từ nhân viên bán hàng của công ty.

    Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty rất hiệu quả là hạt nhân trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty. Nhân viên bán hàng của công ty rất năng động không chỉ làm nhiệm vụ bán hàng mà còn thực hiện nhiều chức năng như: quản lý địa bàn, tìm hiểu nhu cầu, chào hàng, tư vấn khách hàng. Hoạt động quản trị bán hàng đặc biệt là quản trị nhân viên bán hàng đã giúp công ty có thể quản lý một lượng khách hàng lớn với hơn 1000 khách hàng trong khi nhân viên bán hàng chỉ khoảng 10 nhân viên.

    Những thành tựu và kết quả đạt được trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty đã và đang góp phần quan trọng vào sự thành công chung của doanh nghiệp.

    2.6.2. Những hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty

    Bên cạnh những thành tựu và hiệu quả thì hoạt động quản trị bán hàng của công ty còn có một số hạn chế nhất định sau:

    Thứ nhất: Công ty đã bước đầu xây dựng và thực hiện quản trị bán hàng song chỉ là những hoạt động phải thực hiện và mức độ liên kết không cao. Hoạt động quản trị bán hàng của công ty còn hạn chế và sơ sài thiếu những cải tiến, những đột phá, chưa tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật và phương pháp quản trị bán hàng hiện đại. Hoạt động dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường, xây dựng hạn ngạch, lập ngân sách bán hàng của công ty không được chú trọng thậm chí không được thực hiện trong khi đó đây là những nội dung quan trọng trong quản trị bán hàng và góp phần quan trọng tạo điều kiện thuận lợi khi triển khai các kế hoạch bán hàng.

    Thứ hai: Cơ cấu quản trị bán hàng chưa tách khỏi cơ cấu quản trị công ty khi mà giám đốc công ty đồng thời là nhà quản trị bán hàng. Bên cạnh đó việc phân cấp trong phòng bán hàng theo nguyên tắc ngang cấp và mỗi người quản lý một địa bàn làm hạn chế khả năng phối hợp và trao đổi kinh nghiệm cũng như hỗ trợ giữa các nhân viên trong quá trình bán hàng.

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          54                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Thứ tư: Uy tín và sự phổ biến thương hiệu của công ty không cao không hỗ trợ nhiều cho hoạt động quản trị bán hàng đặc biệt là trong việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng. Điều này làm cho việc chào hàng của công ty rất khó khăn khi khách hàng không biết về công ty, sản phẩm, chất lượng thậm chí còn không quan tâm tới đơn

    chào hàng và gặp mặt nhân viên bán hàng.

    Thứ năm: Nhân viên bán hàng trong công ty thực hiện quá nhiều chức năng

    như: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, quản lý địa bàn, bán hàng, nhận đơn hàng thậm

    chí là thu nợ khách hàng. Việc thực hiện quá nhiều công việc sẽ hạn chế thời gian và

    công sức của nhân viên dành cho nhiệm vụ chính và làm trở ngại trong việc hoàn

    thành chỉ tiêu bán hàng.

    Thứ sáu: Lực lượng bán hàng của công ty trong khi lực lượng bán hàng chỉ khoảng 10 người với nhiều chức năng và nhiệm vụ khác nhau hoạt động hiệu quả song lại đang quá tải và ngày càng thiếu so với nhu cầu phát triển thị trường. Khách hàng công ty hiện nay hơn 1000 khách hàng và không ngừng tăng một mặt sẽ gây ra những khó khăn cho nhân viên trong việc quản lý và hạn chế những cơ hội mở rộng thị trường.

    Thứ bảy: Nhìn chung chất lượng sản phẩm công ty chưa cao cũng như chưa thực sự tạo ra ưu thế trong cạnh tranh và động lực làm tăng hiệu quả hoạt động bán hàng. Hiệu quả quản trị bán hàng không chỉ là nỗ lực của bộ phận bán hàng mà còn cần đến sự hỗ trợ gián tiếp từ các nguồn lực trong công ty như: sự hợp tác của các phòng ban, thương hiệu, chất lượng sản phẩm… Vì vậy yếu tố chất lượng sản phẩm sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng.

    Thứ tám: Ngày nay bán hàng qua mạng và quản trị bán hàng bằng các phần mềm chuyên nghiệp đang phát triển nhanh. Nhiều công ty thành công và phát triển thương hiệu chính là nhờ bán hàng qua mạng. Mặc dù vậy việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng của công ty còn hạn chế như: công ty không có trang web chính thức một công cụ hữu hiệu không chỉ quảng bá thương hiệu mà còn là cách thu hút khách hàng và bán hàng. Bên cạnh đó phần lớn các hoạt động báo cáo, giám sát được thực hiện thủ công và máy tính chỉ dùng để nhập và in tài liệu mà không có các phần mềm quản trị bán hàng hiệu quả.

    Tóm lại bên cạnh những thành tựu và kết quả đạt được trong quản trị bán hàng của công ty cũng còn một số hạn chế nhất định. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          55                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    bán hàng công ty cần không ngừng nỗ lực hoàn thiện quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt công ty cần luôn duy trì và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng thị trường.

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          56                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    3.1. Hoàn thiện quy trình

    Hoàn thiện quy trình là một trong những yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một quy trình quản trị bán hàng một cách đầy đủ và hiệu quả nhằm phối hợp các hoạt động trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng và công ty. Để hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng cần xây dựng và hoàn thiện ở những vấn đề sau:

    Xây dựng mục tiêu bán hàng bên cạnh mục tiêu về doanh số công ty cần xây dựng các mục tiêu khác như: mục tiêu về lợi nhuận, thị phần, mức tăng trưởng. Việc xây dựng các mục tiêu tổng hợp giúp công ty có thể kiểm soát chi phí với mục tiêu về lợi nhuận, phối hợp các nguồn lực nhằm đạt mức tăng trưởng với mục tiêu tăng trưởng. Công ty nên xây dựng các mục tiêu cho từng khu vực địa lý nhằm khai thác hiệu quả tiềm năng khách hàng. Ngoài ra công ty cần xây dựng và đặt ra các mục tiêu dài hạn nhằm định hướng phát triển cho công ty cũng như thấy được quy mô và thành công mà công ty muốn đạt được trong tương lai.

    Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn bên cạnh chiến lược bán hàng cá nhân sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng cũng như là thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối ưu và hài lòng nhất.

    Quản trị thông tin hiệu quả tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên bán hàng dễ dàng trong việc tiếp cận thông tin về các chiến lược bán hàng cũng như những chính sách mới. Bên cạnh đó nhà quản trị cần tích cực hỗ trợ nhân viên bán hàng hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu bán hàng.

    Tổ chức công tác dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường làm căn cứ để xây dựng hạn ngạch bán hàng cũng như lập ngân sách bán hàng. Dự báo bán hàng giúp nhà quản trị phân phối các chỉ tiêu bán hàng, phân công lực lượng bán hàng một cách hiệu quả hơn. Một số phương pháp dự báo hiệu quả như: dự báo bình quân di động hay dự báo san bằng số mũ cho những kết quả dự báo khá chính sác. Bên cạnh đó

    công ty cần lập ngân sách bán hàng nhằm giúp cho các hoạt động như: chào hàng, khuyến mại, tặng quà khách hàng được thuận lợi và nhanh chóng đồng thời ghi nhận vào chi phí bán hàng thay vì chi phí quản lý. Nhờ đó công ty dễ dàng đánh giá hiệu quả bán hàng so với chi phí bỏ ra và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả.

    Tổ chức những nhân viên có nhiệm vụ quản lý và thu hồi công nợ. Những nhân viên thu hồi công nợ một mặt sẽ làm giảm áp lực thu hồi nợ cho nhân viên bán hàng giúp nhân viên bán hàng tập trung vào nhiệm vụ chính một mặt có thể quản lý, tập trung thu hồi các khoản nợ thay vì mỗi nhân viên bán hàng thu từng khoản nợ.

    Tổ chức hoạt động kiểm tra, giám sát thường xuyên thông qua các cuộc họp (tuần, tháng, quý, năm) và theo dõi chặt chẽ quá trình triển khai bán hàng. Bên cạnh đó khi kết thúc chu kỳ bán hàng nhà quả trị cần yêu cầu nhân viên nộp báo cáo về kết quả đạt được, tình hình khách hàng, những thuận lợi và khó khăn cũng như những thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Như vậy nhà quản trị không những theo sát toàn bộ quá trình triển khai bán hàng mà còn nắm được những thông tin từ thị trường làm cơ sở đưa ra những quyết định và chính sách cho từng giai đoạn triển khai kế hoạch bán hàng.

    Xây dựng và hoàn thiện các chính sách bán hàng đặc biệt là các chính sách như: bán chịu, thời hạn thu hồi nợ, về việc giao hàng. Việc xây dựng các chính sách giúp công ty chủ động trong hoạt động chào hàng, giao hàng và thu nợ, cũng như khách hàng biết được chính sách của công ty tạo điều kiện thuận lợi cho cả hai bên khi thực hiện giao dịch.

    Về việc chăm sóc khách hàng công ty cần thường xuyên gọi điện trao đổi với khách hàng đặc biệt là khách hàng lớn nhằm tạo sự liên kết, xây dựng mối quan hệ làm ăn tốt đẹp tạo thuận lợi dễ dàng giải quyết các khiếu nại phát sinh đồng thời ngăn cản những đối thủ tiếp cận khách hàng của công ty.

    3.2. Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

    Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và then chốt trong sự hoàn thành các mục tiêu và sự phát trển của doanh nghiệp. Hiện tại công ty có một lực lượng bán hàng rất năng động và hiệu quả song lại đang thiếu so với sự phát triển của thị trường. Vì vậy công ty cần chủ động trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực bán hàng trong đó chú trọng những việc sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          58                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Duy trì nguồn nhân lực hiện có vì đây là lực lượng bán hàng nòng cốt và hiệu quả của doanh nghiệp. Đảm bảo nguồn nhân lực sẽ giúp công ty luôn duy trì mức sản xuất và kinh doanh tránh được những biến động do sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Việc duy trì nhân viên bán hàng không chỉ là tăng lương, thưởng mà là xây dựng một bầu không khí thân thiện, làm việc hăng say, luôn quan tâm đời sống, động viên tinh thần và xây dựng tình đoàn kết trong toàn công ty.

    Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có năng lực, trình độ phù hợp với yêu cầu công việc giữ vai trò quan trọng và phải thực hiện một cách hiệu quả nhằm tìm kiếm và lực chọn những nhân viên bán hàng bổ sung cho lực lượng bán hàng hiện tại. Do đó để đảm bảo được nguồn nhân lực nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một quy trình tuyển dụng với đầy đủ các tiêu chuẩn từ khi nhận dạng nhu cầu, đánh giá, tuyển dụng, bố trí một cách hợp lý nhằm tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng đảm bảo yêu cầu và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

    Tổ chức các chương trình đào tạo, huyến luyện kỹ năng và các phương thức bán hàng hiện đại nhất là đối với nhân viên mới, những sản phẩm mới, hay chiến lược kinh doanh mới. Đào tạo nhân viên là một công việc quan trọng. Do đó công ty cần phải có kế hoạch chi tiết và thực tiễn chương trình nhằm phát huy được hiệu quả của chương trình đào tạo.

    Ngoài ra công ty cần xây dựng một chính sách khen thưởng hợp lý nhằm phát huy tinh thần làm việc của nhân viên và cũng là cách để ghi nhận những cố gắng của nhân viên trong việc bán hàng. Theo đó những nhân viên bán hàng hoàn thành đúng chỉ tiêu đề ra sẽ thưởng căn cứ trên lương nhân viên như hiện nay. Những nhân viên hoàn thành vượt chỉ tiêu với một mức nhất định thì vừa thưởng căn cứ theo lương như hiện nay đồng thời thưởng theo doanh số vượt theo quy định. Tuy nhiên việc thưởng theo doanh số không được vượt quá mức lương căn bản của nhân viên đó và không thấp hơn mức thưởng theo lương. Có như vậy không những mức thưởng cho nhân viên không quá cao với tỷ lệ hợp lý mà còn khuyến khích nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng mà còn nỗ lực vượt chỉ tiêu bán hàng.

    3.3. Tổ chức cơ cấu quản trị bán hàng

    Như đã phân tích ở phần trước thì cơ cấu quản trị bán hàng của công ty chưa tách khỏi cơ cấu quản trị chung của công ty khi mà giám đốc công ty chính là nhà quản trị bán hàng. Điều này sẽ làm giảm đi tính hiệu quả trong quản trị bán hàng vì

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          59                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    giám đốc phải thực hiện rất nhiều công việc chung cho toàn công ty nên không thể nắm bắt rõ ràng và giải quyết ngay những vấn đề phát sinh trong hoạt động bán hàng. Do đó để hoạt động quản trị bán hàng hiệu quả hơn và phù hợp với tình hình công ty việc hoàn thiện cơ cấu quản trị là rất cần thiết. Theo đó bộ phận bán hàng nên tổ chức theo cơ cấu có tổ trưởng, tổ phó thay vì tổ chức theo từng nhân với chức vụ và nhiệm vụ như nhau. Tổ trưởng, tổ phó vẫn thực hiện những chức năng như một nhân viên bán hàng trước đây nhưng lại có nhiệm vụ như một trưởng phòng, phó phòng như: tiến hành họp phòng định kỳ, giám sát tình hình chung của bộ phận, phối hợp hoạt động và tăng cường sự hỗ trợ giữa các nhân viên, tổng hợp các số liệu về tình hình khách hàng, thị trường, giải quyết một số vấn đề phát sinh trong quá trình bán hàng và báo cáo lại cho giám đốc.

    Ngoài ra lương, thưởng cho tổ trưởng, tổ phó sẽ nhỉnh hơn so với các nhân viên khác do phải thực hiện nhiều công việc cũng như trách nhiệm cao trong công việc. Hoạt động của tổ trưởng, tổ phó sẽ giúp ích cho giám đốc rất nhiều trong việc quản lý, giám sát và điều hành và giúp cho giám đốc trong việc xây dựng các chiến lược, mục tiêu bán hàng hiệu quả hơn.

    3.4. Xây dựng và phát triển thương hiệu

    Xây dựng và phát triển thương hiệu đã trở thành một động lực quan trọng nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc thu hút khách hàng cũng như lợi thế trong cạnh tranh. Một thương hiệu mạnh, uy tín và được nhiều người biết đến sẽ góp phần quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty. Do đó đòi hỏi công ty cần có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu không chỉ góp phần nâng cào hiệu quả bán hàng mà còn tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường.

    Chiến lược xây dựng thương hiệu phải nằm trong một chiến lược marketing tổng thể, xuất phát từ nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, xác định đối tượng khách hàng là mục tiêu, kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm, quảng bá, chính sách giá cả, phân phối hợp lý, nhằm tạo cho doanh nghiệp và các sản phẩm dịch vụ của họ một hình ảnh riêng trong tâm trí và nhận thức của khách hàng trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh.

    Trước tiên việc xây dựng thương hiệu đối với công ty cần chú trọng vào các yếu tố sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          60                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Cấu trúc nền móng thương hiệu “decal ba ngôi sao”: cấu trúc nền móng thương hiệu bao gồm các yếu tố như: chất lượng, logo, biểu tượng, hình ảnh và tất cả những làm nên thương hiệu decal ba ngôi sao.

    Định vị thương hiệu: đâu sẽ là hình ảnh nổi bật nhất của thương hiệu decal ba ngôi sao nhằm khắc họa và chiếm một vị trí quan trọng trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn khi nhắc tới “decal ba ngôi sao” người ta nghĩ ngay tới công ty M.K và ngược lại.

    Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó giữa thương hiệu và khách hàng. Doanh nghiệp cần phải đi vào chiều sâu, tạo sự đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.

    Xây dựng thương hiệu sẽ là tiền đề cho sự phát triển thương hiệu. Trong chiến lược phát triển thương hiệu thì công ty nên phát triển thượng theo chiến lược “ thương hiệu theo nhóm”. Bởi vì các sản phẩm của công ty có cùng thuộc tính, chức năng, chỉ khác nhau về mẫu mã và quy cách sản phẩm. Do đó sử dụng chiến lực thương hiệu theo dãy sẽ giúp tránh đươc sự loãng thông tin bằng cách tập trung vào một tên gọi “decal ba ngôi sao”. Việc tạo dựng và phát triển thương hiệu luôn gắn liền với các cam kết về chất lượng, uy tín, an toàn… mà doanh nghiệp gửi tới khách hàng. Việc thực hiện tốt những cam kết của mình tới khách hàng sẽ giúp sản phẩm dễ dàng được khách hàng đón nhận, trung thành với sản phẩm và góp phần nâng cao giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

    3.5. Nâng cao chất lượng sản phẩm

    Ngày nay chất lượng sản phẩm là một trong những tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn sản phẩm của khách hàng đặc biệt là khách hàng công nghiệp. Nhìn chung chất lượng sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế và không được đánh giá cao so với các mặt hàng ngoại nhập. Do đó để giữ vững và phát triển thị trường hạn chế sự cạnh tranh từ các đối thủ công ty cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm trong đó công ty cần chú trọng vào một số vấn đề sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          61                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Nhiều khách hàng phàn nàn về keo dính của giấy decal như: thiếu keo, keo phủ không đều, có hiện tượng chảy keo khi trời nóng hay độ dính không cao. Do đó trong quá trình sản xuất cần tập trung kiểm tra điều chỉnh máy móc tạo sự ổn định nhằm phân phối keo một cách đầy đủ và phân phối đều khắp mặt giấy. Bên cạnh đó trong quá trình sản xuất công ty cần sử dụng các loại keo có chất lượng cao đảm bảo tiêu chuẩn trong quá trình sản xuất.

    Cải thiện độ bóng của mặt giấy decal, tăng khả năng chịu ướt cũng như giữ được độ bóng trong thời gian dài. Bên cạnh đó một số mặt hàng như giấy chịu cảm nhiệt cũng cần đảm bảo về khả năng chịu và hấp thụ nhiệt.

    Một khâu quan trọng nữa là phải thực hiện kiểm tra chặt chẽ về chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng. Trong hoạt động sản xuất cần thực hiện theo nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu” bắt đầu từ đảm bảo khâu nguyên liệu cho tới khi giao hàng đều thực hiện một cách chính sác nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhằm hạn chế những khiếu nại từ khách hàng và tránh lãng phí nguồn lực.

    Bên cạnh đó công ty cần không ngừng hoàn thiện các dòng sản pẩm cũ và phát triển sản phẩm mới đặc biệt là những sản phẩm mà thị trường chưa đáp ứng và đối thủ chưa có.

    3.6. Ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán bán hàng

    Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đặc biệt là máy tính và công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều phương thức quản lý và bán hàng hiệu quả hơn. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng và năng lực bán hàng thì việc tiếp cận khoa học kỹ thuật là rất cần thiết.

    Trước tiên công ty cần xây dựng một trang web chính thức nhằm giới thiệu, quảng bá sản phẩm, thương hiệu công ty tới khách hàng tiềm năng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Bên cạnh đó trang web còn là nơi nhận đặt hàng và bán hàng cho khách hàng mà không cần phải tiếp xúc trực tiếp chào hàng. Việc xây dựng trang web phải tạo được ấn tượng, mới lạ và làm nổi bật thương hiệu của công ty. Ngoài ra trang web cần phải liên tục cập nhật và đổi mới nội dung, hình thức, có chiến lược quản lý hiệu quả.

    Tiếp theo công ty nên sử dụng các phần mềm quản trị bán hàng chuyên nhiệp nhằm giúp cho hoạt động giám sát, quản lý khách hàng, doanh thu và công nợ được dễ dàng và chính xác. Một số phần mềm quản lý bán hàng khá hiệu quả như: SMIS (Sale

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          62                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Management Support Information System) là phần mềm hỗ trợ việc quản lý các thông tin cho các doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá, dịch vụ với các chức năng quan trọng như: Quản lý các thông tin giao dịch của khách hàng, thông tin của khách hàng, thông tin đơn đặt hàng, thông tin số lượng hàng hóa bán ra, quản lý doanh thu, quản lý chi tiết hàng hóa và công nợ của khách hàng theo các tiêu thức quản trị tùy chọn. Việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng là rất cần thiết và góp phần làm tăng hiệu quả quản trị bán hàng của công ty.

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          63                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Hoạt động quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém về trình độ và công nghệ chưa tạo ra động lực cạnh tranh hiệu quả và do đó không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính và các phương thức bán hàng tiên tiến cả trên quy mô quốc tế và thị trường trong nước. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới các phương thức bán hàng và hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng.

    Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Thương Mại M.K với việc tập trung nghiên cứu tìm hiểu công tác quản trị bán hàng của công ty. Bài luận văn đã đạt được hai nội dung quan trọng sau:

    Tìm hiểu và phân tích một số nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty làm cơ sở cho đánh giá và nhận xét về hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty.

    Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng trong công ty.

    Với những gì đã đạt được trong bài luận văn này mong rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ giúp công ty hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong quản trị bán hàng. Để đạt được thành công và phát triển trong tương lai thì công ty cần phải nỗ lực rất nhiều đặc biệt là trong việc bán hàng. Với những gì đã và đang được thực hiện trong công ty sẽ là tiền đề để công ty tiếp tục hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng.

    Để hoàn thiện bài luận văn này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy hướng dẫn là thầy Trần Phi Hoàng và các anh chị trong công ty TNHH Thương Mại M.K. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn và lời chúc sức khỏe tới thầy, các anh chị trong công ty. Mặc dù đã rất nỗ lực và cố gắng hoàn thiện bài luận văn song vì thời gian, năng lực cũng như lần đầu tiếp cận trực tiếp tại công ty nên bài luận văn còn rất nhiều hạn chế cũng như thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các anh chị trong công ty để bài làm được hoàn thiện hơn.

    Xin chân thành cảm ơn

     

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tiểu Luận Thực Trạng Và Giải Pháp Phát Huy Vai Trò Người Cao Tuổi Trên Địa Bàn Xã – Bài Phát Biểu
  • Thiết Bị Tưới Cây Thông Minh Tự Động Hẹn Giờ Nước Rau Hoa Lan Sân Thượng
  • Nâng Cao Chất Lượng Khám, Chữa Bệnh Và Hiệu Quả Mạng Lưới Y Tế
  • Nhiều Giải Pháp Thu Hút Người Dân Tham Gia Bhyt
  • Nâng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Công Tác Bảo Hiểm Y Tế
  • 7 Đốt Sống Cổ: Cấu Tạo, Đặc Điểm, Chức Năng Và Các Bệnh Lý Liên Quan

    --- Bài mới hơn ---

  • Đĩa Đệm Cột Sống Có Cấu Trúc Và Chức Năng Như Thế Nào?
  • Đĩa Đệm Là Gì, Có Cấu Tạo Và Chức Năng Ra Sao?
  • Đĩa Đệm Là Gì? Cấu Tạo, Chức Năng Của Đĩa Đệm
  • Thực Phẩm Giúp Đẩy Lùi Bệnh Đau Khớp Gối
  • Top 10 Thực Phẩm Tăng Chất Nhờn Cho Khớp Hiệu Quả Nhất
  • 5

    /

    5

    (

    254

    bình chọn

    )

    1. Cấu tạo của 7 đốt sống cổ

    Cấu tạo của cột sống cổ đươc chia thành 2 vùng:

    • Cột sống cổ cao: gồm 2 đốt C1 (đốt đội), C2 (đốt trục). Hai đốt sống này có cấu tạo khác với 5 đốt sống cổ còn lại là có trục xoay thực hiện chức năng vận động cho đầu cổ và không có đĩa đệm.
    • Cột sống cổ thấp: Gồm 5 đốt sống còn lại từ C3-C7 vớ thân đốt sống phía trước và cung đốt sống phía sau.

    Các đốt sống này đều có các đặc điểm chung như:

    • Thân đốt sống dẹt theo bề ngang, phía trước dày hơn phía sau
    • Cuống cung đi ra từ phần sau của mặt bên thân đốt sống
    • Mỏm gai chẻ đôi
    • Có lỗ ngang cho động mạch đốt sống đi qua, lỗ ngang có tủy sống nằm
    • Lỗ đốt sống hình tam giác, rộng hơn lỗ đốt sống cột sống đoạn ngực và cột sống đoạn sát lưng vì để phù hợp với ống sống cổ chứa tủy gai và phù hợp với biên độ hoạt động của cột sống cổ
    • Như vậy, đặc trưng để xác định một đốt sống cổ là có lỗ ngang

    2. Đặc điểm của từng đốt sống cổ

    2.1. Đốt sống cổ C1

    Đốt sống cổ 1 còn gọi là đốt sống đội, không có thân đốt sống, được cấu tạo như một vòng xương bao gồm khung trước, khung sau và nối với nhau bởi khối bên (có hai hố khớp trên và hai hố khớp dưới).

    Hố khớp trên khớp với lồi cầu xương chẩm và hố khớp dưới khớp với xương trục đốt sống cổ 2. Cung trước đốt sống cổ 1 nhô lên một củ là củ trước. Phía sau cung trước có hố răng để khớp với mỏm răng đốt sống cổ 2.

    Phía sau đốt sống cổ 1 là cung sau nhô ra một củ là củ sau. Cung sau có một rãnh để động mạch đốt sống đi qua.

    2.2. Đốt sống cổ 2 (đốt sống trục)

    Đây là đốt sống dày và khỏe nhất trong đốt sống cổ. Từ thân đốt sống nhô lên một mỏm gọi là mỏm răng. Mỏm răng được coi là thân đốt sống đội để dính vào đốt sống trục để làm trục cho đốt sống đội quay.

    Mỏm răng có diện khớp trước khớp với hố răng của đốt sống đội và diện khớp sau khớp với dây chằng ngang đốt sống đội.

    2.3. Đốt sống C3-C6

    Các đốt sống cổ từ C3 đến C6 là đốt sống không điểm hình vì chúng có chung các đặc điểm cơ bản với hầu hết các đốt sống trong suốt phần còn lại của cột sống.

    Thân đốt sống: Phần xương dày này có hình trụ, nằm ở phía trước đốt sống, mang hầu hết tải trọng cho một đốt sống. Giữa các đốt sống này có đĩa đệm để tạo lớp đệm và hấp thụ chấn động của chuyển động hàng ngày.

    Vòm đốt sống: quấn quanh tủy sống về phía sau cột sống, các cuống kết nối với thân đốt sống, bao gồm 2 cuống và 2 lớp màng.

    Các diện khớp: Mỗi một đốt sống đều có một cặp diện khớp, nằm giữa cuống và lớp đệm mỗi bên ở vòm đốt sống, được lót bằng lớp sụn trơn để hạn chế chuyển động giữa hai đốt sống.

    Ngoài ra, đốt sống cổ C4 có đặc điểm mỏm ngang lồi to thành củ cảnh, nếu củ cảnh to dễ chèn vào động mạch cảnh chung.

    2.4. Đốt sống C7 (đốt lồi)

    Đốt sống cổ thứ 7 có mỏm gai dài nhất trong số các mỏm gai đốt sống cổ, bạn có thể sờ được sau gáy.

    C7 là đốt dưới cùng cột sống cổ và kết nối với đỉnh cột sống ngực T1 nên có nhiều đặc điểm chuyển tiếp giữa đốt sống cổ và đốt sống ngực.

    Lỗ ngang đốt sống nhỏ, có khi không có.

    3. Chức năng của 7 đốt sống cổ

    3.1. Đốt sống cổ bảo vệ tủy sống

    Do thực hiện nhiệm vụ dẫn truyền các tín hiệu từ não bộ xuống thân dưới và ngược lại nên nếu không được bảo vệ hoặc gặp tổn thương có thể ảnh hưởng đến các chức năng như:

    • Ảnh hưởng chức năng hô hấp
    • Chức năng vận động suy giảm, có thể gây liệt chi trên và chi dưới
    • Hệ tim mạch bị ảnh hưởng
    • Có nguy cơ tử vong

    3.2. 7 đốt sống cổ hỗ trợ nâng đỡ vùng đầu và giúp chuyển động

    Cột sống cổ phải nâng đỡ sức nặng của đầu từ 4,5 – 6kg. Đốt sống C1-C3 nối phần đầu mặt với thân. Ngoài việc hỗ trợ đầu, cột sống cho phép cổ xoay linh hoạt và phạm vi chuyển động của đầu.

    3.3. Tạo điều kiện cho máu lưu thông lên não

    Các lỗ liên hợp trong cột sống tạo thành lối đi cho các động mạch đưa máu lên não đồng thời bảo vệ mạch máu và hệ thần kinh. Nếu đốt sống cổ bị tổn thương, các dây thần kinh bị chèn ép có thể dẫn đến hiện tượng:

    • Thiếu máu lên não và đến các chi gây đau, tê vùng cổ vai gáy
    • Có thể lan xuống cánh tay, bàn tay tại khu vực tổn thương

    3.4. 7 đốt sống cổ giúp hỗ trợ mạch đốt sống

    Mạch đốt sống có diện tích lớn, cung cấp máu cho hầu hết phần não ở thùy sau. Hệ thống mạch này đi qua các lỗ mỏm ngang đốt sống, nếu cột sống gặp chấn thương khiến mạch chèn ép, gây thiếu máu não nghiêm trọng, dẫn đến thiếu oxy và có nguy cơ tử vong.

    4. Các bệnh lý thường gặp ở 7 đốt sống cổ

    Dựa vào đặc điểm của từng đốt sống sẽ có những bệnh lý kèm theo. Đối với đoạn đốt sống trên C1-C3 di chuyển nhiều nên quá trình thoái hóa ít xảy ra. Trong khi đó, đốt C1 và C2 không có đĩa đệm nên hầu như không có bệnh lý đĩa đệm ở đây.

    4.1. Thoái hóa đốt sống cổ

    Thoái hóa đốt sống cổ là tình trạng tổn thương ở đốt sống, đầu sụn, đĩa đệm, tổ chức bao hoạt dịch cùng hệ thống dây chằng vùng cổ, gây ra các cơn đau. Đặc trưng của thoái hóa bao gồm các triệu chứng như:

    • Cơn đau kéo dài, lan từ tai, cổ, vai gáy
    • Các cơn đau thường lan lên đầu, nhức vùng chẩm, trán, thậm chí cánh tay
    • Đau khi chuyển động
    • Có thể dẫn đền chèn ép dây thần kinh
    • Vị trí thường gặp: đốt C5, C6, C7

     

    4.2. Thoát vị đĩa đệm cổ

    Thoát vị đĩa đệm cột sống cổ xảy ra khi nhân nhầy bên trong đĩa đệm bị lệch ra ngoài. Khối nhân nhày này sẽ tác động trực tiếp đến dây thần kinh và cấu trúc xương khớp xung quanh.

    Tình trạng thoát vị được biểu hiện theo từng giai đoạn:

    • Ở giai đoạn đầu thường xuất hiện đau mỏi cổ, đặc biệt vào buổi sáng
    • Cơn đau xuất hiện không đều, tăng mạnh khi cử động, xoay, cúi, gập
    • Có dấu hiệu mệt mỏi
    • Giai đoạn phát bệnh cơn đau tăng mạnh, đau cổ vai gáy lan xuống cánh tay
    • Đau cả khi ngủ, nghỉ, thường đau nửa đầu, hoa mắt chóng mặt
    • Yếu có, khó cầm nắm, cúi gập
    • Vị trí thường gặp: tại các cặp đốt sống có đĩa đệm như: C3-C4, C4-C5, C5-C6, C6-C7

    4.3. Gai đốt sống cổ

    Khi các đốt sống cổ bị thoái hóa rất dễ hình các mỏm gai xương, mọc quanh đĩa đệm cổ bị thoát vị hoặc thoái hóa do phản ứng của cơ thể tăng tiết canxi tăng diện tích tiếp xúc giữa thân đốt sống.

    Các triệu chứng thường gặp như:

    • Đau cổ êm ẩm và liên tục, đau vùng vai gáy và nhức mỏi bả vai
    • Tê, ngứa ran vùng da quanh cánh tay, ngón tay
    • Vận động cổ khó khăn, co cứng cổ khi ngủ dậy
    • Xuất hiện đau nửa đầu, chóng mặt, buồn nôn, mất ngủ
    • Vị trí thường gặp: C5-C6

    4.4. Hẹp ống sống

    Hẹp ống sống là tình trạng ống sống quá nhỏ so với tủy sống và các rễ thẩn kinh, gây tổn thương cho tủy sống hoặc chèn ép thần kinh dẫn đến các triệu chứng như:

    • Đau cổ, đau một hoặc hai cánh tay, đau thần kinh tọa
    • Có cảm giác điện truyền xuống lưng khi di chuyển đầu
    • Tê cánh tay, bàn tay khi đang ngủ
    • Nặng hơn có thể yếu cơ, bàn tay và cánh tay mất khả năng phối hợp, rối loạn chức năng ruột và bàng quang

    5. Lời khuyên từ chuyên gia bảo vệ 7 đốt sống cổ

    Một số phương pháp có thể hạn chế các bệnh lý xương khớp ở cổ như:

    • Luôn thắt dây an toàn khi lái xe, ngồi xe
    • Bảo vệ đầu và cổ bằng cách đội mũ bào hiểm ngay cả khi đi xe đạp
    • Điều chỉnh màn hình máy tính hoặc điện thoại ngang tầm mắt, tranh sphair cúi
    • Không nên kẹp điện thoại giữa tai và vai
    • Nên ngủ bằng gối đỡ cổ
    • Kết hợp các bài tập kéo giãn cổ định kỳ
    • Nếu gặp các bệnh lý nên thăm khám và điều trị
    • Chế độ ăn uống sinh hoạt lành mạnh

    XEM THÊM: 

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tầm Quan Trọng Của Cột Sống Đối Với Sức Khỏe Con Người – Bệnh Viện Cột Sống
  • Sụn Xương: Mô Liên Kết Đặc Biệt Của Cơ Thể
  • Định Nghĩa Và Phân Loại Mô Mềm, Mô Mềm Hấp Thụ, Mô Mềm Đồng Hóa Và Mô Mềm Dự Trữ
  • Tủy Răng Là Gì Và Chức Năng
  • Xương Khớp Nhất Nhất Có Tốt Không? Tác Dụng Và Giá Bao Nhiêu?
  • Tủy Răng Là Gì Và Chức Năng

    --- Bài mới hơn ---

  • Định Nghĩa Và Phân Loại Mô Mềm, Mô Mềm Hấp Thụ, Mô Mềm Đồng Hóa Và Mô Mềm Dự Trữ
  • Sụn Xương: Mô Liên Kết Đặc Biệt Của Cơ Thể
  • Tầm Quan Trọng Của Cột Sống Đối Với Sức Khỏe Con Người – Bệnh Viện Cột Sống
  • 7 Đốt Sống Cổ: Cấu Tạo, Đặc Điểm, Chức Năng Và Các Bệnh Lý Liên Quan
  • Đĩa Đệm Cột Sống Có Cấu Trúc Và Chức Năng Như Thế Nào?
  • Tủy răng là gì ?

     

    Tủy răng theo như nghiên cứu là một loại tổ chức liên kết đặc biệt chứa nhiều mạch máu và thần kinh nằm trong một hốc giữa ngà răng (hốc tủy răng).

     

    Các tổ chức tủy răng thông với cơ thể qua các lỗ rất nhỏ ở cuống răng.

     

     

    http://img.rangkhoe.com/2011/03/benh-nha-chu1.jpg

     

    Cấu tạo của răng

     

    Cấu tạo một cái răng từ ngoài vào trong có các lớp sau:

     

    Men răng ở lớp ngoài cùng, ngà răng là lớp mô cứng thứ hai, hai lớp này có chức năng tạo nên hình thể răng và thực hiện chức năng ăn nhai, thẩm mỹ.

     

     

    Image result for mắc cài

    Tủy răng duy trì sự sống cho răng & góp phần để răng thực hiện tốt chức năng ăn nhai và thẩm mỹ.

     

     

    Lớp mô mềm trong cùng là tủy răng gồm có mạch máu và thần kinh tương ứng với hai chức năng là nuôi dưỡng và dẫn truyền cảm giác kích thích từ bên ngoài cho thân răng, cảm giác của tủy răng mang lại gồm cảm giác ê buốt và một phần cảm giác về lực, ở đó có động mạch, tĩnh mạch, thần kinh và các mao mạch bạch huyết của răng.

     

     

    Tủy răng có cả ở thân răng và chân răng, ống tủy chân răng là những nhánh rất nhỏ và mỏng, phân nhánh từ buồng tủy phía trên xuống đến chóp chân răng.

     

     

    Image result for nha chu

     

     

    Tủy răng có cấu trúc phức tạp và thay đổi trên từng răng, từng cá thể và từng độ tuổi.

     

    Răng có thể có từ 1 đến 4 ống tủy,  như răng cửa thường có một ống tủy, răng cối nhỏ có 2 ống tủy, nhưng răng cối lớn thì thường có 3 đến 4 ống tủy, răng người già thì tủy răng hay bị canxi hóa nên khi cần điều trị thì việc chữa tủy cũng rất khó khăn.

     

     

    Răng cửa thường có 1 ống tủy

    Răng cối nhỏ thường có 2 ống tủy

     

     

    Răng cối lớn có 3 -4 ống tủy

     

    Chức năng của tủy răng

     

    Tủy răng có chức năng cảm nhận và dẫn truyền các cảm giác nóng, lạnh, ê buốt, đau ,…khi có các kích thích tác động lên răng như quá trình ăn uống thức ăn thức uống nóng lạnh,  sâu răng, chấn thương, hóa chất,..

     

     

    http://k14.vcmedia.vn/thumb_w/600/TUcCKsDLlXNsjUG7RZV5C4G4GPDR4i/Image/2014/06/hot-girl-an-kem-kienthuc2_ainp-fa5cd.jpghttp://m.f13.img.vnecdn.net/2015/04/13/13-4-20158-922097753-9525-1428923932.png

     

     

    Tham gia vào việc nuôi dưỡng và sửa chữa ngà răng.

     

    Góp phần duy trì sự sống và lành mạnh của răng.

     

    Image result for răng khỏe

    Tủy răng khỏe mạnh sẽ giúp chúng ta có hàm răng chắc khỏe.

     

    Được xem như “trái tim” của răng, được bảo vệ bởi tổ chức cứng ở xung quanh, vì thế không dễ bị viêm.

     

     

    Tủy răng khỏe mạnh bình thường

     

    Khi tổ chức bảo vệ tủy răng bên ngoài là men răng, ngà răng bị ảnh hưởng như sâu răng, chấn thương… làm cho tủy răng bị lộ ra sẽ có thể gây viêm tủy.

     

     

    Răng bị sâu răng viêm tủy & chưa được điều trị, nếu để lâu ngày sẽ có nguy cơ không giữ được răng.

     

    Cho nên cần vệ sinh răng miệng sạch sẽ để phòng ngừa sâu răng và các bệnh lý răng miệng, trong trường hợp bị viêm tủy bởi nguyên nhân nào đó thì khi đó cần chữa tủy để giữ lại răng.

     

     

      

    Răng trước khi điều trị  & Răng đang được điều trị tủy

     

    Phòng khám Nha Khoa Thái Dương với đội ngũ Thạc sĩ – Bác sĩ chuyên khoa trên 15 năm kinh nghiệm, chuyên sâu, tận tâm trong chẩn đoán và điều trị các dịch vụ, máy móc điều trị tủy hiện đại, X-quang kỹ thuật số, kết quả chữa tủy chính xác, nhẹ nhàng, an toàn, không đau, vô trùng tuyệt đối.

     

     

    http://vietnamese.cri.cn/mmsource/images/2013/02/27/46afc2c046954e439361f032c18917c8.jpg

     

     

     

    Khi quý khách có nhu cầu tư vấn và điều trị răng miệng xin vui lòng liên hệ phòng khám hoặc số Hotline để được tư vấn cụ thể hơn cho từng dịch vụ.

    Khám & tư vấn miễn phí.

     

     

    --- Bài cũ hơn ---

  • Xương Khớp Nhất Nhất Có Tốt Không? Tác Dụng Và Giá Bao Nhiêu?
  • Xương Khớp Nhất Nhất Có Tốt Không, Giá Bao Nhiêu? Cách Dùng Và Tác Dụng
  • Top 10 Thuốc Bổ Xương Khớp Tốt Nhất Trên Thị Trường Hiện Nay
  • Thuốc Xương Khớp Hàn Quốc Giá Bao Nhiêu? Cách Dùng & Phân Loại
  • Thuốc Bổ Xương Khớp Của Pháp Arkopharma Chondro
  • Các Biện Pháp Phục Hồi Chức Năng Trong Điều Trị Đau Và Viêm

    --- Bài mới hơn ---

  • Sức Khỏe Cơ Xương Khớp
  • Bệnh Nhân Thoái Hóa Khớp Gối Tập Luyện Như Thế Nào?
  • Phục Hồi Chức Năng Trong Thoái Hóa Khớp
  • Phục Hồi Chức Năng Vận Động Cho Bệnh Nhân Viêm Khớp Dạng Thấp
  • Vật Lý Trị Liệu Bệnh Viêm Khớp Dạng Thấp Phổ Biến Hiện Nay
  • Liệu pháp nhiệt gây giảm nhẹ triệu chứng tạm thời trong các chấn thương mạn tính và các bệnh lý viêm (ví dụ như bong gân, căng cơ, viêm bao gân, viêm xơ, co cứng cơ, viêm cơ, đau lưng, chấn thương cổ, các dạng viêm khớp, đau khớp, đau dây thần kinh). Nhiệt làm tăng lưu lượng máu và làm giãn các mô liên kết; đồng thời làm giảm co cứng khớp, giảm đau và co cơ, giảm viêm, phù nề và tràn dịch. Có thể sử dụng liệu pháp nhiệt nông (hồng ngoại, chườm nóng, parafin, thủy liệu pháp) hoặc nhiệt sâu (siêu âm). Cường độ và thời gian của các tác dụng sinh lý phụ thuộc chủ yếu vào nhiệt độ mô, tốc độ gia tăng nhiệt, và diện tích vùng điều trị.

    Đèn hồng ngoại sử dụng nhiệt hồng ngoại, thường với thời gian 20 phút/ngày. Chống chỉ định trong các trường hợp bệnh lý tim mạch tiến triển, bệnh mạch ngoại vi, rối loạn cảm giác nông da (đặc biệt là cảm giác nhiệt và đau), suy gan hoặc suy thận nặng. Cần thận trọng tránh bị bỏng.

    Túi chườm nóng được làm từ vật liệu vải bông chứa gel silicat; chúng được hâm nóng bằng cách đun sôi hoặc qua lò vi sóng, sau đó đắp lên da. Các túi chườm không nên được hâm quá nóng. Bọc túi chườm trong một vài lớp khăn giúp bảo vệ da khỏi bỏng. Chống chỉ định cũng giống với nhiệt hồng ngoại.

    Trong liệu pháp nhiệt parafin, vùng bệnh được ngâm, nhúng hoặc quét lớp sáp được làm nóng tới 49° C. Có thể giữ nhiệt bằng bọc khăn xung quanh vùng bôi paraffin trong vòng 20 phút. Thường áp dụng liệu pháp này tại các khớp nhỏ, bằng cách ngâm hoặc nhúng tay hoặc quết paraffin lên khuỷu hoặc khối. Không nên dùng paraffin cho các vết thương hở hoặc cho bệnh nhân có tiền sử dị ứng paraffin. Liệu pháp này đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp viêm các khớp ngón tay.

    Thủy liệu pháp có thể được sử dụng để gia tăng quá trình phục hồi tại vết thương. Dòng nước ấm lưu động sẽ kích thích tuần hoàn, từ đó dọn sạch tổn thương tại vết thương hoặc vết bỏng. Liệu pháp này thường được tiến hành trong bể Hubbard (một loại bồn xoáy công nghiệp kích thước lớn), sử dụng nước đun nóng đến 35,5 đến 37,7° C. Ngâm mình hoàn toàn trong nước đun đến 37,7 – 40° C cũng giúp làm giãn cơ và giảm đau. Thủy trị liệu tỏ ra đặc biệt hữu ích trong các bài tập tầm vận động.

    Liệu pháp điện nhiệt là phương pháp làm ấm các mô sử dụng trường điện từ dao động tần số cao dưới dạng sóng ngắn hoặc vi sóng. Những phương thức này không cho thấy hiệu quả cao hơn các liệu pháp nhiệt đơn giản, và hiện nay hiếm khi được sử dụng.

    Siêu âm sử dụng các sóng âm tần số cao để thâm nhập sâu (4-10 cm) vào mô; gây tác dụng nhiệt, cơ học, hóa học, và sinh học. Nó được chỉ định trong các trường hợp viêm gân, viêm bao hoạt dịch, co rút, thoái hóa khớp, chấn thương xương và hội chứng đau cục bộ phức tạp. Siêu âm không nên được sử dụng tại các mô thiếu máu, các vùng đã được gây tê hoặc có tình trạng nhiễm trùng cấp tính, đồng thời cũng không được sử dụng trong các trường hợp xuất huyết nội tạng hoặc ung thư. Siêu âm cũng không nên được sử dụng tại các vị trí mắt, não, tủy sống, tai, tim, cơ quan sinh dục, đám rối cánh tay, hoặc xương đang trong giai đoạn phục hồi.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Vật Lý Trị Liệu
  • Tập Phục Hồi Chức Năng Sau Phẫu Thuật Kết Hợp Xương Mâm Chày
  • Phục Hồi Chức Năng Đốt Ngón Tay
  • Tập Vận Động Khớp Khuỷu
  • Phục Hồi Chức Năng Trật Khớp Khuỷu
  • Thùy Thái Dương: Giải Phẫu Và Chức Năng

    --- Bài mới hơn ---

  • Đặc Điểm Da Trẻ Sơ Sinh
  • Một Số Đặc Điểm Sinh Lý Và Cách Chăm Sóc Trẻ Sơ Sinh Non Tháng
  • Các Giai Đoạn Phát Triển Tâm Lý Của Trẻ Từ 0 Đến 16 Tuổi
  • Bệnh Yếu Sinh Lý: Dấu Hiệu & Cách Chữa Trị Tốt
  • 10+ Thuốc Tăng Cường Sinh Lý Nam Cấp Tốc Tốt Nhất & Lưu Ý Cần Biết
  • 1. Thùy thái dương là gì?

    Thùy thái dương hay temporal lobe là một trong bốn thùy chính của vỏ não trong não của động vật có vú. Thùy não này nằm bên dưới đường nứt bên trên cả hai bán cầu đại não của não động vật có vú. Temporal lobe tham gia vào quá trình xử lý đầu vào của giác quan thành các ý nghĩa có nguồn gốc để duy trì thích hợp trí nhớ thị giác. Đồng thời duy trì khả năng hiểu ngôn ngữ và liên kết cảm xúc.

    Thùy này cũng nằm trên thân não và tiểu não. Các thùy trán và thùy đỉnh nằm trên thùy thái dương. Thùy chẩm nằm ngay phía sau nó. Các cấu trúc chính là một phần của temporal lobe bao gồm:

    • Khu vực của Wernicke.

    • Vùng Broca.

    • Hệ thống limbic.

    Các cấu trúc này cũng trải dài các thùy khác. Ví dụ: vùng của Wernicke mở rộng đến thùy đỉnh và vùng của Broca là một phần của thùy trán.

    2. Chức năng của thùy thái dương

    Chức năng của thùy thái dương xoay quanh các kích thích thính giác, trí nhớ và cảm xúc. Temporal lobe chứa phức hợp thính giác chính. Đây là khu vực đầu tiên chịu trách nhiệm giải thích thông tin dưới dạng âm thanh từ tai. Thùy này nhận các tần số, âm thanh và cao độ khác nhau từ tai và mang lại ý nghĩa cho chúng.

    Chức năng thính giác

    Là một phần của quá trình này, temporal lobe chịu trách nhiệm về thính giác có chọn lọc ở người. Thính giác có chọn lọc giúp lọc ra những tần số không cần thiết để một người có thể tập trung vào những âm thanh quan trọng từ môi trường.

    Có một khía cạnh thị giác đối với thùy não này. Temporal lobe giúp thiết lập nhận dạng đối tượng, bao gồm các đối tượng phức tạp, chẳng hạn như khuôn mặt. Cuối cùng, temporal lobe đóng vai trò hiểu và cung cấp ý nghĩa cho ngôn ngữ. Điều này làm cho ngôn ngữ trở nên dễ phân biệt và dễ hiểu.

    3. Hệ thống Limbic

    Bản thân hệ limbic chứa các cấu trúc quan trọng, bao gồm hạch hạnh nhân và hồi hải mã. Những cấu trúc này chịu trách nhiệm cho các quá trình quan trọng trong não, chẳng hạn như trí nhớ, học tập và sự chú ý.

    Hệ thống Limbic

    Temporal lobe tương tác với các cấu trúc này cũng có vai trò trong trí nhớ, giúp hình thành trí nhớ dài hạn có ý thức. Do kết nối với hệ thống limbic, thái dương thùy đóng góp vào một số trạng thái tự động và các chức năng của cơ thể. Điều này bao gồm trạng thái kích thích tình dục, mức độ lo lắng và thèm ăn.

    4. Vùng Broca và vùng Wernick

    4.1. Vùng Broca

    Vùng Broca là vùng nằm trong thái dương thùy. Nó chịu trách nhiệm chính về khả năng nói và sử dụng ngôn ngữ trôi chảy của con người.

    4.2. Vùng não Wernick

    Vùng Wernicke là vùng nằm trong thùy thái dương bên chi phối. Nó chịu trách nhiệm xử lý và tạo ý nghĩa cho lời nói và chữ viết. Khu vực của Wernick giúp một người hiểu giọng nói và ngôn ngữ.

    Vùng não Wernick

    5. Cấu trúc giải phẫu của thùy thái dương

    Thùy thái dương bao gồm các cấu trúc quan trọng đối với trí nhớ khai báo hoặc dài hạn. Bộ nhớ khai báo (biểu thị) hoặc bộ nhớ rõ ràng là bộ nhớ có ý thức. Nó được chia thành bộ nhớ ngữ nghĩa và bộ nhớ theo từng giai đoạn (sự kiện).

    Cấu trúc temporal lobe trung gian rất quan trọng đối với trí nhớ dài hạn. Nó bao gồm hồi hải mã, cùng với xung quanh hồi hải mã. Vùng này bao gồm các vùng tân hải mã, cận hải mã và trung tâm.

    Hồi hải mã

     

    Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các tổn thương ở hồi hải mã của khỉ dẫn đến suy giảm chức năng một cách đáng kể. Trong khi các tổn thương rộng bao gồm hồi hải mã và vỏ não thái dương trung gian dẫn đến suy giảm chức năng nghiêm trọng.

    Tuy nhiên, cuối cùng, không có cách nào để dự đoán tiên lượng của chấn thương temporal lobe một cách chắc chắn tuyệt đối. Bộ não vẫn là một cơ quan bí ẩn, và nhiều điều về nó vẫn chưa được hiểu rõ.

    Một người bị tổn thương ở thùy này có thể gặp các vấn đề bao gồm:

    • Suy giảm trí nhớ bằng lời nói và phi ngôn ngữ.

    • Kỹ năng âm nhạc bị suy giảm.

    • Nói kém và giảm khả năng hiểu lời nói.

    • Khả năng học kém.

    • Khó khăn trong việc lập kế hoạch.

    • Rối loạn xác định phương hướng.

    • Trạng thái thờ ơ hoặc vô cảm.

    • Khó nhớ lại các kích thích thị giác.

    • Không có khả năng nhận dạng khuôn mặt hoặc vật thể quen thuộc.

    • Thay đổi cảm giác đói và khát.

    • Kiểm soát xung động kém.

    • Bị điếc.

    • Một hoặc nhiều loại ảo giác, chẳng hạn như thị giác, thính giác hoặc khứu giác.

    • Chứng hay quên.

    Chứng hay quên

    Tổn thương nghiêm trọng ở thái dương thùy có thể gây chảy máu hoặc đông máu đe dọa tính mạng. Ngoài ra, có thể có mối liên hệ giữa tổn thương temporal lobe cùng một số rối loạn và tình trạng khác nhau.

    7. Chứng khó đọc

    Có thể có mối liên hệ giữa chứng khó đọc và thái dương thùy. Chứng khó đọc khiến một người gặp khó khăn khi đọc, vì não gặp khó khăn trong việc truyền đạt ý nghĩa cho ngôn ngữ.

    Chứng khó đọc

    Người đó có thể gặp khó khăn với việc nhận dạng từ hoặc âm thanh và có thể gặp khó khăn khi ghép một số âm thanh nhất định trong ngôn ngữ với nghĩa của chúng. Những người bị chứng khó đọc có thể bị giảm hoạt động ở thái dương thùy bên trái.

    8. Chứng mất ngôn ngữ Wernick

    Chứng mất ngôn ngữ Wernicke, hay chứng mất ngôn ngữ dễ tiếp thu, làm suy giảm khả năng hiểu hoặc sử dụng ngôn ngữ của một người. Họ có thể sử dụng sai từ hoặc nói theo cách không có ý nghĩa. Chứng mất ngôn ngữ Wernicke thường xảy ra ở những người đã bị đột quỵ do thiếu máu cục bộ ở thái dương thùy.

    Mất ngôn ngữ Wernick

    9. Động kinh thùy thái dương

    Động kinh thùy thái dương là một trong những dạng động kinh một phần phổ biến ở người lớn, theo một nghiên cứu trên tạp chí Imaging Brain Diseases. Tình trạng này gây ra hoạt động điện không được kiểm soát trong não có thể dẫn đến co giật.

    Động kinh thùy thái dương

    10. Bệnh Pick

    Bệnh Pick là một dạng mất trí nhớ ít phổ biến hơn, gây ra tổn thương hoặc teo ở thùy trán và thùy thái dương. Tình trạng này có thể bao gồm những thay đổi đối với các trạng thái như tâm trạng, mức độ chú ý hoặc các hành vi bị kích thích hoặc hung hăng.

    Bệnh Pick

    Người bị bệnh Pick cũng có thể mất khả năng sử dụng ngôn ngữ chính xác. Họ có thể không thể nói hoặc nhận dạng giọng nói. Họ cũng có thể mất khả năng đọc hoặc viết và có thể bị mất vốn từ vựng chung.

    11. Tâm thần phân liệt

    Có một mối liên hệ giữa bệnh tâm thần phân liệt và sự tổn thương ở thái dương thùy, trong vỏ não thính giác chính ở thái dương thùy trái. Tình trạng này có thể gây ra một số triệu chứng chính của bệnh tâm thần phân liệt. Bao gồm nghe thấy giọng nói bên ngoài hoặc ảo giác thính giác khác.

    Tâm thần phân liệt

    12. Kiểm soát thái dương thùy là gì?

    Thái dương thùy không phải là một cơ quan độc lập. Nó tương tác trực tiếp với các vùng khác của não, gửi và nhận tín hiệu đến và đi từ tủy sống, cho phép nó liên lạc với toàn bộ cơ thể.

    Bởi vì thái dương thùy chứa phần lớn hệ thống limbic, nó vừa chịu ảnh hưởng lớn và ảnh hưởng đến một số chức năng tự động của cơ thể. Bao gồm nhịp tim, kích thích, lo lắng và các trạng thái tương tự.Theo thời gian, sự gián đoạn ở những trạng thái này có thể ảnh hưởng đến các chức năng khác của cơ thể. Ví dụ, chấn thương thời thơ ấu có khuynh hướng dẫn đến một số người rơi vào trạng thái lo lắng mãn tính.

    Nó khiến họ luôn trong trạng thái chiến đấu hoặc bỏ chạy. Điều này làm cơ thể tràn ngập các hormone như cortisol. Và có thể dẫn đến viêm mãn tính, thậm chí các vấn đề sức khỏe như vô sinh.

    13. Lời kết

    Thùy thái dương là một trong bốn thùy chính của vỏ não. Nó chịu trách nhiệm chính trong việc giải thích âm thanh từ tai và đóng một vai trò quan trọng trong việc nhận biết và sử dụng ngôn ngữ. Thùy thái dương cũng giúp nhận biết đối tượng và tương tác với các cấu trúc khác để tạo ra những ký ức mới và lâu dài.

    Rối loạn chức năng hoặc tổn thương ở thùy thái dương có thể gây ra các triệu chứng khác nhau trên toàn cơ thể, bao gồm suy giảm trí nhớ, thay đổi trạng thái cảm xúc và ảo giác. Phát hiện và xử lý nhanh chóng bất kỳ thiệt hại nào ở những khu vực này là rất quan trọng để giúp đưa ra triển vọng tốt nhất.

    Bác sĩ Nguyễn Lâm Giang

    --- Bài cũ hơn ---

  • Sinh Lý Buồng Trứng Trong Các Thời Kỳ Sinh Dục
  • Học Thuyết Tạng Tượng ( Phần 1)
  • Máy Giặt Lg 10,5Kg+ Sấy 7Kg Fv1450H2B Mới 2021
  • Máy Giặt Electrolux Bị Khóa Trẻ Em: 3 Nguyên Nhân & Cách Mở Trong 2S
  • Cách Tắt Chế Độ Khóa Trẻ Em Máy Giặt Electrolux Chỉ 30 Phút
  • Tuyến Yên Là Gì? Cấu Trúc Và Chức Năng Của Tuyến Yên

    --- Bài mới hơn ---

  • Tổ Chức Who Là Gì? Tổ Chức Y Tế Thế Giới Lịch Sử, Vai Trò Và Nhiệm Vụ
  • Phân Công Nhiệm Vụ Trong Ban Lãnh Đạo Điều Hành Tkv
  • Nhà Quản Trị Cấp Trung – Vai Trò Và Chức Năng – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp
  • 5 Năng Lực Quan Trọng Nhất Của Các Nhà Lãnh Đạo Đích Thực
  • Trắc Nghiệm Quản Trị Học – Chương 7
  • Tuyến yên là gì?

    Tuyến yên là một phần của hệ thống nội tiết của bạn. Chức năng tuyến yên là tiết ra hormone vào máu của bạn. Tuyến yên kiểm soát chức năng của hầu hết các tuyến nội tiết khác vì vậy nó còn được gọi là tuyến chủ.

    Hormone này có thể ảnh hưởng đến các cơ quan và tuyến khác, đặc biệt là:

    • Tuyến giáp

      Cơ quan sinh sản

      Tuyến thượng thận

    Ngoài ra, tuyến yên được kiểm soát phần lớn bởi vùng dưới đồi, một vùng não nằm ngay trên tuyến yên. 

    Tuyến yên nằm ở đâu?

    Tuyến yên là một tuyến nhỏ, đường kính khoảng 1 cm, nằm trong hố yên của xương bướm. Kích thích tuyến yên bằng hạt đậu và khối lượng 0.5g nằm trong cấu trúc xương (sella turcica) ở đáy não.

    vị trí của tuyến yên

    Cấu tạo tuyến yên

    Tuyến yên là một tuyến hỗn hợp. Dựa vào hình thể, nguồn gốc thai và chức năng, người ta chia tuyến yên làm ba thùy: thùy trước, thuỳ giữa và thuỳ sau.

    Thùy trước tuyến yên(tuyến yên bạch)

    • Thùy trước được chia làm 3 phần: phần phễu, phần trung gian, và phần xa (hay phần hầu). Tuyến yên trước có tính chất là một tuyến nội tiết thật sự. Nó gồm hai loại tế bào:

      • Tế bào ưa acid tiết ra hormon GH và Prolactin.
      • Tế bào ưa kiềm tiết ra ACTH, TSH, FSH, LH, Lipoprotein…

    • Khoảng 30 – 40% tế bào ưa acid, 20% tế bào tuyến là tế bào tổng hợp và bài tiết ACTH. Các loại tế bào còn lại, mỗi loại chỉ chiếm 3 – 5% nhưng có khả năng rất mạnh bài tiết TSH, FSH, LH, PRH.
    • Các hormon này tham gia vào rất nhiều hoạt động quan trọng của cơ thể như:

      • Quyết định sự tăng trưởng của cơ thể (GH).
      • Sự tăng trưởng và phát triển các tuyến sinh dục (LH, FSH).
      • Đặc biệt các hormon tiền yên còn có tác động điều hòa hầu hết các tuyến nội tiết khác. Nên người ta gọi tuyến yên là đầu đàn trong các tuyến hệ nội tiết.

    Thùy sau tuyến yên

    • Gồm các tế bào giống như các tế bào mô thần kinh đệm nên còn gọi là thùy thần kinh. Các tế bào không có khả năng bài tiết hormon mà có chức năng hỗ trợ cho các sợi trục. Chúng chứa các hormon do vùng dưới đồi bài tiết ra đó là Vasopssin và Oxytoxin.

      • Vasopssin (ADH):hay còn gọi là hormon chống đa niệu. Có tác dụng làm tăng hấp thu nước ở ống lượn xa và ống góp của thận. Nếu thiếu hormon này thì nước không thể tái hấp thu ở thận gây bệnh đái tháo nhạt.
      • Oxytoxin: đây là hormone làm tăng co bóp cơ tử cung. Phụ nữ có thai thường có nồng độ hormone này tăng cao trong máu. Trong chuyển dạ, tác dụng của oxytoxin làm co bóp mạnh cơ tử cung và đẩy thai nhi ra ngoài.

    Thùy giữa tuyến yên

    Thường phát triển mạnh ở động vật cấp thấp, ở người chỉ phát triển ở trẻ nhỏ. Thuỳ giữa tuyến yên tiết ra MSH có tác dụng phân bố sắc tố da.

    Mạch máu và thần kinh

    • Mạch máu được cung cấp từ vùng dưới đồi qua hệ thống cửa dưới đồi-yên. Động mạch cung cấp máu cho tuyến yên là hai nhánh: động mạch tuyến yên trên và động mạch tuyến yên dưới. Cả hai đều xuất phát từ động mạch cảnh trong.
    • Thần kinh: có ở thùy sau, là bó sợi thần kinh đi từ nhân trên thị và nhân cạnh não thất của vùng dưới đồi xuống.

    cấu tạo tuyến yên

    Chức năng tuyến yên

    Chức năng của tuyến yên thể hiện qua tác dụng của những Hormon mà nó tiết ra.

    Các hormon thùy trước

    Hormon tăng trưởng (GH)

    Bản chất hoá học:

    GH là một phân tử polypeptid, có 191 acid amin, trọng lượng phân tử  22.005.

    Vai trò đới với cơ thể

    Tác dụng phát triển cơ thể: tác dụng lên hầu hết các mô cơ thể. Nó kích thích tăng số lượng và kích thước tế bào, tăng kích thước các phủ tạng.

    Kích thích phát triển các mô sụn ở đầu xương dài do đó làm thân xương dài ra. Đồng thời mô sụn cũng dần được cốt hoá sao cho đến tuổi vị thành niên. Lúc này đầu xương và thân xương hợp nhất với nhau và xương không dài nữa. GH gây dày màng xương ở xương đã cốt hóa. Tác dụng này rõ trong giai đoạn phát triển và tiếp tục duy trì suốt đời.

    Tác dụng lên chuyển hóa:

    Tăng tổng hợp protein, tăng thu nhận acid amin vào tế bào.

    Gây tăng đường huyết do làm giảm sử dụng glucose tế bào, tăng dự trữ glycogen tế bào, giảm đưa glucose vào tế bào. Tăng bài tiết insulin và kháng insulin ở mô cơ làm giảm vận chuyển glucose qua màng tế bào.

    Tăng huy động mỡ dự trữ nhằm cung cấp năng lượng do đó tăng nồng độ acid béo trong máu. Dưới tác dụng của GH, lipid được sử dụng để tạo năng lượng. Từ đó nhằm tiết kiệm protein dành cho sự phát triển cơ thể.

    Điều hòa bài tiết GH:

    Nồng độ GH thay đổi tùy lứa tuổi. Vào khoảng 1,5 – 3ng/ml ở người trưởng thành, 6ng/ml ở trẻ em và tuổi dậy thì. Sự bài tiết dao động từng phút và phụ thuộc nhiều yếu tố (hạ đường huyết, vận cơ, chấn thương…). Nồng độ GH cao nhất ban ngày 3 – 4 giờ sau bữa ăn. Ban đêm GH tăng hai giờ đầu giấc ngủ say rồi giảm dần đến sáng.

    GH được kiểm soát bởi hai hormon vùng dưới đồi là GRH và GIH qua cơ chế điều hòa ngược. Nồng độ glucose máu giảm, nồng độ acid béo giảm, thiếu protein kéo dài làm tăng tiết GH. Ngoài ra, các tình trạng stress, chấn thương, luyện tập sẽ làm tăng tiết GH.

    Hormon kích thích tuyến giáp (TSH)

    Bản chất hoá học:

    TSH là một glycoprotein, trọng lượng phân tử khoảng 28.000.

    Vai trò

    Tất cả các giai đoạn tổng hợp, bài tiết hormon giáp. Dinh dưỡng tuyến giáp và tăng phát triển hệ thống mao mạch của tuyến giáp.

    Điều hoà bài tiết:

    TSH được bài tiết do sự điều khiển của TRH, phụ thuộc vào nồng độ T3, T4 tự do theo cơ chế điều hòa ngược. Nồng độ bình thuờng người trưởng thành là 0,91 mU/L.

    chức năng điều hòa bài tiết của tuyến yên

    Hormon kích thích vỏ thượng thận (ACTH)

    Bản chất hoá học:

    ACTH là một polypeptid có 39 acid amin, trọng lượng phân tử 5000. Phần lớn ở dạng tiền chất POMC.

    Vai trò với cơ thể

    Dinh dưỡng, kích thích sự tổng hợp và bài tiết hormon vỏ thượng thận.

    Tác dụng chủ yếu lên lớp bó và lớp lưới bài tiết glucocorticoid và androgen.

    Trên tổ chức não, ACTH làm tăng quá trình học tập và trí nhớ.

    Do có một phần cấu trúc gần giống MSH nên cũng có tác dụng MSH. Ở người do lượng MSH bài tiết không đáng kể nên chính ACTH có tác dụng kích thích tế bào sắc tố sản suất melanin, do đó sự rối loạn bài tiết ACTH cũng gây tăng hay giảm sắc tố ở da.

    Điều hoà bài tiết:

    Sự bài tiết ACTH do nồng độ CRH của vùng dưới đồi quyết định. Khi nồng độ CRH tăng làm tăng tiết ACTH. Ngoài ra còn do tác dụng điều hoà ngược âm tính và dương tính của cortisol. Đồng thời ACTH cũng được điều hoà theo nhịp sinh học, nồng độ cao nhất từ 6 – 8 giờ sáng. Ở người Việt Nam trưởng thành (lấy máu lúc 8 giờ 30 phút trên 25 nam khoẻ mạnh) nồng độ ACTH là 4,60 pg/ml.

    Hormon kích thích bài tiết sữa- Prolactin (PRL)

    Bản chất hoá học:

    198 acid amin, trọng lượng phân tử  22.500.

    Tác dụng:

    Kích thích tăng trưởng tuyến vú và sự sản xuất sữa lúc có thai và cho con bú. Đồng thời ức chế tác dụng của Gonadotropin tại buồng trứng.

    Điều hoà bài tiết

    Bình thường prolactine bị ức chế bởi PIH ở vùng dưới đồi. Nó được bài tiết với nồng độ rất thấp, 110 – 510 mU/L ở nam và 80 – 600 mU/L ở nữ. Khi có thai prolactin tăng dần từ tuần thứ 5 của thai kỳ cho tới lúc sinh. Nồng độ tối đa có thể gấp 10 – 20 lần bình thường.

    Estrogen và progesteron ức chế bài tiết sữa. Nên khi đứa trẻ sinh ra cả hai hormon trên giảm đột ngột tạo điều kiện cho prolactin phát huy tác dụng bài tiết sữa.

    Các hormon hướng sinh dục

    Bản chất hoá học:

    Cả FSH và LH đều là các glycoprotein.

    FSH (kích noãn tố) có 236 acid amin, trọng lượng phân tử  32.000. Còn LH (kích hoàng thể tố), có 215 acid amin, trọng lượng phân tử  30.000.

    Tác dụng:

    FSH ở nam giới tác dụng dinh dưỡng tinh hoàn, phát triển ống sinh tinh và sản sinh tinh trùng. Ở nữ giới kíck thích sự phát triển của các nang trứng trong giai đoạn đầu. Hormon FSH phối hợp với LH làm cho trứng chín, rụng và bắt đầu bài tiết estrogen.

    LH Ở nam giới tác dụng dinh dưỡng tế bào Leydig, kích thích sự bài tiết testosteron. Ở nữ giới gây hiện tượng rụng trứng, tiết estrogen. Sau đó tạo hoàng thể và kích thích sự bài tiết progesteron.

    Điều hoà bài tiết:

    Hai hormon trên được điều hòa theo cơ chế điều khiển ngược âm tính của estrogen, progesteron, testosteron và GnRH.

    Nồng độ FSH và LH ở nữ dao động trong chu kỳ kinh nguyệt.

    Hormon thùy giữa

    POMC (proopiomelanocortin)

    • Trong tiền yên POMC được thủy phân thành ACTH, MSH, LPH và endorphin.
    • Trong tuyến yên giữa, POMC được thủy phân thành một peptid giống ACTH là CLIP g-LPH, b-endorphin.

    MSH (Melanostimulating hormon)

    • Kích thích sự tổng hợp melanin trong các tế bào hắc tố (melanocyte).

    LPH

    • Chứa các phân tử endorphin và enkephalin là những peptid gắn chất tiếp nhận á phiện (opioid receptor).

    Các hormon thùy sau

    Hai hormon được bài tiết từ thuỳ sau tuyến yên có nguồn gốc từ vùng dưới đồi. Chúng do nhân trên thị và nhân cạnh não thất bài tiết. Sau khi được tổng hợp chúng được vận chuyển theo sợi trục đến chứa ở các túi nằm trong tận cùng thần kinh khu trú ở thuỳ sau tuyến yên. Hai hormon đó là oxytocin và ADH.

    ADH (antidiuretic hormon)

    Chủ yếu là tăng tái hấp thu nước ở ống xa và ống góp. Liều cao gây co mạch, tăng huyết áp nên còn gọi là vasopssin.

    Bài tiết phụ thuộc vào áp suất thẩm thấu và thể tích dịch ngoại bào.

    Khi áp suất thẩm thấu tăng, nhân trên thị bị kích thích sẽ truyền tín hiệu đến thuỳ sau tuyến yên và gây bài tiết ADH. Thể tích máu giảm, gây kích thích mạnh bài tiết ADH.

     Oxytocin

    Gây co thắt tế bào biểu mô cơ. Chúng là những tế bào nằm thành hàng rào bao quanh nang tuyến sữa. Những tế bào này co lại sẽ ép vào các nang tuyến và đẩy sữa ra ống tuyến. Khi đứa trẻ bú sẽ nhận được sữa. Tác dụng này gọi là tác dụng bài xuất sữa, khác với tác dụng gây bài tiết sữa của prolactin.

    Gây co cơ tử cung mạnh khi có thai, đặc biệt  mạnh vào cuối thai kỳ, lúc chuyển dạ.

    Oxytocin được bài tiết khi có kích thích trực tiếp vào tuyến vú (động tác mút vú của đứa trẻ) hoặc kích thích tâm lý.

    Tuyến yên là cơ quan điều khiển hoạt động của nhiều cơ quan khác trong cơ thể. Hệ thống phản hồi, điều hòa của nó gồm nhiều Hormon phức tạp. Hiểu rõ cấu trúc tuyến yên giúp nhận biết sớm các bất thường và được điều trị kịp thời.

    Bác sĩ Lương Sỹ Bắc

    --- Bài cũ hơn ---

  • Đại Cương Hệ Khớp – Phân Loại Khớp Theo Động Tác
  • Các Thiết Bị Mạng Cơ Bản
  • Các Thiết Bị Mạng Cơ Bản Và Phổ Biến Nhất Hiện Nay
  • Những Thiết Bị Mạng Cơ Bản Bạn Nên Biết
  • Ap Mode Là Gì? Sự Khác Biệt Giữa Ap Mode Và Router Mode
  • Chức Năng Luận Cấu Trúc*

    --- Bài mới hơn ---

  • Tóm Tắt Lý Thuyết Vật Lý 10 Cơ Bản Quan Trọng
  • Lực Lượng Chức Năng Nào Có Quyền Dừng Xe Để Xử Lý Vi Phạm?
  • Lực Lượng Trong Tiếng Tiếng Anh
  • Tập Huấn Tiếng Anh Chuyên Ngành Cho Lực Lượng Cảnh Sát Giao Thông, Công An Hà Nội
  • Vai Trò Của Nhà Quản Lí
  • Normal 0 false false false EN-US X-NONE X-NONE

    Người dịch: Hà Hữu Nga

    Chức năng luận cấu trúc, hoặc trong nhiều văn cảnh được gọi đơn giản là c hức năng luận , là một viễn cảnh rộng lớn trong xã hội học và nhân học, đã được xây dựng để giải thích xã hội như một cấu trúc với các bộ phận tương liên với nhau. C hức năng luận coi xã hội là một tổng thể v ới chức năng của các yếu tố cấu thành của nó; cụ thể là các chuẩn m ự c, phong tục tập quán , truyền thống và các thể chế. Một phép ngoại suy chung , được Herbert Spencer phổ biến, trình bày các bộ phận này của xã hội như là “ các cơ quan ” hoạt động hướng tới việc thực hiện các chức năng thích hợp của “ cơ thể ” như một toàn thể . Đối với Talcott Parsons, “ chức năng luận” đã mô tả một giai đoạn cụ thể trong quá trình phát triển phương pháp luận của khoa học xã hội, chứ không phải là một trường phái tư tưởng cụ thể. Trong khi người ta có thể coi c hức năng luận như một sự mở rộng hợp lý của các ngoại suy hữu cơ cho xã hội được t hể hiện bởi các nhà triết học chính trị chẳng hạn như Rousseau, thì xã hội học lại thu hút sự chú ý mạnh mẽ hơn đối với các thể chế duy nhất c ủa xã hội tư bản công nghiệp hóa (hoặc tính hiện đại). Chức năng luận cũng có cơ sở nhân học trong công trình của các nhà lý thuyết chẳng hạn như Marcel Mauss, Bronisław Malinowski và Radcliffe-Brown. Chính trong cách sử dụng cụ thể của Radcliffe-Brown, mà đã xuất hiện tiền tố “ cấu trúc ” . .

    Durkheim cho rằng hầu hết các xã hội “ nguyên thủy ” phi nhà nước , không có các t hể chế tập trung mạnh mẽ, đều dựa trên sự liên kết của các nhóm hợp tác theo huyết thống . Chức năng luận cấu trúc cũng đưa ra lập luận của Malinowski cho rằng khối tạo dựng cơ bản nên xã hội là gia đình hạt nhân, và thị tộc là sự mọc ra từ đó , chứ không phải ngược lại. Durkheim quan tâm đến vấn đề một số xã hội duy trì sự ổn định nội bộ và tồn tại theo thời gian ra sao . Ông cho rằng các xã hội như vậy có xu hướng phải phân đoạn , với các phần tương đương cố kết với nhau bởi các giá trị chung, các biểu tượng chung hoặc, như cháu trai Marcel Mauss của ông cho rằng đó là “ hệ thống xã hội trao đổi quà tặng” ( système social de l’échange-don ) . Trong các xã hội hiện đại, phức tạp, các thành viên thực hiện các nhiệm vụ rất khác nhau, dẫn đến sự phụ thuộc chặt chẽ với nhau. Dựa vào phép ẩn dụ ở trên về một cơ thể trong đó nhiều bộ phận hoạt động cùng nhau để duy trì toàn bộ cơ thể , Durkheim lập luận rằng các xã hội phức tạp được gắn bó với nhau bằng sự đoàn kết hữu cơ.

    S ự s uy tàn của Chức năng luận

    Chức năng luận cấu trúc đã đạt đến đỉnh cao vào các thập niên 1940 và 1950, và đến thập niên 1960 thì nhanh chóng suy tàn . , và gần đây bằng “c ấu trúc luận” . Khi ảnh hưởng của cả c hức năng luận và chủ nghĩa Marx vào những năm 1960 bắt đầu suy yếu, thì các biến đổi ngôn ngữ và văn hóa đã dẫn đến vô số trào lưu mới trong khoa học xã hội: “ Theo Giddens, sự đồng thuận chính thống chấm dứt vào cuối thập niên 1960 và 1970 khi quan điểm trung dung được chia sẻ bằng các quan điểm cạnh tranh khác đã nhường chỗ và được thay thế bằng việc cản trở nhiều quan điểm cạnh tranh khác nhau. “ Thế hệ ” thứ ba này của lý thuyết xã hội bao gồm các phương pháp tiếp cận được gợi hứng bằng hiện tượng luận , lý thuyết phê bình, phương pháp luận tộc người , tương tác luận tượng trưng , cấu trúc luận , hậu- cấu trúc luận , và các lý thuyết được xây dựng t heo truyền thống của phép tường giải và triết học ngôn ngữ thông thường. ” Theo đó, xuất phát đ iểm của ông là sự tương tác giữa hai cá nhân phải đối mặt với nhiều lựa chọn về cách họ có thể hành động, Parsons xác định rằng mỗi cá nhân đều có những kỳ vọng về hành động và phản ứng của người khác đối với hành vi của chính mình ; và những kỳ vọng đó (nếu thành công) sẽ “ xuất phát ” từ các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận của chính cái xã hội mà họ sinh sống. Mặc dù mọi cá nhân, về mặt lý thuyết, đều có thể hoàn thành bất kỳ vai trò nào, nhưng người ta mong muốn cá nhân đó phải phù hợp với các chuẩn mực chi phối bản chất của vai trò mà họ thực hiện. của các vai trò mà anh ta quen thuộc . Chắc chắn, ngày nay, khi được yêu cầu mô tả bản thân, thì hầu hết mọi người sẽ trả lời bằng cách quy chiếu vào vai trò xã hội của họ. Sau này Parsons đã phát triển ý tưởng về các vai trò thành các tập hợp các vai trò bổ sung cho nhau trong việc thực hiện các chức năng cho xã hội. và thực hiện các nhu cầu chức năng của nó , sao cho x ã hội vận hành trơn tru. Một xã hội không có xung đột, nơi mọi người đều biết những gì mọi người mong đợi ở anh ta, và nơi những kỳ vọng này luôn được đáp ứng, thì xã hội đó đang ở trong trạng thái cân bằng hoàn hảo. Đối với Parsons , c ác quy trình ch ủ chốt đạt được trạng thái cân bằng này chính là quá trình xã hội hóa * * và kiểm soát xã hội. Xã hội hóa rất quan trọng vì nó là cơ chế chuyển giao các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận của xã hội cho các cá nhân trong hệ thống. Xã hội hóa hoàn hảo diễn ra khi các chuẩn mực và giá trị này hoàn toàn được nội t ại hóa, khi chúng trở thành một phần tính cách của cá nhân. độc lập với ý nghĩa trong đó ; chúng được cấu trúc thành về phương diện văn hóa. Xã hội hóa được hỗ trợ bởi việc thưởng phạt đối với các hành vi vai trò đáp ứng hay không đáp ứng được các kỳ vọng ấy . và khái niệm về xu hướng cân bằng của ông “ không ngụ ý sự thống trị mang tính kinh nghiệm của sự thay đổi liên tục tính ổn định. ” Một khi các vai trò được thiết lập, chúng sẽ tạo ra các chuẩn mực hướng dẫn hành động tiếp theo và do đó được thể chế hóa, tạo sự ổn định xuyên suốt các tương tác xã hội. Ở nơi không thể điều chỉnh được quá trình thích ứng, do những cú sốc mạnh hoặc thay đổi căn bản ngay lập tức, thì xảy ra sự phân hủy cấu trúc , và hoặc là cấu trúc mới (và do đó sẽ có một hệ thống mới) được hình thành, hoặc là xã hội sẽ diệt vong . Mô hình thay đổi xã hội này đã được mô tả như là một “ trạng thái cân bằng động” , . Merton có xu hướng nhấn mạnh lý thuyết tầm trung hơn là một lý thuyết lớn , có nghĩa là ông có thể giải quyết cụ thể một số hạn chế trong lý thuyết Parsons. Ông đã xác định 3 hạn chế chính: i) tính thống nhất chức năng, ii) c hức năng luận phổ quát , và iii) tính tất yếu không thể thiếu . Ở đây Merton đưa các khái niệm quyền lực và cưỡng bức vào c hức năng luận và xác định các vị trí căng thẳng có thể dẫn đến đấu tranh hoặc xung đột. Merton tuyên bố rằng bằng cách nhận ra và xem xét các khía cạnh rối loạn chức năng của xã hội, chúng ta có thể giải thích sự phát triển và tồn tại bền bỉ của các lựa chọn thay thế. Do đó, như Holmwood tuyên bố, “R õ ràng Merton đã tạo ra các vấn đề trung tâm là quyền lực và xung đột để nghiên cứu trong một hệ mẫu c hức năng luận ( functionalist paradigm ) . Khái niệm về các lựa chọn thay thế chức năng này rất quan trọng vì nó quy giả n xu hướng của c hức năng luận vào việc ngụ ý chấp thuận hiện trạng. Lý thuyết về sự lệch lạc của Merton bắt nguồn từ ý tưởng về anomie (vô quy phạm) của Durkheim. Nó là trung tâm trong việc giải thích các cách thức biến đổi nội tại có thể xảy ra trong một hệ thống. Đối với Merton, anomie có nghĩa là sự gián đoạn giữa các mục tiêu văn hóa và các phương pháp được chấp nhận có sẵn để tiếp cận chúng. Merton tin rằng có 5 tình huống mà một tác nhân phải đối mặt: i) Sự phù hợp xuất hiện khi một cá nhân có phương tiện và mong muốn đạt được các mục tiêu văn hóa thông qua quá trình xã hội hóa bản thân mình ; ii) Đổi mới x uất hiện khi một cá nhân cố gắng đạt được các mục tiêu văn hóa được chấp nhận nhưng lại chọn thực hiện điều đó bằng phương pháp mới hoặc không được chấp nhận; iii) Nghi thức x uất hiện khi một cá nhân tiếp tục làm những việc bị xã hội cấm đoán nhưng lại đánh mất việc đạt được các mục tiêu; iv) Thái độ từ bỏ là sự khước từ cả phương tiện lẫn mục tiêu xã hội ; v) Nổi loạn là sự kết hợp của sự từ chối các mục tiêu và phương tiện xã hội và thay thế các mục tiêu và phương tiện khác. Do đó, có thể thấy rằng biến đổi có thể xảy ra trong nội bộ xã hội thông qua đổi mới hoặc nổi loạn. Đúng là xã hội sẽ cố gắng kiểm soát các cá nhân này và phủ nhận các biến đổi đó , nhưng vì đổi mới hoặc nổi loạn tạo đà, nên xã hội cuối cùng sẽ thích nghi hoặc đối mặt với sự tan rã . Đ óng góp quan trọng cuối cùng của Merton cho c hức năng luận là ông phân biệt được các chức năng ẩn và hiện . C ác c hức năng hiện đề cập đến các ý định có ý thức của các tác nhân ; c ác chức năng ẩn là các h ệ quả khách quan của các hành động của chúng, thường là ngoài ý muốn Tuy nhiên, trong nhiều vùng châu Á, các vấn đề thậm chí còn rõ ràng hơn. Ở Papua New Guinea, các nhóm huyết thống phụ hệ địa phương bị phân mảnh và hầu hết lại không phải huyết thống theo dòng cha . Các phân biệt vị thế không phụ thuộc vào huyết thống , và các phả hệ quá ngắn không thể giải thích cho tính đoàn kết xã hội thông qua việc xác định bằng một tổ tiên chung. Cụ thể, hiện tượng quan hệ họ hàng cùng gốc (hoặc song phương) đã đặt ra một vấn đề nghiêm t úc đối với đề xuất cho r ằng các nhóm huyết thống là yếu tố chính đằng sau các cấu trúc xã hội của các xã hội “ nguyên thủy ” .

    Bài p hê bình của Leach (1966) xuất hiện dưới hình thức lập luận kinh điển kiểu Malinowskian, chỉ ra rằng “ trong các nghiên cứu của Evans-Pritchard về người Nuer và cả trong các nghiên cứu của Fortes về huyết thống đơn tuyến của người Tallensi hóa ra phần lớn lại là một khái niệm lý tưởng mà theo đó các sự kiện thực nghiệm chỉ được ghép vào bằng cách hư cấu. ” (1966: 8). Tính tư lợi , thủ đoạn , thao túng và cạnh tranh của con người đã bị bỏ qua. Hơn nữa, lý thuyết huyết thống đã lờ đi tầm quan trọng của hôn nhân và quan hệ thân thuộc nội ngoại , được nhân học cấu trúc của Levi-Strauss nhấn mạnh, pahir trả giá bằng việc nhấn mạnh quá mức vai trò của huyết thống . Theo Leach: “ Tầm quan trọng hiển nhiên gắn liền với các mối quan hệ họ hàng mẫu hệ và các mối quan hệ nội ngoại không được giải thích nhiều đến mức như đã thanh minh . ” , một trạng thái cân bằng động . Do đó, việc cho rằng lý thuyết của Parsons về xã hội là tĩnh tại thì l ại không chính xác. Đúng là nó nhấn mạnh tính cân bằng và việc duy trì hoặc nhanh chóng quay trở lại với trật tự xã hội, nhưng đây là sản phẩm của thời kỳ mà Parsons viết về vấn đề này (sau Thế chiến II, và bắt đầu chiến tranh lạnh). Xã hội đang trong biến động và nỗi sợ hãi bao trùm . Vào thời điểm đó, trật tự xã hội rất quan trọng và điều này được phản ánh trong xu hướng của Parsons nhằm thúc đẩy trạng thái cân bằng và trật tự xã hội hơn là biến đổi xã hội. Hơn nữa, Durkheim thiên về hình thức cấp tiến của xã hội chủ nghĩa phường hội cùng với những diễn giải chức năng luận . Ngoài ra, chủ nghĩa Mác, trong khi thừa nhận các mâu thuẫn xã hội, lại vẫn sử dụng các diễn giải chức năng luận . Lý thuyết tiến hóa của Parsons mô tả các hệ thống và các phụ hệ thống phân hóa và tái hòa nhập , do đó t ối thiểu cũng là xung đột tạm thời trước khi tái hòa nhập (ibid). “ Thực tế là phân tích chức năng có thể được một số người xem là cố hữu bảo thủ và được những người khác xem là cố hữu cực đoan đã cho thấy rằng nó có thể cố hữu không hề bảo thủ và cũng chẳng cực đoan . ” (Merton 1957: 39)

    Nguồn : https://pdfs.semanticscholar.org/.pdf

    Ghi chú của người dịch:

    * Chưa rõ tác giả  

    ** Xã hội hóa là quá trình các cá nhân học hỏi các chuẩn mực và giá trị của xã hội, dẫn đến sự gắn kết xã hội ( social cohesion ) và một xã hội mang tính chức năng. Trước hết mọi người được xã hội hóa th ành các chuẩn mực gia đình và cộng đồng địa phương thông qua xã hội hóa sơ cấp ( primary socialisation ) và sau đó học hỏi các giá trị phổ quát (các chuẩn mực và giá trị của xã hội rộng lớn hơn) thông qua xã hội hóa thứ cấp ( secondary socialisation ) bằng các t hể chế như hệ thống giáo dục, tôn giáo và truyền thông.

    Bibliography

    Barnard, A. 2000. History and Theory in Anthropology. Cambridge: CUP.

    Barnard, A., and Good, A. 1984. Research Practices in the Study of Kinship. London: Academic Press.

    Barnes, J. 1971. Three Styles in the Study of Kinship. London: Butler & Tanner.

    Holy, L. 1996. Anthropological Perspectives on Kinship. London: Pluto Press.

    Kuper, A. 1988. The Invention of Primitive Society: Transformations of an Illusion. London: Routledge.

    Kuper, A. 1996. Anthropology and Anthropologists. London: Routledge.

    Layton, R. 1997. An Introduction to Theory in Anthropology. Cambridge: CUP.

    Leach, E. 1954. Political Systems of Highland Burma. London: Bell.

    Leach, E. 1966. Rethinking Anthropology. Northampton: Dickens.

    Levi-Strauss, C. 1969. The Elementary Structures of Kinship. London: Eyre and Spottis-woode.

    Coser, L., (1977) Masters of Sociological Thought: Ideas in Historical and Social Context, 2nd Ed., Fort Worth:Harcourt Brace Jovanovich, Inc., pp. 140–143.

    Craib, I., (1992) Modern Social Theory: From Parsons to Habermas, Harvester Wheatsheaf, London

    Cuff, E. & Payne, G.,(eds) (1984) Perspectives in Sociology, Allen & Unwin, London

    Davis, K (1959). “The Myth of Functional Analysis as a Special Method in Sociology and Anthropology”,American Sociological Review, 24(6), 757-772.

    Elster, J., (1990), “Merton’s Functionalism and the Unintended Consequences of Action”, in Clark, J., Modgil, C.& Modgil, S., (eds) Robert Merton: Consensus and Controversy, Falmer Press, London, pp. 129–35

    Gingrich , P., (1999) “Functionalism and Parsons” in Sociology 250 Subject Notes, University of Regina,accessed, 24/5/06, url: http://uregina.ca/~gingrich/n2f99.htm Structural functionalism10

    Holmwood, J., (2005) “Functionalism and its Critics” in Harrington, A., (ed) Modern Social Theory: anintroduction, Oxford University Press, Oxford, pp. 87–109

    Homans, George Casper (1962). Sentiments and Activities. New York: The Free Press of Glencoe.

    Hoult, Thomas Ford (1969). Dictionary of Modern Sociology.

    Lenski, Gerhard (1966). “Power and Privilege: A Theory of Social Stratification.” New York: McGraw-Hill.

    Lenski, Gerhard (2005). “Evolutionary-Ecological Theory.” Boulder, CO: Paradigm.

    Maryanski, Alexandra (1998). “Evolutionary Sociology.” Advances in Human Ecology. 7:1-56.

    Maryanski, Alexandra and Jonathan Turner (1992). “The Social Cage: Human Nature and the Evolution ofSociety.” Stanford: Stanford University Press.

    Marshall, Gordon (1994). The Concise Oxford Dictionary of Sociology. ISBN 019285237X

    Merton, Robert (1957). Social Theory and Social Structure, revised and enlarged. London: The Free Press ofGlencoe.

    Nolan, Patrick and Gerhard Lenski (2004). Human Societies: An Introduction to Macrosociology.” Boulder, CO:Paradigm.

    Parsons, Talcott (1951) The Social System, Routledge, London

    Parsons, T., & Shils, A., (eds) (1976) Toward a General Theory of Action, Harvard University Press, Cambridge

    Parsons, T., (1961) Theories of Society: foundations of modern sociological theory, Free Press, New York

    Perey, Arnold (2005) “Malinowski, His Diary, and Men Today Urry, John (2000). “Metaphors” (http://books.google.co.uk/books?. Sociology beyond societies:mobilities for the twenty-first century. Routledge. p. 23. ISBN 978-0-415-19089-3. Talcott Parsons, “The Present Status of “Structural-Functional” Theory in Sociology.” In Talcott Parsons, Social Systems and The Evolutionof Action Theory New York: The Free Press, 1975.

    Giddens, Anthony “The Constitution of Society” in The Giddens Reader Philip Cassell (eds.) MacMillan Press pp.88

    Jay J. Coakley, Eric Dunning, Handbook of sports studies

    Giddens, Anthony “The Constitution of Society” in The Giddens Reader Philip Cassell (eds.) MacMillan Press pp.89

    Cassell, Philip The Giddens Reader (1993) The Macmillan Press Ltd, pp. 6

    See Turner 1985

    Parsons & Shills, 1976:190

    Craib, 1992:40

    Cuff & Payne, 1984:44

    Ritzer, 1983:196

    Cuff & Payne, 1984:46.

    1961:39.

    Gingrich, 1991.

    ibid

    [30 ]http:/ /www. perey-anthropology. net/ Aesthetic-Realism-Malinowski. html

    Tiếng vọng KATTIGARA

    Share this:

    Like this:

    Số lượt thích

    Đang tải…

    --- Bài cũ hơn ---

  • Khu Đô Thị Là Gì? Các Quy Định, Tiêu Chuẩn Quy Hoạch Khu Đô Thị
  • 20 Định Nghĩa Về Quy Hoạch, Xây Dựng Nên Biết
  • Khu Đô Thị Là Gì? Quy Định Về Quy Hoạch Khu Đô Thị 2021 – Ngô Quốc Dũng
  • Khu Đô Thị Là Gì? Quy Định Về Quy Hoạch Khu Đô Thị!
  • Bạn Có Biết Các Tính Năng “nổi Bật” Iphone Xs, Xs Max ?
  • Web hay
  • Guest-posts
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50