Top 19 # Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng / 2023 Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 12/2022 # Top Trend | Theindochinaproject.com

Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực / 2023

1 Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và tuyển chon chủ quan[1]

Trong tuyển dụng nhân lực để đạt được kết quả cao công ty cần phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai thì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân mình.

Những người xin việc biết được các điểm mạnh, yếu của bản thân về các tố chất tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn. Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà còn có sự tham gia từ người đi xin việc.Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan

2 Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình[2]

Ngoài việc xây dựng các bản mô tả công việc, công ty nên soạn ra một mẫu hồ sơ của một nhân viên thành công điển hình cho các vị trí chủ chôt – những vị trí vốn có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty.

Chẳng hạn, công ty hiện có 20 nhân viên bán hàng trong số này, 4 người (20%) có thành tích tốt nhất, 12 người có thành tích trung bình, còn lại là không có thành tích gì nổi bật. Nếu số nhân viên có thành tích nổi bật có thể tăng từ 20% lên 33% thì rất có ý nghĩa đối với kết quả hoạt động kinh doanh.

Để đạt được mục tiêu nói trên công ty cần phải lập hồ sơ của tất cả các nhân viên trong phòng kinh doanh để xác định những người thuộc hàng “top” khác với các nhân viên bình thường ở điểm nào. Với những thông tin này, công ty có thể xây dựng một hồ sơ mẫu thành công điển hình để tuyển dụng những người có khả năng thành công cao nhất ở một vị trí nào đó.

3 Tạo “Thương hiệu” nguồn nhân lực để giữ chân nhân viên

Trong khi nhiều nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển nhiều nhưng chưa tìm được người thích hợp thì những người giỏi vào công ty họ chưa “nóng chỗ đã đội nón ra đi”.Trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách sự của công ty đó

Để giữ chân nhân viên cũ và thu hut được nhiều ứng viên mới thì công ty nên xây dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” ngay từ bây giờ, đừng để công ty chỉ là nơi đào tạo người tài cho các doanh nghiệp khác.

4. Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng

Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty là không nhiều, nếu công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tư cho nguồn đối tượng này. Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ với các trường có giảng dạy những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của mình và tiến hành tuyển dụng. Những sinh viên với ra trường sẽ rất thích thú được làm việc, được thể hiện bản thân trong công việc. Yếu tố tinh thần đó có tác dụng rất đáng kể đối với chất lượng lao động

5. Hoàn thiện thủ tục sàng lọc hồ sơ

Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ là việc được công ty rất coi trọng. Tuy nhiên, nếu chỉ căn cứ vào những thông tin ghi trong hồ sơ sẽ dễ dẫn đến sự không chính xác trong việc xét tuyển, vì thế, trong quá trình tiếp nhận hồ sơ xin việc công ty nên kết hợp việc phỏng vấn sơ bộ các ứng cử viên để có thể loại ngay những ứng cử viên không đạt yêu cầu.

Ngoài ra, trong bộ hồ sơ còn yêu cầu giấy khám sức khỏe của ứng cử viên. Nhưng nếu căn cứ vào giấy khám sức khỏe đó thì không thể xác định chính xác tình trạng, thể lực của ứng cử viên ra sao. Vì vậy mà nên kết hợp khám sức khỏe cho các ứng cử viên ngay sau khi sơ tuyển hồ sơ. Như vậy có thể loại bỏ ngay các ứng cử viên không đủ điều kiện về sức khỏe và thêm nữa là họ đã không trung thực trong việc khai báo các thông tin trong bộ hồ sơ xin việc.

6. Hoàn thiện công tác kiểm tra thi viết và phỏng vấn

Công ty nên bổ sung them vào trong phần thi tuyển một bài thi trắc nghiệm về các nội dung: trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, sự trung thực, thái độ và sự nghiêm túc…

Việc bổ sung hình thức thi trắc nghiệm này tuy nó làm tăng chi phí tuyển chọn của tổ chức nhưng nó lại đánh giá được các ứng cử viên trên nhiều khía cạnh, do đó nó ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng và kết quả thực hiện công việc trong tương lai của công ty. Từ đó, có thể thấy biện pháp này sẽ làm tăng hiệu quả về mặt lâu dài

Những vị trí công việc khác nhau có các yêu cầu về trình độ, phẩm chất, cá tính…khác nhau đối với người thực hiện nên cần thực hiện trắc nghiệm tâm lý và trắc nghiệm cá tính đối với các ứng cử viên để dễ dàng phân loại, sắp xếp, tuyển chọn, bố trí công việc hay thuyên chuyển nhân viên. Tác dụng của hình thức trắc nghiệm tâm lý là sẽ đánh giá được phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, sở thích của ứng cử viên, từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân lực biết được các ứng cử viên là người hướng nội hay hướng ngoại có dễ hòa đồng và thích nghi với tập thể hay không và đưa ra quyết định về sắp xếp nhân sự cho phù hợp với chính sách nhân sự của công ty

Trắc nghiệm cá tính giúp cho nhà quản trị nhân lực tìm hiểu rõ hơn về cá tính của các ứng cử viên và từ đó đánh giá được sự phù hợp của ứng cử viên đó phù hợp với công việc.

Hiệu quả của quyết định tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào khâu phỏng vấn vì vậy công ty nên chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn và lựa chọn các phỏng vấn viên phù hợp một cách cẩn thận.

7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài[4]

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc theo một chuỗi nhân lực từ khâu tuyển dụng, đến đào tạo, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực

Trước hết phải xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của công ty, trong đó chỉ rõ cơ cấu tổ chức và các vị trí tương ứng. Có bản mô tả ứng với từng vị trí, trong bản mô tả công việc cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng cử viên. Làm được bước này, công ty sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng thấy không phù hợp lại nghỉ việc. Khi đã tuyển dụng được đúng người cần phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của công ty. Cần xây dựng hẳn một chương trình đón chào nhân viên mới, tối thiều cần phải thông tin cho nhân viên mới hiều và biết rõ công ty muốn gì ở họ, công ty có trách nhiệm gì đối với họ, như thế nào gọi là làm tốt công việc. Một bản mô tả cơ cấu công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho nhân viên mới

Như vậy một chiến lược dài hạn không chỉ giúp gin giữ và phát triển người giỏi cho công ty mà còn làm tăng them người giỏi khác. Một khi nhân viên cảm thấy hài long họ sẽ thường xuyên nói tới điều đó cho gia đình, bạn bè, khách hàng… tức là nói cho cả thị trường lao động tiềm năng biết tới công ty. Hình ảnh công ty sẽ được quảng bá rộng rãi hơn và còn rất nhiều người mong muốn được làm việc cho công ty. Điều này sẽ tạo điều kiện rất lớn cho công tác tuyển dụng

8. Nâng cao trình độ cho các cán bộ phòng nhân sự

9. Chính sách “Marketing nhân sự” nhằm thu hút các ứng viên giỏi[5]

Cũng giống như các nhà quản lý nhân sự dần dần quen với việc giao tiếp nội bộ cho tới việc đảm bảo chi phí gây thiệt hại cho quản lý giao tiếp,cần phải biết sử dụng những kỹ thuật từ marketing để thu hút những người đồng nghiệp trong tương lai đón tiếp họ và biến họ thành người trung thành.Nhà quản lý nhân sự không thể chỉ hài lòng với việc quản lý dòng nhân lực ra và vào mà không kết hợp với định hướng mục tiêu chiến lược của tổ chức trong mối quan hệ với môi trường.

Việc áp dụng phương pháp marketing trong quản trị nhân sự là lời giải cho thách thức này trong bối cảnh khan hiếm nhân tài này và nó đáp ứng nguồn nhân lực trong một chiến lược dài hạn,buộc suy xét lại hình ảnh doanh nghiệp tùy theo giá trị mà doanh nghiệp muốn chia sẻ với các cộng sự được đánh giá như những khách hàng đầu tiên.Bằng cách xem xét lại doanh nghiệp từ quan điểm “nhân viên-khách hàng” ,marketing nguồn nhân sự mang tới sự đổi mới mang tính xã hội,một câu trả lời khác cho câu hỏi mà mỗi chúng ta đặt ra khi công ty phải tìm thấy những phương thức phân biệt với doanh nghiệp khác để trở lên cuốn hút hơn,lôi kéo và trung thành hóa các ứng viên và những người cộng tác.

[1] Nguyễn Hữu Thân,quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống kê,2007,trang 117.

[2] Kỹ năng tuyển dụng,www.doanhnhan360 o.com

[3] http://www.crmvietnam.com

[4] Luận văn 46/06-KTLĐ,thư viện ĐHKinh tế quốc dân,trang 82.

[5] Luận văn 44/42-KTLĐ,thư viện ĐHKinh tế quốc dân,trang 100.

Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

Admin Mr.Luân

Với kinh nghiệm hơn 10 năm, Luận Văn A-Z nhận hỗ trợ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ một cách UY TÍN và CHUYÊN NGHIỆP. Liên hệ: 092.4477.999 – Mail : luanvanaz@gmail.com ✍✍✍ Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ ✍✍✍

Chuyên Đề Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Tại Đài Truyền Hình Việt Nam / 2023

1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự , công tác tuyển dụng nhân sự 1

1.1.1. Tuyển dụng nhân sự 1

1.1.2. Công tác tuyển dụng nhân sự 2

1.2.Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự 2

1.2.1. Quá trình tuyển mộ 2

1.2.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ 4

1.2.1.2.Tìm kiếm người xin việc 8

1.2.1.3.Đánh giá phương án tuyển mộ và đề ra giải pháp thay thế 9

1.2.2. Quá trình tuyển chọn 11

1.2.2.1.Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 12

1.2.2.2.Sàng lọc qua đơn xin việc 12

1.2.2.3.Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn 12

1.2.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn 14

1.2.2.5.Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên 16

1.2.2.6.Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 16

1.2.2.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 16

1.2.2.8. Tham quan công việc 17

1.2.2.9. Ra quyết định tuyển chọn(tuyển dụng) 17

1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự 18

1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân công việc 18

1.3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức 18

1.3.3. Nhân tố thuộc về môi trường 18

1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 19

PHẦN 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM 20

2.1.Tổng quan về Đài Truyền hình Việt Nam (ĐTHVN) 20

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển 20

2.1.1.1.Chuẩn bị tiền đề cho buổi phát hình đầu tiên(trước năm 1970) 20

2.1.1.2.Thời kỳ phát sóng thử nghiệm (1970-1976) 20

2.1.1.3.Thời kỳ phát sóng chính thức (1976-1991) 20

2.1.1.4.Thời kỳ phát sóng nhiều kênh qua vệ tinh (1991 đến nay). 21

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ĐTHVN 22

Theo Nghị định 18/2008/NĐ-CP ngày 04/02/2008 của Chính Phủ , đài THVN được chia thành các khối như sau: 22

2.2.2. Chức năng và kết quả hoạt động của đài THVN 23

2.2.2.1.Chức năng của đài THVN 23

2.2.2.2. Kết quả hoạt động của ĐTHVN 23

2.2.3. Đặc điểm về lao động, kỹ thuật và công nghệ 27

2.2.3.1. Đặc điểm về lao động 27

2.2.3.2. Đặc điểm về sản phẩm , kỹ thuật – công nghệ 31

2.2.Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng của ĐTHVN 33

2.2.1.Quy trình tuyển dụng nhận sự tại ĐTHVN 33

2.2.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 33

2.2.1.2. Thông báo tuyển dụng 34

2.2.1.3. Sơ tuyển 35

2.2.1.4.Thi tuyển và xét tuyển 36

2.2.2.5. Kí kết hợp đồng lao động 37

2.2.2.Đánh giá một số mặt về công tác tuyển dụng nhân sự tại ĐTHVN 38

2.2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 38

2.2.2.2. Thông báo tuyển dụng và thu hút ứng viên 40

2.2.2.3. Sơ tuyển 42

2.2.2.4. Thi tuyển hoặc xét tuyển 43

2.2.2.5.Kí kết hợp đồng lao động 46

PHẦN 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI ĐTHVN 49

3.1. Quy hoạch phát triển của ĐTHVN đến năm 2010 49

3.1.1.Quan điểm phát triển 49

3.1.2. Mục tiêu đến năm 2010 49

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự. 50

3.2.1.Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 50

3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc. 51

3.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực. 53

Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Kế Toán Bán Hàng Tại Htx Tiến Thành / 2023

Xuất phát từ những yêu cầu trên ,đồi hỏi phải đổi mới ,hoàn thiện công tác kế toán phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như phù hợp với DN với chế quản lý mới; đó là dựa vào phương hướng cải cách chế độ tài chính trong những năm tới của Đảng và Nhà nước để xác định yêu cầu đặt ra với việc hoàn thiện kế toán bán hàng trong kinh doanh .Vì vậy sự cần thiết phải hoàn thiện kế toán bán hàng chứa đựng cả nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan. Về mặt khách quan : Cơ chế quản lý hành chính tập trung quan liêu,bao cấp gắn liền với nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung ,nên kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự thay thế đổi mới hàng loạt công cụ quản lý và cơ chế quản lý thích hợp ,đó là cơ chế thị trường .Mặc dù nền kinh tế của nước ta hiện nay được vận hành quản lý theo một cơ chế dang trong quá trình đổi mới hoàn thiện dần để đạt tới sự hoàn thiện cho phù hợp với nền kinh tế thị trường song vẫn thấy những nét cơ bản của cơ chế quản lý mới khác hẳn với cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp. Các thành phần kinh tế hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự tác động qua lại lẫn nhau .Để đáp ứng các yêu càu quản lý của đất nước chúng ta phải gấp rút hoàn thiện hệ thống kế toán. Song với thời gian còn quá ngắn và một khoảng cách quá xa giữa lý luận và thực tiễn nên việc hoàn thiện công tác kế toán bán hàng chưa thể đáp ứng một cách nhanh chóng. Về mặt chủ quan: Do thực trạng kế toán tại các DN ở nước ta hiện nay hầu hết chưa thể hiện hết nhiệm vụ của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và trong công tác kế toán bán hàng nói riêng còn thụ động,chỉ dừng lại ở mức ghi chép ,cung cấp thông tin mà chưa có tác động tích cực đối với quá trình tiêu thụ hàng hoá .Trước yêu cầu của công tác quản lý ,công việc của những người làm kế toán không chỉ dừng lại ở mức ghi chép ,cung cấp thông tin mà còn tác động tích cực đối với quá trình tiêu thụ hàng hoá.Trước yêu cầu của công tác quản lý ,công việc của những người làm kế toán không chỉ dừng lại ở việc phản ánh ghi chép,tổng hợp số liệu từ các chứng từ kế toán ,và sổ kế toán và lập các báo cáo tsì chính mà còn đòi hỏi phải biết phân tích các báo cáo kế toán. Từ những yêu cầu đó kế toán bán hàng đòi hỏi phải luôn được đổi mới và hoàn thiện cho phù hợp với thị trường ,khách hàng và cơ chế mới .Do đó việc hoàn thiện kế toán nghiệp vụ bán hàng là một công việc hết sức quan trọng ,cần thiết đòi hỏi DN phải quan tâm một cách đúng đắn để thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa.Thực hiện tốt việc hoàn thiện sẽ giúp kế toán bán hàng hoàn thiện tốt chức năng của mình. Đối với DN Thương mại ,kết quả tiêu thụ hàng hoá quyết định sự tồn tại hay không tồn tại của DN ,do vậy việc hoàn thiện kế toán bán hàng có ý

nghĩa vô cùng quan trọng . Hoàn thiện kế toán bán hàng sẽ làm cho tài liệu mà kế toán cung cấp độ chính xác cao,giúp cho các nhà lãnh đạo đánh giá đúng toàn bộ hoạt động kinh doanh ,thấy được tình hình tiêu thụ hàng hoá,từ đó có biện pháp điều chỉnh kịp thời.II- Nhận xét chung về công tác kế toán bán hàng tại HTX Tiến Thành 1.Những ưu điểm .Trong điều kiện mở cửa với nền kinh tế thị trường lãnh đạo DN đã linh hoạt đưa ra nhiều biện pháp kinh tế có hiệu qủa nhằm khắc phục mọi khó khăn .Nhận thức đúng quy luật kinh tế thị trường ,từ đó vận dụng sáng tạo vào thực tế ,cho nên trong vấn đề quản lý bộ phận kế toán của DN đã quan tâm thích đáng tới việc kế toán bán hàng,doanh thu bán hàng và xác định kết quả kinh doanh.Cùng với sự phát triển của DN ,trình độ quản lý của DN cũng không ngừng dược củng cố và nâng cao.Để tồn tại và phát triển đòi hỏi DN phải chú trọng đến ván đề khâu nhập ,xuất dự trữ hàng hoá một cách hợp lý ,tiết kiệm chi phí ,nhằm hạ giá thành tạo sức cạnh tranh trong tiêu thụ.Qua nghiên cứu khảo sát quá trình bán hàng tại DN ,em nhận thấy kế toán bán hàng tại DN có những ưu điểm sau:Thứ nhất: Hệ thống ké toán của DN được tổ chức tương đối gọn nhẹ và hoàn chỉnh ,có kế hoạch sắp xếp từ trên xuống dưới.Các phần hành kế toán ở DN được phân công tương đối rõ ràng cho từng kế toán viên trong phòng ,có sợ phân phối chặt chẽ và đông bộ với nhau đảm bảo tính thống nhất về phạm vi ,phương pháp tính toán và ghi chép ….Từ đó tạo điều kiện cho việc kiểm tra đối chiếu được rõ ràng và phát hiện những sai xót nhỏ để sưả chữa kịp thừi ,đảm bảo cung cấp trung thực những thông tin giúp lãnh đạo ,các ngành chức năng đánh giá được hiệu quả kinh doanh tronh kỳ,qua đó xây dựng được kế hoạch phù hợp với yêu cầu của thị trường. Việc bố trí cán bộ kế toán và phân định công việc theo khối lượng công việc ,theo nội dung nghiệp vụ kinh tế phát sinh dựa trên trình độ hiểu biết ,năng lực của mỗi cán bộ kế toán trong DN là tương đối tốt,đáp ứng được yêu cầu của nhà quản lý đặt râ.Thứ hai: Hiện nay DN đang sử dụng hình thức sổ kế toán Nhật ký chứng từ nên có thể dễ dàng kết hợ chặt chẽ việc ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo trình tự thời gian với việc hệ thống hoá các nghiệp vụ theo nội dung kinh tế (theo tài khoản).Và DN đã kết hợp linh hoạt việc hạch toán tổng hợp với hạch toán chi tiết trên cùng một sổ kế toán và trong một quá trình ghi chép.Thứ ba: DN đã xây dựng hệ thống kho hàng để bảo quản hàng hoá.Hệ thống kho được bố trí một cách khoa học ,hợp lý theo từng loại ,từng nhóm ,từng thứ hàng hoá tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý ,kiểm tra số lượng hàng hoá nhập,xuất,tồn của từng chủng loại hàng hoá .Mặt khác DN áp dụng phương pháp hạch toán quá trình bán hàng là phương pháp kê khai thường xuyên ,phương pháp này giúp kế toán theo dõi thường xuyên ,hàng ngày tài sản ,hàng hoá không phụ thuộc nhiều vào kết quả kiểm kê.Thứ tư : DN đã đặc biệt coi trọng tới khâu bán hàng .Phòng kinh doanh cùng với các tổ công tác đã được mở rộng để tìm kiếm thị trường,khách hàng nhằm đẩy mạnh khối lượng hàng hoá bán chúng tôi cũng xây dựng những chính sách bán hàng ,những dịch vụ chăm sóc khách hàng đặc biệt nhằm phục vụ tốt nhất và thoả mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên ngoài những ưu điểm kể trên ,công tác kết toán bán hàng và tiêu thụ hàng hoá tại DN vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải được hoàn thiện ,không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác kế toán và nâng cao hiệu quả kinh doanh .2.Những hạn chế. Nhìn chung công tác kế toán tại HTX Tiến Thành được thực hiện khá chặt chẽ ,theo đúng chế độ quy định của chế độ tài chính kế toán,tuy nhiên bên cạnh đó còn nhiều tồn tại sau:Thứ nhất : trong xu thế hiện đại hoá trên mọi phương diện như hiện nay ,tại phòng kế toán của DN dã được trang bị máy tính ,tuy nhiên điều này chưa đáp ứng thoả mãn nhu cầu quản lý và quy mô của bộ máy ké toán.Hiện nay máy tính tại DN được xem như là một công cụ để tính toán ,soạn thảo, in ấn,…rất lãng phí.Sổ sách kế toán về nghiệp vụ tiêu thụ hàng hoá tại DN còn rất thủ công chưa được áp dụng phần mềm kế toán.Thứ hai : các khoản giảm trừ doanh thu .Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm HTX Tiên Thành đã sử dụng hình thức “Giảm gíá hàng bán” cho các tổ chức ,cá nhân đạt mua hàng với khối lượng lớn,thường xuyên .Khi thực hiện giảm giá cho khách hàng DN không sử dụng TK 532- giảm giá hàng bán,mà trừ trực tiếp luôn trên hoá đơn GTGT.Điều này gây khó khăn cho việc xác định tổng doanh thu bán hàng thực tế và số tiền đã giảm giá cho từng khách hàng ,cho từng lô hàng .Thứ ba:Do hàng hoá của DN tương đối lớn,lại có nhiều loại mặt hàng khác nhau .Nên việc ứa đọng hàng là việc không tránh khỏi.Theo thời gian những mặt hàng còn tồn đọng có thể sẽ bị trượt giá theo xu thế thị trường.Nhưng DN chưa trích lập dự phòng giảm giá hàng tồn kho.Thứ tư: Hiện nay DN có nhiều cơ sở kinh doanh tại nhiều địa điểm khác nhau nên việc thu thập và tổng hợp các chứng từ kế toán trong quá trình tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ gặp khá nhiều khó khăn .3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế toán bán hàng tại HTX Tiến Thành. Trong thời gian thực tập ,tìm hiểu tình hình thực tế về ké toánở HTX Tiến Thành em nhận thấy : về cơ bản công tác kế toán đã đi vào nề nếp ,đảm bảo tuân thủ theo đúng chế độ của Nhà nước,phù hợp với điều kiện thực tế của DN hiện nay.Bên cạnh đó HTX Tiến Thành vẫn còn những tồn tại cần tháo gỡ.Em xin đưa ra một số ý kiến ,nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác hạch toán ké toán bán hàng ở DN.Thứ nhất: Do đặc điẻm ngành nghề kinh doanh phức tạp nên công tác kế toán tại DN không hề đơn giản.Vì vậy DN cần phải ứng dụng nhiều về phần mềm kế toán trong công tác kế toán giúp cho công tác ké toán nhanh gọn và chính xác hơn.Khi có nghiệp vụ phát sinh kế toán chỉ cần nhập các thông tin cần thiết vào máy,sau đó phần mềm kế toán sẽ tự chạy vò các thủ tục và sổ sách kế toán do DN cài đạt sẵn.Như thế kế toán sẽ không còn phải làm theo cách thủ công nữa và cắt bớt được các thủ tục rườm rà.Thứ hai : Đối với khoản giảm trừ doanh thu DN nên tách rời phần giảm giá mà khách hàng được hưởng với tổng giá thanh toán ,đồng thời sử dụng TK 532 để hạch toán phần giảm giá đó.Điều này sẽ giúp cho DN có thẻ xác định tổng doanh thu thực tế ,tổng các khoản giảm giá cho khách hàng phát sinh trong kỳ và DN có thể nghiên cứu và đưa ra mức giảm giá cho phù hợp với từng khách hàng.Mặt khác nó vừa đảm bảo được chính sách bán hàng của DN vừa tăng cường công tác quản lý hạch toán về các khoản giảm trừ doanh thu .góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trình tự hạch toán đối với các khoản giảm trừ cho khách hàng:Bút toán phản ánh khoản giảm giá. Nợ TK 532: Giảm giá hàng bán Nợ TK 3331: Giảm thuế GTGT đầu raCó TK 111,131,…:Giảm bằng tiền mặt hay trừ vao khoản phải thu của khách hàng.Cuối kỳ kết chuyển khoản giảm giá hàng bán Nợ TK 511: Doanh thu bán hàngCó TK532: Giảm giá hàng bán.Thứ ba: Đối với hàng hoá tồn kho DN cũng nên lập khoản dự phòng cho hàng hoá tồn kho của mình để tránh việc biến động thị trường.Việc lập khoản dự phòng giảm giá hàng tồn kho được phản ánh vào TK 159- Dự phòng giảm giá hàng tồn kho.Trình tự hạch toán Dự phòng giảm giá hàng tồn kho . Khi trích lập dự phòng:Nợ TK632- Giá vốn hàng bán Có TK 159- Dự phòng giảm giá hàng tồn kho – Nếu số dự phòng phải lập năm nay lớn hơn số dự phòng đã lập năm trước thì số chênh lệch lớn hơn dược trích lập,bổ sung,ké toán ghi:Nợ TK 632- Giá vốn hàng bán Có TK 159-Dự phòng giảm giá hàng tồn kho – Nếu số dự phòng phải lập năm nay nhỏ hơn số dự phòng dã lập năm trước thì số chênh lệch nhỏ hơn được hoàn nhập,kế toán ghi Nợ TK 159- Dự phòng giảm giá hàng tồn kho Có Tk 632- Giá vốn hàng bán.Thứ tư: Do DN có nhiều địa điểm kinh doanh khác nhau ,mà mặt hàng kinh doanh thì lại rất đa dạng .Vì vậy để thuận tiện cho việc thu thập ,quản lý và tổng hợp các chứng từ kế toán,cũng như việc vào các sổ sách được dễ dàng thì ở mỗi địa điểm kinh doanh cần phải thành lập phòng kế toán riêng.Tại các đơn vị kế toán phụ thuộc thực hiện toàn bộ công tác kế toán phát sinh ở bộ phận của mình ,định kỳ sẽ lập báo cáo tài chính gửi về phòng kế toán DN để kiểm tra và tổng hợp số liệu kế toán để lập báo cáo tài chính

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Nước Sạch Số 2 Hà Nội / 2023

Published on

3. LỜI CẢM ƠN Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản lý của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong tương lai. Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cô Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận này. Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại Công ty. Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và người thân trong gia đình, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt qua những khó khăn trong cuộc sống. Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài Khóa luận do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực này hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Phạm Thị Hải Yến

4. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tôi thực hiện có sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và không có sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này! Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014 Sinh viên Phạm Thị Hải Yến Thang Long University Library

5. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI……………1 1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực………………………………………………………..1 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ…………………………………………………..1 1.1.1.1 Khái niệm………………………………………………………………………………………………..1 1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ……………………………………………………………………1 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn…………………………………………………2 1.1.2.1 Khái niệm………………………………………………………………………………………………..2 1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn ………………………………………………………………..2 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực……………………………………………………………………………………………..2 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc…………………..3 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực…………………………………………………………………………………………………………….4 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc…………………………………………………………………………………………………….5 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động………………..6 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động…………………………………………………………………………………………………………………..7 1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực …………………………………………………………8 1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực……………………………………………………………………..8 1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực……………………………………………………………………8 1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ………………………………………………………….11 1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ ……………………………………………………………………………………..13 1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực…………………………………………………………………15 1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp………………………………21 1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực………………..23 1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp………………………………………………….23 1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp …………………………………………………26 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI……………………………………..29

7. 2.3.3.1 Những mặt đạt được ……………………………………………………………………………….67 2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty……………………………………….68 2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế ……………………………………………………………..69 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI…………………..71 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới ………………………………71 3.1.1. Mục tiêu………………………………………………………………………………………………….71 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm …………………………………………………………………………………71 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ………………………………………………………………..72 3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty………………………………………72 3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn…………………………..72 3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty…………………….74 3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới …………………………………………………………………..74 3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn…………………………………………………..74 3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc……………………………………74 3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn………………………………………………………75 3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc………………………………………………………………..79 3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng ………………………………………………………………………………………………………………..81 3.2.8. Một số giải pháp khác………………………………………………………………………………81

8. DANH MỤC VIẾT TẮT Kí hiệu viết tắt CBCNV SXKD TNHH MTV TSCĐ TSDH TSNH UBND VCSH Tên đầy đủ Cán bộ công nhân viên Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tài sản cố định Tài sản dài hạn Tài sản ngắn hạn Ủy ban nhân dân Vốn chủ sở hữu Thang Long University Library

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực …….3 Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực…………………………………………………………8 Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực……………………………………………………..16 Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch …………………………………..32 Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty……………………………………………………….34 Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty……………………………………………….59 Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn………………………………………………………75 Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực…………………………………………………11 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn……………………………………36 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ……………………………………………………….38 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính……………………………………………………..39 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động………………………………………..40 Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013…….41 Bảng 2.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013…………………………………………………………………………………………………………43 Bảng 2.7. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013…………..48 Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm ……………………………………55 Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013……..64 Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng ………………………………………………………………………………………………………………..66 Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013………………..66 Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng…………………………………………………..71 Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp …………………………………………………………..78

10. LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các doanh nghiệp là phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau. Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển của các công ty. Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế chung, Công ty cũng quan niệm: “Con người là nhân tố quyết định”. Sau khi nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát triển nhân sự của Công ty. Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai công tác tạo nên hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội.” Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội. Trong quá trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của Giảng viên – ThS. Lê Thị Hạnh. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng dẫn em hoàn thành bài Khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn./. Thang Long University Library

11. 1 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực “Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS. Trần Kim Dung. “Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và tổ chức” – Quản trị nguồn nhân lực, Ts. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – ThS. Lê Quang khôi. Từ những khái niệm trên ta rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân lực như sau: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ 1.1.1.1 Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. 1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công

12. 2 việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn 1.1.2.1 Khái niệm Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không 1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Thang Long University Library

13. 3 Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực (Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và chúng tôi Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004) 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất. Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn TUYỂNMỘ Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiện công Thù lao Đào tạo phát triển Các mối quan hệ lao động Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

15. 5 chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này. Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm. Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng. 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến

16. 6 đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao. Người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động. Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng. 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng. Thang Long University Library

17. 7 Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức. Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động. Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức. Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ. Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vì

18. 8 vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. 1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực (Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007) 1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực). Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Giải pháp thay thế Tuyển mộ Nguồn bên trong Phương pháp tuyển mộ Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ Thực hiện tuyển mộ Thang Long University Library

19. 9 trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao… Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp định lượng  Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ.  Đối tượng áp dụng:  Doanh nghiệp có quy mô lớn.  Môi trường kinh doanh tương đối ổn định.  Phương pháp:  Phương pháp phân tích xu hướng. Trên một trục tọa độ thời gian , một trục tọa độ khác là lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới. Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.  Phương phấp phân tích tương quan: Dự báo nhu câu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như số lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên tương ứng. phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về quy mô và chất lượng nhân viên cuãng như sự thay đổi về quy mô công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp.  Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và dự báo. Tuy nhiên phương pháp này có cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu trong quá khứ.  Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về số lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết trong tương lai. Phương pháp định tính  Đặc điểm: Dựa trên phán đoán.  Đối tượng áp dụng:  Doanh nghiệp vừa và nhỏ.  Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực.

24. 14 chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.  Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Phƣơng pháp tuyển mộ  Giới thiệu từ bạn bè bên trong tổ chức.  Công khai thông tin tuyển dụng.  Rà soát trình độ năng lực và đề bạt thăng chức.  Giới thiệu từ bạn bè bên ngoài tổ chức.  Qua các kênh (báo chí, tờ rơi, trường đại học – cao đẳng, internet, hỗ trợ việc làm…).  Qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.  Qua các hội chợ việc làm. Ƣu điểm  Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.  Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.  Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.  Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Hạn chế  Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.  Mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.  Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các Thang Long University Library

25. 15  Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.  Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. mục tiêu của tổ chức.  Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. 1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước:

26. 16 Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực (Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và chúng tôi Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004) Nội dung các bước: Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Thẩm tra thông tin thu được Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Thang Long University Library

27. 17 giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu… Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết… Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bƣớc 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân

32. 22 nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu. Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.  Đối với người lao động Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn. Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.  Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Nhìn chung tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực Thang Long University Library

35. 25 xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.  Công tác chuẩn bị tuyển dụng: Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng.  Văn hóa công ty: Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình trong hoạt động lãnh đạo hoặc những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu nghiêm túc và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm

36. 26 để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới. 1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp  Thị trường lao động: Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Vì vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.  Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.  Các xu hướng kinh tế: Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng Thang Long University Library