Top 6 # Giải Pháp Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 6/2023 # Top Trend | Theindochinaproject.com

Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Là Gì? Làm Thế Nào Để Hoạch Định Nguồn Nhân Lực?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc “.Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau: – Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? – Khi nào doanh nghiệp cần họ? – Họ cần phải có những kỹ năng nào? – Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau:

– Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau:

+ Số lượng lao động biến động.

+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên.

+ Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường.

+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất.

+ Nguồn tài chính sẵn có

+ Những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ.

– Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty và trình giám đốc phê duyệt.

– Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu.

– Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm. Để hoạt động hoạch định nguồn nhân lực diễn ra đạt hiệu quả như mong đợi, nhà quả trị cần phải tuân theo các bước trên này một cách nghiêm ngặt, không nên quá coi trọng bất kỳ bước nào cũng không nên quá xem thường bất kỳ bước nào.

Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn: – Mong muốn đạt được mục tiêu gì? – Cần phải thực hiện những hoạt động gì? – Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào? – Sản xuất ở qui mô như thế nào? Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: – Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc? – Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì? – Thời gian: khi nào thì cần?

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: – Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. – Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu. – Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: – Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên. – Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. – Môi trường văn hóa của doanh nghiệp. – Phong cách quản lý. – Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra. – Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp. – Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

– Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây: – Kế hoạch tuyển dụng nhân viên; – Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức; – Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên; – Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải: – Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch; – Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó; – Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. – Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

1

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì…

2

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc..của doanh nghiệp.

3

Quyết định tăng hay giảm nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.

4

Lập kế hoạch thực hiện

Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao…?

5

Đánh giá thực hiện kế hoạch

Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

Hữu Đệ – Tổng hợp và Edit

Quy Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực

08/23/2017

Đãi ngộ Quyền chọn cổ phiếu ESOP là gì?

Chủ đề thu hút và giữ nhân sự chủ chốt đang được nhắc đến thường xuyên trên các mặt báo ở Việt Nam hiện nay. Khủng hoảng kinh tế dẫn đến trên 100 ngàn doanh nghiệp phá sản hoặc ngừng hoạt động thì tác động của nó đối với thị trường lao động là khủng khiếp. Trong tình hình tài chính khó khăn, dòng tiền mặt hạn chế, áp lực giữ chân nhân sự chủ chốt đối với các chủ doanh nghiệp là hết sức lớn. Đãi ngộ quyền chọn cổ phiếu (ESOP) sẽ là giải pháp hay, một lựa chọn khôn ngoan cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vậy ESOP là gì?

Khái quát về đãi ngộ bằng cổ phiếu

Có sự trùng hợp là một số phương tiện thông tin đại chúng đang nói nhiều về hình thức đãi ngộ bằng cổ phiếu (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) trong thời gian gần đây. Tại Việt Nam, đã có nhiều doanh nghiêp triển khai ESOP rất thành công, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp thất bại, tạo ra bất ổn tâm lý đối với người lao động hoặc tranh cãi giữa các cổ đông. Sự thất bại ở đây có lẽ là do một số doanh nghiệp khi áp dụng nhưng chưa hiểu đúng bản chất của ESOP; hoặc lựa chọn các chương trình ESOP; hoặc triển khai vào thời điểm chưa phù hợp.

Đãi ngộ bằng cổ phiếu là hình thức được sử dụng phổ biến trên thế giới. Có 475/500 công ty trong top 500 công ty lớn nhất thế giới áp dụng các chương trình đãi ngộ cổ phiếu cho nhân viên. Hầu hết các nhân sự chủ chốt của các Tập đoàn lớn như Coca cola, Pepsi Yahoo, Apple, Microsoft, IBM….đều được áp dụng hình thức đãi ngộ này. Chúng ta đã biết rằng Lương của CEO hãng máy tính HP chỉ là 1USD nhưng thu nhập hàng năm là 16 triệu USD chủ yếu đến từ cổ phiếu. Ngay như Steve Jobs- CEO của Apple trước đây cũng chỉ nhận lương tượng trưng là 1USD, nhưng thu nhập đến từ cổ phiếu là 2 tỷ USD trong 6 năm. Như vậy, mục đích của đãi ngộ bằng cổ phiếu trong các doanh nghiệp là nhằm thu hút, giữ chân nhân viên giỏi, tạo động lực mạnh mẽ và gắn lợi ích của người lao động với các cổ đông.

Các chương trình đãi ngộ bằng Cổ phiếu

Đãi ngộ bằng cổ phiếu cho nhân viên có một số chương trình cơ bản như:• Chương trình cổ phiếu thưởng (ESOP 1)• Chương trình mua cổ phiếu ưu đãi (ESOP 2)• Chương trình quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP 3)

Các chương trình ESOP 1 và ESOP 2 được áp dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều năm qua cho dù nội dung chương trình ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Điểm chung của hai chương trình ESOP 1 và ESOP 2 là người lao động phải dùng tiền mặt ngay từ đầu để mua cổ phiếu; hoặc doanh nghiệp phải bỏ tiền mặt mua cổ phiếu quỹ hay tạo lập quỹ cổ phiếu từ lợi nhuận của doanh nghiệp để thưởng hoặc bán cho nhân viên. Đây chính là điểm hạn chế của 2 chương trình ESOP 1 và ESOP 2 trong bối cảnh áp lực thiếu tiền mặt của cả doanh nghiệp và người lao động trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay.

Chương trình ESOP 3 có những ưu điểm khác biệt đó là đãi ngộ cho nhân viên mà không tạo áp lực về tiền măt cho cả doanh nghiệp và người lao động, hơn nữa nó gắn lợi ích của nhân viên với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Bản chất của chương trình Quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP3)

Chương trình Quyền chọn cổ phiếu (Employee Stock Option Program – ESOP /SO) là một hình thức tiêu biểu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phiếu được áp dụng tại hầu hết ở các Tập đoàn lớn tại nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, Australia, Canada…Do đặc điểm của SO là các thành viên của chương trình được hưởng lợi ích khi giá cổ phiếu của doanh nghiệp tăng lên trong tương lai, trong khi họ không phải bỏ tiền mặt ra mua cổ phiếu ngay từ đầu, nó gắn liền với kết quả công việc của mỗi nhân viên và kết quả sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp, vì thế mà tính tích cực của chương trình này đã được khẳng định rộng rãi trong nhiều thập kỷ qua ở các Tập đoàn lớn trên thế giới.

Bản chất của chương trình SO được hiểu đơn giản qua thí dụ: Ngày 05/01/2016 Doanh nghiệp (A) ký với nhân viên (B) một thỏa thuận cam kết phát hành cho B quyền được mua 1.000.000 cổ phiếu, chia đều ra trong vòng 5 năm với giá là X đồng/1 cổ phiếu và giá này không thay đổi trong suốt 5 năm của chương trình. Tại thời điểm từng năm, nếu B thấy giá cổ phiếu của A trên thị trường cao hơn giá thỏa thuận được quyền mua ban đầu thì bỏ tiền mặt ra thực hiện quyền mua và bán để hưởng chênh lệch. Nếu B kỳ vọng giá cổ phiếu của A có thể sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm tới thì có thể để dành quyền đến 4 hoặc 5 năm mới thực hiện mua để hưởng lợi cao hơn. Trong trường hợp rủi ro giá cổ phiếu của A qua từng năm thấp hơn hoặc bằng so với thời điểm 05/01/2016 thì B không thực hiện quyền mua, trong trường hợp này cả B và A đều chẳng thiệt hại đồng nào. Như vậy với chương trình này cả người mua và người bán đều được hưởng lợi khi giá cổ phiếu tăng và không thiệt hai gì khi giá cổ phiếu giảm và không bao giờ phải lo lắng đến câu chuyện tiền mặt.

Để được hưởng lợi ích thì cả A và B phải nỗ lực làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng tăng, do vậy A sẽ gắn số lượng quyền được thực hiện của B theo từng năm với hiệu suất công việc (KPI) của nhân viên, và B có động lực để làm việc tốt. Đây chính là đòn bẩy mạnh mẽ giúp cho doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng.

Ths. Nguyễn Đức Tú

(Còn tiếp Phần 2:  Nội dung cơ bản của chương trình đãi ngộ ESOP3)

Đâu Là Giải Pháp Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Hiệu Quả Nhất

Những lợi ích khi chúng ta sử dụng phần mềm ERP

Việc các phòng ban trong một công ty thường có hiện tượng nhiều nhân lực giải quyết một vấn đề công việc gây ra hiện tượng trùng lặp rất hay xảy ra và khi sử dụng ERP thì vấn đề đó được giải quyết, các phòng ban có thể kết hợp với nhau một cách nhuần nhuyễn, hiệu quả. Nó chuẩn hóa nhân sự của một công ty cũng như giúp nhà quản trị nắm bắt được thông tin nhân sự một cách đầy đủ, rõ ràng.

Những thông tin về lượng hàng tồn kho được cập nhật liên tục từ đó giảm thiểu được tối đa lượng hàng tồn, không lãng phí những nguồn nhân lực tồn tại phát sinh khi có hàng tồn như nhà xưởng, bảo vệ,… Từ đó có thể tăng được hiệu suất sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời phần mềm này cũng có tích hợp những thông tin đặt hàng của người mua hàng khiến cho việc phân bổ nhân lực trở nên hiệu quả hơn.

Người Việt trước giờ vốn chỉ quen thuộc với cụm từ phần mềm kế toán doanh nghiệp, khi mới tiếp cận ERP sẽ cảm thấy hệ thống khó sử dụng. Bên cạnh đó là chi phí triển khai đắt đỏ. Trong vài năm trở lại đây, việc ứng dụng ERP đã được nhiều doanh nghiệp vừa và lớn tại Việt Nam ứng dụng và coi đó như một giải pháp tất yếu nếu muốn phát triển doanh nghiệp trong dài hạn. Bởi những ưu điểm, tiện ích và cùng hòa nhập theo xu hướng công nghệ hóa, giúp công việc của con người trở nên nhẹ nhàng hơn và hiệu quả hơn trước rất nhiều. Với quy mô doanh nghiệp ngày càng được mở rộng, ERP được xem như cứu cánh của mọi chủ doanh nghiệp trong hội nhập toàn cầu. Tuy nhiên để lựa chọn được đơn vị cung cấp giải pháp ERP uy tín bạn nên cân nhắc đặt mua phần mềm ở những địa chỉ uy tín chất lượng và sau đó ra quyết định kí hợp đồng để có thể triển khai phần mềm ở doanh nghiệp của mình.

Phần mềm ERP nào tốt nhất tại Việt Nam hiện nay

Hiện nay ở Việt Nam có một số doanh nghiệp triển khai hệ thống ERP uy tín trong đó có ITG với sản phẩn 3S ERP. 3S ERP từng đạt danh hiệu Sao Khuê – Giải thưởng dành cho phần mềm xuất sắc. ITG là đơn vị CNTT tại Việt Nam đi tiên phong trong cung cấp giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP. Trải qua 13 năm xây dựng và phát triển với đội ngũ chuyên môn giàu kinh nghiệm, hiểu biết sâu sắc nghiệp vụ chuyên ngành. Đến nay ITG là đối tác của hơn 1.000 khách hàng là các công ty, tập đoàn lớn trong cả nước có thể kể đến như: Tập đoàn Goldsun, Tập đoàn Elmich, Dược phẩm Dapharco, Dược phẩm Traphaco, Dược Hà Tây, Kansai Paint, Ladofoods, Nguyên Hà Ecotek – Canada, , Tokyo Component Vietnam, ALPS Vietnam, Bemac Panels Manufacturing….

Hệ thống 3S ERP có khả năng xử lý dữ liệu lớn (Big Data) và cung cấp các công cụ, báo cáo phân tích đa chiều, giúp doanh nghiệp đưa ra các dự báo xu hướng trong tương lai gần và dài hạn. 3S ERP được phát triển bài bản theo chuẩn mực quốc tế, ứng dụng trên đa nền tảng như: Web, Android, iOS, Windows. 3S ERP hỗ trợ hữu ích trong hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, chuẩn hóa và tự động hóa các quy trình hoạt động doanh nghiệp.

Để tìm hiểu sâu hơn về hệ thống quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP với doanh nghiệp, mời bạn đọc đón đọc tại: ĐÂY hoặc liên hệ với chuyên gia của chúng tôi để được tư vấn: Hotline tư vấn giải pháp : 0986.196.838

Công ty Cổ phần Giải pháp ERP – ITG

Trụ sở: Tầng 7, Tòa nhà Báo Nông thôn Ngày nay, Lô E2, Đường Dương Đình Nghệ, Cầu Giấy, Hà Nội

Hotline tư vấn giải pháp : 0986.196.838

Quy Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.

Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

* Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng.

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.

– Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

* Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

a. Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:

– Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.

– Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.

b. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.

d. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:

– Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

– Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

– Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;

– Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay;

– Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

– Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:

– Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;

– Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;

– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng;

– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm;

– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay.

– Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…);

+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;

+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua…

* Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.

Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.

– Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế.

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại, trên cơ sở nđánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại

– So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công.

Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:

– Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thức như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;

– Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ ;

– Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá.

– Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức; Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể có thể được minh họa theo các bảng sau đây :

* Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

Bình Luận

Bình Luận