Trắc Nghiệm Quản Trị Học – Chương 7

--- Bài mới hơn ---

  • Phân Công Nhiệm Vụ Các Thành Viên Ubnd Huyệnnhiệm Kỳ 2022
  • Các Bào Quan Trong Tế Bào (Phần 1)
  • Cách Sử Dụng Lò Vi Sóng Sharp R
  • Dùng Cho Người Rối Loạn Lipid Máu
  • Colostrum Milk Powder Tăng Cường Sức Khỏe Hộp 300G
  • Câu 1 : Chức năng của nhà lãnh đạo là

    a)      Vạch ra các mục tiêu và phương hướng phát triển tổ chức

    b)      Bố trí lực lượng thực hiện các mục tiêu của tổ chức

    c)      Động viên khuyến khích nhân viên

    d)     Các lí do trên

    Câu 2 : Theo tác giả K.Lewin thì phong cách lãnh đạo gồm có các kiểu

    a)      Độc đoán, dân chủ, tự do

    b)      S1,S2,S3,S4

    c)      (1.1), (1.9), (9.1), (9.9), (9.5)

    d)     Tất cả đều sai

    Câu 3 : Theo đại học OHIO, phong cách lãnh đạo gồm có các kiểu

    a)      Độc đoán, dân chủ, tự do

    b)      S1,S2,S3,S4

    c)      (1.1), (1.9), (9.1), (9.9), (9.5)

    d)     Tất cả đều sai

    Câu 4 : Các nhu cầu bậc cao của con người trong tháp nhu cầu Maslow là

    a)      Nhu cầu tự trọng, nhu cầu an toàn và xã hội

    b)      Nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và tự thể hiện

    c)      Nhu cầu sinh học, nhu cầu xã hội và nhu cầu an toàn

    d)     Nhu cầu địa vị, nhu cầu phát triển và nhu cầu thành tựu

    Câu 5 : Các nhu cầu bậc thấp của con người trong tháp nhu cầu Maslow là

    a)      Nhu cầu sinh học và an toàn

    b)      Nhu cầu sinh học và xã hội

    c)      Nhu cầu an toàn và xã hội

    d)     Nhu cầu ăn mặc ở

    Câu 6 : “Lãnh đạo làm tìm cách……đến người khác để đạt được mục tiên của tổ chức”

    a)      Ra lệnh

    b)      Gây ảnh hưởng

    c)      Bắt buộc

    d)     Tác động

    Câu 7 : “Theo quan điểm quản trị hiện đại, người lãnh đạo hiện đại là người……đến người khác để đạt được mục tiên của tổ chức”

    a)      Ra lệnh

    b)      Truyền cảm hứng

    c)      Bắt buộc

    d)     Tác động

    Câu 8 : “Động viên là tạo ra sự……hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân”

    a)      Nỗ lực

    b)      Thích thú

    c)      Vui vẻ

    d)     Quan tâm

    Câu 9 : Theo thuyết X của Douglas McGregor giả định con người

    a)      Thích thú làm việc

    b)      Ham muốn làm việc

    c)      Không thích làm việc

    d)     Vui vẻ làm việc

    Câu 10 : Theo thuyết Y của Douglas McGregor giả định con người

    a)      Ham muốn nghỉ ngơi

    b)      Ham thích làm việc

    c)      Không thích làm việc

    d)     Vui vẻ làm việc

    Câu 11 : Trong các phong cách lãnh đạo sau đây phong cách nào mang lại hiệu quả

    a)      Độc đoán

    b)      Dân chủ

    c)      Tự do

    d)     Cả 3 đều sai

    Câu 12 : Theo tác giả K.Lewin phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất

    a)      Độc đoán

    b)      Dân chủ

    c)      Tự do

    d)     Cả 3 đều sai

    Câu 13 : Con người theo thuyết XY của Douglas McGregor

    a)      Có bản chất lười biếng, không thích làm việc

    b)      Có bản chất siêng năng, thích làm việc

    c)      Siêng năng hay lười biếng không phải là bản chất mà là thái độ

    d)     Cả a và b đúng

    Câu 14 : Động lực làm việc của con người xuất phát từ

    a)      5 cấp bậc nhu cầu

    b)      Nhu cầu bậc cao

    c)      Nhu cầu chưa được thỏa mãn

    d)     Những gì mà nhà quản trị đã làm cho người lao động

     

    Câu 15 : Nhà quản trị nên lựa chọn

    a)      Phong cách lãnh đạo độc tài

    b)      Phong cách lãnh đạo dân chủ

    c)      Phong cách lãnh đạo tự do

    d)     Tất cả đều không chính xác

    Câu 16 : Khi lựa chon phong cách lãnh đạo cần tính đến

    a)      Đặc điểm của nhà quản trị

    b)      Đặc điểm của cấp dưới

    c)      Tình huống cụ thể

    d)     Tất cả các câu trên

    Câu 17 : Động viên được thực hiện để

    a)      Tạo ra sự nỗ lực hơn cho nhân viên trong công việc

    b)      Thỏa mãn 1 nhu cầu nào đó của nhân viên

    c)      Xác định mức lương và thưởng hợp lí

    d)     Xây dựng 1 môi trường làm việc tốt

    Câu 18 : Động cơ hành động của con người xuất phát mạnh nhất từ

    a)      Các nhu cầu của con người trong lí thuyết Maslow

    b)      Các nhu cầu bậc cao

    c)      Nhu cầu chưa được thỏa mãn

    d)     Phần thưởng hấp dẫn

    Câu 19 : Để biện pháp động viên phù hợp, nhà quản trị cần xuất phát từ

    a)      Ý muốn của chính mình

    b)      Nhu cầu của cấp dưới

    c)      Tiềm lực của công ti

    d)     Tất cả những yếu tố trên

    Câu 20 : Doanh nghiệp xây dựng nhà lưu trú cho công nhân là thực hiện loại nhu cầu

    a)      Xã hội

    b)      Sinh học

    c)      Được tôn trọng

    d)     Nhu cầu phát triển

    Câu 21 : Doang nghiệp tổ chức kì nghỉ tại Nha Trang cho công nhân viên là đáp ứng loại nhu cầu

    a)      Xã hội

    b)      Tự trọng

    c)      Sinh lí

    d)     Cả a và c

    Câu 22 : Theo lí thuyết động viên của F.Herzberg, thuộc nhóm “yếu tố duy trì” là

    a)      Công việc mang tính thách thức

    b)      Chính sách phân phối thu nhập

    c)      Sự thành đạt

    d)     Tất cả sai

    Câu 23 : Lí thuyết động viên của F.Herzberg đề cấp đến

    a)      Các loại nhu cầu của con người

    b)      Yếu tố duy trì và yếu tố động viên trong quản trị

    c)      Sự mong muốn của nhân viên

    d)     Tất cả sai

    Câu 24 : Theo lí thuyết động viên của F.Herzberg, thuộc nhóm “yếu tố duy trì” là

    a)      Điều kiện làm việc

    b)      Mối quan hệ trong công ty

    c)      Hệ thống lương của công ty

    d)     Không câu nào đúng

    Câu 25 : Theo thuyết 2 yếu tố của F.Herzberg, yếu tố nào sau đây thuộc nhóm “yếu tố duy trì”

    a)      Công việc mang tính thách thức

    b)      Điều kiện làm việc

    c)      Sự thành đạt

    d)     Tất cả sai

    Câu 26 : Bước thứ 2 của quy trình tuyển dụng là

    a)      Đăng thông tin trên báo

    b)      Mô tả công việc và xác định yêu cầu của mỗi vị trí

    c)      Xác định nhu cầu cần tuyển dụng

    d)     Tất cả đều sai

    Câu 27 : Các tổ chức (doanh nghiệp) cần thực hiện đào tạo nhân viên

    a)      Khi mới làm việc

    b)      Trong quá trình làm việc

    c)      Đáp ứng các yêu cầu công việc trong tương lai

    d)     Tất cả đều đúng

    Câu 28 : “Lãnh đạo là tìm cách gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được…của tổ chức”

    a)      Kế hoạch

    b)      Mục tiêu

    c)      Kết quả

    d)     Lợi nhuận

    Câu 29 : Để quản lí thông tin tốt nhà quản trị cần phải biết

    a)      Yêu cầu nhân viên thực hiện đầy đủ các báo cáo

    b)      Chịu khó đọc các báo chuyên ngành

    c)      Cân bằng thông tin chính thức và phi chính thức

    d)     Tất cả đúng

    Câu 30 : Theo thuyết động cơ thúc đẩy của Vroom, sức mạnh động viên phụ thuộc vào

    a)      Sự đam mê

    b)      Sự thân thiện

    c)      Cách thuyết phục của nhà quản trị

    d)     Nhiều yếu tố

    --- Bài cũ hơn ---

  • 5 Năng Lực Quan Trọng Nhất Của Các Nhà Lãnh Đạo Đích Thực
  • Nhà Quản Trị Cấp Trung – Vai Trò Và Chức Năng – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp
  • Phân Công Nhiệm Vụ Trong Ban Lãnh Đạo Điều Hành Tkv
  • Tổ Chức Who Là Gì? Tổ Chức Y Tế Thế Giới Lịch Sử, Vai Trò Và Nhiệm Vụ
  • Tuyến Yên Là Gì? Cấu Trúc Và Chức Năng Của Tuyến Yên
  • Chương Viii Chức Năng Điều Khiển

    --- Bài mới hơn ---

  • Ngôn Ngữ Và Tư Duy, Nhìn Từ Quan Điểm Sự Ra Đời Và Phát Triển Của Nhận Thức
  • Chức Năng Giao Tiếp – Ôn Thi Đại Học Tiếng Anh – Phần 1
  • Iii. Chức Năng Của Tài Chính
  • 5 Yếu Tố Cần Có Ở Giám Đốc Sản Xuất
  • Giám Đốc Bán Hàng – Chiến Tướng Nơi Thương Trường
  •    

    CHƯƠNG VIII CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

     

    Trang 1 trong tổng số 1 trang

    Permissions in this forum:

    Bạn không có quyền trả lời bài viết

    :: Đại học Kinh Tế chúng tôi – QTKD – QTCL :: Góc Học Tập QTKD3 – QTCL :: Quản trị học :: Đại học Kinh Tế chúng tôi – QTKD – QTCL :: Góc Học Tập QTKD3 – QTCL :: Quản trị học

    Chuyển đến:  

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Ban Tôn Giáo
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Văn Phòng Sở
  • Chức Năng Nhiệm Vụ Các Phòng Chuyên Môn Sở Giáo Dục Và Đào Tạo
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Phòng Giáo Dục Mầm Non
  • Quản Lý Giáo Dục Mầm Non Và Những Lưu Ý
  • Chương V. Chức Năng Điều Khiển

    --- Bài mới hơn ---

  • Hoạch Định Chiến Lược (Strategic Planning) Là Gì? Khó Khăn Trong Hoạch Định
  • Chính Phủ Ban Hành Nghị Định Quy Định Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Kh&cn
  • Những Điểm Mới Trong Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Khoa Học Và Công Nghệ
  • Nghị Định Chính Phủ Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư
  • Chức Năng Của Hồng Cầu Là Gì
  • 1. Động cơ

    Động cơ chỉ sức mạnh xảy ra ngay trong lòng người đó, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định.

    Nguyên tắc cơ bản trong QT: Hiệu quả làm việc = f (năng lưc * động cơ)

    Năng lực là khả năng làm việc của một người trong thực tế. Năng lực phụ thuộc vào:

    – Kiến thức: là những hiểu biết chung về tự nhiên, xã hội; những lý thuyết, phương pháp, số liệu …. . Kiến thức được coi là nền tảng, điều kiện cần của năng lực vì có kiến thức con người có cơ sở lý luận dẫn đường nên tránh được hành động mù quáng, tự phát, dẫn đến nhiều rủi ro. Muốn có được và không ngừng gia tăng kiến thức, cần phải được đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo không đơn thuần chỉ theo những khóa học trong các trường, lớp với cách thức truyền thống mà có thể bằng cách khác như tự học…. .

    – Kỹ năng: là mức độ thành thạo trong việc tiến hành một hoạt động cụ thể nào đó. Mỗi người phải thực hiện nhiều công việc khác nhau nên cần có nhiều kỹ năng khác nhau. Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì suy cho cùng, năng lực được biểu hiện qua kết quả đạt được trong thực tế, mà các kết quả đạt được là sản phẩm trực tiếp của các kỹ năng. Muốn có và không ngừng gia tăng kỹ năng, không có con đường nào khác là phải nỗ lực làm việc.

    – Kinh nghiệm: là những bài học tích luỹ được từ thực tế cuộc sống. Cuộc đời con người phải thực hiện nhiều công việc khác nhau, trong đó có việc mới, việc cũ. Ai cũng biết làm việc cũ đỡ tốn kém thời gian, đỡ sai sót, rủi ro hơn việc mới. Sở dĩ như vậy là khi làm việc cũ người ta sử dụng kinh nghiệm có sẵn, đặc biệt trong công việc nếu có sai lầm phải trả một giá đắt thì kinh nghiệm là một thành tố vô cùng quan trọng của năng lực. Kinh nghiệm có được chủ yếu thông qua quá trình tự đánh giá, phân tích những được, mất qua từng hoạt động và rút ra những bài học cần ghi nhớ trong quá trình hoạt động của chính bản thân mình. Trong một số trường hợp, có thể học kinh nghiệm từ những người khác thông qua cách giải quyết công việc trong những tình huống cụ thể.

    – Các mối quan hệ: là những quan hệ mang tính chất cá nhân do từng người tự xây dựng cho mình qua thời gian. Chúng sẽ giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ được nhanh hơn, thậm chí hiệu quả hơn. Do vậy các mối quan hệ cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực.

    – Sự mong muốn (động cơ, hoài bão)

    Mỗi cá nhân thường có mong muốn hay ước mơ làm việc trong một lĩnh vực nào đó. Sự mong muốn này mang lại cho họ cảm giác hứng thú, say mê. Khi có hứng thú, say mê, con người sẽ được thúc đẩy để không ngừng học tập và rèn luyện, vượt qua mọi khó khăn, thách thức. Từ đó năng lực có điều kiện phát triển. Sự mong muốn được coi là bộ phận quan trọng hàng đầu của năng lực, vì nếu không có sự hứng thú, say mê, kết quả làm việc khó có thể tốt đẹp.

    – Quan niệm về trách nhiệm xã hội: là những quan niệm về mục tiêu, lý tưởng sống, đạo đức,…. Chúng sẽ được biểu hiện trên hành vi, thái độ của con người trong cuộc sống hàng ngày và trong công việc. Yếu tố năng lực này rất cần thiết cho con người, chẳng hạn, nếu ai đó có quan niệm tôn trọng “chữ tín”, cuộc sống và công việc thường thuận lợi, được người khác tôn trọng.

    – Các đặc điểm cá nhân: Bên cạnh những yếu tố đã đề cập trên, năng lực còn phụ thuộc vào đăc điểm cá nhân của từng con người cụ thể. Có những đăc điểm cá nhân do bẩm sinh mà có, như sự nhạy bén, trí thông minh … nhưng những đặc điểm bẩm sinh như vậy không nhiều. Đa số còn lại chủ yếu do học tập, rèn luyện mà có được. Những đặc điểm ấy thường là: Tự tin, quyết đoán, sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích ứng với môi trường, khả năng chịu đựng cao, có tinh thần hợp tác, …

    2. Các lý thuyết động viên

    2.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

    Trình tự sắp xếp nhu cầu của Abraham Maslow

    Những nhu cầu tự thể hiện

    Những nhu cầu tự trọng

    Nhu cầu

    Những nhu cầu XH

    cấp cao

    Những nhu cầu an toan, an ninh

    N

    Những nhu cầu cơ bản

    hu cầu

    Cấp thấp

    – Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.

    – Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa.

    – Những nhu cầu XH: tình bạn, được xã hội chấp nhận…..

    – Những nhu cầu tự trọng: tôn trọng và được người khác tôn trọng, địa vị…

    – Những nhu cầu tự thể hiện: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

    Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

    2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

    Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên người lao động.

    – Các nhân tố duy trì gồm: điều kiện làm việc, tiền lương, an toàn nghề nghiệp….

    – Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, sự tiến bộ…..

    Theo Herzberg thì việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

    2.3. Lý thuyết về sự công bằng

    Giáo sư Stacy Adams cho rằng công bằng là một động lực. Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao hơn người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng.

    2.4. Lý thuyết của David Mc. Clelland. Cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

    – Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức.

    – Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ XH.

    – Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác.

    Ông cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

    II. LÃNH ĐẠO VÀ CÁC PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

    1. Lãnh đạo

    Lãnh đạo là một nghệ thuật tác động vào con người sao cho họ không những chỉ tuân thủ các mệnh lệnh mà còn tự nguyện hăng hái làm việc.

    2. Phẩm chất của người lãnh đạo

    Stogdill tổng kết và đánh giá lần thứ 2 vào năm 1974 trên cơ sở n/c 163 đề tài và rút ra 13 phẩm chất chính của người lãnh đạo thành công như:

    – Khả năng thích ứng.

    – Am hiểu môi trường xã hội.

    – Tham vọng và định hướng thành tựu.

    – Quyết đoán.

    – Có tinh thần hợp tác.

    – Mạnh dạn.

    – Đáng tin cậy. (chỗ dựa của nhân viên).

    – Thống trị. (có khả năng ảnh hưởng đến người khác).

    – Nghị lực.

    – Kiên trì.

    – Tự tin.

    – Chịu đựng được sự căng thẳng.

    – Sẵn sàng chịu trách nhiệm.

    3. P hong cách lãnh đạo

    Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cử xử đối với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định. Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu sau đây:

    3.1. Phong cách độc đoán. Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.

    – Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin 1 chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.

    – Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời.

    – Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới

    3.2. Phong cách dân chủ. Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra các quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.

    – Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị; người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau.

    – Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.

    – Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.

    3.3. Phong cách tự do. Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định.

    – Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.

    – Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.

    – Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức.

    3.4. Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo

    Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống. Thường người ta dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau:

    – Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính…..

    – Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…

    – Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ…

    – Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…..

    Kiểm tra là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã được xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó. Đồng thời đề ra một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu dự kiến.

    2. Quy trình kiểm tra

    Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn.

    Bước 2: Đo lường thành quả.

    Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch.

    3. Các nguyên tắc kiểm tra

    – Kiểm tra phải được căn cứ trên kế hoạch hoạt động và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

    – Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị.

    – Kiểm tra phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu và quan trọng.

    – Kiểm tra phải khách quan (tránh định kiến).

    – Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm văn hóa của tổ chức.

    – Kiểm tra phải tiết kiệm.

    – Kiểm tra phải đưa đến hành động.

    Ví dụ về một phương pháp kiểm tra (dùng tham khảo).

    Kế hoạch kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu

    Người lập: Phó giám đốc Người duyệt: Giám đốc

    Chuẩn mực kiểm tra: các kế hoạch. Ngày: 2 và 3 tháng 6/2009

    Bộ phận

    được kiểm tra

    1

    Ban lãnh đạo

    Giám đốc

    2

    Văn phòng

    T. phòng

    2

    Phòng hành chính

    T. phòng

    …….

    ………………………

    ………………

    ……………………..

    ……………..

    Lưu ý khi lựa chọn kiểm tra viên thì yêu cầu quan trọng nhất là khả năng độc lập, có nghĩa là các kiểm tra viên phải ở bộ phận khác với bộ phận được kiểm tra. Ngoài ra, các kiểm tra viên còn phải có các phẩm chất như: có năng lực và kinh nghiệm trong công việc, có tinh thần hợp tác và sẵn sàng giúp đỡ mọi người, khách quan và không định kiến, có khả năng giao tiếp và truyền đạt.

    Khi kế hoạch kiểm tra đã hoàn chỉnh và sau khi các nhóm kiểm tra đã được tổ chức, người phụ trách kiểm tra sẽ thông báo trước cho bộ phận được kiểm tra về thời gian, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm kiểm tra.

    4. Tiến hành kiểm tra

    Kiểm tra phải dựa trên những bằng chứng khách quan. Những khẳng định không có căn cứ, dư luận, tin đồn… không được coi là bằng chứng khách quan. Khi phát hiện một vấn đề không thực hiện đúng kế hoạch, kiểm tra viên phải xem xét bằng chứng khách quan cùng với bên được kiểm tra để đạt được sự nhất trí chung. Nhiều trường hợp xảy ra sự không nhất trí. Trong trường hợp này kiểm tra viên phải sử dụng bằng chứng khách quan để chứng minh cho phát hiện của mình.

    BÁO CÁO KIỂM TRA TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

    Bộ phận được kiểm tra: Cơ quan X

    Trưởng nhóm kiểm tra: NVX

    Trưởng bộ phận được kiểm tra: LVC kiểm tra viên: NVY

    Phạm vi đánh giá: kế hoạch Ngày: 2/6/2009

    TT

    Phân tích nguyên nhân

    Ngày dự kiến hoàn tất (Bên được ĐG ghi)

    Ngày, ký tên (ĐG viên)

    1

    Chưa có bằng chứng cho thấy cơ quan X đã xây dựng cách thức sắp xếp hồ sơ cho từng loại hồ sơ

    Chưa mời được chuyên gia hướng dẫn

    Mời sớm chuyên gia hướng dẫn

    10/6/09

    11/6/09

    11/6/09

    ..

    ……………………………………

    ……………………

    …………………….

    ……………….

    ………………

    …………….

    CHƯƠNG VII. RA QUYẾT ĐỊNH

    I. CÁC YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

    1. Khái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của một tổ chức.

    2. Các yêu cầu của quyết định quản trị

    – Phải có căn cứ khoa học.

    – Phải bảo đảm tính thống nhất.

    – Phải đúng thẩm quyền.

    – Địa chỉ phải rõ ràng.

    – Phải chỉ rõ thời gian thực hiện.

    – Phải được đưa ra kịp thời.

    3. Quy trình và các kiểu ra quyết định

    3.1. Quy trình ra quyết định

    Bước 1: Xác định vấn đề cần ra quyết định.

    Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn phương án quyết định.

    Bước 3: Xây dựng các phương án, giải pháp nhằm giải quyết vấn đề.

    Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng.

    Bước 5: Lựa chọn phương án tối ưu.

    Bước 6: Ra quyết định.

    3.2. Các kiểu ra quyết định

    Victor Vroom và Philip Yeston đã phân biệt 5 kiểu ra quyêt định tiêu biểu như sau:

    Kiểu 1: Nhà quản lý tự quyết định trên những thông tin họ có được.

    Kiểu 2: Nhà quản lý thu thập những thông tin từ cấp dưới. Sau đó tự quyết định. Cấp dưới trong trường hợp này là nơi cung cấp thông tin cho nhà quản lý.

    Kiểu 3: Nhà quản lý trao đổi với cấp dưới để nghe ý kiến mà không tập hợp họ lại. Sau đó ra quyết định. Quyết định có hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của cấp dưới.

    Kiểu 4: Nhà quản lý trao đổi với tập thể để lấy ý kiến chung. Sau đó ra quyết định. Quyết định có hoặc không có các ý kiến đề nghị của tập thể trong đó.

    Ưu nhược điểm của các mô hình ra quyết định.

    – Độc đoán, không tận dụng được suy nghĩ của người khác.

    – Tận dụng được kiến thức và kinh nghiệm của người khác. Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược.

    – Tốn thời gian.

    3.3. Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định

    – Quá tin tưởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao.

    – Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó.

    – Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc cảm xúc cá nhân.

    – Quá cầu toàn trong việc ra quyết định.

    – Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều.

    4. Quy trình thực hiện quyết định

    Bước 1: Truyền đạt quyết định đến những bộ phận có trách nhiệm thi hành.

    Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quyết định.

    Bước 3: Kiểm tra và điều chỉnh quyết định.

  • Giáo trình Quản trị học, Trường Đại học kinh tế chúng tôi Khoa Quản trị kinh doanh, NXB Trẻ – 1996.
  • Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Harold Koontz – Cyril Odonnell – Heinz Weihrich, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội – 1994.
  • Quản trị học căn bản, James H.Donnelly – James L.Gibson – John M.Ivancevich, NXB Thống kê – 2000.
  • TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

    (Biên soạn)

    QUẢN TRỊ HỌC

    Tài liệu tham khảo dành cho sinh viên

    Tháng 3 năm 2010

    --- Bài cũ hơn ---

  • Câu Hỏi Ôn Thi Quản Trị Nhân Lực Chương 2: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Câu 1: Định Nghĩa Về Hoạch Định Nguồn Nhân Lực
  • Đề Cương Học Phần Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án Và Các Tài Liệu Tmu
  • Ví Dụ Minh Hoạ Về Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm
  • Vinmec Thông Báo Tuyển Dụng Trưởng Khoa Dược Tại Vinmec Hạ Long, Vinmec Phú Quốc
  • Yêu Cầu Về Trình Độ Đối Với Trưởng Khoa Dược
  • Giáo Trình Môn Học Quản Trị Học Chương Vi Chức Năng Kiểm Tra Kiểm Soát

    --- Bài mới hơn ---

  • Vai Trò Của Hiệu Trưởng Đối Với Công Tác Kiểm Tra Nội Bộ Trường Học
  • Nfc Là Gì? Công Dụng Và Cách Sử Dụng Nfc Trên Điện Thoại?
  • Phải Làm Gì Nếu Không Có Mô
  • Công Nghệ Nfc Trên Điện Thoại Là Gì? Chức Năng Và Cách Sử Dụng Nfc Trên Điện Thoại
  • Các Bài Test Đánh Giá Sa Sút Trí Tuệ Thường Được Áp Dụng. Bạn Đã Biết Hay Chưa?
  • TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

    GIÁO TRÌNH MÔN HỌC QUẢN TRỊ HỌC

    Biên soạn: Ths. Nguyễn Tam Sơn

    Chương VI. CHỨC NĂNG KIỂM TRA – KIỂM SOÁT I. KHÁI NIỆM KIỂM TRA – KIỂM SOÁT

    Theo tiếng Anh, Kiểm tra: Inspection hay Check còn Kiểm soát: Control. Theo từ

    điển tiếng Việt, Kiểm tra là “Xem xét tình hình thực tế để xem xét đánh giá, nhận xét”,

    ví dụ như: kiểm tra sổ sách, làm bài kiểm tra, kiểm tra sức khỏe, …; còn Kiểm soát là

    “xem xét để phát hiện, ngăn chặn những gì trái với qui đònh”, và kiểm soát cũng còn

    nghóa khác là đặt trong phạm vi quyền hành của ai quản lý, ví dụ: vùng do đối phương

    kiểm soát, ngân hàng kiểm soát việc sử dụng vốn đối với khách hàng vay, … Như vậy,

    Kiểm tra và Kiểm soát là hai từ riêng, nghóa của chúng không hoàn toàn giống nhau. Song

    chúng có nhiều điểm tương đồng.

    Xem về phương diện quản trò, kiểm tra – kiểm soát là việc đo lường kết quả thực

    tế so sánh với tiêu chuẩn qui đònh nhằm phát hiện những sai lệch để điều chỉnh nếu chủ

    thể quản trò thấy cần thiết.

    – Đo lường: là sự cân, đong, đo, đếm, nhìn thấy, nghe thấy cảm nhận được kết

    quả họạt động trong thực tế, tùy theo đối tượng kiểm tra – kiểm soát mà chọn phương

    pháp và công cụ kiểm tra thích hợp, chẳng hạn ta muốn biết số lượng một xe gạo cần

    phải dùng phương pháp cân, muốn biết chiều dài một cây vải cần phải đo, muốn biết

    bao nhiêu chiếc ti vi cần phải đếm, còn muốn biết chất lượng một bài giảng của một

    giảng viên thì phải thông qua phương pháp nghe, nhìn, cảm nhận đúng hay sai, hay hoặc

    dở, …

    – Tiêu chuẩn: là những gì đã ấn đònh trước đó, ví dụ như kế hoạch, nhiệm vụ

    được giao, thể lệ, chế độ qui đònh, … là cái chuẩn để đối chiếu, so sánh…

    – Sai lệch: là những gì mà kết quả thực tế khác với tiêu chuẩn qui đònh. Có thể

    kết quả thực tế lớn hơn tiêu chuẩn qui đònh hoặc ngược lại, muốn biết trạng thái nào là

    tốt thì còn phụ thuộc trạng thái mà chủ thể mong đợi, ví dụ doanh thu, lợi nhuận bao giờ

    cũng mong muốn thực hiện đạt và vượt kế hoạch, còn chi phí giá thành thì ngược lại, …

    II. Ý NGHĨA CỦA KIỂM TRA – KIỂM SOÁT TRONG QUẢN TRỊ

    Kiểm soát là một chức năng cuối cùng của quá trình quản trò: Hoạch đònh, tổ

    chức, điều khiển và kiểm tra – kiểm soát, nhưng chúng không phải là chức năng thứ yếu

    mà ngược lại chúng là một chức năng quan trọng, nó có ý nghóa to lớn trong quá trình

    quản trò.

    1- Thông qua kiểm tra – kiểm soát mà nhà quản trò nắm bắt được tiến trình thực

    hiện các kế hoạch, mục tiêu, nhiệm vụ. Từ đó có sự điều chỉnh kòp thời nếu có

    sai sót tránh những tổn thất lớn hơn.

    2- Nhờ có kiểm tra – kiểm soát mà xác đònh tính đúng đắn các khâu hoạch đònh,

    tổ chức, điều khiển và ngay chính bản thân nó.

    3- Kiểm soát là một biện pháp thúc đẩy đối tượng đạt đến mục tiêu của tổ chức.

    Nói đến sự cần thiết của kiểm soát trong công tác lãnh đạo, Lênin đã dạy rằng

    “Lãnh đạo mà không kiểm soát coi như không lãnh đạo”. “Việc kiểm soát trong quản lý

    kinh tế cũng tựa như sinh tố. Muốn khỏe mạnh bạn phải dùng một liều lượng nào đó

    mỗi ngày – RICHARD S. SLOMA” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – Nhà xuất

    bản trẻ năm 1994)

    Để nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong quản trò cần phải

    thực hiện một tiến trình chặt chẽ.

    III. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA – KIỂM SOÁT

    1- Từ công tác thực tế.

    Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải xuất phát tình hình thực tế, vì thực tế

    cho phép chúng ta xác đònh được đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu cần kiểm tra kiểm soát,

    xác đònh nội dung, phương pháp, công cụ kiểm tra – kiểm soát, …; từ đó có kế hoạch

    So sánh tiêu

    chuẩn qui

    đònh

    Tổ chức

    thực hiện

    điều chỉnh

    Tìm nguyên

    nhân sai

    lệch

    Các hoạt

    động điều

    chỉnh,

    hướng tới sự

    mong đợi

    (1) (2) (3) (4)

    (8) (7) (6) (5)

    kiểm tra – kiểm soát mang tính khả thi và hữu hiệu; thể hiện đầy đủ các ý nghóa của

    chức năng kiểm tra – kiểm soát trong quá trình quản trò.

    2- Đo lường kết quả công tác thực tế. Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết quả thực

    tế để đối chiếu với tiêu chuẩn qui đònh. Chất lượng công tác kiểm tra – kiểm soát phụ

    thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường. Để nâng cao chất lượng đo lường cần chú ý đến

    các công cụ đo lường.

    3- So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui đònh.

    Tiêu chuẩn là cái gì đó được ấn đònh từ trước, là cái “mẫu” cần đạt được, chẳng

    hạn như nhiệm vụ, kế hoạch được giao, chế độ, nội qui qui đònh, bản thiết kế được lập,

    … được làm “chuẩn” để so sánh.

    4- Xác đònh mức độ sai lệch.

    Khi lấy kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui đònh, chúng ta xác đònh được

    sai lệch. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, hoặc thực tế

    lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui đònh. Chiều hướng nào được xem là hiện

    tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn

    kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được

    xem là hiện tượng không tốt.

    5- Tìm nguyên nhân sai lệch.

    Sau khi xác đònh được mức độ sai lệïch chúng ta phải tìm các nguyên nhân gây ra

    sự sai lệch đó. Đây là tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch điểu chỉnh.

    6- Lập kế hoạch điều chỉnh.

    Là việc xác đònh người (bộ phận) thực hiện những công việc điều chỉnh, đối

    tượng cần điều chỉnh và thời gian cũng như các các biện pháp điều chỉnh. Kế hoạch

    điều chỉnh được lập càng chi tiết, cụ thể bao nhiêu thì hiệu quả hoạt động điều chỉnh

    càng cao bấy nhiêu.

    7- Tổ chức điều chỉnh.

    Là công việc sắp xếp, bố trí những bộ phận và cá nhân thực hiện việc điều

    chỉnh; qui đònh quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi của các bên tham gia trong quá trình

    điều chỉnh; thiết lập các mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và cá nhân,

    8- Các hoạt động điều chỉnh hướng tới sự mong đợi.

    Là bước cuối cùng của tiến trình kiểm tra – kiểm soát. Bao gồm những công việc

    cụ thể của hoạt động điều chỉnh. Các hoạt động cụ thể này tác động trực tiếp đến đối

    tượng cần điều chỉnh để hướng chúng đi đến những trạng thái mà người quản trò mong

    đợi.

    1. Theo cách thức kiểm soát

    – Kiểm tra – kiểm soát trực tiếp.

    – Kiểm tra – kiểm soát gián tiếp.

    2. Theo tác dụng kiểm tra – kiểm soát

    – Kiểm tra – kiểm soát trước.

    – Kiểm tra – kiểm soát sau.

    3. Theo số lượng đối tượng kiểm soát

    – Kiểm tra – kiểm soát toàn bộ.

    – Kiểm tra – kiểm soát chọn mẫu.

    4. Theo phạm vi kiểm soát

    – Kiểm tra – kiểm soát nội bộ.

    – Kiểm tra – kiểm soát từ bên ngoài.

    5. Theo mức độ liên tục của kiểm soát

    – Kiểm tra – kiểm soát thường xuyên.

    – Kiểm tra – kiểm soát đònh kỳ.

    V. HỆ THỐNG KIỂM TRA- KIỂM SOÁT

    Hệ thống kiểm tra – kiểm soát của một donh nghiệp bao gồm:

    1. Kiểm tra – kiểm soát tài chánh

    Bao gồm các hoạt động:

    – Kiểm tra – kiểm soát ngân sách (thu – chi tài chính).

    – Phân tích tài chính, kế toán.

    – Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

    – Kiểm toán.

    2. Kiểm tra – kiểm soát tác nghiệp

    Bao gồm các hoạt động:

    – Kiểm tra – kiểm soát hành chánh (nhân sự).

    – Kiểm tra – kiểm soát kỹ thuật.

    – Kiểm tra – kiểm soát thông tin. VI. PHÍ TỔN KIỂM TRA – KIỂM SOÁT

    Kiểm tra – kiểm soát là một hoạt động quản trò có phí tổn, bao gồm thời gian, tiền

    bạc và công sức. Để đánh giá hiệu quả của kiểm tra – kiểm soát người ta thường so sánh

    lợi ích mang lại xuất phát từ kiểm tra – kiểm soát và chi phí của nó. Vì vậy, muốn kiểm

    tra – kiểm soát có hiệu quả cần phải chú ý những điểm sau:

    1. Tính chính xác trong đo lường

    Vì đo lường chính xác mới có cơ sở nhận xét, đánh giá chính xác và ngược lại

    nếu đo lường không chính xác làm cho việc nhận xét, đánh giá thiếu chính xác thậm chí

    trái ngược nhau, chẳng hạn trắng thành đen, tốt thành xấu …

    Để đo lường được chính xác cần phải có những thiết bò, công cụ đo lường chuyên

    dụng, tiên tiến và phải được sử dụng kết hợp nhiều nguồn thông tin khác nhau.

    2. Tính kinh tế

    Biểu hiện, các hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải đảm bảo chi phí thấp. Điều

    đó hỏi phải có những phương pháp, hình thức phù hợp cho từng đối tượng và tình huống

    cụ thể, phù hợp với thời gian và không gian cũng như các điều kiện cho phép.

    3. Tính linh hoạt

    Nó đòi hỏi kiểm tra – kiểm soát phải biết thay đổi phương pháp, hình thức nhằm

    đảm bảo tính khách quan, trung thực. Áp dụng những phương pháp, hình thức và thời

    gian kiểm tra không thay đổi, thành qui luật đối tượng sẽ biết trước và tìm cách đối phó,

    người quản trò khó phát hiện được những vi phạm do cố ý làm trái vì mục đích cá nhân.

    4. Tiêu chuẩn đề ra phải hợp lí và đưa ra nhiều tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát kết hợp

    Bởi vì, mỗi đối tượng mỗi tình huống có mục đích, yêu cầu kiểm tra – kiểm soát

    riêng, tất nhiên không thể lấy tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát của đối tượng này sử dụng

    cho đối tượng khác hoặc của tình huống này cho tình huống khác.

    Sự kết hợp nhiều tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát nhằm có đầy đủ cơ sở để nhận

    xét, đánh giá một cách toàn diện, chính xác và đi vào bản chất của sự vật và hiện tượng.

    5. Chú ý những nơi trọng yếu, đồng thời cũng phải lưu ý những trường hợp ngoại lệ

    Về nguyên tắc, tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

    phải được tổ chức kiểm tra – kiểm soát một cách chặt chẽ. Tuy nhiên không phải ở

    mọi nơi mọi lúc đều thực hiện một mức độ kiểm tra – kiểm soát như nhau, mà phải

    được tập trung nhiều hơn ở những nơi trọng yếu. Nơi trọng yếu là những nơi dễ phát

    sinh ra những sai sót nhất, là nơi mà ở đó nếu sai sót sẽ dẫn đến thiệt hại rất lớn đến

    hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

    Mặt khác, kiểm tra – kiểm soát trong quản trò cũng cần phải lưu ý đến các

    trường hợp ngoại lệ. Vì kinh nghiệm trong thực tế nhiều trường hợp ngoại lệ, rất tình

    cờ mà chúng ta phát hiện được những sai sót quan trọng, hạn chế được những thiệt

    hại lớn của doanh nghiệp.

    6. Việc kiểm soát phải hướng tới điều chỉnh sai lệch một cách tốt nhất

    Có thể nói điều chỉnh là mục đích của tiến trình kiểm tra – kiểm soát, mọi

    hoạt động kiểm tra – kiểm soát không hướng tới sự điều chỉnh là vô nghóa. Tuy nhiên,

    trong thực tế cho thấy không phải mọi cuộc kiểm tra – kiểm soát nào cũng nhằm đạt

    tới mục đích này. Còn không ít “quan thanh tra” lợi dụng quyền hạn của mình để

    nhũng nhiễu, gây khó khăn cho người khác nhằm thu lợi cá nhân, nhất là lúc “giao

    thời”, các tiêu chuẩn chưa thực sự là “chuẩn ” để so sánh.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Kiểm Tra Chức Năng Gan Cần Chú Ý Những Gì?
  • Ngoài Xét Nghiệm Viêm Gan Ở Pasteur Và Medlatec Thì Nên Xét Nghiệm Ở Đâu
  • Xét Nghiệm Kiểm Tra Chức Năng Gan
  • Các Xét Nghiệm Kiểm Tra Chức Năng Thận?
  • Cách Kiểm Tra Xem Có Bị Bệnh Thận Hay Không: Chỉ Mất 1 Phút Và 1 Ly Nước Sạch
  • Trắc Nghiệm Quản Trị Học – Chương 8

    --- Bài mới hơn ---

  • Tập Đoàn Kido › Kinh Đô Trên Đường Phát Triển
  • Tuần Hoàn Máu Là Gì?
  • Ii Câu Hỏi Ôn Tập Sgk 1 Tro9 Phạm V…
  • Cấu Tạo Và Chức Năng Của Tim Người
  • 3 Nhân Tố Đảm Bảo Chức Năng Hệ Tuần Hoàn
  • K có câu nào đúng

    Kiểm soát lường trước giúp ngăn ngừa bất trắc, chủ động khi thực hiện

    Kiểm soát sau khi thực hiện là kiểm soát phản hồi

    Kiểm soát trong khi thực hiện để lường trước rủi ro và khó khăn

    Câu 2: Phát biểu nào sau đây k đúng

    Phát hiện sai sót của nhân viên và thực hiện biện pháp kỷ luật

    Xác lập tiêu chuẩn, đo lường kq, phát hiện sai lệch và đưa ra biện pháp điều chỉnh

    Rà soát việc thực hiện công việc của cấp dưới

    Câu 1: Kiểm soát là quá trình

    Khi có vấn đề bất thường

    Sau khi đã hoạch định và tổ chức công việc

    Đan xen vào tất cả các chức năng khác của quản trị

    K có câu nào hoàn toàn 9 xác

    Trong khi thực hiện kế hoạch

    Sau khi hoàn thành kế hoạch

    Câu 3: Nhà quản trị chỉ cần thực hiện kiểm soát

    Giao hoàn toàn cho cấp dưới tự kiểm soát

    Phân cấp và khuyến khích sự tự giác của mỗi bộ phận và mỗi người

    Câu 6: Trong công tác kiểm soát nhà quản trị nên

    Tẩt cả quan niệm trên điều đúng

    Mục tiêu trong kế hoạch là tiêu chuẩn kiểm soát

    Kiểm soát giúp phát hiện những sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch

    Kiểm soát giúp điều chỉnh kế hoạch hợp lý và kịp thời

    Câu 5: Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát

    Câu 8: Xây dựng cơ chế kiểm tra theo Koontz và O’Donnell cần đảm bảo

    Cần kiểm soát trong quá trình thực hiện

    Kiểm soát là chức năng độc lập với các chức năng khác

    Mục tiêu đề ra trong hoạch định là tiêu chuẩn kiểm soát

    Câu 7: Phát biểu nào sau đây k đúng

    Câu 9: Theo H.Koontz và O’Donnell “ Cơ chế kiểm soát cần phải đc thiết kế trên … … và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng đc kiểm soát”

    1. Kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp

    2. Các hoạt động của doanh nghiệp

    3. Văn hóa doanh nghiệp

    4. Cơ sở khách quan

    Câu 10: Phát biểu nào sau đây k đúng

    1. Kiểm soát là 1 quá trình

    2. Kiểm soát cần thực hiện đối với tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

    3. Cần kiểm soát trong quá trình thực hiện

    4. Kiểm soát chỉ cần thực hiện ở giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị

    --- Bài cũ hơn ---

  • Những Khái Niệm Căn Bản Về Hoạch Định Chiến Lược
  • Chương Vi Chức Năng Hoạch Định
  • Hoạch Định Chiến Lược Là Gì? Vì Sao Chúng Ta Cần Phải Hoạch Định Chiến Lược?
  • Hoạch Định Trong Tiếng Tiếng Anh
  • Tiểu Luận Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Vào Thị Trường Toàn Cầu. Minh Họa Bằng Một Ví Dụ Của Một Hàng Hóa Thâm Nhập Vào Thị Trường Khu Vực Asean
  • Chương 9: Chức Năng Kiểm Tra Của Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Tiểu Luận Quản Trị Học Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Trị
  • Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Lý
  • Bảo Vệ Rơ Le Và Tự Động Hóa
  • Cách Bật Tắt Kiểm Tra Sửa Lỗi Chính Tả Trong Word 2010
  • Những Tuyệt Chiêu Cho Công Cụ Kiểm Tra Văn Bản Của Word 2010
  • CHƯƠNG 9: CHỨC NĂNG KIỂM TRA CỦA QUẢN TRỊ

    CHƯƠNG 9

    KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TÁC DỤNG CỦA KIỂM TRA

    CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM TRA

    QUY TRÌNH KIỂM TRA

    CÁC ĐIỂM KIỂM TRA TRỌNG YẾU

    CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ KIỂM TRA

    I: KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TÁC DỤNG CỦA KIỂM TRA.

    KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TÁC DỤNG CỦA KIỂM TRA

    KHÁI NIỆM

    MỤC ĐÍCH

    TÁC DỤNG CỦA KIỂM TRA

    Kiểm tra là việc dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế họach ….để đánh giá hiệu quả của hoạt động của tổ chức và đề ra các giải pháp quản trị thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, kiểm tra bao hàm cả kiểm tra cái “ĐÔ làm và qua đó điều chỉnh cái “SẼ” làm.

    1.Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức

    2.Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.

    3.Làm bày tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng

    4.Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.

    5. Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh

    6. Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.

    7. Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì quan trọng hay không cần thiết.

    8. Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến việc hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người.

    Công tác kiểm tra không phải là liều thuốc thần chữa được bách bệnh, giải quyết được mọi vấn đề. Tự nó không giải quyết được gì cả mà chỉ phát huy tác dụng nếu có được nhà quản trị sử dụng một cách khéo léo, nghĩa là có năng lực giải thich các số liệu thống kê và các bảng biểu mà hình thức nội dung được phát họa một cách cẩn thận.

    II.CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM TRA.

    Cơ chế kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên hoạt động của doanh nghiệp và cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

    Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của nhà quản trị

    Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điển trọng yếu

    Việc kiểm tra phải khách quan.

    Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức

    Việc kiểm tra cần phải tiếm kiệm, và công việc kiểm tra phải tương xứng với chi phí của nó

    Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

    CÁC NGUYÊN TẮC

    III. QUY TRÌNH KIỂM TRA.

    QUY TRÌNH KIỂM TRA

    1. THIẾT LẬP CÁC TIÊU CHUẨN

    2.ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

    Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thể được diễn tả bằng các chỉ tiêu định lượng như số giờ công, số lượng phế phẩm, hoặc đơn vị tiền tệ như: chi phí, doanh thu hoặc bằng bất cứ khái niệm nào dùng để đo lường thành lường thành quả kể cả những khái niệm tâm lý như vui lòng của khách hàng.

    Có thể và nên hình dung ra thành quả trước khi nó được thực hiện, để so sánh với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp sửa chữa kịp thời.

    Việc đo lường chỉ dễ dàng, nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành quả của nhân viên được xác định chính xác. Việc đo lường là khó khăn đối với một số công việc vì khó xác định tiêu chuẩn (ví dụ: thành quả của phó giám đốc tài chính, hay cán bộ phụ trách công đoàn).

    3. SỮA CHỮA SAI

    HOẠT ĐỘNG SỮA CHƯA

    THÔNG TIN PHẢN HỒI

    TIẾN TRÌNH KIỂM TRA MANG TÍNH CHẤT DỰ PHÒNG

    IV. CÁC ĐIỂM KIỂM TRA TRỌNG YẾU.

    CÁC ĐIỂM KIỂM TRA TRỌNG YẾU

    1.Những điểm nào là điểm phản ánh rõ nhất mục tiêu của đơn vị mình?

    2.Những điểm nào điểm phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt mục tiêu?

    3.Những điểm nào là điểm đo lường tốt nhất sự sai lạc?

    4.Những điểm nào là điểm cho nhà quản trị viết ai là người chịu trách nhiệm về sự thất bại?

    5.Tiêu chuẩn kiểm tra nào ít tốn kém nhất?

    6.Tiêu chuẩn kiểm tra nào có thể thu thập thông tin cần thiết mà không phải tốn kém nhiều quá?

    V.CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ KIỂM TRA

    CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ KIỂM TRA

    KIỂM TRA TÀI CHÍNH

    KIỂM TRA HÀNH VI

    Ngân sách

    Phân tích tài chính

    Phân tích trường hợp hòa vốn

    Kiểm toán

    Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp

    Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp

    NGÂN SÁCH:

    Ngân sách lợi nhuận

    Ngân sách tiền mặt

    Ngân sách chi tiêu vốn

    PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

    Bảng cân đối Tỷ số thử nghiệm giá trị trọng trọng yếu

    Bảng kết toán thu nhập  Tỷ số nợ với tài sản

    Phân tích tỷ lệ  Tỷ số hoạt động

    Tỷ số thanh toán  Tỷ số xác suất

    Tỷ số bình thường

    KIẾM TOÁN

    KIẾM TOÁN TỪ BÊN NGOÀI.

    Do một bộ phận kế toán độc lập ở ngoài tổ chức thực hiện. Lối kiểm tra này là để bảo vệ những cổ đông. Đối với quản lý thì nó chỉ có một tác dụng gián tiếp là làm những nhân viên kế toán của tổ chức phải nghiêm túc trong công tác kế toán của mình

    KIẾM TOÁN TỪ BÊN TRONG.

    Trong thực hiện bởi những nhân viên kế toán của tổ chức, bao gồm những công việc như kể trên. Ngoài ra còn có sự đánh giá những hoạt động và chính sách của tổ chức cùng với những đề nghị cải thiện

    PHÂN TÍCH CHI PHÍ LỢI ÍCH:

    Kỹ thuận này hữu dụng khi những chi phí thì biết rõ nhưng những tiêu chuẩn để những chi phí đó có thể so sánh mập mờ hoặc khó đo lường, chẳng hạn như định xem những lợi ích của việc nghiên cứu và phát triển có hơn những chi phí hay không? Việc sử dụng cách phân tích này có thể phát hiện những sử dụng không hiệu quả của ngân quỹ

    CÓ BA PHƯƠNG PHÁP

    HÌNH THỨC KIỂM TRA QUẢN TRỊ TRỰC TIẾP

    Tiến trình kĩ luật gồm 4 bước

    Cảnh cáo miệng

    Cảnh cáo viết

    Ngưng việc

    Sa thài

    NHỮNG HÌNH THỨC CHO

    Chọn lọc

    Văn hóa của tổ chức

    Tiêu chuẩn hóa

    Huấn luyện

    Đánh giá thái độ

    TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG THÀNH PHỐ HCM

    THANK YOU !

    --- Bài cũ hơn ---

  • Cách Kiểm Tra Văn Bản Trong Word 2022, 2013, 2010, 2007, 2003
  • Chức Năng Kiểm Tra Trong Quá Trình Quản Trị Doanh Nghiệp Hiện Nay
  • Cổng Điện Tử Đảng Bộ Kccq
  • Sự Lãnh Đạo Của Đảng Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Trong Thực Hiện Chức Năng Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Phòng, Chống Tham Nhũng
  • Tăng Cường Công Tác Kiểm Tra, Giám Sát, Góp Phần Nâng Cao Năng Lực Lãnh Đạo Và Sức Chiến Đấu Của Đảng Trong Bối Cảnh Mới
  • Chức Năng Của Quản Trị Học

    --- Bài mới hơn ---

  • Chung Phòng Quản Lý Khoa Học Công Nghệ
  • Công Việc Của Quản Lý Kho Là Gì? Lương Bao Nhiêu?
  • Chức Năng Nhiệm Vụ Của Phòng Quản Lý Khoa Học Và Hợp Tác Phát Triển
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Phòng Quản Lý Khoa Học.
  • Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh
  • CHÀO MỪNG QUÝ THẦY CÔ VÀ CÁC BẠN SINH VIÊN THAM DỰ

    BUỔI THUYẾT TRÌNH

    1

    Sinh viên nhóm 4 Lớp Kế toán doanh nghiệp 2 thực hiện:

    – Nguyễn Thị Hồng Liên

    – Lê Diệu Linh

    – Lê Thị Nga

    Cao Hồng Ngân

    Nguyễn Thị Ngát

    2

    1.Tổ chức

    2. Lãnh đạo

    3

    TỔ CHỨC

    Khái niệm:

    Là quá trình nhằm thiết kế cơ cấu bộ máy quản trị,

    phân chia công việc cho từng bộ phận, đồng thời

    xác lập các mối quan hệ ngang dọc trong tổ chức

    nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

    4

    Mục tiêu:

    Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực.

    Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh.

    Tổ chức công việc khoa học.

    Phát hiện, điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong

    tổ chức.

    Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

    Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh

    5

    TỔ CHỨC

    6

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    Là một tổng thể các bộ phận khác nhau nhưng có mối quan hệ

    được phân công chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và

    quyền hạn nhất định, được bố trí ở các cấp và các khâu khác

    nhau, nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

    1. Khái niệm

    7

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    2. Nguyên tắc xây dựng:

    – Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu

    trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

    – Gắn với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ

    chức của doanh nghiệp.

    – Cân đối: Cân đối về quyền hành và trách nhiệm.

    – Hiệu quả: Xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.

    – Linh hoạt: Đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi.

    8

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    3. Các yếu tố ảnh hưởng:

    9

    TỔ CHỨC

    Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    10

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    11

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    12

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    13

    4. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:

    14

    TỔ CHỨC

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    Quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi

    và mức độ.

    Quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi có đủ 3 yếu tố:

    – Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.

    – Cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng.

    – Bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp

    dưới tin tưởng

    1. Quyền hạn:

    15

    TỔ CHỨC

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    Khái niệm

    Ủy quyền là giao phó quyền

    hạn và trách nhiệm cho

    người khác để họ thay quyền

    thực hiện một nhiệm vụ riêng

    biệt.

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    16

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    Ủy quyền giúp cho người quản lý:

    – Đưa ra những quyết định sáng

    suốt hơn

    – Tận dụng tối đa quỹ thời gian

    – Quản lý được một nhóm có đông

    thành viên

    – Nâng cao hiệu quả công việc

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    17

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    Qui trình ủy quyền

    – Xác định kết quả mong muốn

    – Chọn người và giao nhiệm vụ

    – Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó

    – Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm

    – Giám sát và đánh giá

    18

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    Nguyên tắc ủy quyền

    – Ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp

    – Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm

    của người được ủy quyền

    – Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và

    người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau.

    – Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác

    định rõ ràng

    19

    Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị

    2. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị:

    Nguyên tắc ủy quyền

    – Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.

    – Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi

    bắt tay vào việc

    – Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự

    ủy quyền

    LÃNH ĐẠO

    Khái niệm:

    Lãnh đạo là quá trình gây ảnh

    hưởng và dẫn dắt hành vi của

    cá nhân hay nhóm người nhằm

    hướng tới mục tiêu của tổ chức.

    20

    Chức năng:

    Điều phối các hoạt động, công

    việc sao cho chúng được hoàn

    thành một cách hiệu năng và hiệu

    quả cùng với những người khác

    và thông qua người khác.

    21

    Các phương pháp lãnh đạo

    22

    Các phương pháp lãnh đạo

    Phương pháp hành chính

    *

    Tác động thông qua các hệ

    thống quản lý và kỷ luật của

    tổ chức, yêu cầu đối tượng

    quản lý phải chấp hành.

    23

    Các phương pháp lãnh đạo

    Phương pháp kinh tế

    *

    Tác động vào đối tượng quản

    lý thông qua các lợi ích kinh

    tế, cho họ quyền tự do lựa

    chọn phương án hoạt động có

    hiệu quả nhất.

    24

    Các phương pháp lãnh đạo

    Phương pháp giáo dục

    *

    Tác động vào nhận thức,

    tâm lý, tình cảm của đối

    tượng quản lý nhằm nâng

    cao tự chủ, nhiệt tình của

    họ trong công việc

    25

    *

    Thuyết cấp bậc nhu cầu của

    Maslow

    *

    Thuyết hai nhân tố của Herzberg

    *

    Mô hình động cơ thúc đẩy của

    Porter và Lawler

    Lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy

    --- Bài cũ hơn ---

  • Truyền Thông Chính Sách Công Tạo Đồng Thuận Xã Hội: Vai Trò Giám Sát
  • 3 Tính Năng Chính Của Mọi Phần Mềm Quản Lý Tài Chính
  • Ứng Dụng Quản Lý Thuế Tập Trung (Tms)
  • Tài Liệu Một Số Vấn Đề Chung Về Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Thuế
  • Công Ty Tnhh Kiểm Toán Cpa Vietnam
  • Chức Năng Tổ Chức Trong Quản Trị Học

    --- Bài mới hơn ---

  • Trắc Nghiệm Quản Lý Học
  • Bộ Chính Trị Ban Hành Quy Định Mới Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Tổ Chức Bộ Máy Trung Tâm Chính Trị Cấp Huyện
  • Ban Thường Vụ Tỉnh Ủy Chỉ Đạo Triển Khai Công Văn Số 5469
  • Bộ Câu Hỏi Trắc Nghiệm Chức Năng, Nhiệm Vụ, Cơ Cấu, Tổ Chức Của Bộ
  • Tăng Cường Năng Lực Tham Mưu, Đề Xuất Chính Sách Trong Xây Dựng Thể Chế, Thực Thi Pháp Luật Của Văn Phòng Chính Phủ
  • Chức năng tổ chức trong quản trị học

    Nhóm 4: * * * * * * * * * * Võ Thiên Thư Trương Thị Thanh Diễm Lê Minh Phương Uyên Trần Châu Mỹ Hảo Mai Lan Phượng Hằng Phan Ngọc Trinh Trịnh Thị Thúy Diễm Hà Trúc Phương Trần Viết Thông Trần Văn Hướng Chương 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC I. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức II. Xây dựng cơ cấu tổ chức III. Sự phân chia quyền lực Mục tiêu I. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức 1. KHÁI NIỆM Khái niệm: 1. KHÁI NIỆM Mục tiêu Tạo nên môi trường thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào thành công chung của tổ chức 1. KHÁI NIỆM Công việc của tổ chức 1. KHÁI NIỆM Đặc điểm chung của công việc tổ chức 1. KHÁI NIỆM Nội dung của quá trình tổ chức 2. VAI TRÒ 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Tầm nhìn hạn trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Giám Đốc Phó giám đốc Bộ máy tổ chức cao 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Giám Đốc viên Nhân Bộ máy tổ chức thấp 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Quyền hành trong quản trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Quyền hành trong quản trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Phân cấp quản trị 3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC Mục đích của phân cấp quản trị II. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. KHÁI NIỆM 1. KHÁI NIỆM Cơ sở chủ yếu khi xây dựng bộ máy tổ chức 1. KHÁI NIỆM Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của những yếu tố sau: 2. CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 3. CÁC YÊU CẦU KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 4. Nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống. Chú trọng đến phân qu Mô hình này THIẾT KẾ CƠ hoạt TỔ CHỨC QUAN ĐiỂM có những cơ cấu linhCẤUvà thay đổi theo những biến đổi của môi tr 4. QUAN ĐiỂM THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 4. QUAN ĐiỂM THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 5. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN Cơ cấu tổ chức theo Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng ơ cấu sản phẩm C 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. Dễ dẫn đến cách quản lí gia trưởng Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN Không chuyên môn hóa, do đó đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toà 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 5. Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Vi MÔ chế độ 1 thủ trưởng CÁC phạmHÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN Sự phối hợp giữa lãnh đạo + các phòng ban chức năng và sự phối hợp giữ Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau 5. CÁC MÔ …

    --- Bài cũ hơn ---

  • 7 Kỹ Năng Đặc Biệt Dành Cho Nhà Lãnh Đạo Hiện Đại
  • Khóa Học Chiến Lược Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo, Giám Đốc
  • Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Nhà Quản Trị Là Gì? Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Vai Trò Của Người Quản Lý Trong Doanh Nghiệp Là Gì
  • Kỹ Năng Điều Khiển, Điều Chỉnh Trong Quản Lý

    --- Bài mới hơn ---

  • Vai Trò Của Phi Ngôn Ngữ
  • Phong Cách, Cấu Trúc, Chức Năng Và Nguyên Tắc Cơ Bản
  • Khái Niệm Giao Tiếp – Kipkis
  • Giám Đốc Tài Chính Là Gì? Vai Trò, Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Giám Đốc Tài Chính
  • Cfo Là Gì? Chức Năng & Nhiệm Vụ Của Giám Đốc Tài Chính
  • Muốn trở thành một người quản lý giao tiếp có hiệu quả cần nắm 3 nhóm kỹ năng giao tiếp cơ bản trong quản lý sau: (1) Kỹ năng định hướng giao tiếp trong quản lý (2) Kỹ năng định vị giao tiếp trong quản lý (3) Kỹ năng điều khiển giao tiếp trong quản lý.

     

    KỸ NĂNG ĐIỀU KHIỂN GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ. 

    Quá trình điều khiển, điều chỉnh hành vi của tâm lý con người diễn ra rất phức tạp và sinh động trong giao tiếp. Bởi lẽ, rất nhiều thành phần tâm lý tham gia trước hết là hoạt động nhận thức, tiếp theo là thái độ rồi đến hành vi ứng xử. Sự phối hợp hoạt động của 3 thành phần  này cần giao tiếp để lắng nghe đối tượng nói gì, lắng nghe để có đủ thông tin.

    Kỹ năng điều khiển, điều chỉnh trong quản lý  là khả năng lôi cuốn, thu hút, duy trì sự tập trung của đối tượng. Kỹ năng này bao gồm:

    1. Kỹ năng giải trình bày vấn đề trong quản lý

    2. Kỹ năng phản hồi trong quản lý

    3. Kỹ năng lắng nghe trong quản lý

    4. Kỹ năng đặt câu hỏi trong quản lý

    5. Kỹ năng thấu cảm trong quản lý

     

    I.KỸ NĂNG GIẢI TRÌNH BÀY VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ

    “ Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên hối hả. Nếu bạn có điều cần nói thì hãy nói thật nhanh, đi thẳng vấn đề và dừng lại để người khác có cơ hội được nói” – Dale Carnegie

    Trình bày rõ ràng, mạch lạc vấn đề là cách mà người quản lý thu hút được sự chú ý người nghe. Để có thể làm như vậy, đòi hỏi người quản lý phải hiểu rõ vấn đề, phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý của đối tượng giao tiếp, phải biết sử dụng ngôn ngữ phù hợp.

    Cách trình bày vấn đề rõ ràng: cả trong ngôn ngữ nói và viết.

    – Trước khi trình bày: Liệt  tất cả nội dung cần trình bày, sắp xếp các ý tưởng theo một trật tự nhất định: từ quan trọng đến ít quan trọng hay ngược lại, từ mức độ cấp thiết cao đến ít cấp thiết hay ngược lại.

    – Trong khi trình bày: Trình bày vấn đề theo một logic nhất định, một cách từ tốn, thong thả sử dụng dụng âm lượng vừa phải; Nhấn mạnh những nội dung quan trọng; Lựa chọn cách trình bày: độc thoại hay đối thoại, trực tiếp hay gián tiếp, chinhs thức hay không chinh thức; Sử dụng ngôn ngữ phù hợp với đối tượng.

    • Phương pháp thuyết phục hai bên cùng có lợi

    Trong quản lý nhấn mạnh tính khả năng và tính hiện thực của quan hệ lợi ích đôi bên cùng có lợi, nhằm kích thích đối tượng giao tiếp nhận thức quyền lợi của mình mà tiếp thu hay không, đồng ý hay không đồng ý chứng kiến của người quản lý.

    +Sử dụng Nhu – Cương một cách phù hợp. Đó là việc sử dụng các phương pháp Lấy nhu khắc cương hay Lấy cương trị nhu hay sự kết hợp các phương pháp này một cách phù hợp để thuyết phục đối tượng.

    1, Lấy nhu khắc cương

    Do thuộc về hướng điều tiết nhu, nên nhất thiết phải thông qua việc truyền tải thông tin. Thái độ, tán thành thông qua việc truyền tải, điều tiết tâm lí và tình cảm hai bên đàm phán, sau khi bản thân tự điều tiết có thể sẽ có nhiều hành vi giao tiếp hợp lý, xác đáng, đồng thời vận dụng tình thái ngôn ngữ điều tiết sự căng thẳng.

    Thực tế chứng minh điều này sẽ đem lại hiệu quả rất cao. Lấy nhu thắng cương, có nghĩa là lấy tình cảm làm động lòng người, xuất phát từ biện pháp mềm mỏng tự bản thân. Trong quản lý việc cảm hóa giáo dục không phải tối ưu, thì hiệu quả do thuyết phục mang lại không phải là lớn và tốc độ chậm.

    2, Lấy cương trị nhu.

    Trái ngược với “ lấy nhu thắng cương ” , “lấy cương trị nhu ” có tính quy phạm và tính cưỡng chế, đó chính là một biện pháp khống chế mang tính chất cứng nhắc. Nếu như nói “ lấy nhu khắc cương ” là biện pháp cảm hoá và khuyên nhủ con người, thì “ lấy cương trị nhu ” ngược lại đó là biện pháp cứng nhắc mang tính chất cưỡng chế. Khi nói “ lấy nhu khắc cương ” không thể đạt được mục đích điều tiết thì đó chỉ là một biện pháp, “ lấy cương trị nhu ” khiến người khác phải tuân theo.

    3, Nhu cương kết hợp.

    Quá trình giao tiếp đó là quá trình tâm lí vô cùng phức tạp, luôn luôn tồn tại nhiều mâu thuẫn xung đột. Điều chỉnh sự mất cân bằng tâm lí cũng là một quá trình phức tạp, chỉ có thể điều chỉnh tổng hợp mới có thể giải quyết có hiệu quả. Từ đó, nếu chỉ dựa vào “ lấy nhu khắc cương ”, hay “ lấy cương trị nhu ” thì khó mà đạt được hiệu quả mong muốn.

    Nếu chỉ dựa vào “ lấy nhu khắc cương ”, thì khó mà đạt được hiệu quả mong muốn, hay “ lấy cương trị nhu ” đó là biện pháp cứng nhắc mang tính chất cưỡng chế như sử dụng quy định, nội quy, chính sách, đe dọa mà người quản lý sử dụng để buộc người lao động phải làm theo mình.

    Bình thường chúng ta hay nói “ trong nhu có cương ”, “ trong cương có nhu ” giữa hai yếu tố đó không có sự bài xích, mà có sự tương hỗ. Xét về mặt phương pháp thì phương pháp nhu và phương pháp cương đều là phương pháp điều trị tâm lí có hiệu quả.

    Do mỗi người có tính cách, tình cảm, đặc điểm tâm sinh lý khác nhau nên trong thuyết phục, phải tùy cơ ứng biến, không được sử dụng công thức, một phương pháp chung cho tất cả mọi người.

    II. KỸ NĂNG PHẢN HỒI TRONG QUẢN LÝ

    Kỹ năng phản hồi và đưa ra ý kiến là kỹ năng không thể thiếu trong công việc, đặc biệt là đối với người quản lý. Phản hồi thế nào để kích thích động lực làm việc của mỗi cá nhân, gắn kết mục tiêu của mỗi cá nhân với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

    Việc phản hồi giúp cho người nói thấy có người  đang lắng nghe và hiểu mình và có cảm giác quý trọng. Việc phản hồi giúp cho người quản lý  nắm chắc công việc và giao tiếp nội dung công việc.

    Người quản lý  bạn cần phải thường xuyên có những phản hồi tích cực tới những nhân viên của mình. Hầu hết các nhân viên đều muốn nhận được những lời khen từ quản lý cấp trên. Hãy giải thích nhẹ nhàng và thân thiện để họ nhận ra khuyết điểm chứ không phải là trách móc quá đáng. Bởi nếu làm vậy, họ sẽ không rõ được khuyết điểm của mình mà tệ hơn là mất niềm tin vào bạn, hoặc kết cục đáng buồn là họ sẽ rời bỏ công ty.

    Hãy nghĩ đến những nhân viên điển hình của tháng. Dành cho họ những lời khen, nhắc đến những thành quả mà nhân viên đó đạt được trong các cuộc họp công ty, trên các bài báo, hoặc các email gửi nhân viên và thậm chí là cả những cuộc gặp với khách hàng. Nếu bạn thực sự muốn gây ấn tượng, hãy vỗ thật nhẹ vào vai nhân viên đó để nhấn mạnh trước các nhân viên khác.

    Khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn cần lưu ý:

    Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều cách giao tiếp với đối tác chứ không nhất thiết chỉ bằng lời nói. Những phản hồi sẽ có tác dụng hơn nếu kết hợp với ngôn ngữ cơ thể của bạn.

    * Đừng bao giờ có những phản hồi tiêu cực qua email. Vì thế, hãy tạo một cuộc nói chuyện ngắn gọn và phân tích cho nhân viên đó hiểu vấn đề.

    * Lịch sự, nhã nhặn khi đưa phản hồi cho nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy mình được đề cao (với những phản hồi tích cực) và được tôn trọng (với những phản hồi tiêu cực).

    Khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn cần lưu ý:

    Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều cách giao tiếp với đối tác chứ không nhất thiết chỉ bằng lời nói. Những phản hồi sẽ có tác dụng hơn nếu kết hợp với ngôn ngữ cơ thể của bạn.

    * Đừng bao giờ có những phản hồi tiêu cực qua email. Vì thế, hãy tạo một cuộc nói chuyện ngắn gọn và phân tích cho nhân viên đó hiểu vấn đề.

    * Lịch sự, nhã nhặn khi đưa phản hồi cho nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy mình được đề cao (với những phản hồi tích cực) và được tôn trọng (với những phản hồi tiêu cực).

    Hành vi “lắng nghe” ở đây không chỉ đơn giản là “nghe” mà còn là “kiềm chế”, “ghi nhận”, “chọn lọc” những ý kiến xác đáng, những giải pháp tối ưu để đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Có người còn đánh giá nghệ thuật “biết lắng nghe” của nhà quản lý như một vũ khí mang tính chiến lược. Kiên nhẫn, sử dụng ngôn từ, cử chỉ chân thành thể hiện sự lắng nghe giúp nhà quản lý được tin cậy và ghi điểm trong mắt nhân viên.

    Một nhà quản lý  thực sự tài năng là người luôn mong muốn, thậm chí khuyến khích nhân viên có những hồi đáp tích cực với các ý kiến đưa ra. Bởi dù giỏi đến đâu thì cũng có lúc mắc sai lầm, lúc này thì mọi ý kiến đóng góp tích cực từ cấp dưới giúp nhà quản lý tránh căng thẳng để tỉnh táo hoàn thành công việc.

    Thể hiện thái độ luôn sẵn sàng đón nhận bất kỳ hồi đáp nào từ nhân viên.

    –    Chủ động dành thời gian lắng nghe và trả lời bất cứ thắc mắc nào của nhân viên về công việc.

    –    Lắng nghe lời góp ý với thái độ chân thành, cởi mở nhất.

    –   Dù góp ý của nhân viên không như ý muốn thì sếp cũng nên lắng nghe hết câu nói và đưa ra nhận định của mình, đồng thời có lời cảm ơn đến góp ý của họ.

    IV. Kỹ năng đặt câu hỏi trong quản lý

    Các cấp quản lý cần nêu ra những câu hỏi để hiểu rõ vấn đề, từ đó điều hành hoạt động của tổ chức trôi chảy, thành công. Do vậy, bất cứ nhà quản lý nào cũng cần xác định xem doanh nghiệp mình cần biết những điều gì bằng cách sử dụng những câu hỏi mở để  gợi mở vấn đề, đồng thời để người được hỏi diễn đạt vấn đề của mình một cách tự nhiên nhất.

    1.Chúng ta biết điều gì?

    2. Chúng ta chưa biết điều gì?

    3. Các mục tiêu của chúng ta là gì?

    4. Chúng ta cần biết thêm điều gì để đạt được các mục tiêu của chúng ta?

    5. Chúng ta phải tìm câu trả lời từ ai?

    6. Chúng ta sẽ tìm câu trả lời như thế nào?

    7. Kết quả mong đợi khi thực hiện điều biết được sẽ là gì?

    8. Chúng ta làm gì khi biết được câu trả lời?

    Những câu hỏi mở khuyến khích là: Vì sao? Khi nào? Ở đâu? Suy nghĩ như thế nào?

    • Anh/chị có ý kiến gì nhưng công việc được phân công?

    • Anh/chị có suy nghĩ  gì nhưng công việc được phân công?

    • Anh/chị có suy nghĩ  như thế nào về tour du lịch mà chúng tôi giới thiệu?

    Câu hỏi đóng với phương án trả lời “ có” hay “không”, “ đúng” hay “sai”, “đồng tình” hay “phản đối”. Một số câu hỏi đóng có thể đưa ra sau:

    • Cô ta là người có năng lực chuyên môn về marketing đúng không?

    • Anh/chị nghĩ rằng đối tác sẽ đồng ý với phương án hợp tác chúng ta đưa ra chứ?

    • Quyết định chiến lược kinh doanh của công ty đúng hay sai ?

    V. KỸ NĂNG THẤU CẢM TRONG QUẢN LÝ

    Nghệ thuật lãnh đạo không phải chỉ bàn đến chuyên môn, sự uy tín trên thương trường, sự nhanh nhạy trong đàm phán… mà nên kể đến khả năng thấu cảm, hiểu được cảm xúc và suy nghĩ của cấp dưới.

     Vậy tại sao sự thấu cảm được xem là một kỹ năng then chốt đối với một nhà quản lý thành công? Khả năng hiểu và cảm nhận cảm xúc người khác của người quản ly. sau đây là   5 lí do thấu cảm là kỹ năng lãnh đạo then chốt.

    Giúp giữ chân nhân tài

    Một trong những khó khăn mà tất cả các tổ chức  là giữ chân nhân viên tài năng, sự ra đi của họ là sự thiếu tin tưởng và đánh giá cao từ cấp trên. Sự thấu cảm sẽ làm tăng niềm tin, tạo cảm giác nhân viên được coi trọng và quan tâm hơn. Cho dù trong các mối quan hệ cá nhân hay là một thành viên của tổ chức, họ cũng sẽ có nhiều khả năng gắn bó hơn khi cảm thấy được lắng nghe, đánh giá cao và được chú ý đến. Do đó, những người quản lý có khả năng thấu cảm cao sẽ chiếm được tình cảm của nhân viên và tạo ảnh hưởng không nhỏ đến việc ở lại của họ.

    Tăng động lực làm việc

    Bạn có bao giờ nhận thấy khi ai đó nói rằng họ đánh giá cao việc mà bạn đã làm cho họ, bạn sẽ bị thôi thúc muốn đóng góp nhiều hơn cho họ không? Đối với việc quản lý nhân viên cũng vậy, nếu cấp trên thể hiện sự ghi nhận với những cố gắng nhân viên đã bỏ ra, chắc chắn rằng họ sẽ muốn nỗ lực nhiều hơn nữa. Các tổ chức thành công nhận thức rất tốt vấn đề này và các nhà quản lý của họ liên tục tìm cách để thể hiện sự cảm kích đối với nhân viên dưới quyền.

    Nâng cao tinh thần đồng đội

     Nếu được cấp trên quan tâm, đánh giá cao những nỗ lực thì nhân viên cấp dưới cũng có xu hướng đối xử như thế với đồng nghiệp của mình. Khi sự thấu hiểu từ cấp trên được lan tỏa, nó sẽ được truyền đến toàn bộ tổ chức giúp nâng cao tinh thần đồng đội, giảm xung đột nhân viên, giảm chia rẽ nội bộ. Sự đoàn kết này sẽ giúp nhân viên phối hợp ăn ý hơn và mang lại hiệu suất làm việc cao hơn.

     Tạo ra các ý tưởng sáng tạo

    Người quản lý được nể trọng

    Như đã nói, một người có khả năng thấu cảm là người biết đặt mình vào vị trí của người khác để suy nghĩ, để nhìn nhận toàn diện một vấn đề. Vậy nên đặt ví dụ khi nhân viên mắc lỗi, một người sếp thông minh sẽ đặt họ vào tình huống đó để xem xét và đánh giá. Khi sự cố diễn ra theo chiều hướng không ai mong muốn thì sự thông cảm, lòng trắc ẩn và sự tha thứ có thể sẽ được dùng đến.

     Nâng cao sự đồng cảm trong quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều mang đến nhiều lợi ích về hiệu quả, năng suất. Sự thấu hiểu còn hơn cả một kỹ năng mềm mà trở thành một công cụ thiết yếu mà các nhà lãnh đạo cần có để giữ cho doanh nghiệp luôn ở thế cạnh tranh. Để đạt được sự thấu cảm, bạn cần hai yếu tố cơ bản là sự am hiểu  và lắng nghe sâu sắc.

     Dĩ nhiên một vài cuộc trò chuyện sẽ không giúp nâng cao sự thấu cảm ở bạn, nhưng theo thời gian và biết cách lắng nghe sẽ giúp bạn nhận biết chính xác hơn cách người khác suy nghĩ và cảm nhận

    TÓM LẠI:

      Quá trình điều chỉnh, điều khiển hành vi của tâm lý con người diễn ra rất phức tạp và sinh động trong giao tiếp. Bởi lẽ, rất nhiều thành phần tâm lý tham gia trước hết là hoạt động nhận thức, tiếp theo là thái độ rồi đến hành vi ứng xử. Sự phối hợp hoạt động của 3 thành phần  này cần giao tiếp để lắng nghe đối tượng nói gì, lắng nghe để có đủ thông tin.

     

    – Biểu hiện của kỹ năng nghe: Nhìn vào mặt người nói, im lặng hoặc đôi khi có cử chỉ khích lệ, gợi ý, động viên người nói như gật đầu, hoặc nói “vâng” “đúng rồi”… Nhưng trong thực tế giao tiếp, có lúc người nghe có biểu hiện trái ngược vớiphản ứng hành vi mà người nói mong đợi.

     

    – Về thái độ biểu hiện: Có nụ cười cần thiết, nét mặt lúc rạng rỡ, lúc trầm ngâm… như hòa theo dòng biểu cảm của đối tượng giao tiếp. Nhưng lúc cần thiết phải biết thể hiện thái độ nghi ngờ, hoặc phản bác để tăng thêm sự hứng khởi của đối tượng giao tiếp.

     

    – Biết lắng nghe còn thể hiện sự phân biệt đúng, sai qua những thay đổi của âm tiết, ngữ điệu, nhịp điệu âm thanh, cách diễn đạt, ngữ pháp… Như vậy, nghe bao hàm cả một phần xử lý thông tin nội dung của câu chuyện.

     

    Khả năng xử lý thông tin

    Thông thường có hai điều kiện cần để xử lý thông tin:

    Một là: Có tri thức khoa học và vốn sống kinh nghiệm về đối tượng giao tiếp, nội dung, hoàn cảnh… giao tiếp.

    Hai là: Được rèn luyện, tập luyện hành vi, phản ứng nhiều lần với cùng loại đối tượng, ở các hoàn cảnh, nội dung… giao tiếp khác nhau, trở thành quen thuộc, đến mức không cần sự kiểm tra của ý thức; hành vi, phản ứng trở thành tự động hóa.

         Điều chỉnh, điều khiển bao hàm cả ý nghĩa linh hoạt, uyển chuyển, cơ động (không cứng nhấc, câu nệ, khuôn mẫu…) trong hành vi ứng xử của người lãnh đạo đối với đối tượng giao tiếp.

         Khả năng điều chỉnh, điều khiên là kết quả tổng hợp hài hòa những tri thức khoa học, vốn sống kinh nghiệm nghề nghiệp cá nhân, sự rèn luyện kiên trì… thì mới có được những hành vi ứng xử đạt được mục đích giao tiếp khác nhau.

    Tổng hợp tài liệu tham khảo  INTERNET.

    https://www.facebook.com/phanhieutcmiendong

    http://aitech.edu.vn/

    VIỆN CÔNG NGHỆ QUẢN TRỊ Á CHÂU – TS. NGUYỄN VĂN HÙNG

     

    Thông tin đăng ký

    Please, enter data

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tầm Quan Trọng Của Kỹ Năng Giao Tiếp Trong Cuộc Sống
  • Mẫu Câu Giao Tiếp Tiếng Anh Cơ Bản, Thông Dụng, Hàng Ngày
  • Luyện Thi Đại Học, Cao Đẳng Tiếng Anh Các Khối D, Khối A1 – Giảng Viên Hồng Lê
  • Từ / Ngữ Thể Hiện Chức Năng Giao Tiếp Đơn Giản
  • Những Điều Cần Chú Ý Về Chức Năng Giao Tiếp
  • Tiểu Luận Quản Trị Học Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Lý
  • Bảo Vệ Rơ Le Và Tự Động Hóa
  • Cách Bật Tắt Kiểm Tra Sửa Lỗi Chính Tả Trong Word 2010
  • Những Tuyệt Chiêu Cho Công Cụ Kiểm Tra Văn Bản Của Word 2010
  • Cách Kiểm Tra Lỗi Chính Tả Trong Word 2022
  • Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu Luận

    Đề tài: Chức năng kiểm tra trong quản trị

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Nhóm TH: 2

    Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2014

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    Nhóm 2

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Khái niệm kiểm tra ……………………………………………………………………………..2

    2.

    Phân loại kiểm tra ……………………………………………………………………………….2

    3.

    Mục đích của kiểm tra …………………………………………………………………………3

    4. Quy trình kiểm tra …………………………………………………………………………………..4

    5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra …………………………………………………..8

    6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell …………………………..9

    II. NỘI DUNG ……………………………………………………………………………………………..12

    1.

    Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp? ………………………………12

    2.

    Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam …………13

    3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam. ……………………..14

    4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C ………………………………………………………………15

    3.1. Sơ lược về Big C …………………………………………………………………………………15

    3.2 Mục tiêu kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….16

    3.3 Công tác kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….17

    3.3. Những thành tựu đạt được của Big C từ chức năng kiểm tra ……………………21

    3.4 Những hạn chế của Big C từ chức năng kiểm tra …………………………………….21

    3.

    Các giải pháp – hướng khắc phục công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp tại

    Việt Nam……………………………………………………………………………………………………..24

    KẾT LUẬN VÀ NHẬN XÉT ……………………………………………………………………………25

    TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………26

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    LỜI MỞ ĐẦU

    Doanh nghiệp là tế bào của xã hội, dù thuộc bất kỳ thành phần kinh tế nào thì

    doanh nghiệp chính là nguồn cung ứng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, đáp ứng cho

    nhu cầu về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần của xã hội nói chung và người tiêu dùng

    nói riêng.

    Trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, chúng ta không thể

    không nhắc đến chức năng kiểm tra trong quản trị. Đây là một quá trình hết sức cần

    thiết, không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Sau khi tiến hành các chức năng hoạch

    định, tổ chức, lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa hoàn hảo.

    Do vậy nhà quản trị cần phải đo lường thực hiện các kế hoạch trên thực tế nhằm phát

    hiện ra các sai lệch và đề ra các biện pháp điều chỉnh để thực hiện các mục tiêu kế

    hoạch đề ra. Đây được gọi là chức năng kiểm tra trong quản trị. Kiểm tra là cách duy

    nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra hay không,

    cũng như lý do tại sao đạt được hoặc không đạt được.

    Kiểm tra trong quản trị của các doanh nghiệp tại Việt Nam nay cũng

    không phải là mới mẻ nhưng cũng không ít ai hiểu sâu về vấn đề này, chính vì vậy,

    nhóm 2 xin phép nghiên cứu đề tài: “Chức năng kiểm tra trong quản trị và vận dụng

    trong quản lý các doanh nghiệp tại Việt Nam”. Đồng thời để làm rõ về vấn đề đó,

    nhóm 2 đã lấy hệ thống siêu thị Big C để tìm hiểu và phân tích về chức năng quản trị ở

    siêu thị này một cách cụ thể hơn.

    Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài trên, nhóm 2 không tránh khỏi

    những sai sót, mong cô và các nhóm góp ý và bổ sung những thiếu sót để bài tiểu luận

    của nhóm được hoàn thiện hơn.

    Nhóm 2 xin chân thành cảm ơn!!!

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    NỘI DUNG

    I. CƠ SỞ LÝ LUẬN

    1.

    Khái niệm kiểm tra

    Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã

    được hoạch định, đồng thời sữa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để đảm bảo công

    việc đạt được mục tiêu như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các mục

    tiêu đã đề ra.

    Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để

    phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều

    trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới,

    cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển.

    Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống

    kê và các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu

    bảng nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.

    Tóm lại, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cấp cao đến

    các nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp. Mặc dù quy mô của đối tượng kiểm tra

    và tầm quan trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị, tất cả nhà

    quản trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra

    là chức năng cơ bản đối với mọi nhà quản trị.

    2.

    Phân loại kiểm tra

    Có 3 loại hình kiểm tra: kiểm tra lường trước, kiểm tra trong khi thực hiện

    (kiểm tra đồng thời) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra phản hồi).

    Kiểm tra lường trước: thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, tức là ngăn

    chặn các vấn đề có thể xảy ra nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu thông qua những thông

    tin từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đối chiếu với kế hoạch. Kiểm tra lường

    trước là hình thức kiểm tra ít tốn chi phí nhưng hiệu quả cao. Càng lên cao, bậc cao thì

    kiểm tra lường trước càng quan trọng

    Kiểm tra trong khi thực hiện: là trực tiếp theo dõi các diễn biến trong quá

    trình thực hiện kế hoặc nhằm giảm những trở ngại khó khăn trong khi thực hiện đảm

    bảo kế hoạch đúng tiến độ.

    2

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Kiểm tra sau khi thực hiện: là đo lường kế quả thực tế đạt được so với kế

    Đầu vào

    Kiểm tra lường

    trước

    Dự đoán các vấn đề

    có thể phát sinh để

    tìm ra cách ngăn

    ngừa trước

    3.

    Quá trình

    Kiểm tra đồng thời

    Điều chỉnh những

    sai sót ngay khi xuất

    hiện

    Đầu ra

    Kiểm tra phản hồi

    Đánh giá lại toàn bộ

    kế hoạch thực hiện

    và đề ra biện pháp

    điều chỉnh trong

    tương lai

    Mục đích của kiểm tra

    Kiểm tra nhằm mục đích bảo đẳm kết quả các hoạt động của doanh nghiệp phù

    hợp với mục tiêu của tổ chức, bao gồm các chức năng sau:

    Kiểm tra để đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

    Kiểm tra để bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.

    Kiểm tra sẽ làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xấc

    hơn theo thứ tự quan trọng.

    Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.

    Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.

    Giúp nhà quản trị phác thảo các tiêu chuẩn tường trình, báo cáo rõ ràng,

    cụ thể, loại bớt những gì quan trọng hay không cần thiết.

    Thông qua việc kiểm tra, nhà quản trị có thể phổ biến những chỉ dẫn cần

    thiết một cách liên tục để cải tiến việc hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công

    sức của mọi người.

    3

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh.

    4. Quy trình kiểm tra

    Quy trình gồm 6 bước:

    1.

    Xác định đối tượng kiểm tra

    2.

    Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

    3.

    Định lượng kết quả đạt được

    4.

    So sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm tra

    5.

    Làm rõ những sai lệch

    6.

    Các biện pháp khắc phục

    Bước 1: Xác định đối tượng kiểm tra

    Xác định đối tượng kiểm tra thể hiện qua các hình thức kiểm tra:

    Kiểm tra chiến lược: đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược thường

    được thực hiện trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.

    Kiểm tra quản lý: là quá trình kiểm tra hoạt động của các bộ phận chức

    năng, nghiệp vụ, nhằm thúc đẩy các bộ phận này hoàn thành các mục tiêu chiến lược

    và mục tiêu bộ phận. Loại kiểm tra này phổ biến nhất là việc kiểm kê sổ sách, thu chi

    các phòng ban…

    Kiểm tra tác nghiệp: là việc kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

    các nhân viên, thuộc cấp nhằm xác định những thành tích cá nhân, tìm ra những người

    mẫu điển hình cho doanh nghiệp.

    Nội dung của kiểm tra được đề ra:

    Thành lập bộ phận tiến hành kiểm tra (gồm bao nhiêu người, bao nhiêu

    đơn vị tham gia)

    Thời gian và không gian kiểm tra

    Xác định phương thức kiểm tra ( như kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián

    tiếp, kiểm tra thực tế, kiểm tra sổ sách)

    Các yếu tố kiểm tra, bao gồm định tính và định lượng

    Chi phí kiểm tra

    Thời gian hoàn thành công tác kiểm tra

    Báo cáo quá trình kiểm tra, kết quả kiểm tra, các nhận định và đề xuất

    của bộ phận kiểm tra.

    4

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Bước 2: Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

    Tiêu chuẩn là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch có thể biểu thị dưới dạng định

    tính hay định hình, là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện.

    Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó

    tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện

    được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi

    sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ

    đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính xác, dù là tương đối.

    Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn một phương

    pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi..Nó

    có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả của công tác kiểm tra: tiêu chuẩn không phù

    hợp sẽ phản ánh không chính xác thực tế và ngược lại, nếu phù hợp thì việc đo lường

    sẽ thuận lợi và kết quả phản ánh đúng quá trình thực hiện kế hoạch.

    Một số yêu cầu khi đề ra tiêu chuẩn:

    Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

    Luôn luôn có nhiều yếu tố phụ tham gia

    Xác định một số tiêu chuẩn kiểm tra định lượng

    Tiêu chuẩn kiểm tra phải mang tính bao trùm

    Mỗi tiêu chuẩn kiểm tra đều có một định mức riêng phù hợp

    Dễ dàng cho việc đo lường

    Bước 3: Định lượng kết quả đạt được

    Trong việc định lượng kết quả hoạt động, vấn đề hết sức quan trọng là phải kịp

    thời nắm bắt được các thông tin thích hợp. Do đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải

    xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết

    quả cao.

    Các yêu cầu khi đo lường kết quả:

    Kết quả phải mang tính hữu ích

    Có mức độ tin cậy cao

    Kết quả thu được không lạc hậu

    Việc định lượng và đánh giá kết quả có thể thực hiện ở một số lĩnh vực sau:

    a.. Đánh giá theo chỉ tiêu marketing

    5

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra

    Những mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện

    thời không?

    Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình

    hiện nay không?

    Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không?

    Khi trả lời những câu hỏi này, ta sẽ tìm được những sai lệch trong quá

    trình thực hiện. Nếu đó là sai lệch xấu, nguyên nhân do khách quan và nếu là sai lệch

    tốt thì nó vẫn gây hại cho doanh nghiệp nguyên nhân dễ tìm hơn sai lệch xấu.

    Bước 6: Các biện pháp khắc phục

    7

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Sau bước làm rõ những sai lệch thì nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp

    khắc phục. Đó là:

    Xét lại những tiêu chuẩn: xem lại tiêu chuẩn có cùng hướng với mục tiêu

    hay không (rất ít xảy ra)

    Xét lại những chiến lược: trong một số trường hợp hoàn cảnh bị biến đổi

    tì có thể gây ra sự sai lệch trong chiến lược, chiến lược không còn thích hợp nữa

    Xem lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực: Sự thực hiện không đầy đủ có thể

    bắt nguồn từ cấu trúc hệ thống hay sự trợ lực tài nguyên.

    Xét lại những hoạt động: phần lớn do quản đốc chức năng thiết kế và

    Sự tương quan: cần quan tâm đến các yếu tố khác nha.Tương tụ như khi

    điều chỉnh mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài

    nguyên hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác nhau.

    Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược: đây là hoạt động kiểm soát quan

    trọng để chắc chắn nó hoạt động đúng và đóng góp vaò thành tích chung của doanh

    nghiệp.

    Nhận định, đánh giá và rút kinh nghiệm

    Trước khi kết thúc quá trình kiểm tra, nhà quản trị thường có những nhận định,

    đánh giá tổng hợp về các vấn đề như:

    + Trình bày quá trình kiểm tra đối tượng

    + Trình bày tổng quát quá trình hoạt động của đối tượng được kiểm tra

    + Những mặt ưu điểm của đối tượng trong hoạt động

    +Trình bày và phân tích những sai phạm quá giới hạn cho phép của đối tượng,

    nếu có

    + Những biện pháp khắc phục, điều chỉnh.

    5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra

    Chính xác

    Kịp thời

    Tiết kiệm

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Dễ hiểu

    Chuẩn mực kiểm tra hợp lý

    Dựa vào kế hoạch, chiến lược đề ra

    Chọn mẫu tiêu biểu

    Kiểm tra gắn liền với khắc phục – phòng ngừa

    6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell

    Theo giáo sư Koontz và O’Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị

    phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là:

    Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ

    chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

    Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được

    thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn

    cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

    Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám

    đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự

    kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một

    doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.

    Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà

    quản trị

    Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc

    quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà

    quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà

    nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ

    không còn ý nghĩa.

    Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

    Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên

    kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần

    kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên

    một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra

    không đạt được hiệu quả cao.

    9

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số

    sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng

    lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh

    nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về

    tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản

    trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh

    nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.

    Kiểm tra phải khách quan

    Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị,

    nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì

    không phải là sự phán đoán chủ quan.

    Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta

    được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm

    tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

    Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình

    thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm

    tra được chính xác.

    Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp

    Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên

    tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách

    lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo

    của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ.

    Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong

    cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ

    lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn

    mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

    Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

    Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành.

    Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả

    thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.

    Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

    10

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    II. NỘI DUNG

    1.

    Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp?

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    tiến hành dự báo được và phải phụ thuộc vào hành động của người khác. Hơn nữa việc

    thiếu một hệ thống kiểm tra có hiệu quả có thể buộc các nhà quản lý phải giám sát cấp

    dưới của mình chặt chẽ hơn và như vậy quyền tự chủ của những người này bị giảm đi.

    Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý khi thiết lập hệ thống kiểm tra là

    xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của cá nhân, giữa chi phí chi

    kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại. Vì vậy, kiểm tra cần phải phù hợp và tuân

    thủ các nguyên tắc kiểm tra.

    2.

    Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam

    Rất khó để tìm ra hướng chung để giúp các doanh nghiệp khắc phục những yếu

    kém của hệ thống kiểm tra trong công ty. Tùy từng công ty, tùy từng khuyết điểm mà

    bạn cần có những biện pháp riêng biệt. Chẳng hạn như đối với việc kiểm tra hoạt động

    chi tiêu trong công ty, bạn cần phải tìm được cách kiểm tra tối ưu phù hợp nhất với đặc

    điểm của công ty, vì đây là thứ tài sản dễ bị thất thoát nhất.

    Việc kiểm tra chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành

    quả của các nhân viên được xác định chính xác. Trong một công ty có rất nhiều bộ

    phận khác nhau nên các quản lý đòi hỏi phải có tư duy tốt, nhiều kinh nghiệm và có

    thể kiểm soát tốt đội ngũ nhân viên và sản phẩm của công ty. Về phía các nhà quản lý

    trong công ty, họ có trách nhiệm thành lập, điều hành và giám sát hệ thống kiểm tra

    nội bộ sao cho phù hợp với mục tiêu của công ty.

    Nhưng kiểm tra chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu đối với nhà quản lý.

    Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và hội

    nhập thì doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc bán được sản phẩm mà còn phải chịu

    trách nhiệm với những sản phẩm đã được bán ra. Chính vì vậy mà kiểm tra chất lượng

    sản phẩm đối với doanh nghiệp nước ta hiện nay là rất cần thiết và quan trọng.

    Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo việc chấp hành nghiêm

    chỉnh các tiêu chuẩn và quy định của chất lượng, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản

    xuất và cải thiện sản phẩm. Đối với các hoạt động giám sát nguyên vật liệu, một cách

    thức khá hiệu quả để hạn chế tình trạng nhân viên ăn cắp nguyên vật liệu là hai biện

    pháp song song là kiểm tra đột xuất và trả lương cao.

    Việc kiểm tra thành quả sẽ khó khăn đối với một số công việc. Ví dụ như đánh

    giá chất lượng phục vụ của phòng hành chính doanh nghiệp, đánh giá uy tín sản phẩm.

    13

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Trong trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt các tiêu chuẩn gián

    tiếp như sự nhiệt tình và lòng trung thành của cấp dưới, thái độ của người tiêu dùng.

    Do đó, khi tiến hành kiểm tra phải đúng với tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra.

    Như vậy, công tác kiểm tra chất lượng đặt ra ở đây là một hoạt động có hệ

    thống gắn liền với quá trình chuẩn bị sản xuất và sản xuất. Là hoạt động nhằm đảm

    bảo mục tiêu chất lượng đã quy định (tiêu chuẩn bằng theo dõi, phân tích đánh giá tình

    hình chất lượng áp dụng các biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hoặc loại bỏ những sai

    sót).

    Trong quá trình chuẩn bị sản xuất ra một sản phẩm diễn ra theo nhiều giai đoạn

    và đều được hệ thống quản lý kiểm tra. Đương nhiên nội dung và yêu cầu kiểm tra ở

    mỗi giai đoạn là khác nhau. Tuy nhiên trong giới hạn của sản xuất thì doanh nghiệp

    cần tập trung vào nhiệm vụ cụ thể sau: kiểm tra chất lượng, nhân sự, số lượng sản

    phẩm, doanh thu bán hàng….

    Có thể nói, hiện nay ở Việt Nam đã hình thành các mạng lưới đô thị rộng khắp

    cả nước và các siêu thị đã góp phần tạo ra một diện mạo mới cho thương mại ở Việt

    Nam. Đây cũng là bước tiến thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển.

    3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam.

    Mặc dù các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công tác kiểm tra rất chặt

    chẽ, nghiêm ngặt, nhưng đôi khi vẫn còn nhiều thiếu soát, sai phạm trong công tác

    kiểm tra.

    Nhiều “lỗ hổng” trong kiểm tra, giám sát:

    Hàng loạt sai phạm của các doanh nghiệp trong thời gian qua được cơ quan

    thanh tra và các cơ quan kiểm tra phát hiện được tập trung ở một số dạng: Sai quy

    trình thủ tục theo các quy định của Nhà nước; sai thẩm quyền; sai đối tượng cho phép;

    kinh doanh không đúng bản chất thực tế; trình độ quản lý doanh nghiệp yếu kém dẫn

    đến vi phạm quản lý kinh tế và vi phạm pháp luật. Tuy nhiên, cùng với những yếu kém

    nội tại của doanh nghiệp, sự hạn chế trong công tác kiểm tra, giám sát cũng là nguyên

    nhân khiến các sai phạm trong quản lý vốn của Nhà nước tại các doanh nghiệp này trở

    nên phổ biến.

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C

    3.1. Sơ lược về Big C

    Được thành lập vào cuối thế kỷ 19 tại Pháp, trải qua quá trình phát triển hơn

    100 năm, tập đoàn Casino là một trong những tập đoàn dẫn đầu trong ngành phân phối

    bán lẻ tại Châu Âu và nhiều thị trường khác trên thế giới. Với tầm nhìn “Nuôi dưỡng

    một thế giới đa dạng”, chìa khóa thành công của tập đoàn Casino đến từ khả năng đón

    đầu và đáp ứng những nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng từng thời kỳ và cam kết

    mạnh mẽ vì sự phát triển bền vững.

    Có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, hệ thống siêu thị Big C là kết quả hợp

    tác giữa tập đoàn Casino với các đối tác Việt Nam theo mô hình kinh doanh trung tâm

    thương mại bao gồm đại siêu thị kèm trung tâm mua sắm với đầy đủ các dịch vụ phân

    phối tiện ích và hiện đại. Năm 2013, hệ thống siêu thị Big C bao gồm 25 điểm kinh

    doanh có mặt tại 16 tỉnh thành trên cả nước, được vận hành bởi đội ngũ trên 8.000 cán

    bộ, nhân viên năng động, đoàn kết, có tinh thần trách nhiệm cao và quyết tâm đổi mới

    liên tục “Vì sự hài lòng của khách hàng”.

    Thương hiệu Big C thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định hướng kinh

    doanh và chiến lược để thành công. Đó là:

    + “Big” có nghĩa tiếng Việt là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớn của các

    siêu thị BigC và sự lựa chọn rông lớn về hàng hóa mà chung tôi cung cấp. Hiện tại,

    mỗi siêu thị BigC có khoảng hơn 40.000 mặt hàng để đáp ứng cho nhu cầu của Khách

    hàng.

    + “C” là cách viết tắt của chữ “Customer”, có nghĩa tiếng Việt là “Khách hàng”,

    Chữ “C” đề cập đến những Khách hàng thân thiết của chúng tôi, họ là chìa khóa dẫn

    đến thành công trong chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C.

    Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thị BigC đã

    giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại,

    thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm

    soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh

    đó, tất cả các siêu thị Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm

    với nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng.

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Đảm bảo tất cả sản phẩm được bày bán tại siêu thị Big C phải tuân theo

    các quy định của pháp luật Việt Nam.

    Kiểm soát chặt chẽ các nhà máy sản xuất với sự hỗ trợ của đối tác là

    công ty hàng đầu trong việc kiểm tra, thẩm định, kiểm nghiệm, và chứng nhận.

    Áp dụng các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm vào các quy trình

    Tố chức các khóa huấn luyện cho nhân viên siêu thị Big C.

    16

    Nhóm 2

    Tiểu luận Quản trị học

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Quản lý đầu vào để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hàng hóa tại

    Big C

    Hàng hóa trong siêu thị có đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hay không và

    các siêu thị đang áp dụng hình thức nào để kiểm soát chất lượng hàng hóa… là vấn đề

    được nhiều người tiêu dùng quan tâm.

    Lựa chọn nguồn hàng và giám sát chất lượng

    Hằng tháng, Big C tiêu thụ khối lượng lớn rau củ quả và hải sản. Vì vậy, Big C

    đặc biệt chú trọng đến khâu lựa chọn nhà cung cấp các mặt hàng này.

    17

    Nhóm 2

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chương 9: Chức Năng Kiểm Tra Của Quản Trị
  • Cách Kiểm Tra Văn Bản Trong Word 2022, 2013, 2010, 2007, 2003
  • Chức Năng Kiểm Tra Trong Quá Trình Quản Trị Doanh Nghiệp Hiện Nay
  • Cổng Điện Tử Đảng Bộ Kccq
  • Sự Lãnh Đạo Của Đảng Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Trong Thực Hiện Chức Năng Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Phòng, Chống Tham Nhũng
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100