Bài Giảng Chức Năng Điều Khiển

--- Bài mới hơn ---

  • Đề Thi Trắc Nghiệm Trung Tâm Chuyển Mạch
  • Phân Tích Những Định Hướng Cơ Bản Của Việc Xây Dựng Gia Đình Mới Trong Thời Kỳ Quá Độ Lên Chủ Nghĩa Xã Hội Ở Nước Ta Hiện Nay
  • Tư Tưởng Hồ Chí Minh Về Thời Kỳ Quá Độ Lên Cnxh Ở Việt Nam
  • Gia Đình Trong Xã Hội Hiện Đại
  • Những Biến Đổi Của Gia Đình Việt Nam Hiện Nay Và Một Số Khuyến Nghị Chính Sách
  • CHƯƠNG 7CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG VIÊN Giúp tổ chức đạt được mục tiêu trên cơ sở của lãnh đạo hiệu quả. Khơi dậy những nỗ lực của nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn. LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Lãnh đạo là làm cho công việc được hoàn thành bởi người khác. Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh và đi trước. Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các dạng phong cách lãnh đạo PCLĐ độc đoán PCLĐ dân chủ PCLĐ tự do CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị) Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc và phẩm chất của nhân viên) Tùy thuộc vào đặc điểm công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mực độ phức tạp, tầm quan trọng của công việc,…) KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Muốn động viên được nhân viên , nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc Lý thuyết của Maslow (5 nhu cầu) THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW NHU CẦU SINH HỌC Thực phẩm Không khí Nước Giấc ngủ NHU CẦU AN TOÀN Sự đảm bảo Sự ổn định Hoà bình NHU CẦU XÃ HỘI Được chấp nhận Được yêu thương Được là thành viên của tập thể. Tình bạn NHU CẦU TỰ TRỌNG Thành đạt Tự tin Tự trọng Được công nhận NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN Phát triển cá nhân. Tự hoàn thiện. Thuyết X, Y Thuyết X của McGregor là những giả định rằng con người không thích làm việc và cần phải được kiểm soát và chỉ dẫn. Thuyết Y của McGregor là ý kiến cho rằng con người, trong điều kiện thích hợp sẽ yêu thích công việc, tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm soát. THUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERG Thuyết mong đợi (kì vọng) Để động viên người lao động NQTcần làm cho họ mong đợi vào Khả năng thực hiện nhiệm vụ Giá trị phần thưởng được nhận thức Khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tâm Lý Học Đại Cương
  • Luận Văn: Hành Vi Giao Tiếp Có Văn Hóa Của Sinh Viên, Hay, 9Đ
  • 5 Chức Năng Của Môi Trường
  • Các Quan Điểm Về Các Kiểu Chức Năng Của Ngôn Ngữ: Thời Kì Của Chủ Nghĩa Chức Năng Và Ngôn Ngữ Học Xã Hội
  • Cách Nhận Biết, Sử Dụng Trạng Từ Chỉ Mức Độ (Grade) Trong Tiếng Anh
  • Slide Bài Giảng Quản Lý Học Chương 5: Chức Năng Lãnh Đạo

    --- Bài mới hơn ---

  • Bài Giảng Kỹ Năng Lãnh Đạo
  • Slide Môn Quản Lý Tổ Chức: Chức Năng Lãnh Đạo
  • Chức Năng Nhiệm Vụ Của Lãnh Đạo Ủy Ban Nhân Dân Thị Xã Duyên Hải
  • Tiểu Sử Tóm Tắt Và Nhiệm Vụ Đảm Nhiệm Của Lãnh Đạo Ubnd Xã
  • Phân Công Nhiệm Vụ Lãnh Đạo Ubnd
  • v1.0

    BÀI 5

    CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

    PPGS.TS.Phan Kim Chiến

    Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

    1

    v1.0

    TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG: Chìa khoá thành công là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành công

    Ông Bắc trưởng phòng Quản trị thiêt bị luôn miệng quở trách các nhân viên về số lượng và chất lượng các thiết bị thí nghiệm ngày càng sút kém. Trong

    cuộc họp ông đã hỏi anh Thanh, một nhân viên mới vốn là cựu cầu thủ bóng đá chuyên nghiệp: “Nếu một đội bóng không thể chiến thắng, thì điều gì sẽ

    xảy ra? Các cầu thủ sẽ bị thay ra khỏi sân. Đúng vậy chứ?”. Vài giây phút nặng nề trôi qua, anh Thanh trả lời: “Thưa ngài, nếu toàn đội đang có vấn đề thì

    chúng tôi thường đi tìm một huấn luyện viên mới”.

    2

    1. Anh/chị có đồng tình với ý kiến của anh Thanh hay không?

    2. Theo anh/chị, lãnh đạo là gì?

    3. Những yếu tố cấu thành sự lãnh đạo là những yếu tố gì?

    v1.0

    MỤC TIÊU

    *

    Hiểu bản chất của lãnh đạo, phân biệt được sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý.

    *

    Nắm được các tiền đề để lãnh đạo thành công.

    *

    Hiểu các cách tiếp cận chủ yếu về lãnh đạo và một số lý thuyết lãnh đạo.

    *

    Hiểu các loại quyền lực và việc sử dụng quyền lực.

    *

    Nắm được những nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo.

    *

    Hiểu được thế nào là động lực, Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng tới động lực.

    *

    Hiểu rõ quy trình tạo động lực và thực hành tốt các kỹ năng cần thiết trong quy trình tạo động lực.

    3

    v1.0

    4

    NỘI DUNG

    Tổng quan về lãnh đạo

    Tạo động lực

    v1.0

    5

    1.2. Các cách tiếp cận chủ yếu về lãnh đạo

    1. TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO

    1.1. Bản chất của lãnh đạo

    1.3. Quyền lực và sự ảnh hưởng của người lãnh đạo

    1.4. Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo

    v1.0

    1.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

    1.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo

    1.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý

    1.1.3. Tiền đề để lãnh đạo thành công

    6

    v1.0

    1.1.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH LÃNH ĐẠO

    Khái niệm

    *

    Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.

    → Xác định và truyền đạt được tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trường trong đó các

    mục tiêu có thể đạt được.

    *

    Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội.

    → Bất kì ai cũng có thể lãnh đạo.

    CÁC ĐẶC ĐIỂM CHÍNH CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO UY TÍN

    *

    Tự tin;

    *

    Có tầm nhìn – Họ có một mục tiêu lý tưởng cho tương lai tốt hơn;

    *

    Khả năng tuyên bố tầm nhìn;

    *

    Tính nhất quán;

    *

    Hành vi khác thường – Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên

    và khâm phục ở cấp dưới;

    *

    Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi và nhạy cảm với môi trường.

    15

    v1.0

    NGUYÊN TẮC TẠO LẬP UY TÍN

    *

    Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo thắng lợi liên tục;

    *

    Nhất quán trong lời nói và hành động;

    *

    Mẫu mực về đạo đức;

    *

    Thành thạo chuyên môn và biết ủy quyền.

    16

    v1.0

    1.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO

    *

    Cách tiếp cận theo đặc điểm/ phẩm chất của người lãnh đạo.

    *

    Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách của người lãnh đạo.

    *

    Cách tiếp cận theo tình huống lãnh đạo.

    17

    v1.0

    1.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

    Các loại quyền lực

    1. Quyền lực pháp lý – Khả năng tác động đến hành vi người khác nhờ những thẩm quyền gắn với vị trí chính thức trong hệ thống.

    2. Quyền lực ép buộc – Khả năng có thể tác động đến hành vi người khác thông qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt.

    3. Quyền lực chuyên môn – Khả năng gây ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và kỹ năng chuyên môn vượt trội được người khác đánh giá cao.

    4. Quyền lực khen thưởng – Khả năng có thể tác động đến hành vi người khác thông qua việc cung cấp cho họ những thứ mà họ mong muốn .

    5. Quyền lực thu hút – Khả năng ảnh hưởng có thể có được dựa trên sự mê hoặc, cảm phục, hâm mộ bởi uy tín, tính cách, đạo đức, sức hút, sức hấp

    dẫn riêng hay một giá trị cá nhân của một người, được người khác cảm nhận và tôn trọng.

    18

    v1.0

    1.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO (tiếp theo)

    Nguyên tắc sử dụng quyền lực

    *

    Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹp và phải được sử dụng đúng mục đích.

    *

    Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh

    đạo và tình huống.

    *

    Quyền lực được thực hiện thông qua việc gây ảnh hưởng, do vậy sử dụng quyền lực

    trên thực tế đòi hỏi các chiến thuật gây ảnh hưởng cụ thể.

    *

    Tiêu chí đánh giá thành công của việc sử dụng quyền lực là:

    1) Sự thoả mãn của người dưới quyền;

    2) Sự hoàn thành nhiệm vụ của người dưới quyền.

    19

    v1.0

    1.4. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

    *

    Tạo động lực làm việc;

    *

    Lãnh đạo nhóm làm việc;

    *

    Truyền thông;

    *

    Giải quyết xung đột;

    *

    Tư vấn nội bộ.

    20

    v1.0

    21

    2.2. Một số học thuyết tạo động lực

    2. TẠO ĐỘNG LỰC

    2.1. Động lực và tạo động lực

    2.3. Quy trình tạo động lực

    v1.0

    2.1. ĐỘNG LỰC

    2.1.1. Một số khái niệm

    2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực

    22

    v1.0

    2.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM

    *

    Nhu cầu: Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn

    về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó.

    *

    Động lực:

    Là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn

    nhu cầu của bản thân người lao động.

    Là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc tạo ra năng suất, hiệu

    quả cao.

    Là lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách có

    kết quả và hiệu quả cao, là mục đích chủ quan mà con người muốn đạt được

    thông qua quá trình hoạt động của mình.

    23

    v1.0

    2.1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC

    *

    Các đặc điểm của cá nhân: giá trị, thái độ, nhu cầu, sở thích…

    *

    Các đặc trưng của công việc: trình độ kĩ năng cần thiết, tầm quan trọng, mức độ biệt lập của công việc…

    *

    Các đặc điểm của tổ chức: chính sách nhân lực, chính sách phúc lợi, quy chế, văn hóa tổ chức…

    24

    v1.0

    2.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

    25

    2.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu (A. Maslow)

    2.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberz

    2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của chúng tôi (Expectancy Theory)

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Trách, Nhiệm Vụ Của Trưởng Phòng, Phó Trưởng Phòng Quản Lý Thị Trường
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Các Phòng Thuộc Ban
  • M1 Tiểu Luận Kỹ Năng Lãnh Đạo, Quản Lý Câp Phòng
  • Kỹ Năng Lãnh Đạo, Quản Lý Đơn Vị Sự Nghiêp Công Lập
  • Đảng Ủy, Ubkt Đảng Ủy Phường Phúc Đồng Làm Tốt Công Tác Kiểm Tra, Giám Sát Chi Bộ Năm 2022
  • Chức Năng Của Quản Trị Học

    --- Bài mới hơn ---

  • Chung Phòng Quản Lý Khoa Học Công Nghệ
  • Công Việc Của Quản Lý Kho Là Gì? Lương Bao Nhiêu?
  • Chức Năng Nhiệm Vụ Của Phòng Quản Lý Khoa Học Và Hợp Tác Phát Triển
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Phòng Quản Lý Khoa Học.
  • Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh
  • CHÀO MỪNG QUÝ THẦY CÔ VÀ CÁC BẠN SINH VIÊN THAM DỰ

    BUỔI THUYẾT TRÌNH

    1

    Sinh viên nhóm 4 Lớp Kế toán doanh nghiệp 2 thực hiện:

    – Nguyễn Thị Hồng Liên

    – Lê Diệu Linh

    – Lê Thị Nga

    Cao Hồng Ngân

    Nguyễn Thị Ngát

    2

    1.Tổ chức

    2. Lãnh đạo

    3

    TỔ CHỨC

    Khái niệm:

    Là quá trình nhằm thiết kế cơ cấu bộ máy quản trị,

    phân chia công việc cho từng bộ phận, đồng thời

    xác lập các mối quan hệ ngang dọc trong tổ chức

    nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

    4

    Mục tiêu:

    Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực.

    Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh.

    Tổ chức công việc khoa học.

    Phát hiện, điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong

    tổ chức.

    Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

    Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh

    5

    TỔ CHỨC

    6

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    Là một tổng thể các bộ phận khác nhau nhưng có mối quan hệ

    được phân công chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và

    quyền hạn nhất định, được bố trí ở các cấp và các khâu khác

    nhau, nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

    1. Khái niệm

    7

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    2. Nguyên tắc xây dựng:

    – Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu

    trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

    – Gắn với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ

    chức của doanh nghiệp.

    – Cân đối: Cân đối về quyền hành và trách nhiệm.

    – Hiệu quả: Xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.

    – Linh hoạt: Đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi.

    8

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    3. Các yếu tố ảnh hưởng:

    9

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    10

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    11

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    12

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    13

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    14

    TỔ CHỨC

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    Quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi

    và mức độ.

    Quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi có đủ 3 yếu tố:

    – Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.

    – Cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng.

    – Bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp

    dưới tin tưởng

    1. Quyền hạn:

    15

    TỔ CHỨC

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    Khái niệm

    Ủy quyền là giao phó quyền

    hạn và trách nhiệm cho

    người khác để họ thay quyền

    thực hiện một nhiệm vụ riêng

    biệt.

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    16

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    Ủy quyền giúp cho người quản lý:

    – Đưa ra những quyết định sáng

    suốt hơn

    – Tận dụng tối đa quỹ thời gian

    – Quản lý được một nhóm có đông

    thành viên

    – Nâng cao hiệu quả công việc

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    17

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    Qui trình ủy quyền

    – Xác định kết quả mong muốn

    – Chọn người và giao nhiệm vụ

    – Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó

    – Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm

    – Giám sát và đánh giá

    18

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    Nguyên tắc ủy quyền

    – Ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp

    – Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm

    của người được ủy quyền

    – Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và

    người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau.

    – Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác

    định rõ ràng

    19

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    Nguyên tắc ủy quyền

    – Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.

    – Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi

    bắt tay vào việc

    – Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự

    ủy quyền

    LÃNH ĐẠO

    Khái niệm:

    Lãnh đạo là quá trình gây ảnh

    hưởng và dẫn dắt hành vi của

    cá nhân hay nhóm người nhằm

    hướng tới mục tiêu của tổ chức.

    20

    Chức năng:

    Điều phối các hoạt động, công

    việc sao cho chúng được hoàn

    thành một cách hiệu năng và hiệu

    quả cùng với những người khác

    và thông qua người khác.

    21

    Các phương pháp lãnh đạo

    22

    Các phương pháp lãnh đạo

    Phương pháp hành chính

    *

    Tác động thông qua các hệ

    thống quản lý và kỷ luật của

    tổ chức, yêu cầu đối tượng

    quản lý phải chấp hành.

    23

    Các phương pháp lãnh đạo

    Phương pháp kinh tế

    *

    Tác động vào đối tượng quản

    lý thông qua các lợi ích kinh

    tế, cho họ quyền tự do lựa

    chọn phương án hoạt động có

    hiệu quả nhất.

    24

    Các phương pháp lãnh đạo

    Phương pháp giáo dục

    *

    Tác động vào nhận thức,

    tâm lý, tình cảm của đối

    tượng quản lý nhằm nâng

    cao tự chủ, nhiệt tình của

    họ trong công việc

    25

    *

    Thuyết cấp bậc nhu cầu của

    Maslow

    *

    Thuyết hai nhân tố của Herzberg

    *

    Mô hình động cơ thúc đẩy của

    Porter và Lawler

    Lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy

    --- Bài cũ hơn ---

  • Truyền Thông Chính Sách Công Tạo Đồng Thuận Xã Hội: Vai Trò Giám Sát
  • 3 Tính Năng Chính Của Mọi Phần Mềm Quản Lý Tài Chính
  • Ứng Dụng Quản Lý Thuế Tập Trung (Tms)
  • Tài Liệu Một Số Vấn Đề Chung Về Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Thuế
  • Công Ty Tnhh Kiểm Toán Cpa Vietnam
  • Chức Năng Tổ Chức Trong Quản Trị Học

    --- Bài mới hơn ---

  • Trắc Nghiệm Quản Lý Học
  • Bộ Chính Trị Ban Hành Quy Định Mới Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Tổ Chức Bộ Máy Trung Tâm Chính Trị Cấp Huyện
  • Ban Thường Vụ Tỉnh Ủy Chỉ Đạo Triển Khai Công Văn Số 5469
  • Bộ Câu Hỏi Trắc Nghiệm Chức Năng, Nhiệm Vụ, Cơ Cấu, Tổ Chức Của Bộ
  • Tăng Cường Năng Lực Tham Mưu, Đề Xuất Chính Sách Trong Xây Dựng Thể Chế, Thực Thi Pháp Luật Của Văn Phòng Chính Phủ
  • Chức năng tổ chức trong quản trị học

    Nhóm 4: * * * * * * * * * * Võ Thiên Thư Trương Thị Thanh Diễm Lê Minh Phương Uyên Trần Châu Mỹ Hảo Mai Lan Phượng Hằng Phan Ngọc Trinh Trịnh Thị Thúy Diễm Hà Trúc Phương Trần Viết Thông Trần Văn Hướng Chương 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC I. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức II. Xây dựng cơ cấu tổ chức III. Sự phân chia quyền lực Mục tiêu I. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức 1. KHÁI NIỆM Khái niệm: 1. KHÁI NIỆM Mục tiêu Tạo nên môi trường thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào thành công chung của tổ chức 1. KHÁI NIỆM Công việc của tổ chức 1. KHÁI NIỆM Đặc điểm chung của công việc tổ chức 1. KHÁI NIỆM Nội dung của quá trình tổ chức 2. VAI TRÒ 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Tầm nhìn hạn trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Giám Đốc Phó giám đốc Bộ máy tổ chức cao 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Giám Đốc viên Nhân Bộ máy tổ chức thấp 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Quyền hành trong quản trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Quyền hành trong quản trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Phân cấp quản trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Mục đích của phân cấp quản trị II. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. KHÁI NIỆM 1. KHÁI NIỆM Cơ sở chủ yếu khi xây dựng bộ máy tổ chức 1. KHÁI NIỆM Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của những yếu tố sau: 2. CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 3. CÁC YÊU CẦU KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 4. Nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống. Chú trọng đến phân qu Mô hình này THIẾT KẾ CƠ hoạt TỔ CHỨC QUAN ĐiỂM có những cơ cấu linhCẤUvà thay đổi theo những biến đổi của môi tr 4. QUAN ĐiỂM THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 4. QUAN ĐiỂM THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 5. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN Cơ cấu tổ chức theo Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng ơ cấu sản phẩm C 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. Dễ dẫn đến cách quản lí gia trưởng Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN Không chuyên môn hóa, do đó đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toà 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Vi MÔ chế độ 1 thủ trưởng CÁC phạmHÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN Sự phối hợp giữa lãnh đạo + các phòng ban chức năng và sự phối hợp giữ Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau 5. CÁC MÔ …

    --- Bài cũ hơn ---

  • 7 Kỹ Năng Đặc Biệt Dành Cho Nhà Lãnh Đạo Hiện Đại
  • Khóa Học Chiến Lược Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo, Giám Đốc
  • Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Nhà Quản Trị Là Gì? Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Vai Trò Của Người Quản Lý Trong Doanh Nghiệp Là Gì
  • Kỹ Năng Điều Khiển, Điều Chỉnh Trong Quản Lý

    --- Bài mới hơn ---

  • Vai Trò Của Phi Ngôn Ngữ
  • Phong Cách, Cấu Trúc, Chức Năng Và Nguyên Tắc Cơ Bản
  • Khái Niệm Giao Tiếp – Kipkis
  • Giám Đốc Tài Chính Là Gì? Vai Trò, Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Giám Đốc Tài Chính
  • Cfo Là Gì? Chức Năng & Nhiệm Vụ Của Giám Đốc Tài Chính
  • Muốn trở thành một người quản lý giao tiếp có hiệu quả cần nắm 3 nhóm kỹ năng giao tiếp cơ bản trong quản lý sau: (1) Kỹ năng định hướng giao tiếp trong quản lý (2) Kỹ năng định vị giao tiếp trong quản lý (3) Kỹ năng điều khiển giao tiếp trong quản lý.

     

    KỸ NĂNG ĐIỀU KHIỂN GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ. 

    Quá trình điều khiển, điều chỉnh hành vi của tâm lý con người diễn ra rất phức tạp và sinh động trong giao tiếp. Bởi lẽ, rất nhiều thành phần tâm lý tham gia trước hết là hoạt động nhận thức, tiếp theo là thái độ rồi đến hành vi ứng xử. Sự phối hợp hoạt động của 3 thành phần  này cần giao tiếp để lắng nghe đối tượng nói gì, lắng nghe để có đủ thông tin.

    Kỹ năng điều khiển, điều chỉnh trong quản lý  là khả năng lôi cuốn, thu hút, duy trì sự tập trung của đối tượng. Kỹ năng này bao gồm:

    1. Kỹ năng giải trình bày vấn đề trong quản lý

    2. Kỹ năng phản hồi trong quản lý

    3. Kỹ năng lắng nghe trong quản lý

    4. Kỹ năng đặt câu hỏi trong quản lý

    5. Kỹ năng thấu cảm trong quản lý

     

    I.KỸ NĂNG GIẢI TRÌNH BÀY VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ

    “ Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên hối hả. Nếu bạn có điều cần nói thì hãy nói thật nhanh, đi thẳng vấn đề và dừng lại để người khác có cơ hội được nói” – Dale Carnegie

    Trình bày rõ ràng, mạch lạc vấn đề là cách mà người quản lý thu hút được sự chú ý người nghe. Để có thể làm như vậy, đòi hỏi người quản lý phải hiểu rõ vấn đề, phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý của đối tượng giao tiếp, phải biết sử dụng ngôn ngữ phù hợp.

    Cách trình bày vấn đề rõ ràng: cả trong ngôn ngữ nói và viết.

    – Trước khi trình bày: Liệt  tất cả nội dung cần trình bày, sắp xếp các ý tưởng theo một trật tự nhất định: từ quan trọng đến ít quan trọng hay ngược lại, từ mức độ cấp thiết cao đến ít cấp thiết hay ngược lại.

    – Trong khi trình bày: Trình bày vấn đề theo một logic nhất định, một cách từ tốn, thong thả sử dụng dụng âm lượng vừa phải; Nhấn mạnh những nội dung quan trọng; Lựa chọn cách trình bày: độc thoại hay đối thoại, trực tiếp hay gián tiếp, chinhs thức hay không chinh thức; Sử dụng ngôn ngữ phù hợp với đối tượng.

    • Phương pháp thuyết phục hai bên cùng có lợi

    Trong quản lý nhấn mạnh tính khả năng và tính hiện thực của quan hệ lợi ích đôi bên cùng có lợi, nhằm kích thích đối tượng giao tiếp nhận thức quyền lợi của mình mà tiếp thu hay không, đồng ý hay không đồng ý chứng kiến của người quản lý.

    +Sử dụng Nhu – Cương một cách phù hợp. Đó là việc sử dụng các phương pháp Lấy nhu khắc cương hay Lấy cương trị nhu hay sự kết hợp các phương pháp này một cách phù hợp để thuyết phục đối tượng.

    1, Lấy nhu khắc cương

    Do thuộc về hướng điều tiết nhu, nên nhất thiết phải thông qua việc truyền tải thông tin. Thái độ, tán thành thông qua việc truyền tải, điều tiết tâm lí và tình cảm hai bên đàm phán, sau khi bản thân tự điều tiết có thể sẽ có nhiều hành vi giao tiếp hợp lý, xác đáng, đồng thời vận dụng tình thái ngôn ngữ điều tiết sự căng thẳng.

    Thực tế chứng minh điều này sẽ đem lại hiệu quả rất cao. Lấy nhu thắng cương, có nghĩa là lấy tình cảm làm động lòng người, xuất phát từ biện pháp mềm mỏng tự bản thân. Trong quản lý việc cảm hóa giáo dục không phải tối ưu, thì hiệu quả do thuyết phục mang lại không phải là lớn và tốc độ chậm.

    2, Lấy cương trị nhu.

    Trái ngược với “ lấy nhu thắng cương ” , “lấy cương trị nhu ” có tính quy phạm và tính cưỡng chế, đó chính là một biện pháp khống chế mang tính chất cứng nhắc. Nếu như nói “ lấy nhu khắc cương ” là biện pháp cảm hoá và khuyên nhủ con người, thì “ lấy cương trị nhu ” ngược lại đó là biện pháp cứng nhắc mang tính chất cưỡng chế. Khi nói “ lấy nhu khắc cương ” không thể đạt được mục đích điều tiết thì đó chỉ là một biện pháp, “ lấy cương trị nhu ” khiến người khác phải tuân theo.

    3, Nhu cương kết hợp.

    Quá trình giao tiếp đó là quá trình tâm lí vô cùng phức tạp, luôn luôn tồn tại nhiều mâu thuẫn xung đột. Điều chỉnh sự mất cân bằng tâm lí cũng là một quá trình phức tạp, chỉ có thể điều chỉnh tổng hợp mới có thể giải quyết có hiệu quả. Từ đó, nếu chỉ dựa vào “ lấy nhu khắc cương ”, hay “ lấy cương trị nhu ” thì khó mà đạt được hiệu quả mong muốn.

    Nếu chỉ dựa vào “ lấy nhu khắc cương ”, thì khó mà đạt được hiệu quả mong muốn, hay “ lấy cương trị nhu ” đó là biện pháp cứng nhắc mang tính chất cưỡng chế như sử dụng quy định, nội quy, chính sách, đe dọa mà người quản lý sử dụng để buộc người lao động phải làm theo mình.

    Bình thường chúng ta hay nói “ trong nhu có cương ”, “ trong cương có nhu ” giữa hai yếu tố đó không có sự bài xích, mà có sự tương hỗ. Xét về mặt phương pháp thì phương pháp nhu và phương pháp cương đều là phương pháp điều trị tâm lí có hiệu quả.

    Do mỗi người có tính cách, tình cảm, đặc điểm tâm sinh lý khác nhau nên trong thuyết phục, phải tùy cơ ứng biến, không được sử dụng công thức, một phương pháp chung cho tất cả mọi người.

    II. KỸ NĂNG PHẢN HỒI TRONG QUẢN LÝ

    Kỹ năng phản hồi và đưa ra ý kiến là kỹ năng không thể thiếu trong công việc, đặc biệt là đối với người quản lý. Phản hồi thế nào để kích thích động lực làm việc của mỗi cá nhân, gắn kết mục tiêu của mỗi cá nhân với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

    Việc phản hồi giúp cho người nói thấy có người  đang lắng nghe và hiểu mình và có cảm giác quý trọng. Việc phản hồi giúp cho người quản lý  nắm chắc công việc và giao tiếp nội dung công việc.

    Người quản lý  bạn cần phải thường xuyên có những phản hồi tích cực tới những nhân viên của mình. Hầu hết các nhân viên đều muốn nhận được những lời khen từ quản lý cấp trên. Hãy giải thích nhẹ nhàng và thân thiện để họ nhận ra khuyết điểm chứ không phải là trách móc quá đáng. Bởi nếu làm vậy, họ sẽ không rõ được khuyết điểm của mình mà tệ hơn là mất niềm tin vào bạn, hoặc kết cục đáng buồn là họ sẽ rời bỏ công ty.

    Hãy nghĩ đến những nhân viên điển hình của tháng. Dành cho họ những lời khen, nhắc đến những thành quả mà nhân viên đó đạt được trong các cuộc họp công ty, trên các bài báo, hoặc các email gửi nhân viên và thậm chí là cả những cuộc gặp với khách hàng. Nếu bạn thực sự muốn gây ấn tượng, hãy vỗ thật nhẹ vào vai nhân viên đó để nhấn mạnh trước các nhân viên khác.

    Khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn cần lưu ý:

    Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều cách giao tiếp với đối tác chứ không nhất thiết chỉ bằng lời nói. Những phản hồi sẽ có tác dụng hơn nếu kết hợp với ngôn ngữ cơ thể của bạn.

    * Đừng bao giờ có những phản hồi tiêu cực qua email. Vì thế, hãy tạo một cuộc nói chuyện ngắn gọn và phân tích cho nhân viên đó hiểu vấn đề.

    * Lịch sự, nhã nhặn khi đưa phản hồi cho nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy mình được đề cao (với những phản hồi tích cực) và được tôn trọng (với những phản hồi tiêu cực).

    Khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn cần lưu ý:

    Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều cách giao tiếp với đối tác chứ không nhất thiết chỉ bằng lời nói. Những phản hồi sẽ có tác dụng hơn nếu kết hợp với ngôn ngữ cơ thể của bạn.

    * Đừng bao giờ có những phản hồi tiêu cực qua email. Vì thế, hãy tạo một cuộc nói chuyện ngắn gọn và phân tích cho nhân viên đó hiểu vấn đề.

    * Lịch sự, nhã nhặn khi đưa phản hồi cho nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy mình được đề cao (với những phản hồi tích cực) và được tôn trọng (với những phản hồi tiêu cực).

    Hành vi “lắng nghe” ở đây không chỉ đơn giản là “nghe” mà còn là “kiềm chế”, “ghi nhận”, “chọn lọc” những ý kiến xác đáng, những giải pháp tối ưu để đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Có người còn đánh giá nghệ thuật “biết lắng nghe” của nhà quản lý như một vũ khí mang tính chiến lược. Kiên nhẫn, sử dụng ngôn từ, cử chỉ chân thành thể hiện sự lắng nghe giúp nhà quản lý được tin cậy và ghi điểm trong mắt nhân viên.

    Một nhà quản lý  thực sự tài năng là người luôn mong muốn, thậm chí khuyến khích nhân viên có những hồi đáp tích cực với các ý kiến đưa ra. Bởi dù giỏi đến đâu thì cũng có lúc mắc sai lầm, lúc này thì mọi ý kiến đóng góp tích cực từ cấp dưới giúp nhà quản lý tránh căng thẳng để tỉnh táo hoàn thành công việc.

    Thể hiện thái độ luôn sẵn sàng đón nhận bất kỳ hồi đáp nào từ nhân viên.

    –    Chủ động dành thời gian lắng nghe và trả lời bất cứ thắc mắc nào của nhân viên về công việc.

    –    Lắng nghe lời góp ý với thái độ chân thành, cởi mở nhất.

    –   Dù góp ý của nhân viên không như ý muốn thì sếp cũng nên lắng nghe hết câu nói và đưa ra nhận định của mình, đồng thời có lời cảm ơn đến góp ý của họ.

    IV. Kỹ năng đặt câu hỏi trong quản lý

    Các cấp quản lý cần nêu ra những câu hỏi để hiểu rõ vấn đề, từ đó điều hành hoạt động của tổ chức trôi chảy, thành công. Do vậy, bất cứ nhà quản lý nào cũng cần xác định xem doanh nghiệp mình cần biết những điều gì bằng cách sử dụng những câu hỏi mở để  gợi mở vấn đề, đồng thời để người được hỏi diễn đạt vấn đề của mình một cách tự nhiên nhất.

    1.Chúng ta biết điều gì?

    2. Chúng ta chưa biết điều gì?

    3. Các mục tiêu của chúng ta là gì?

    4. Chúng ta cần biết thêm điều gì để đạt được các mục tiêu của chúng ta?

    5. Chúng ta phải tìm câu trả lời từ ai?

    6. Chúng ta sẽ tìm câu trả lời như thế nào?

    7. Kết quả mong đợi khi thực hiện điều biết được sẽ là gì?

    8. Chúng ta làm gì khi biết được câu trả lời?

    Những câu hỏi mở khuyến khích là: Vì sao? Khi nào? Ở đâu? Suy nghĩ như thế nào?

    • Anh/chị có ý kiến gì nhưng công việc được phân công?

    • Anh/chị có suy nghĩ  gì nhưng công việc được phân công?

    • Anh/chị có suy nghĩ  như thế nào về tour du lịch mà chúng tôi giới thiệu?

    Câu hỏi đóng với phương án trả lời “ có” hay “không”, “ đúng” hay “sai”, “đồng tình” hay “phản đối”. Một số câu hỏi đóng có thể đưa ra sau:

    • Cô ta là người có năng lực chuyên môn về marketing đúng không?

    • Anh/chị nghĩ rằng đối tác sẽ đồng ý với phương án hợp tác chúng ta đưa ra chứ?

    • Quyết định chiến lược kinh doanh của công ty đúng hay sai ?

    V. KỸ NĂNG THẤU CẢM TRONG QUẢN LÝ

    Nghệ thuật lãnh đạo không phải chỉ bàn đến chuyên môn, sự uy tín trên thương trường, sự nhanh nhạy trong đàm phán… mà nên kể đến khả năng thấu cảm, hiểu được cảm xúc và suy nghĩ của cấp dưới.

     Vậy tại sao sự thấu cảm được xem là một kỹ năng then chốt đối với một nhà quản lý thành công? Khả năng hiểu và cảm nhận cảm xúc người khác của người quản ly. sau đây là   5 lí do thấu cảm là kỹ năng lãnh đạo then chốt.

    Giúp giữ chân nhân tài

    Một trong những khó khăn mà tất cả các tổ chức  là giữ chân nhân viên tài năng, sự ra đi của họ là sự thiếu tin tưởng và đánh giá cao từ cấp trên. Sự thấu cảm sẽ làm tăng niềm tin, tạo cảm giác nhân viên được coi trọng và quan tâm hơn. Cho dù trong các mối quan hệ cá nhân hay là một thành viên của tổ chức, họ cũng sẽ có nhiều khả năng gắn bó hơn khi cảm thấy được lắng nghe, đánh giá cao và được chú ý đến. Do đó, những người quản lý có khả năng thấu cảm cao sẽ chiếm được tình cảm của nhân viên và tạo ảnh hưởng không nhỏ đến việc ở lại của họ.

    Tăng động lực làm việc

    Bạn có bao giờ nhận thấy khi ai đó nói rằng họ đánh giá cao việc mà bạn đã làm cho họ, bạn sẽ bị thôi thúc muốn đóng góp nhiều hơn cho họ không? Đối với việc quản lý nhân viên cũng vậy, nếu cấp trên thể hiện sự ghi nhận với những cố gắng nhân viên đã bỏ ra, chắc chắn rằng họ sẽ muốn nỗ lực nhiều hơn nữa. Các tổ chức thành công nhận thức rất tốt vấn đề này và các nhà quản lý của họ liên tục tìm cách để thể hiện sự cảm kích đối với nhân viên dưới quyền.

    Nâng cao tinh thần đồng đội

     Nếu được cấp trên quan tâm, đánh giá cao những nỗ lực thì nhân viên cấp dưới cũng có xu hướng đối xử như thế với đồng nghiệp của mình. Khi sự thấu hiểu từ cấp trên được lan tỏa, nó sẽ được truyền đến toàn bộ tổ chức giúp nâng cao tinh thần đồng đội, giảm xung đột nhân viên, giảm chia rẽ nội bộ. Sự đoàn kết này sẽ giúp nhân viên phối hợp ăn ý hơn và mang lại hiệu suất làm việc cao hơn.

     Tạo ra các ý tưởng sáng tạo

    Người quản lý được nể trọng

    Như đã nói, một người có khả năng thấu cảm là người biết đặt mình vào vị trí của người khác để suy nghĩ, để nhìn nhận toàn diện một vấn đề. Vậy nên đặt ví dụ khi nhân viên mắc lỗi, một người sếp thông minh sẽ đặt họ vào tình huống đó để xem xét và đánh giá. Khi sự cố diễn ra theo chiều hướng không ai mong muốn thì sự thông cảm, lòng trắc ẩn và sự tha thứ có thể sẽ được dùng đến.

     Nâng cao sự đồng cảm trong quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều mang đến nhiều lợi ích về hiệu quả, năng suất. Sự thấu hiểu còn hơn cả một kỹ năng mềm mà trở thành một công cụ thiết yếu mà các nhà lãnh đạo cần có để giữ cho doanh nghiệp luôn ở thế cạnh tranh. Để đạt được sự thấu cảm, bạn cần hai yếu tố cơ bản là sự am hiểu  và lắng nghe sâu sắc.

     Dĩ nhiên một vài cuộc trò chuyện sẽ không giúp nâng cao sự thấu cảm ở bạn, nhưng theo thời gian và biết cách lắng nghe sẽ giúp bạn nhận biết chính xác hơn cách người khác suy nghĩ và cảm nhận

    TÓM LẠI:

      Quá trình điều chỉnh, điều khiển hành vi của tâm lý con người diễn ra rất phức tạp và sinh động trong giao tiếp. Bởi lẽ, rất nhiều thành phần tâm lý tham gia trước hết là hoạt động nhận thức, tiếp theo là thái độ rồi đến hành vi ứng xử. Sự phối hợp hoạt động của 3 thành phần  này cần giao tiếp để lắng nghe đối tượng nói gì, lắng nghe để có đủ thông tin.

     

    – Biểu hiện của kỹ năng nghe: Nhìn vào mặt người nói, im lặng hoặc đôi khi có cử chỉ khích lệ, gợi ý, động viên người nói như gật đầu, hoặc nói “vâng” “đúng rồi”… Nhưng trong thực tế giao tiếp, có lúc người nghe có biểu hiện trái ngược vớiphản ứng hành vi mà người nói mong đợi.

     

    – Về thái độ biểu hiện: Có nụ cười cần thiết, nét mặt lúc rạng rỡ, lúc trầm ngâm… như hòa theo dòng biểu cảm của đối tượng giao tiếp. Nhưng lúc cần thiết phải biết thể hiện thái độ nghi ngờ, hoặc phản bác để tăng thêm sự hứng khởi của đối tượng giao tiếp.

     

    – Biết lắng nghe còn thể hiện sự phân biệt đúng, sai qua những thay đổi của âm tiết, ngữ điệu, nhịp điệu âm thanh, cách diễn đạt, ngữ pháp… Như vậy, nghe bao hàm cả một phần xử lý thông tin nội dung của câu chuyện.

     

    Khả năng xử lý thông tin

    Thông thường có hai điều kiện cần để xử lý thông tin:

    Một là: Có tri thức khoa học và vốn sống kinh nghiệm về đối tượng giao tiếp, nội dung, hoàn cảnh… giao tiếp.

    Hai là: Được rèn luyện, tập luyện hành vi, phản ứng nhiều lần với cùng loại đối tượng, ở các hoàn cảnh, nội dung… giao tiếp khác nhau, trở thành quen thuộc, đến mức không cần sự kiểm tra của ý thức; hành vi, phản ứng trở thành tự động hóa.

         Điều chỉnh, điều khiển bao hàm cả ý nghĩa linh hoạt, uyển chuyển, cơ động (không cứng nhấc, câu nệ, khuôn mẫu…) trong hành vi ứng xử của người lãnh đạo đối với đối tượng giao tiếp.

         Khả năng điều chỉnh, điều khiên là kết quả tổng hợp hài hòa những tri thức khoa học, vốn sống kinh nghiệm nghề nghiệp cá nhân, sự rèn luyện kiên trì… thì mới có được những hành vi ứng xử đạt được mục đích giao tiếp khác nhau.

    Tổng hợp tài liệu tham khảo  INTERNET.

    https://www.facebook.com/phanhieutcmiendong

    http://aitech.edu.vn/

    VIỆN CÔNG NGHỆ QUẢN TRỊ Á CHÂU – TS. NGUYỄN VĂN HÙNG

     

    Thông tin đăng ký

    Please, enter data

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tầm Quan Trọng Của Kỹ Năng Giao Tiếp Trong Cuộc Sống
  • Mẫu Câu Giao Tiếp Tiếng Anh Cơ Bản, Thông Dụng, Hàng Ngày
  • Luyện Thi Đại Học, Cao Đẳng Tiếng Anh Các Khối D, Khối A1 – Giảng Viên Hồng Lê
  • Từ / Ngữ Thể Hiện Chức Năng Giao Tiếp Đơn Giản
  • Những Điều Cần Chú Ý Về Chức Năng Giao Tiếp
  • Tiểu Luận Quản Trị Học Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Lý
  • Bảo Vệ Rơ Le Và Tự Động Hóa
  • Cách Bật Tắt Kiểm Tra Sửa Lỗi Chính Tả Trong Word 2010
  • Những Tuyệt Chiêu Cho Công Cụ Kiểm Tra Văn Bản Của Word 2010
  • Cách Kiểm Tra Lỗi Chính Tả Trong Word 2022
  • Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu Luận

    Đề tài: Chức năng kiểm tra trong quản trị

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Nhóm TH: 2

    Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2014

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    Nhóm 2

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Khái niệm kiểm tra ……………………………………………………………………………..2

    2.

    Phân loại kiểm tra ……………………………………………………………………………….2

    3.

    Mục đích của kiểm tra …………………………………………………………………………3

    4. Quy trình kiểm tra …………………………………………………………………………………..4

    5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra …………………………………………………..8

    6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell …………………………..9

    II. NỘI DUNG ……………………………………………………………………………………………..12

    1.

    Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp? ………………………………12

    2.

    Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam …………13

    3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam. ……………………..14

    4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C ………………………………………………………………15

    3.1. Sơ lược về Big C …………………………………………………………………………………15

    3.2 Mục tiêu kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….16

    3.3 Công tác kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….17

    3.3. Những thành tựu đạt được của Big C từ chức năng kiểm tra ……………………21

    3.4 Những hạn chế của Big C từ chức năng kiểm tra …………………………………….21

    3.

    Các giải pháp – hướng khắc phục công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp tại

    Việt Nam……………………………………………………………………………………………………..24

    KẾT LUẬN VÀ NHẬN XÉT ……………………………………………………………………………25

    TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………26

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    LỜI MỞ ĐẦU

    Doanh nghiệp là tế bào của xã hội, dù thuộc bất kỳ thành phần kinh tế nào thì

    doanh nghiệp chính là nguồn cung ứng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, đáp ứng cho

    nhu cầu về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần của xã hội nói chung và người tiêu dùng

    nói riêng.

    Trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, chúng ta không thể

    không nhắc đến chức năng kiểm tra trong quản trị. Đây là một quá trình hết sức cần

    thiết, không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Sau khi tiến hành các chức năng hoạch

    định, tổ chức, lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa hoàn hảo.

    Do vậy nhà quản trị cần phải đo lường thực hiện các kế hoạch trên thực tế nhằm phát

    hiện ra các sai lệch và đề ra các biện pháp điều chỉnh để thực hiện các mục tiêu kế

    hoạch đề ra. Đây được gọi là chức năng kiểm tra trong quản trị. Kiểm tra là cách duy

    nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra hay không,

    cũng như lý do tại sao đạt được hoặc không đạt được.

    Kiểm tra trong quản trị của các doanh nghiệp tại Việt Nam nay cũng

    không phải là mới mẻ nhưng cũng không ít ai hiểu sâu về vấn đề này, chính vì vậy,

    nhóm 2 xin phép nghiên cứu đề tài: “Chức năng kiểm tra trong quản trị và vận dụng

    trong quản lý các doanh nghiệp tại Việt Nam”. Đồng thời để làm rõ về vấn đề đó,

    nhóm 2 đã lấy hệ thống siêu thị Big C để tìm hiểu và phân tích về chức năng quản trị ở

    siêu thị này một cách cụ thể hơn.

    Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài trên, nhóm 2 không tránh khỏi

    những sai sót, mong cô và các nhóm góp ý và bổ sung những thiếu sót để bài tiểu luận

    của nhóm được hoàn thiện hơn.

    Nhóm 2 xin chân thành cảm ơn!!!

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    NỘI DUNG

    I. CƠ SỞ LÝ LUẬN

    1.

    Khái niệm kiểm tra

    Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã

    được hoạch định, đồng thời sữa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để đảm bảo công

    việc đạt được mục tiêu như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các mục

    tiêu đã đề ra.

    Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để

    phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều

    trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới,

    cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển.

    Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống

    kê và các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu

    bảng nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.

    Tóm lại, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cấp cao đến

    các nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp. Mặc dù quy mô của đối tượng kiểm tra

    và tầm quan trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị, tất cả nhà

    quản trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra

    là chức năng cơ bản đối với mọi nhà quản trị.

    2.

    Phân loại kiểm tra

    Có 3 loại hình kiểm tra: kiểm tra lường trước, kiểm tra trong khi thực hiện

    (kiểm tra đồng thời) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra phản hồi).

    Kiểm tra lường trước: thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, tức là ngăn

    chặn các vấn đề có thể xảy ra nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu thông qua những thông

    tin từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đối chiếu với kế hoạch. Kiểm tra lường

    trước là hình thức kiểm tra ít tốn chi phí nhưng hiệu quả cao. Càng lên cao, bậc cao thì

    kiểm tra lường trước càng quan trọng

    Kiểm tra trong khi thực hiện: là trực tiếp theo dõi các diễn biến trong quá

    trình thực hiện kế hoặc nhằm giảm những trở ngại khó khăn trong khi thực hiện đảm

    bảo kế hoạch đúng tiến độ.

    2

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Kiểm tra sau khi thực hiện: là đo lường kế quả thực tế đạt được so với kế

    Đầu vào

    Kiểm tra lường

    trước

    Dự đoán các vấn đề

    có thể phát sinh để

    tìm ra cách ngăn

    ngừa trước

    3.

    Quá trình

    Kiểm tra đồng thời

    Điều chỉnh những

    sai sót ngay khi xuất

    hiện

    Đầu ra

    Kiểm tra phản hồi

    Đánh giá lại toàn bộ

    kế hoạch thực hiện

    và đề ra biện pháp

    điều chỉnh trong

    tương lai

    Mục đích của kiểm tra

    Kiểm tra nhằm mục đích bảo đẳm kết quả các hoạt động của doanh nghiệp phù

    hợp với mục tiêu của tổ chức, bao gồm các chức năng sau:

    Kiểm tra để đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

    Kiểm tra để bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.

    Kiểm tra sẽ làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xấc

    hơn theo thứ tự quan trọng.

    Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.

    Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.

    Giúp nhà quản trị phác thảo các tiêu chuẩn tường trình, báo cáo rõ ràng,

    cụ thể, loại bớt những gì quan trọng hay không cần thiết.

    Thông qua việc kiểm tra, nhà quản trị có thể phổ biến những chỉ dẫn cần

    thiết một cách liên tục để cải tiến việc hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công

    sức của mọi người.

    3

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh.

    4. Quy trình kiểm tra

    Quy trình gồm 6 bước:

    1.

    Xác định đối tượng kiểm tra

    2.

    Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

    3.

    Định lượng kết quả đạt được

    4.

    So sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm tra

    5.

    Làm rõ những sai lệch

    6.

    Các biện pháp khắc phục

    Bước 1: Xác định đối tượng kiểm tra

    Xác định đối tượng kiểm tra thể hiện qua các hình thức kiểm tra:

    Kiểm tra chiến lược: đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược thường

    được thực hiện trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.

    Kiểm tra quản lý: là quá trình kiểm tra hoạt động của các bộ phận chức

    năng, nghiệp vụ, nhằm thúc đẩy các bộ phận này hoàn thành các mục tiêu chiến lược

    và mục tiêu bộ phận. Loại kiểm tra này phổ biến nhất là việc kiểm kê sổ sách, thu chi

    các phòng ban…

    Kiểm tra tác nghiệp: là việc kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

    các nhân viên, thuộc cấp nhằm xác định những thành tích cá nhân, tìm ra những người

    mẫu điển hình cho doanh nghiệp.

    Nội dung của kiểm tra được đề ra:

    Thành lập bộ phận tiến hành kiểm tra (gồm bao nhiêu người, bao nhiêu

    đơn vị tham gia)

    Thời gian và không gian kiểm tra

    Xác định phương thức kiểm tra ( như kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián

    tiếp, kiểm tra thực tế, kiểm tra sổ sách)

    Các yếu tố kiểm tra, bao gồm định tính và định lượng

    Chi phí kiểm tra

    Thời gian hoàn thành công tác kiểm tra

    Báo cáo quá trình kiểm tra, kết quả kiểm tra, các nhận định và đề xuất

    của bộ phận kiểm tra.

    4

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Bước 2: Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

    Tiêu chuẩn là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch có thể biểu thị dưới dạng định

    tính hay định hình, là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện.

    Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó

    tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện

    được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi

    sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ

    đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính xác, dù là tương đối.

    Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn một phương

    pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi..Nó

    có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả của công tác kiểm tra: tiêu chuẩn không phù

    hợp sẽ phản ánh không chính xác thực tế và ngược lại, nếu phù hợp thì việc đo lường

    sẽ thuận lợi và kết quả phản ánh đúng quá trình thực hiện kế hoạch.

    Một số yêu cầu khi đề ra tiêu chuẩn:

    Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

    Luôn luôn có nhiều yếu tố phụ tham gia

    Xác định một số tiêu chuẩn kiểm tra định lượng

    Tiêu chuẩn kiểm tra phải mang tính bao trùm

    Mỗi tiêu chuẩn kiểm tra đều có một định mức riêng phù hợp

    Dễ dàng cho việc đo lường

    Bước 3: Định lượng kết quả đạt được

    Trong việc định lượng kết quả hoạt động, vấn đề hết sức quan trọng là phải kịp

    thời nắm bắt được các thông tin thích hợp. Do đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải

    xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết

    quả cao.

    Các yêu cầu khi đo lường kết quả:

    Kết quả phải mang tính hữu ích

    Có mức độ tin cậy cao

    Kết quả thu được không lạc hậu

    Việc định lượng và đánh giá kết quả có thể thực hiện ở một số lĩnh vực sau:

    a.. Đánh giá theo chỉ tiêu marketing

    5

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra

    Những mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện

    thời không?

    Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình

    hiện nay không?

    Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không?

    Khi trả lời những câu hỏi này, ta sẽ tìm được những sai lệch trong quá

    trình thực hiện. Nếu đó là sai lệch xấu, nguyên nhân do khách quan và nếu là sai lệch

    tốt thì nó vẫn gây hại cho doanh nghiệp nguyên nhân dễ tìm hơn sai lệch xấu.

    Bước 6: Các biện pháp khắc phục

    7

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Sau bước làm rõ những sai lệch thì nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp

    khắc phục. Đó là:

    Xét lại những tiêu chuẩn: xem lại tiêu chuẩn có cùng hướng với mục tiêu

    hay không (rất ít xảy ra)

    Xét lại những chiến lược: trong một số trường hợp hoàn cảnh bị biến đổi

    tì có thể gây ra sự sai lệch trong chiến lược, chiến lược không còn thích hợp nữa

    Xem lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực: Sự thực hiện không đầy đủ có thể

    bắt nguồn từ cấu trúc hệ thống hay sự trợ lực tài nguyên.

    Xét lại những hoạt động: phần lớn do quản đốc chức năng thiết kế và

    Sự tương quan: cần quan tâm đến các yếu tố khác nha.Tương tụ như khi

    điều chỉnh mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài

    nguyên hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác nhau.

    Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược: đây là hoạt động kiểm soát quan

    trọng để chắc chắn nó hoạt động đúng và đóng góp vaò thành tích chung của doanh

    nghiệp.

    Nhận định, đánh giá và rút kinh nghiệm

    Trước khi kết thúc quá trình kiểm tra, nhà quản trị thường có những nhận định,

    đánh giá tổng hợp về các vấn đề như:

    + Trình bày quá trình kiểm tra đối tượng

    + Trình bày tổng quát quá trình hoạt động của đối tượng được kiểm tra

    + Những mặt ưu điểm của đối tượng trong hoạt động

    +Trình bày và phân tích những sai phạm quá giới hạn cho phép của đối tượng,

    nếu có

    + Những biện pháp khắc phục, điều chỉnh.

    5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra

    Chính xác

    Kịp thời

    Tiết kiệm

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Dễ hiểu

    Chuẩn mực kiểm tra hợp lý

    Dựa vào kế hoạch, chiến lược đề ra

    Chọn mẫu tiêu biểu

    Kiểm tra gắn liền với khắc phục – phòng ngừa

    6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell

    Theo giáo sư Koontz và O’Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị

    phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là:

    Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ

    chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

    Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được

    thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn

    cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

    Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám

    đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự

    kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một

    doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.

    Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà

    quản trị

    Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc

    quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà

    quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà

    nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ

    không còn ý nghĩa.

    Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

    Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên

    kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần

    kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên

    một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra

    không đạt được hiệu quả cao.

    9

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số

    sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng

    lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh

    nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về

    tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản

    trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh

    nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.

    Kiểm tra phải khách quan

    Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị,

    nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì

    không phải là sự phán đoán chủ quan.

    Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta

    được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm

    tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

    Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình

    thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm

    tra được chính xác.

    Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp

    Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên

    tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách

    lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo

    của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ.

    Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong

    cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ

    lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn

    mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

    Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

    Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành.

    Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả

    thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.

    Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

    10

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    II. NỘI DUNG

    1.

    Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp?

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    tiến hành dự báo được và phải phụ thuộc vào hành động của người khác. Hơn nữa việc

    thiếu một hệ thống kiểm tra có hiệu quả có thể buộc các nhà quản lý phải giám sát cấp

    dưới của mình chặt chẽ hơn và như vậy quyền tự chủ của những người này bị giảm đi.

    Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý khi thiết lập hệ thống kiểm tra là

    xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của cá nhân, giữa chi phí chi

    kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại. Vì vậy, kiểm tra cần phải phù hợp và tuân

    thủ các nguyên tắc kiểm tra.

    2.

    Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam

    Rất khó để tìm ra hướng chung để giúp các doanh nghiệp khắc phục những yếu

    kém của hệ thống kiểm tra trong công ty. Tùy từng công ty, tùy từng khuyết điểm mà

    bạn cần có những biện pháp riêng biệt. Chẳng hạn như đối với việc kiểm tra hoạt động

    chi tiêu trong công ty, bạn cần phải tìm được cách kiểm tra tối ưu phù hợp nhất với đặc

    điểm của công ty, vì đây là thứ tài sản dễ bị thất thoát nhất.

    Việc kiểm tra chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành

    quả của các nhân viên được xác định chính xác. Trong một công ty có rất nhiều bộ

    phận khác nhau nên các quản lý đòi hỏi phải có tư duy tốt, nhiều kinh nghiệm và có

    thể kiểm soát tốt đội ngũ nhân viên và sản phẩm của công ty. Về phía các nhà quản lý

    trong công ty, họ có trách nhiệm thành lập, điều hành và giám sát hệ thống kiểm tra

    nội bộ sao cho phù hợp với mục tiêu của công ty.

    Nhưng kiểm tra chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu đối với nhà quản lý.

    Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và hội

    nhập thì doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc bán được sản phẩm mà còn phải chịu

    trách nhiệm với những sản phẩm đã được bán ra. Chính vì vậy mà kiểm tra chất lượng

    sản phẩm đối với doanh nghiệp nước ta hiện nay là rất cần thiết và quan trọng.

    Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo việc chấp hành nghiêm

    chỉnh các tiêu chuẩn và quy định của chất lượng, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản

    xuất và cải thiện sản phẩm. Đối với các hoạt động giám sát nguyên vật liệu, một cách

    thức khá hiệu quả để hạn chế tình trạng nhân viên ăn cắp nguyên vật liệu là hai biện

    pháp song song là kiểm tra đột xuất và trả lương cao.

    Việc kiểm tra thành quả sẽ khó khăn đối với một số công việc. Ví dụ như đánh

    giá chất lượng phục vụ của phòng hành chính doanh nghiệp, đánh giá uy tín sản phẩm.

    13

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Trong trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt các tiêu chuẩn gián

    tiếp như sự nhiệt tình và lòng trung thành của cấp dưới, thái độ của người tiêu dùng.

    Do đó, khi tiến hành kiểm tra phải đúng với tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra.

    Như vậy, công tác kiểm tra chất lượng đặt ra ở đây là một hoạt động có hệ

    thống gắn liền với quá trình chuẩn bị sản xuất và sản xuất. Là hoạt động nhằm đảm

    bảo mục tiêu chất lượng đã quy định (tiêu chuẩn bằng theo dõi, phân tích đánh giá tình

    hình chất lượng áp dụng các biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hoặc loại bỏ những sai

    sót).

    Trong quá trình chuẩn bị sản xuất ra một sản phẩm diễn ra theo nhiều giai đoạn

    và đều được hệ thống quản lý kiểm tra. Đương nhiên nội dung và yêu cầu kiểm tra ở

    mỗi giai đoạn là khác nhau. Tuy nhiên trong giới hạn của sản xuất thì doanh nghiệp

    cần tập trung vào nhiệm vụ cụ thể sau: kiểm tra chất lượng, nhân sự, số lượng sản

    phẩm, doanh thu bán hàng….

    Có thể nói, hiện nay ở Việt Nam đã hình thành các mạng lưới đô thị rộng khắp

    cả nước và các siêu thị đã góp phần tạo ra một diện mạo mới cho thương mại ở Việt

    Nam. Đây cũng là bước tiến thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển.

    3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam.

    Mặc dù các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công tác kiểm tra rất chặt

    chẽ, nghiêm ngặt, nhưng đôi khi vẫn còn nhiều thiếu soát, sai phạm trong công tác

    kiểm tra.

    Nhiều “lỗ hổng” trong kiểm tra, giám sát:

    Hàng loạt sai phạm của các doanh nghiệp trong thời gian qua được cơ quan

    thanh tra và các cơ quan kiểm tra phát hiện được tập trung ở một số dạng: Sai quy

    trình thủ tục theo các quy định của Nhà nước; sai thẩm quyền; sai đối tượng cho phép;

    kinh doanh không đúng bản chất thực tế; trình độ quản lý doanh nghiệp yếu kém dẫn

    đến vi phạm quản lý kinh tế và vi phạm pháp luật. Tuy nhiên, cùng với những yếu kém

    nội tại của doanh nghiệp, sự hạn chế trong công tác kiểm tra, giám sát cũng là nguyên

    nhân khiến các sai phạm trong quản lý vốn của Nhà nước tại các doanh nghiệp này trở

    nên phổ biến.

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C

    3.1. Sơ lược về Big C

    Được thành lập vào cuối thế kỷ 19 tại Pháp, trải qua quá trình phát triển hơn

    100 năm, tập đoàn Casino là một trong những tập đoàn dẫn đầu trong ngành phân phối

    bán lẻ tại Châu Âu và nhiều thị trường khác trên thế giới. Với tầm nhìn “Nuôi dưỡng

    một thế giới đa dạng”, chìa khóa thành công của tập đoàn Casino đến từ khả năng đón

    đầu và đáp ứng những nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng từng thời kỳ và cam kết

    mạnh mẽ vì sự phát triển bền vững.

    Có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, hệ thống siêu thị Big C là kết quả hợp

    tác giữa tập đoàn Casino với các đối tác Việt Nam theo mô hình kinh doanh trung tâm

    thương mại bao gồm đại siêu thị kèm trung tâm mua sắm với đầy đủ các dịch vụ phân

    phối tiện ích và hiện đại. Năm 2013, hệ thống siêu thị Big C bao gồm 25 điểm kinh

    doanh có mặt tại 16 tỉnh thành trên cả nước, được vận hành bởi đội ngũ trên 8.000 cán

    bộ, nhân viên năng động, đoàn kết, có tinh thần trách nhiệm cao và quyết tâm đổi mới

    liên tục “Vì sự hài lòng của khách hàng”.

    Thương hiệu Big C thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định hướng kinh

    doanh và chiến lược để thành công. Đó là:

    + “Big” có nghĩa tiếng Việt là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớn của các

    siêu thị BigC và sự lựa chọn rông lớn về hàng hóa mà chung tôi cung cấp. Hiện tại,

    mỗi siêu thị BigC có khoảng hơn 40.000 mặt hàng để đáp ứng cho nhu cầu của Khách

    hàng.

    + “C” là cách viết tắt của chữ “Customer”, có nghĩa tiếng Việt là “Khách hàng”,

    Chữ “C” đề cập đến những Khách hàng thân thiết của chúng tôi, họ là chìa khóa dẫn

    đến thành công trong chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C.

    Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thị BigC đã

    giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại,

    thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm

    soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh

    đó, tất cả các siêu thị Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm

    với nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng.

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Đảm bảo tất cả sản phẩm được bày bán tại siêu thị Big C phải tuân theo

    các quy định của pháp luật Việt Nam.

    Kiểm soát chặt chẽ các nhà máy sản xuất với sự hỗ trợ của đối tác là

    công ty hàng đầu trong việc kiểm tra, thẩm định, kiểm nghiệm, và chứng nhận.

    Áp dụng các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm vào các quy trình

    Tố chức các khóa huấn luyện cho nhân viên siêu thị Big C.

    16

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Quản lý đầu vào để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hàng hóa tại

    Big C

    Hàng hóa trong siêu thị có đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hay không và

    các siêu thị đang áp dụng hình thức nào để kiểm soát chất lượng hàng hóa… là vấn đề

    được nhiều người tiêu dùng quan tâm.

    Lựa chọn nguồn hàng và giám sát chất lượng

    Hằng tháng, Big C tiêu thụ khối lượng lớn rau củ quả và hải sản. Vì vậy, Big C

    đặc biệt chú trọng đến khâu lựa chọn nhà cung cấp các mặt hàng này.

    17

    Nhóm 2

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chương 9: Chức Năng Kiểm Tra Của Quản Trị
  • Cách Kiểm Tra Văn Bản Trong Word 2022, 2013, 2010, 2007, 2003
  • Chức Năng Kiểm Tra Trong Quá Trình Quản Trị Doanh Nghiệp Hiện Nay
  • Cổng Điện Tử Đảng Bộ Kccq
  • Sự Lãnh Đạo Của Đảng Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Trong Thực Hiện Chức Năng Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Phòng, Chống Tham Nhũng
  • Quản Trị Học: Chức Năng Tổ Chức ( Hutech)

    --- Bài mới hơn ---

  • Chức Năng Tổ Chức (Organizational Functions) Là Gì?
  • Đánh Giá Chức Năng Tiểu Cầu
  • Chức Năng Của Tiểu Cầu Là Gì?
  • Chức Năng Của Tiểu Cầu Và Ý Nghĩa Của Các Chỉ Số
  • Bệnh Rối Loạn Chức Năng Tiểu Cầu
  • Published on

    Quản trị học: Chức năng tổ chức ( Trường Đại Học Công Nghệ – Hutech)

    1. 1. L/O/G/O www.trungtamtinhoc.edu.vn
    2. 2. chúng tôi Nguyễn Ngọc Lam Phương Đỗ Thị Bích Phương Nguyễn Ngọc Minh Tâm Nguyễn Thị Bích Hương Trần Thị Thùy Nguyên Nguyễn Hiếu Thành Danh Trần Minh Hiếu Nguyễn Hoàng Vũ Huỳnh Vũ Hoài Đỗ Hồng PhúcĐặng Thị Kim Dung Nguyễn Thái Hoàng Thanh
    3. 3. chúng tôi 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NUGYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 4.1.1 Khái niệm chức năng tổ chức  Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chứ năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức
    4. 4. chúng tôi 4.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức  Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khan phức tạp cho công tác quản trị  Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn diện.  Tạo điểu kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị  Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị
    5. 5. chúng tôi 4.1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị Nguyên tắc thống nhât chỉ huy Nguyên tắc hiệu quả Nguyên tắc cân đối Nguyên tắc linh hoạt Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu
    6. 6. chúng tôi 4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 4.2.1 Phân công lao động * Là chia nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá nhân. * Cá nhân chuyên môn hoá khi thực hiện một phần của hoạt động thay vì toàn bộ hoạt động. * Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ chức. * Nhưng việc phân công lao động quá mức sẽ gây ra nhàm chán, mệt mỏi, … từ đó làm giảm sút hiệu quả
    7. 7. chúng tôi 4.2.2 Tầm quản trị * Là tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất * Tầm quản trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp. Tầm quản trị Tầm quản trị rộng Tầm quản trị hẹp
    8. 8. chúng tôi 4.2.3 Quyền hành trong quản trị 4.2.3.1 Khái niệm  Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy,khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới à trông đợi sự tiến hành của họ. 4.2.3.2 Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động  Có 3 cách thức sử dụng quyền hành: Nhà quản trị Sử dụng biện pháp cưỡng bách, đe dọa Nhà quản trị Dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi nhân viên Nhà quản trị Hành động nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác Mua chuộc Kết ThânCưỡng bức Nhân viên Vì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình Nhân viên Làm việc với thái độ tính toán,cân nhắc theo lợi, hại của mình Nhân viên Làm việc nhiệt tình và quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức.
    9. 9. chúng tôi 4.2.3.3 Phân quyền  Khái niệm: Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định.  Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó.  Trong trường hợp quyền lực không được giao ngươi ta gọi là tập quyền.  Quá trình giao quyền gồm có các công việc sau: Giao nhiệm vụ Xác định trách nhiệm của người được giao quyền Quá trình giao quyền Xác định kết quả mong muốn Giao quyền để hoàn thành nhiệm vụ đó
    10. 10. chúng tôi  Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ thể hay chung chung.  Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền.  Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Kích thước, quy mô của tổ chức Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ Việc phân quyền được tăng lên khi có người cấp dưới tài giỏi có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đánh tin cậy  Mức độ phân quyền: phụ thuộc vào những điều kiện sau.
    11. 11. chúng tôi Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Giao quyền theo chức năng Theo nguyên tắc bậc thang Nguyên tắc quyền hạn cấp bậc Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh Giao quyền theo kết quả mong muốn Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạng và trách nhiệm Những nguyên tắc giao quyền
    12. 12. chúng tôi Sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác3 1 Sẵn sàng chia sẽ 4 Sẵn sàng cho người khác mắc sai lầm 2 Sẵn sàng tin cậy cấp dưới 5 Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi Nghệ thuật giao quyền
    13. 13. chúng tôi 4.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 4.3.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức  Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức .
    14. 14. chúng tôi Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động Đảm bảo tính tối ưu Đảm bảo tính kinh tế Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao 4.3.2 Các yêu cầu dối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
    15. 15. chúng tôi 4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị Nhân tố ảnh hưởng Chiến lược và mục tiêu của tổ chức Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức Quan điểm và thái độ lãnh đạo cấp cao Địa lý Kỹ thuật và công nghệ sử dụng Môi trường của tổ chức
    16. 17. chúng tôi 4.3.5 Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức Theo số lượng nhân viên Theo thời gian làm việc Theo quy trình Theo chức năng nhà tổ chức Theo lãnh thổ, địa lý Theo sản phẩm Theo khách hàng
    17. 18. chúng tôi 4.4 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÔNG DỤNG 4.4.1 Mô hình cơ cấu trực truyến GIÁM ĐỐC PGĐ SẢN XUẤT PGĐ TIÊU THỤ PX 1 PX 2 PX 3 CH Số 1 CH Số 2 CH Số 3  Đặc điểm: Quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng từ trên xuống. Quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp  Ưu điểm: Tuần thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên trách nhiệm rõ ràng. Cấp trên phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới. Có sự thống nhất, tập trung cao  Nhược điểm: Đòi hỏi những người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp  Mô hình này thường phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ. Khi tổ chức phát triển rộng lớn thì mô hình này không còn thích hợp
    18. 19. chúng tôi 4.4.1 Mô hình cơ cấu trực truyến Phòng KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS GIÁM ĐỐC PX 1 PX 2 PX 3 CH 1 CH 2 CH 3  Đặc điểm: Việc quản trị được thực hiện theo chức năng, không theo tuyến, mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp  Ưu điểm: Người lãnh đạo của tổ chức được sự giúp sức của các chuyên gia nên giải quết các vấn đề chuyên môn tốt hơn. Không đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lĩnh vực  Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng.
    19. 20. chúng tôi 4.4.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng Phòng KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS GIÁM ĐỐC PX 2 PX 3 PGĐ SẢN XUẤT PX 1 CH 1 CH 2 CH 3 PGĐ TIÊU THỤ
    20. 21. chúng tôi  Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng, ban chức năng. Những người lãnh đạo tuyến chịu trách nhiệm về các đơn vị mình phụ trách. Những lãnh đạo chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực truyến  Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng  Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực truyến với bộ phận chức năng  Người ta thường khuyến cáo các đơn vị, công ty nên áp dụng mô hình này những phải có quy định đầy đủ để tránh xu hướng trở lại mô hình chức năng
    21. 22. chúng tôi 4.4.4 Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận Phòng thiết kế Phòng NC thị trường Phòng KH-CN Phòng Tài chính Phòng nhân sự Ban QL dự án 3 Ban QL dự án 4 Ban QL dự án 2 Ban QL dự án 1 BAN GIÁM ĐỐC
    22. 23. chúng tôi  Đặc điểm: Mô hình này chủ yếu là kết hợp các đơn vị chắc năng với các đơn vị thành lập theo sản phẩm ( hay theo khách hàng ). Thay vì tổ chức mỗi dự án có đầy đủ các bộ phận để thực hiện các công việc như: nghiên cứu Maketing, lập luận chứng kinh tế – kỹ thuật… Thì có thể sử dụng các đơn vị chức năng có sẵn trong công ty để thực hiện các công việc trên cho tất cả dự án trên  Ưu điểm: Đây là hình thức tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng  Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định
    23. 24. chúng tôi 4.4.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý Giám đốc chi nhánh miền Trung Giám đốc chi nhánh miền Nam Giám đốc chi nhánh miền Bắc TỔNG GIÁM ĐỐC  Đặc điểm: Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác những ưu thế trong các hoạt động của địa phương  Ưu điểm: Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết hợp theo vùng  Nhược điểm: Cần nhiều người công việc quản lý từng khu vực. Cơ chế kiểm soát phức tạp, nhất là ở cấp cao nhất
    24. 25. chúng tôi 4.4.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Dãy sản phẩm C Dãy sản phẩm A Dãy sản phẩm B TỔNG GIÁM ĐỐC  Đặc điểm: Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó  Ưu điểm: Có thẻ phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường của riêng từng sản phẩm  Nhược điểm: Khả năng hợp tác các bộ phậm kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức
    25. 26. chúng tôi  Trao quyền có phải xóa bỏ trách nhiệm không?  Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?
    26. 27. chúng tôi Trao quyền có phải xóa bỏ trách nhiệm không? Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền hiện nay có nhiều quan điểm về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết trách nhiệm. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu trách nhiệm cao nhất tất cả hoạt động của công ty. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên đánh giá, xem xét tính hợp lý cũng như có định hướng đào tạo thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả. Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả? Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:  Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.  Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.  Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.  Đánh giá, đào tạo và cải tiến.
    27. 28. www.trungtamtinhoc.edu.vn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng Tổ Chức Trong Quản Trị Học, Quy Tắc Xây Dựng Tổ Chức?
  • Gdcd 11 Bài 2: Hàng Hoá
  • Thị Trường (Market) Là Gì? Chức Năng Của Thị Trường
  • Vai Trò Và Chức Năng Của Thị Trường Đối Với Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp
  • Các Chức Năng Của Thị Trường
  • Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Điều Nhà Quản Trị Cần Biết

    --- Bài mới hơn ---

  • Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực
  • Các Chức Năng Cơ Bản Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực
  • Chức Năng Của Quản Trị Nhân Sự Là Gì?
  • Quản Lý Nhân Sự Là Gì? Tại Sao Quản Lý Nhân Sự Lại Quan Trọng?
  • Quản Trị Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp Là Gì, Có Vai Trò Như Thế Nào?
  • Việc làm Quản lý điều hành

    1. Quản trị nguồn nhân lực được hiểu như thế nào?

    Doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược hiệu quả, muốn đạt được mục tiêu đề ra trước đó phải có nguồn nhân lực tốt. Góp mặt làm hoàn hảo bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện Quản trị nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp phòng ngừa những tình trạng:

    – Tuyển dụng nhân viên không có năng lực phù hợp với công việc

    – Tuyển dụng quá nhiều nhân lực gây lãng phí chi phí thuê nhân công

    – Nhân viên làm việc không hết năng lực, không có trách nhiệm với công việc khiến hiệu quả công việc không đạt chất lượng như mong muốn của nhà quản trị

    – Nhân viên có những suy nghĩ tiêu cực về lương, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc,…

    Doanh nghiệp muốn sở hữu đội ngũ nhân viên giỏi, có kỹ năng, có kiến thức chuyên môn sâu rộng và sự nhiệt tình và quan trong trong khi thực hiện công việc họ sẽ làm hết khả năng của mình phải quản trị tốt nguồn nhân lực. Quản trị không có nghĩa là áp đặt những điều mình muốn bắt nhân viên phải phục tùng mà nhà quản trị phải cân bằng giữa lợi ích của công ty với lợi ích của nhân viên, đảm bảo bầu không khí làm việc, tác động tới tâm lý tổ chức, tâm lý của mọi thành viên để thúc đẩy năng suất lao động của các thành viên khác trong tổ chức. Từ đó có thể thấy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ yếu trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.

    2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

    Việt Nam – một dân tộc trải qua bao năm tháng đau thương, gánh chịu nhiều hậu quả nặng nề ảnh hưởng tới nền kinh tế. Sau nhiều năm cố gắng đến nay nền kinh tế nước nhà đang có thay đổi rõ rệt tuy nhiên về công nghệ kỹ thuật vẫn đang ở mức thấp so với bạn bè 5 Châu . Trước tình đó, Đảng và Nhà nước nhận định rằng áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại là quốc sách hàng đầu để phát triển kinh tế đất nước mà muốn vận hành được hiệu quả các quy trình công nghệ phải thực hiện bằng con người và vì con người. Tức là đang nói đến quản trị nguồn nhân lực, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực được chia làm 4 nhóm sau đây:

    – Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

    Với vai trò này, quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên để thực hiện các hoạt động trong công ty cho kết quả cao với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp mỗi công việc và bố trí đúng người đúng việc để đạt được hiệu quả cao nhất. Chức năng này thể hiện qua các hoạt động như phân tích công việc, tìm hiểu nhu cầu nhân viên, lựa chọn và tuyển dụng nhân viên. Để đội ngũ nhân viên không bị dư thừa, doanh nghiệp trước khi đăng tin tuyển dụng phải xem xét tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh và phối hợp với quản lý công việc để biết thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp từ đó mới xác định thời điểm, công việc và vị trí cần tuyển dụng.

    Thực hiện phân tích công việc trước khi ra thông báo tuyển dụng sẽ cho nhà quản trị biết cần tuyển dụng với số lượng bao nhiêu, yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào mới đảm bảo công việc được thực hiện đúng, hiệu quả. Chức năng này thường được thực hiện bởi phòng nhân sự và trong quá trình phỏng vấn có áp dụng trắc nghiệm hỏi chuyên môn để ra quyết định tuyển dụng ứng viên tốt nhất cho công việc

    – Chức năng đào tạo và phát triển

    Để đội ngũ nhân viên trong công ty hoàn thành tốt mọi công việc được giao, nhóm chức năng này phát huy tác dụng chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm cho họ có đủ trình độ, kỹ năng, am hiểu chuyên môn về cả chiều sâu lẫn chiều rộng đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa điểm mạnh của bản thân. Hoạt động của nhóm chức năng này là hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân đặc biệt trong hoạt động vận hành máy móc, trang thiết bị hiện đại. Bên cạnh đó phải bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức – phương pháp quản lý mới, kỹ thuật mới cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ cho công tác quản lý và điều hành hoạt động của công nhân viên.

    – Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

    – Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực

    3. Vì sao phải quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

    Một công ty dù có lớn, quy mô có rộng, tiếp cận được với những thành tựu khoa học công nghệ có hiện đại nhưng không có hoạt động của con người tác động thì mọi thứ đều vô ích. Vì thế nếu muốn thành công, một công ty, một tổ chức kinh doanh bất kỳ một lĩnh vực nào, quy mô ra sai đều phải biết áp dụng quản trị con người khéo léo, hiệu quả.

    Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực càng được thể hiện mạnh mẽ khi thương trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đòi hỏi các tổ chức kinh doanh phải có một đội ngũ nhân viên nhân tài, có sức sáng tạo, trí tuệ, và khả năng làm việc để gia tăng sức cạnh tranh với đối thủ trên thị trường. Việc tìm đúng người, giao đúng việc, thăng tiến đúng cấp là vấn đề đáng được quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay bởi con người là nhân tố ra quyết định tất cả mọi hoạt động trong doanh nghiệp, kể cả công việc có được vận hành bằng máy móc thì chủ thể thực hiện vẫn là con người.

    Quản trị nhân lực giúp các mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty hòa hợp, thân thiện, không xảy ra đố kỵ tranh chấp tác động xây dựng văn hóa công ty, tạo dựng thương hiệu công ty quyết định đến sự thành công trong công ty. Ngoài ra, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nắm được cách nhận biết tâm lý nhân viên, biết lắng nghe, thấu hiểu nhân viên để đánh giá họ một cách tốt nhất lôi kéo họ say mê với công việc, gắn bó lâu dài với công ty.

    4. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

    – Để tối thiểu nguồn chi phí thuê nhân sự hiệu quả để có nhiều vốn tập chung đầu tư cho các hoạt động kinh doanh khác nhằm mở rộng quy mô, nâng cao năng lực cạnh tranh việc tìm đúng người giao đúng việc làm đúng cương vị luôn là vấn đề nằm trong mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị.

    – Thời đại công nghệ mới phát triển kéo theo sự ra đời của nhiều loại máy móc thiết bị, công cụ phục vụ cho hoạt động sản xuất buộc các tổ chức kinh doanh phải liên tục đổi mới, cập nhật và cải tiến phù hợp với nhu cầu phát triển. Do đó việc cần nhân công có chuyên môn trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu thông qua việc sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự phù hợp

    Ngoài ra, quản trị nhân sự còn có hai mục tiêu chính cơ bản là:

    – Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao sức cạnh tranh và tăng tính hiệu quả trong tổ chức

    – Động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên để họ phát huy tối đa năng lực bản thân, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của họ để nhận lại tính trung thành, tận tâm với doanh nghiệp trong thời gian dài.

    5. Vị trí tham gia thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

    Vị trí tham gia thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trước tiên là nhà quản trị – một phần không thể thiếu, đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược quản trị nguồn nhân sự hiệu quả. Họ là những người hiểu được tâm lý nhân viên, ra quyết định giải quyết các vấn đề của nhân viên. Tuy nhiên họ lại không trực tiếp tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà thông qua một bộ phận giúp nhà quản trị thực hiện tốt vai trò này để họ an tâm làm việc khác quan trọng hơn đó là các chuyên gia hành chính nhân sự thuộc phòng hành chính – nhân sự.

    Nhân viên trong bộ phận này vừa phải thực hiện quản lý chính mình mà còn kiểm soát cả những hoạt động của toàn bộ nhân viên trong công ty dựa trên các quyết định, quy định, chỉ thị,… đã được ban hành từ nhà quản trị của doanh nghiệp. Bên cạnh đó người làm nhân sự cũng phải có cái nhìn tinh tế, nắm bắt thực trạng hoạt động quản lý nhân sự để có những đề xuất và giải quyết các chính sách trong phạm vi doanh nghiệp. Các nhóm chức năng về thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự, chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực của quản trị nguồn nhân lực được thực hiện chủ yếu bởi bộ phận này còn chức năng đào và phát triển lại thuộc phạm trù của giới chuyên môn.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Ban Quản Lý Các Khu Công Nghiệp Tỉnh Nam Định
  • Quản Trị Kinh Doanh (P1: Là Gì)
  • Quản Trị Kinh Doanh Là Gì? Vai Trò Và Chức Năng Của Quản Trị Kinh Doanh
  • Quản Lý Vĩ Mô Của Nhà Nước Trong Nền Kinh Tế Thị Trường
  • Luận Văn Đề Tài Mục Tiêu Và Chức Năng Quản Lý Kinh Tế Vĩ Mô Của Nhà Nước Và Một Số Giải Pháp Cơ Bản Nhằm Đổi Mới Và Tăng Cường Vai Trò Kinh Tế Của Nhà Nước
  • 3 Chức Năng Điều Khiển Phun Xăng Của Ecu Điều Khiển Động Cơ Ô Tô

    --- Bài mới hơn ---

  • Nguyên Lí Hoạt Động Các Bộ Phận Trong Hệ Thống Phun Xăng Điện Tử
  • Phun Xăng Điện Tử Là Gì?
  • Sự Thật Về Hệ Thống Phun Xăng Điện Tử Của Xe Tay Ga
  • Hệ Thống Phun Xăng Điện Tử
  • Hệ Thống Phun Xăng Điện Tử Fi Ở Các Dòng Xe Tay Ga Đời Mới Hiện Nay
  • Ngày nay, Động cơ của những chiếc xe mới ra đời hầu hết đều được trang bị hệ thống điều khiển điện tử được điều khiển bởi ECU, và chức năng điều khiển phun xăng (phun nhiên liệu) là một trong những chức năng quan trọng của ECU điều khiển động cơ, vì vậy mà muốn sửa chữa được những hư hỏng của nó cần có được sự hiểu sâu sắc về hệ thống, thực hành sửa chữa liên tục các pan bệnh của hệ thống, đồng thời các kỹ thuật viên cũng phải biết sử dụng kết hợp với cả các thiết bị chẩn đoán, máy chẩn đoán và các cẩm nang hướng dẫn sửa chữa cho hệ thống.

    Bài viết này , Trung tâm dạy nghề ô tô – Trung tâm huấn luyện kỹ thuật ô tô Việt Nam VATC sẽ chia sẻ với các bạn kiến thức của Chức năng điều khiển phun xăng trên ECU điều khiển động cơ ô tô. Hy vọng sẽ giúp bạn có thể hiểu tổng quan hơn về chức năng điều khiển phun xăng của ECU điều khiển động cơ xăng trên ô tô hiện nay.

    1. Chức năng điều khiển phun xăng của ECU

    ECU của động cơ có hai chức năng chính trong việc điều khiển phun xăng đó là: Điều khiển thời điểm phun của nhiên liệu và điều khiển lưu lượng phun nhiên liệu.

    ECU của động cơ sẽ tính toán được khoảng thời gian phun nhiên liệu cũng như lượng nhiên liệu phun dựa vào hai tín hiệu cơ bản sau gửi về:

    – Tín hiệu của áp suất trên đường ống nạp.

    – Tín hiệu của tốc độ động cơ.

    Dựa trên những phép tính của các chương trình lưu trong bộ nhớ, ECU cũng xác định được khoảng thời gian phun tối ưu cho từng chế độ hoạt động của động cơ ô tô dựa vào các tín hiệu gửi về từ các cảm biến khác.

    2. Phun nhiên liệu và thời điểm phun

    Phun nhiên liệu bao gồm các phương pháp đó là:

    Phương pháp bằng cách dùng vòi phun để phun nhiên liệu đồng thời vào tất cả các xylanh của động cơ. Phương pháp phân các xylanh thành một vài nhóm và lúc này, nhiên liệu được phun theo nhóm vào xy lanh. Và cuối cùng là phương pháp phun độc lập vào từng xylanh của động cơ.

    Thời điểm phun nhiên liệu

    Thời điểm phun nhiên liệu sẽ tùy vào động cơ mà có sự khác nhau. Ở một số loại động cơ có sự bắt đầu vào một thời điểm xác định. Trong khi đó, ở một số loại động cơ khác, nhiên liệu bắt đầu phun tại thời điểm được điều khiển bởi ECU theo lượng khí nạp, tốc độ của động cơ,… Ngoài ra, khi lượng phun càng lớn thì thời điểm bắt đầu phun càng nhanh.

    Cụ thể của phương pháp phun nhiên liệu cơ bản và thời điểm phun:

    a. Phun độc lập theo trình tự:

    Nhiên liệu lúc này được phun độc lập cho trên từng xylanh và mỗi sau 2 vòng quay của trục khuỷu thì phun 1 lần.

    Khi phun theo nhóm, nhiên liệu được phun 1 lần sau 2 vòng quay của trục khuỷu cho mỗi nhóm.

    Với phương pháp này sau mỗi vòng quay của trục khuỷu, nhiên liệu sẽ được phun đồng thời vào các xylanh tương ứng một lần. Lượng nhiên liệu cần thiết để đốt cháy được phun trong hai lần phun.

    3. Điều khiển thời gian phun nhiên liệu

    ECU động cơ sẽ điều khiển làm thay đổi lượng phun nhiên liệu bằng cách thay đổi thời gian phun của vòi phun. Khoảng thời gian phun nhiên liệu thực tế trên xe được xác định theo hai yếu tố sau:

    – Thứ nhất là khoảng thời gian phun cơ bản (tb), được xác định bằng lượng khí nạp và tốc độ động cơ.

    – Thứ hai là khoảng thời gian phun hiệu chỉnh (tc) khác nhau, được xác định bằng các cảm biến khác nhau.

    a. Điều khiển kim phun khi khởi động

    Khi khởi động, lúc này rất khó để xác định được chính xác lượng khí nạp vào, bởi do có sự thay đổi về tốc độ động cơ lớn. Vì vậy, ECU động cơ sẽ lấy trong bộ nhớ thời gian phun cơ bản sao cho phù hợp với nhiệt độ của động cơ hiện tại và không tính đến lượng khí nạp vào. Sau khi tính toán và cộng thêm thời gian hiệu chỉnh theo nhiệt độ khí nạp cùng với điện áp acquy, ECU sẽ hiệu chỉnh để tạo ra thời gian phun thực tế.

    b. Điều khiển kim phun nhiên liệu sau khởi động

    Sau khi khởi động xong động cơ, lúc này ECU động cơ sẽ xác định thời gian phun bằng cách:

    Trong đó giá trị tc bị ảnh hưởng bởi: nhiệt độ nước làm mát, nhiệt độ khí nạp, cảm biến bướm ga, …

    Giá trị tb chịu ảnh hưởng bởi: tín hiệu lượng gió nạp và tốc độ của động cơ.

    c. Hiệu chỉnh thời gian phun

    Ở mọi lúc, ECU động cơ luôn được thông báo về điều kiện vận hành của động cơ, với những tín hiệu từ cảm biến để hình thành xung hiệu chỉnh khác nhau trong thời gian phun thực tế của động cơ.

    * Hiệu chỉnh theo nhiệt độ khí nạp

    ECU của động cơ sẽ phải xác định thật chính xác về nhiệt độ của khí nạp để duy trì được tỷ lệ hòa khí mà động cơ yêu cầu đồng thời điều chỉnh thời gian phun bởi mật độ của khí nạp sẽ thay đổi theo nhiệt độ.

    20độ C là nhiệt độ chuẩn mà ECU động cơ xác định khi phun nhiên liệu, và sự thay đổi của nhiệt độ khí nạp so với nhiệt độ này sẽ quyết định sự tăng giảm của nhiên liệu. Khi ECU của động cơ hiệu chỉnh sẽ dẫn đến việc tăng lên hoặc giảm đi của lượng phun nhiên liệu tối đa vào khoảng 10%.

    – Làm giàu nhiên liệu sau khi khởi động

    ECU của động cơ điều khiển phun thêm nhiên liệu phụ trong một giai đoạn xác định trước, để hỗ trợ việc ổn định sự vận hành của động cơ ngay sau khi khởi động. Việc hiệu chỉnh làm giàu nhiên liệu sau khi khởi động ban đầu này được xác định bởi nhiệt độ nước làm mát động cơ. Khi nhiệt độ của động cơ thấp, việc làm giàu về cơ bản sẽ tăng gấp đôi lượng nhiên liệu phun vào.

    Làm giàu nhiên liệu để hâm nóng động cơ

    Lúc trời lạnh, sự bốc hơi nhiên liệu không tốt, lúc này động cơ sẽ hoạt động không ổn định nếu không được cung cấp hỗn hợp giàu xăng. Vì vậy, khi nhiệt độ nước làm mát thấp, cảm biến nhiệt độ sẽ gửi tín hiệu đến ECU động cơ để điều khiển tăng lượng phun nhiên liệu cho đến khi nhiệt độ đạt đến nhiệt độ xác định trước là khoảng 60độ C.

    Làm giàu nhiên liệu khi động cơ đầy tải

    Ở chế độ này, lượng nhiên liệu phun vào sẽ tăng lên tùy theo tải để đảm bảo sự vận hành ổn định của động cơ. Tín hiệu đầy tải được lấy từ góc mở của bướm ga, hay thể tích khí nạp tùy theo từng loại động cơ. Sự làm giàu có thể tăng từ 10-30% tổng lượng nhiên liệu.

    Hiệu chỉnh tỷ lệ hòa khí khi thay đổi tốc độ động cơ

    Khi động cơ tăng hoặc giảm tốc, lượng nhiên liệu phun vào phải được tăng hay giảm để đảm bảo sự vận hành chính xác của động cơ.

    Hiệu chỉnh lúc tăng tốc: Khi ECU động cơ nhận ra sự tăng tốc của động cơ dựa theo tín hiệu của cảm biến bướm ga, lượng nhiên liệu phun được tăng để cải thiện sự hoạt động tăng tốc của động cơ.

    Hiệu chỉnh lúc giảm tốc: Khi ECU động cơ nhận ra sự giảm tốc, lúc này nó hiệu chỉnh làm giảm đi lượng nhiên liệu phun vào để ngăn ngừa hỗn hợp quá đậm trong suốt quá trình giảm tốc.

    Cắt nhiên liệu khi giảm tốc: Nếu bướm ga đóng hoàn toàn trong quá trình giảm tốc, ECU động cơ sẽ ngắt kim phun để cải thiện tính kinh tế nhiên liệu và lượng khí thải. Khi tốc độ của động cơ giảm xuống dưới tốc độ ước định hoặc bướm ga mở thì nhiên liệu được phun trở lại.

    Sự cắt nhiên liệu tại tốc độ động cơ cao: Kim phun sẽ ngừng phun nếu tốc độ động cơ tăng lên trên mức giới hạn nhằm ngăn ngừa động cơ vượt tốc. Khi tốc độ động cơ giảm xuống mức giới hạn, quá phun nhiên liệu sẽ được phục hồi.

    Hiệu chỉnh theo điện áp acquy

    Giữa thời gian mà ECU gửi tín hiệu điều khiển đến kim phun và thời gian phun thực tế có một sự trì hoãn. Thời gian mở của kim phun càng ngắn khi sự trì hoãn càng dài so với lượng đã tính toán trong ECU, lượng nhiên liệu phun sẽ giảm đi một ít, không đủ đáp ứng chế độ tải của động cơ. Do đó, cần phải có sự hiệu chỉnh thời gian mở kim theo điện áp.

    ECU động cơ sẽ bù trừ cho sự trì hoãn này bằng việc kéo dài thời gian tín hiệu mở kim phun, tùy theo độ dài của đoạn trì hoãn trong khi hiệu chỉnh theo điện áp.

    Mọi ý kiến đóng góp xin vui lòng gửi về!

    Trung Tâm Huấn Luyện Kỹ Thuật Ô Tô Việt Nam VATC

    --- Bài cũ hơn ---

  • Nguyên Lý Hoạt Động 3 Bộ Phận Chính Của Hệ Thống Phun Xăng Điện Tử Fi
  • Chức Năng Của Xe Máy Yamaha Phun Xăng Điện Tử
  • Lý Thuyết Phản Xạ Sinh 8
  • Tìm Hiểu Chung Về Cấu Tạo Van Xả Nước Máy Giặt
  • Van Xả Khí Nén Tự Động
  • Bài Giảng Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Kiểm Tra Hành Chính Là Gì? Mở Rộng Kiến Thức Về Kiểm Tra Hành Chính
  • Kiểm Tra Hành Chính Là Gì? Tổng Quan Về Kiểm Tra Hành Chính
  • Gợi Ý Trả Lời Ôn Tập Môn Khoa Học Hành Chính
  • Bài 9: Kiểm Tra Xử Phạt Và Cưỡng Chế Hành Chính Ở Cơ Sở Ts. Bùi Quang Xuân
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Ubkt Huyện Uỷ
  • CHỨC NĂNG KIỂM TRA TRONG QUẢN TRỊ NỘI DUNG TRÌNH BÀY Khái niệm và phân loại Mục đích và vai trò Quy trình kiểm tra (Phương pháp) Tính hiệu quả trong chức năng kiểm soát Mô hình kiểm soát hiệu chỉnh CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN Định nghĩa Chức năng Kiểm soát bao hàm việc giám sát tiến trình thực hiện các kế hoạch đã vạch ra và tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm đạt được kết quả như dự kiến Kiểm soát là quá trình áp dụng những cơ chế và phương pháp để đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các mục tiêu, kế hoạch và chuẩn mực của tổ chức Là một quá trình hệ thống quá đó các nhà quản lý điều chỉnh các hoạt động tổ chức để cho các hoạt động này nhất quán với những mong đợi được đề ra trong kế hoạch và để giúp các hoạt động này đạt đuợc những tiêu chuẩn định trước trong iệc thực hiện. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN Mục đích: Giúp các nhà quản trị nhận thấy những khuyết điểm trong hệ thống tổ chức, trên cơ sở đó có thể tiến hành những quyết định điều chỉnh kịp thời Bảo đảm sự tồn tại và duy trì tính hiệu quả của mỗi cá nhân, mỗi nhóm, mỗi bộ phận và tổ chức Kiểm tra các người thừa hành Kiểm tra người quản lý Vai trò của chức năng Kiểm Soát Là như cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản lý Kiểm tra nhằm đôn đốc việc thực hiện kế hoạch có hiệu quả cao Đảm bảo quyền thực thi quyền lực của nhà tổ chức Giúp tổ chức theo sát và đối phó với những thay đổi của môi trường Kiểm tra tạo điều kiện cho quá trình hoàn thiện và đổi mới CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 1. Kiểm soát phòng ngừa Nhằm làm giảm các sai lầm  có tác dụng làm giảm nhu cầu đối với các hoạt động hiệu chỉnh Nội dung: Định hướng và giới hạn đối với hành vi của nhân viên và nhà quản trị bằng cách ban hành các quy định nguyên tắc, các tiêu chuẩn, các thủ tục tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự, các chương trình huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực 2. Kiểm soát hiệu chỉnh Nhằm thay đổi những hành vi không mong muốn và đem lại hiệu quả phù hợp với những tiêu chuẩn hay nguyên tắc đã được vạch ra. Ví dụ: như quản lý không lưu 3. Kiểm soát phản hồi Kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra  cung cấp thông tin hữu hiệu để lập kế hoạch và cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên Vd: kiểm tra kiểm toán CÁC ĐIỂM KIỂM SOÁT HỆ THỐNG KIỂM SOÁT ĐẦU VÀO (Inputs) QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI (Tranformation Process) ĐẦU RA (Outputs) Kiểm tra phòng ngừa Kiểm tra hiệu chỉnh Kiểm soát phản hồi CÁC NGUỒN KIỂM SOÁT Kiểm soát của các nhóm có quyền lợi trong doanh nghiệp Từ các áp lực bên ngoài của doanh nghiệp như khách hàng, cổ đông của doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, định chế tài chính… Kiểm soát của doanh nghiệp Xuất phát từ các chiến lược và cơ chế chính thức nhằm theo đuổi các mục tiêu của nó. Thể hiện qua các quy chế, nguyên tắc, tiêu chuẩn, ngân sách và các hoạt kiểm tra nội bộ Kiểm soát nhóm Chuẩn mực và giá trị của thành viên trong nhóm chia xẻ và duy trì thông qua những phần thưởng và hình phạt nội bộ. Kiểm soát của cá nhân Có ý thức Không có ý thức Bắt đầu Đo lường việc thực hiện So sánh việc thực hiện với tiêu chuẩn Phản hồi lại với các sai lệch Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện Nếu chấp nhận Tiếp tục Nếu có lệch lạc TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH 1. Xây dựng tiêu chuẩn Là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện hay là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch. Ví dụ như: kế hoạch tiến độ sản xuất, chất lượng sản phẩm, các chỉ tiêu tài chính Một doanh nghiệp có thể có nhiều hệ thống tiêu chuẩn Yêu cầu: Tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý Có khả năng thực hiện trên thực tế CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH 2. Đo lường việc thực hiện (tiến hành KTra) và so sánh việc thực hiện với các tiêu chuẩn Nếu các tiêu chuẩn được đưa ra một cách hợp lý và có các phương tiện xác định một cách chuẩn xác thì việc đo lường thự hiện thực tế sẽ dễ dàng Nếu không xác định được tiêu chuẩn rõ ràng thì sử dụng các tiêu chuẩn mờ như sự tín nhiệm của khách hàng, sự tôn trọng các bạn hàng kinh doanh… CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH 3. Phản hồi và điều chỉnh các sai lệch Phân tích nguyên nhân gây ra sai lệch Khắc phục bằng cách điều chỉnh sai lệch bằng cách tổ chức lại bộ máy trong xí nghiệp, phân công kại các bộ phận, đào tạo nhân viên, tuyển thêm lao động, điều chỉnh mục tiêu… CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH KT PHẢN HỒI NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT Tiêu chuẩn của kiểm soát hữu hiệu Kiểm soát gắn liền với kết quả mong muốn Kiểm soát phải căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Tính khách quan Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho đuợc những nhận xét và kết quả đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả có thể bị sai lệch. Tính toàn diện Phải lựa chọn và xác định được phạm vi kiểm tra hợp lý và toàn diện, phải xác định đuợc trọng điểm có tính đại diện tốt cho đối tượng cần kiểm tra. Tính thời điểm Tính có thể chấp nhận được Th”ng tin trong thêi gian kiÓm tra Th”ng tin theo thêi gian thùc vµ kiÓm tra §Ó cã thÓ thùc hiÖn ®­îc qu¸ tr×nh kiÓm tra, ng­êi ta cÇn ph¶i thu thËp c¸c th”ng tin liªn quan ®Õn viÖc thùc hiÖn kÕ ho¹ch. Th”ng tin theo thêi gian thùc lµ th”ng tin vÒ c¸i x¶y ra trong khi nã ®ang x¶y ra. C¸c th”ng tin ngµy nay cã thÓ thu thËp vµ xö lý nhê viÖc sö dông m¸y tÝnh ®iÖn tö. Mét sè ng­êi coi th”ng tin theo thêi gian thùc nh­ lµ mét ph­¬ng tiÖn ®Ó tiÕn hµnh sù kiÓm tra theo thêi gian thùc trong c¸c vÊn ®Ò quan träng víi nhµ qu¶n lý. Nh­ng theo s¬ ®å m” t¶ qu¸ tr×nh kiÓm tra, ta thÊy r”ng viÖc ph©n tÝch c¸c nguyªn nh©n g©y ra sai lÖch, x¸c ®Þnh ch­¬ng tr×nh ®iÒu chØnh vµ thùc hiÖn c¸c ch­¬ng tr×nh ®iÒu chØnh lµ nh÷ng c”ng viÖc ®ßi hái nhiÒu thêi gian. Trong tr­êng hîp kiÓm tra chÊt l­îng s¶n phÈm, ph¶i mÊt nhiÒu thêi gian ®Ó ph¸t hiÖn nguyªn nh©n g©y ra phÕ phÈm vµ cÇn nhiÒu thêi gian ®Ó lµm ra c¸c biÖn ph¸p ®iÒu chØnh cã hiÖu lùc. C”ng viÖc cµng phøc t¹p th× thêi gian cÇn thiÕt cho viÖc ®iÒu chØnh c¸c sai lÖch cµng dµi. V× vËy ®èi víi hÇu hÕt c¸c qu¸ tr×nh kiÓm tra, thêi gian trÔ lµ ®iÒu khã tr¸nh khái. C¸c kü thuËt kiÓm tra cã thÓ chia thµnh hai nhãm lín: c¸c kü thuËt kiÓm tra ng©n quü vµ c¸c kü thuËt kiÓm tra phi ng©n quü truyÒn thèng. C¸c kü thuËt kiÓm tra ng©n quü. Quan niÖm vÒ ng©n quü. Ng©n quü lµ c¸ch ph¸t biÓu c¸c kÕ ho¹ch cho mét thêi kú t­¬ng lai ®· ®Þnh theo c¸c quan hÖ b”ng con sè. Nh­ vËy, c¸c ng©n quü lµ c¸c ®iÒu kho¶n vÒ c¸c kÕt qu¶ ®Þnh tr­íc theo quan hÖ tµi chÝnh (nh­ ng©n quü thu-chi, ng©n quü vÒ vèn) hoÆc theo c¸c quan hÖ phi tµi chÝnh (nh­ ng©n quü vÒ sè giê lao déng trùc tiÕp, c¸c vËt liÖu, s¶n phÈm s¶n xuÊt ra). C¸c ng©n quü ph¶i dùa trªn c¸c kÕ ho¹ch v× chØ b”ng c¸ch cã nh÷ng môc tiªu râ rµng, cã ph­¬ng ¸n hµnh ®éng ®Ó hoµn thµnh chóng th× ng­êi qu¶n lý míi cã thÓ biÕt râ bao nhiªu tiÒn lµ cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn viÖc mong muèn. B”ng c¸ch ph¸t biÓu c¸c kÕ ho¹ch d­íi d¹ng c¸c quan hÖ con sè vµ t¸ch chóng ra thµnh c¸c bé phËn cña doanh nghiÖp, c¸c ng©n quü sÏ t­¬ng quan víi viÖc lËp kÕ ho¹ch vµ cho phÐp sù giao phã quyÒn h¹n mµ vÉn kh”ng thiÕu sù kiÓm tra. C¸c d¹ng ng©n quü. Ng©n quü thu vµ chi. PhÇn nhiÒu c¸c ng©n quü gi¶i thÝch râ c¸c kÕ ho¹ch vÒ c¸c nguån thu vµ kho¶n chi cho ho¹t ®éng d­íi d¹ng tiÒn tÖ. C¬ b¶n nhÊt trong sè nµy lµ ng©n quü b¸n – mét c¸ch thÓ hiÖn chÝnh thøc vµ chi tiÕt vÒ s¶n l­îng b¸n hµng dù kiÕn. C¸c kho¶n thu tõ b¸n s¶n phÈm hoÆc cung cÊp dÞch vô lµ thu nhËp chÝnh ®Ó bï ®¾p c¸c chi phÝ ho¹t ®éng vµ t¹o ra lîi nhuËn. C¸c ng©n quü chi cho ho¹t ®éng cña mét doanh nghiÖp cã thÓ cã nhiÒu nh­ c¸c ph©n lo¹i chi phÝ trong s¬ ®å h¹ch to¸n cña doanh nghiÖp. C¸c ng©n quü nµy cã thÓ liªn quan ®Õn kho¶n môc chi phÝ nh­: nh©n c”ng, nguyªn vËt liÖu, n¨ng l­îng, v¨n phßng, tiªu thô,… Ng­êi ta th­êng lËp ng©n quü vÒ c¸c kho¶n môc chÝnh vµ gép c¸c kho¶n môc kh¸c víi nhau trong mét b¶ng tæng kÕt kiÓm tra. Ng©n quü vÒ thêi gian, kh”ng gian, vËt liÖu, s¶n phÈm. Mét sè ng©n quü nÕu thÓ hiÖn d­íi d¹ng vËt lý th× tèt h¬n d­íi d¹ng tiÒn tÖ. MÆc dï nh÷ng ng©n quü ®ã còng th­êng ®­îc ®æi sang d¹ng tiÒn tÖ nh­ng chóng sÏ cã ý nghÜa nhiÒu h¬n vµo mét giai ®o¹n nhÊt ®Þnh trong khi lËp kÕ ho¹ch vµ kiÓm tra nÕu chóng ®­îc biÓu thÞ d­íi d¹ng sè l­îng vËt lý. HÇu hÕt c¸c doanh nghiÖp ®Òu lËp ra ng©n quü vÒ s¶n l­îng vµ d­íi ®ã c¸c bé phËn s¶n xuÊt l¹i lËp ra ng©n quü vÒ phÇn s¶n l­îng theo thµnh phÇn cña s¶n phÈm cuèi cïng. Ngoµi ra, viÖc lËp ng©n quü vÒ lao ®éng theo sè giê lao ®éng hoÆc sè ngµy lao ®éng víi lo¹i h×nh lao ®éng cÇn thiÕt còng kh¸ phæ biÕn. C¸c ng©n quü nµy kh”ng thÓ biÓu thÞ tèt d­íi d¹ng tiÒn tÖ do chi phÝ b”ng tiÒn cã thÓ kh”ng ®o l­êng chÝnh x¸c c¸c nguån lùc ®­îc dïng hoÆc c¸c kÕt qu¶ dù ®Þnh. Ng©n quü chi tiªu c¬ b¶n. C¸c ng©n quü chi tiªu c¬ b¶n v¹ch ra nh÷ng kho¶n chi tiªu c¬ b¶n ®Æc tr­ng cho viÖc ®Çu t­: thuª, mua nhµ x­ëng, thiÕt bÞ m¸y mãc, kho tµng,… cho dï lµ dµi h¹n hay ng¾n h¹n, c¸c ng©n quü nµy ®ßi hái ph¶i thËn träng trong viÖc ®­a ra kÕ ho¹ch chi tiªu vèn cña doanh nghiÖp. Do tiÒn vèn lµ mét trong nh÷ng yÕu tè h¹n chÕ nhÊt cña mäi doanh nghiÖp vµ ph¶i mÊt mét thêi gian dµi doanh nghiÖp míi cã thÓ thu håi ®­îc c¸c kho¶n ®Çu t­ vµo thiÕt bÞ m¸y mãc th”ng qua khÊu hao nªn tÝnh bÊt biÕn vµ rñi ro ë ®©y lµ cao. V× vËy, c¸c ng©n quü chi tiªu c¬ b¶n th­êng g¾n chÆt víi viÖc lËp kÕ ho¹ch theo quy m” thêi gian kh¸ dµi. Ng©n quü tiÒn mÆt. Quü tiÒn mÆt lµ sè dù ®o¸n vÒ c¸c kho¶n thu vµ chi tiÒn mÆt mµ nhê ®ã ®o ®­îc l­îng tiÒn mÆt thùc tÕ cã ®­îc. Cho dï cã ®­îc gäi lµ mét ng©n quü hay kh”ng th× quü tiÒn mÆt còng lµ mét c¸ch kiÓm tra quan träng cña doanh nghiÖp. Kh¶ n¨ng cã tiÒn mÆt ®Ó ®¸p øng c¸c kho¶n nî ®Õn kú thanh to¸n lµ yªu cÇu ®Çu tiªn cho sù tån t¹i cña doanh nghiÖp. Lîi nhuËn còng sÏ thÊp khi l­îng tiÒn mÆt ®äng trong dù tr÷, l­u th”ng, m¸y mãc hoÆc c¸c tµi s¶n kh”ng ph¶i lµ tiÒn mÆt kh¸c. ViÖc lËp ng©n quü tiÒn mÆt còng cho thÊy kh¶ n¨ng thõa tiÒn mÆt, tõ ®ã lËp kÕ ho¹ch ®Çu t­ sinh l·i víi c¸c kho¶n tiÒn d”i ra. Ng©n quü biÕn ®æi. Cã lÏ cøng nh¾c lµ mèi nguy h¹i lín nhÊt khi sö dông c¸c ph­¬ng ph¸p ng©n quü. Ngay khi viÖc lËp ng©n quü kh”ng ®­îc dïng ®Ó thay thÕ cho viÖc qu¶n lý th× viÖc quy c¸c kÕ ho¹ch vÒ c¸c gi¸ trÞ con sè còng cã thÓ ®em l¹i nh÷ng sai lÇm. VÝ dô, c¸c sù kiÖn thùc tÕ cho thÊy ph¶i sö dông lo¹i nguyªn liÖu nµy nhiÒu h¬n lo¹i kh¸c, hoÆc khi l­îng b¸n ra thùc tÕ qu¸ kh¸c biÖt so víi møc dù b¸o. Lóc ®ã c¸c ng©n quü trë nªn l¹c hËu vµ nÕu c¸c nhµ qu¶n lý vÉn bÞ c¸c ng©n quü rµng buéc th× lîi Ých cña ng©n quü sÏ suy gi¶m hoÆc triÖt tiªu ng©n quü kh”ng cßn phï hîp. §iÒu nµy ®Æc biÖt ®óng ë nh÷ng n¬i mµ ng©n quü ®­îc thiÕt lËp tr­íc cho nh÷ng thêi kú dµi. Do sù nguy hiÓm cña tÝnh cøng nh¾c trong c¸c ng©n quü vµ do tÝnh linh ho¹t tèi ®a phï hîp víi tÝnh hiÖu qu¶ trong lËp kÕ ho¹ch nªn ng­êi ta ngµy cµng chó ý ®Õn c¸c ng©n quü biÕn ®æi (ng©n quü linh ho¹t). Ng©n quü biÕn ®æi ®­îc thiÕt kÕ ®Ó cã thÓ thay ®æi ®­îc khi khèi l­îng b¸n hoÆc c¸c th”ng sè liªn quan ®Õn s¶n l­îng thay ®æi. V× vËy, phÇn lín chóng ®­îc giíi h¹n trong viÖc ¸p dông cho c¸c ng©n quü chi tiªu. Ng©n quü biÕn ®æi dùa trªn sù ph©n tÝch c¸c kho¶n môc chi tiªu ®Ó xem xÐt c¸c chi phÝ riªng lÎ thay ®æi nh­ thÕ nµo theo khèi l­îng s¶n xuÊt. Mét sè chi phÝ kh”ng thay ®æi theo khèi l­îng, ®Æc biÖt trong thêi kú ng¾n h¹n. Chóng lµ c¸c chi phÝ cè ®Þnh nh­ hao mßn, thuÕ tµi s¶n, b¶o hiÓm, chi phÝ b¶o d­ìng thiÕt bÞ, chi phÝ duy tr× doanh nghiÖp,… Mét sè chi phÝ kh¸c biÕn ®æi theo s¶n l­îng nh­ nguyªn vËt liÖu, lao ®éng trùc tiÕp, chi phÝ b¸n hµng,… Lµm cho viÖc kiÓm tra ng©n quü ho¹t ®éng. Muèn cho viÖc kiÓm tra ng©n quü ho¹t ®éng tèt, ng­êi qu¶n lý ph¶i l­u ý r”ng c¸c ng©n quü chØ ®­îc thiÕt kÕ nh­ mét c”ng cô vµ kh”ng thÓ thay thÕ ®­îc cho viÖc qu¶n lý. §Ó cã kÕt qu¶ tèt nhÊt, viÖc lËp vµ qu¶n lý ng©n quü cÇn ph¶i cã ®­îc sù hç trî toµn t©m toµn ý cña c¸c nhµ qu¶n lý cÊp cao. ViÖc lËp ra mét c¬ quan qu¶n trÞ b”ng mét chØ thÞ sau ®ã l·ng quªn ®i sÏ dÉn ®Õn viÖc lËp ng©n quü mét c¸ch kh”ng ch¾c ch¾n vµ dån tr¸ch nhiÖm cho nhµ qu¶n lý cÊp d­íi. Hä sÏ ph¶i thùc hiÖn mét thñ tôc kh¸c hoÆc so¹n th¶o ra hµng lo¹t hå s¬, giÊy tê. Ng­îc l¹i, nÕu ban qu¶n lý cÊp cao thùc sù hç trî cho viÖc lËp ng©n quü vµ ®Æt nÒn t¶ng ch¾c ch¾n cho ng©n quü d­¹ trªn kÕ ho¹ch, yªu cÇu c¸c bé phËn, c¸c chi nh¸nh thiÕt lËp vµ b¶o vÖ ng©n quü cña hä th× lóc ®ã ng©n quü sÏ thu hót ®­îc sù qu¶n lý n¨ng ®éng trong toµn doanh nghiÖp. C¸c ng©n quü cung cÊp ph­¬ng tiÖn giao phã quyÒn h¹n mµ vÉn kiÓm tra ®­îc nh­ng nÕu nã qu¸ chi tiÕt vµ cøng nh¾c th× thùc tÕ chØ mét Ýt quyÒn h¹n ®­îc giao phã. ViÖc kiÓm tra ng©n quü lµ ®Ó ho¹t ®éng, do ®ã ng­êi qu¶n lý cÇn cã nh÷ng th”ng tin vÒ viÖc thùc hiÖn trªn thùc tÕ. Th”ng tin nµy kh”ng cã s½n mµ ph¶i ®­îc thu thËp sao cho ng­êi qu¶n lý thÊy ®­îc hä ®ang lµm viÖc ®Õn møc ®é nµo, tr¸nh ®­îc nh÷ng sai lÖch vÒ ng©n quü. C¸c kü thuËt kiÓm tra C¸c biÖn ph¸p kiÓm tra phi ng©n quü Cã nhiÒu biÖn ph¸p kiÓm tra phi ng©n quü truyÒn thèng, trong ®ã quan träng nhÊt lµ: c¨n cø vµ sè liÖu thèng kª, c¸c b¸o c¸o vµ ph©n tÝch chuyªn m”n, kiÓm tra t¸c nghiÖp vµ quan s¸t c¸ nh©n. C¸c sè liÖu thèng kª. C¸c sè liÖu thèng kª vÒ nhiÒu khÝa c¹nh cña mét ho¹t ®éng vµ c¸ch thÓ hiÖn râ rµng c¸c sè liÖu thèng kª rÊt quan träng cho viÖc kiÓm tra. C¸c nhµ qu¶n lý hiÓu ®­îc c¸c sè liÖu thèng kª tèt nhÊt d­íi d¹ng biÓu ®å v× ng­êi ta cã thÓ thÊy ®­îc mèi liªn hÖ vµ c¸c xu thÕ biÕn ®æi cña c¸c sè liÖu. Ngoµi ra, nÕu muèn c¸c sè liÖu cã ý nghÜa th× cÇn so s¸nh chóng víi mét sè tiªu chuÈn ®· cã. VÝ dô, viÖc t¨ng/gi¶m 1% l­îng tiªu thô hoÆc chi phÝ cã ý nghÜa g×? Tiªu chuÈn so s¸nh? Sù thay ®æi ®ã nghiªm träng tíi møc nµo?… C¸c b¸o c¸o vµ ph©n tÝch chuyªn m”n. C¸c b¸o c¸o vµ ph©n tÝch chuyªn m”n gióp cho kiÓm tra trong ph¹m vi c¸c vÊn ®Ò riªng lÎ. MÆc dï b¸o c¸o thèng kª vµ kÕ to¸n th­êng cung cÊp cho ta nh÷ng th”ng tin rÊt tèt nh­ng vÉn cã nh÷ng ph¹m vi mµ ë ®ã chóng kh”ng ®ñ vµ kh”ng phï hîp. KiÓm tra t¸c nghiÖp. KiÓm tra t¸c nghiÖp lµ c”ng cô h÷u hiÖu ®Ó kiÓm tra qu¶n lý. Theo nghÜa réng kiÓm tra t¸c nghiÖp lµ sù ®¸nh gi¸ th­êng xuyªn vµ ®éc lËp ®­îc thùc hiÖn bëi ban kiÓm tra néi bé vÒ kÕ to¸n, tµi chÝnh vµ c¸c ho¹t ®éng kh¸c cña doanh nghiÖp. MÆc dï th­êng ®­îc h¹n ®Þnh trong viÖc kiÓm tra sæ s¸ch kÕ to¸n nh­ng c”ng t¸c kiÓm tra t¸c nghiÖp bao gåm viÖc ®¸nh gi¸ c¸c ho¹t ®éng nãi chung, c©n nh¾c so s¸nh c¸c kÕt qu¶ thùc tÕ vµ kÕt qu¶ dù ®Þnh. Nh­ vËy, ngoµi viÖc ®¶m b¶o r”ng c¸c sæ s¸ch kÕ to¸n ph¶n ¸nh ®óng c¸c sù viÖc, c¸c nhµ kiÓm tra t¸c nghiÖp cßn ®¸nh gi¸ vÒ c¸c chÝnh s¸ch, c¸c thñ tôc, viÖc sö dông quyÒn hµnh, chÊt l­îng qu¶n lý,… Quan s¸t c¸ nh©n. Kh”ng nªn coi nhÑ tÇm quan träng cña viÖc kiÓm tra th”ng qua sù quan s¸t c¸ nh©n. C¸c ng©n quü, c¸c biÓu ®å thèng kª ®Òu rÊt quan träng, nh­ng nÕu ng­êi qu¶n lý chØ dùa hoµn toµn vµo c¸c biÖn ph¸p nµy mµ ngåi trong phßng kÝn th× khã cã thÓ thùc hiÖn ®­îc viÖc kiÓm tra, ®o l­êng, ®iÒu chØnh. Nhµ qu¶n lý cã nhiÖm vô lµm cho c¸c môc tiªu ®­îc hoµn thµnh bëi nh÷ng con ng­êi cô thÓ. Cho dï cã nhiÒu biÖn ph¸p khoa häc hç trî cho viÖc ®¶m b¶o r”ng mäi ng­êi ®ang thùc hiÖn nh÷ng c”ng viÖc ®· ®Þnh theo kÕ ho¹ch nh­ng quan s¸t c¸ nh©n vÉn lµ biÖn ph¸p kiÓm tra cÇn thiÕt. Cã rÊt nhiÒu th”ng tin mµ nhµ qu¶n lý cã thÓ thu nhËn ®­îc nhê viÖc quan s¸t c¸ nh©n, ngay c¶ khi ®i d¹o ngÉu nhiªn qua mét ph©n x­ëng hay mét phßng.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bài Giảng Chức Năng Kiểm Tra
  • Thực Trạng Và Kinh Nghiệm Thực Hiện Công Tác Kiểm Tra, Giám Sát Giữa Nhiệm Kỳ Đại Hội Lần Thứ Xv Của Đảng Bộ Tỉnh
  • Công Tác Kiểm Tra, Giám Sát Góp Phần Giữ Vững Kỷ Cương, Kỷ Luật Của Đảng
  • Tăng Cường Kiểm Tra, Giám Sát Của Đảng Trong Đấu Tranh Phòng, Chống Tham Nhũng
  • Báo Cáo Công Tác Tự Kiểm Tra Việc Thực Hiện Nhiệm Vụ Kiểm Tra, Giám Sát Của Chi Bộ Theo Chức Năng Nhiệm Vụ Quyền Hạn
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100