Top 8 # Slide Chức Năng Hoạch Định Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 3/2023 # Top Trend

CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH KHÁI NIỆM II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM 1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Hoạch định của quản trị vạch rõ con đường để đi tới mục tiêu đã đặt I. KHÁI NIỆM 2. Tác dụng của hoạch định Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Hợp tác và phối hợp với các quản trị viên khác trong tổ chức. Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu. I. KHÁI NIỆM 3. Các loại hoạch định Hoạch định chiến lược : trong loại hoạch định này nhà quản trị xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huy động. Hoạch định tác nghiệp : là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả và thường ở các lĩnh vực cụ thể. Họach định chiến lược Họach định tác nghiệp KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG KẾ HOẠCH ĐA DỤNG II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 1. Khái niệm Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Các yêu cầu của mục tiêu Đảm bảo tính liên tục và kế thừa. Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu. Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên. Xác định rõ thời gian thực hiện. Có các kết quả cụ thể. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 3. Đặt mục tiêu theo lối truyền thống Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 4. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) (Management By Objectives) Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU Bốn yếu tố căn bản của MBO (1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung. (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này. III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Quá trình cơ bản của hoạch định Bước 1 : Xác định mục tiêu Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn Bước 4 : Xây dựng kế hoạch Bước 5 : Thực hiện kế hoạch III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 2. Hoạch định chiến lược * Chiến lược Ổn định * Chiến lược Phát triển * Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm * Chiến lược Phối hợp III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 3. Hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại : Kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường trực. Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành. Kế hoạch thường trực là những cách thức hành đôïng đã được tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra và có thể thấy trước.

1.Tổng quan về hoạch định 2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định 3.Quá trình cơ bản của hoạch định 3.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định 3.3 Hoạch định chiến lược 3.4 Hoạch định tác nghiệp 4. Những công cụ hoạch định chiến lược 4.1 Ma trận BCG 4.2 Những khuôn mẫu của chu kì đời sống 4.3 Các chiến lược tổng loại 4.4 Chiến lược quốc tế của công ty

Chức năng hoạch địnhChương 5Chương 5: Chức năng hoạch địnhChức năng hoạch định1.Tổng quan về hoạch định2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định3.Quá trình cơ bản của hoạch định 3.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định 3.3 Hoạch định chiến lược 3.4 Hoạch định tác nghiệp4. Những công cụ hoạch định chiến lược 4.1 Ma trận BCG 4.2 Những khuôn mẫu của chu kì đời sống 4.3 Các chiến lược tổng loại 4.4 Chiến lược quốc tế của công ty 1. Tổng quan1.1 Khái niệmHoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.Hoạch định là quá trình: – xem xét quá khứ – quyết định trong hiện tạiVề những vấn đề trong tương laiTác dụng của hoạch địnhTư duy có hệ thống tiên liệu các tình huống.Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn.Tập trung vào mục tiêu, chính sách của DN.Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức.Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài.Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu.Các loại hoạch địnhChiến lượcMang tính dài hạnXác định mục tiêu sản xuất kinh doanh, các biện pháp lớnDo quản trị viên cấp cao đưa raTác nghiệpMang tính chi tiết, ngắn hạnXác định mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động ở các đơn vị cơ sởDo quản trị viên cấp cơ sở đưa raHĐ chiến lượcHĐ tác nghiệpKH đơn dụngKH thường trựcChương trìnhDự ánChính sáchNgân sáchThủ tụcQuy định2. Mục tiêuKhái niệm:- Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được cho tổ chức của mình tại một thời điểm ha sau một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là nền tảng của hoạch địnhMục tiêu không là điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển Các yêu cầu của mục tiêuSMARTSMARTQuản trị bằng mục tiêu (MBO)Mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. 4 yếu tố cơ bản của chương trình MBO:(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO.(2) Sự hợp tác của các thành viên trong .(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản để thi hành kế hoạch chung.(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.3. 1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định- Chu kỳ đời sống tổ chứcMức độ bất trắc hoàn cảnh: càng lớn càng cần kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạnĐộ lâu dài của những ràng buộc tương lai: kế hoạch hiện tại càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng lâuThành hìnhPhát triểnTrưởng thànhSuy thoáiKế hoạch hướng dẫnKế hoạch ngắn hạn xác địnhKế hoạch dài hạn xác địnhKế hoạch ngắn hạn3.2 Quy trình hoạch định cơ bảnXây dựng kế hoạch4Xác định mục tiêu1Nhận diện tình hình hiện tại2Xác định thuận lợi, khó khăn3Thực hiện kế hoạch5Chương 5: Chức năng hoạch định4.Những công cụ hoạch định chiến lược4.1 Ma trận BCG- Phát triển bởi nhóm tư vấn Boston (1970) – Là ma trận cấp 2: Mỗi hoạt động kinh doanh được biểu thị bởi suất tăng trưởng và thị phần của nóSTARSQUESTION MARKSCASH COWDOGSSuất tăng trưởng của thị trườngPhần chia thị trường tương đối10%1xABCD4.Những công cụ hoạch định chiến lượcPhần chia thị trường tương đối:Là phần thị trường của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nóSuất tăng trưởng của thị trường:Là tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham giaKích thước vòng tròn:Biểu thị tỷ lệ doanh thu của mỗi đơn vị trong tổng doanh thu của doanh nghiệpChương 5: Chức năng hoạch địnhChương 5: Chức năng hoạch địnhĐặc điểm của các ô trong ma trận BCGMục tiêu hoạt động của doanh nghiệpQUESTION: -Mức tăng trưởng cao -Thị phần thấpXây dựng:-Đầu tư để tăng trưởng thị phầnSTARS:-Mức tăng trưởng cao -Thị phần caoDuy trì:-Giữ gìn và củng cố thị trường CASH COW: -Mức tăng trưởng thấp – Thị phần cao Gặt hái:-Tận dụng nguồn tiền sản sinh nhiều đầu tư lĩnh vực mớiDOGS: -Mức tăng trưởng thấp -Thị phần thấpLoại bỏ:-Hạn chế hay thanh lý những đơn vị hoạt động không hiệu quảSự tương ứng giữa vị trí các ô trong ma trận BCG và mục tiêu hoạt động của danh nghiệpChương 5: Chức năng hoạch định4.Những công cụ hoạch định chiến lược4.2 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống1.Dẫn đầu về giá: Sản xuất sản phẩm khá chuẩn và giá rẻ nhất so với đối thủ cạnh tranh2.Chiến lược vượt trội (khác biệt hóa): tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm về tính năng cũng như chất lượng. Cho phép bán giá cao mà người mua vẫn chấp nhận.3.Chiến lược tập trung: tập trung vào một nhóm khách hàng riêng biệt, thị trường đặc thù hay một phần riêng biệt của sản phẩmChương 5: Chức năng hoạch định4.3 Những chiến lược tổng loại1.Phát triển thị trường: tập trung duy nhất vào một thị trường2.Hội nhập dọc ngược chiều: thu mua các hãng là nhà cung cấp nguyên vật liệu3.Hội nhập dọc thuận chiều: phát triển mạng lưới phân phối ở nước khác4.Đa dạng hóa: sử dụng khi hãng có tiềm năng đủ sức hấp dẫn thị trường5.Liên doanh: hợp tác với các hãng khácChương 5: Chức năng hoạch định4.4 Chiến lược quốc tế của công tyThank You !

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC A. LỜI MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………….. 3 B. NỘI DUNG …………………………………………………………………………………… 5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ……………………………………………………… 5 I. Khái quát về hoạch định………………………………………………………………… 5 1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………… 5 2. Tác dụng của hoạch định ………………………………………………………………. 5 3. Vai trò củ hoạch định ……………………………………………………………………. 5 4. Các giai đoạn của hoạch định ………………………………………………………… 6 5. .Phân loại hoạch định ……………………………………………………………………. 7 II.

Mục tiêu- nền tảng của hoạch định ……………………………………………… 8

1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu ………………………………………………… 8 1.1

Sứ mạng (Mission) : …………………………………………………………………… 8

1.2

Mục tiêu: …………………………………………………………………………………….. 8

2. Các loại mục tiêu …………………………………………………………………………… 9 3. Tầm quan trọng của mục tiêu ………………………………………………………. 10 III. Cơ sở khoa học của hoạch định …………………………………………………. 10 IV. Tiến trình hoạch định ……………………………………………………………….. 11 V. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 14 1. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 14 2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược ……………………………………. 15 2.1

Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group) ……………………. 15

2.2

Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter ……………………… 15

2.3

Ma trận SWOT…………………………………………………………………………… 16 Page 1

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định…………….. 16 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY……………. 18 I. Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam…………………………… 18 1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………. 18 2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ …………………………………………… 19 II.

Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ……… Error!

Bookmark not defined. 1

Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay Error! Bookmark not defined.

2

Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải

hiện nay: ………………………………………………… Error! Bookmark not defined. III. Thực trạng của chức năng hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ…………………………………………………….. Error! Bookmark not defined. IV.

Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ… 24

1. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 24 2. Hoạch định nguồn nhân lực:………………………………………………………… 26 3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay:………………………………………………………………………………… 27 V. Đánh giá và giải pháp ………………………………………………………………….. 28 1

Đánh giá ……………………………………………………………………………………… 28

2

Một vài giải pháp: ……………………………………………………………………….. 29

C. KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………. 31

Page 2

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

A. LỜI MỞ ĐẦU Hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng ngày càng quan trọng đối với quà trình phát triển của nền kinh tế của nước ta, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Sau bao nhiêu năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm làm cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống nhân dân. Việt Nam đã và đang thực hiện chính sách tự do hoá, cải cách kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo môi trường kinh doanh thuận tiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên do xuất phát từ quy mô nhỏ, vốn và nguồn lao động hạn chế, năng lực cạnh tranh thấp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định, vì vậy mà vẫn còn hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cần chú trọng đến công tác hoạch định của doanh nghiệp. Thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh sẽ không phát triển lâu bền. Việc nhận định công tác hoạch định của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt công tác hoạch định.  Mục đích nghiên cứu:  Khảo sát thực trạng công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay  Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân, từ đó đưa ra một số giải pháp. Page 3

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Đối tượng nghiên cứu:  Công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.

Page 4

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

B. NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái quát về hoạch định

I.

Page 5

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Page 6

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Page 7

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Phân loại theo hình thức: ta có hoạch định chính sách, hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân quỹ… II.

Mục tiêu- nền tảng của hoạch định

1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu 1.1 Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, sứ mạng mô tả khát vọng của một tổ chức, các giá trị và lý do thực hiện của một tổ chức. Một bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả. 1.2 Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức.  Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn cứ vào: – Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn – Khả năng của mỗi tổ chức – Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức – Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan  Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào?  Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định tác nghiệp thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách nhiệm  Phương pháp xác định mục tiêu: + Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao + Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu + Phương pháp logic Page 8

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

sứ mạng, các báo cáo hằng năm hoặc lời tuyên bố đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.  Mục tiêu thật (real goals): là những mục tiêu mà tổ chức đó thực sự theo đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.  Trong thực tế nhiều tổ chức có sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố, thậm chí có sự đối lập nhau. Ví dụ: mục tiêu công bố trước cộng đồng là “bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng. 3. Tầm quan trọng của mục tiêu  Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây là vai trò hết sức quan trọng của mục tiêu.  Hướng dẫn hành động: nhờ xác định mục tiêu mà hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức mong muốn.  Cơ sở cho các quyết định: nhờ xác định rõ mục tiêu mà các nhà quản trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng đạt được.  Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức muốn đạt được.  Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. III.Cơ sở khoa học của hoạch định Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này  Những cơ sở khoa học chủ yếu: + Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra Page 10

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức + Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định IV.

Tiến trình hoạch định Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng

làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:

Nhận thức cơ hội kinh doanh trên thị trường

Lựa chọn phương án tối ưu

Page 11

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiến trình của hoạch định  Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường: Bước đầu của hoạch định là tìm hiểu cơ hội. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu, về mục đích cần đạt được trong tương lai. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để nhà quản trị nhận thức khả năng và xác định những hoạt động cần được cải tiến, từ đó phân phối các nguồn lực một cách hiệu quả, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Việc dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp, và đây cũng là bước để doanh nghiệp dự đoán những biến cố có thể xảy ra bên cạnh những cơ hội để kịp thời đưa ra những giải pháp xử lý phù hợp. Để có thể dự đoán cơ hội nhà quản trị đã tiến hành nghiên cứu thị trường với các vấn đề như: sản phẩm, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng.  Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: Xác định mục tiêu trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và với kết quả cụ thể cần đạt được ở những thời điểm cụ thể nhất định. Sau đó xác định công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và khi nào kết thúc hoàn thành, nơi nào cần được chú trọng ưu tiên.  Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định: Các tiền đề hoạch định: các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty…Nhà quản trị cần đánh giá chính xác các tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó.  Bước 4: Xác định các phương án:

Page 12

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Page 13

Môn Quản trị học

V.

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Hoạch định chiến lược

KHẢO SÁT TT ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KD

XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU

XÁC ĐỊNH HỆ THỐNG MỤC TIÊU

LƯỢNG HÓA BẰNG VIỆC HOẠCH ĐỊNH NGÂN QUỸ

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ

1. Hoạch định chiến lược  Hoạch định chiến lược: là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu.  Đối với hoạch định hoạch định chiến lược các quản trị ở các doanh nghiệp lớn thường dùng một trong bốn chiến lược sau:  Chiến lược ổn định: đặc tính là không có thay đổi nào đáng kể, vẫn phục vụ khách hàng ,cung cấp sản phẩm và dịch vụ như bình thường. Page 14

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Chiến lược phát triển: có thể được thực hiện bằng cách trực tiếp phát triển thị trường, liên kết sát nhập với các tổ chức khác.  Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: khi nguồn lực bị hạn chế thì nhà quản trị sẽ giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động tổ chức.  Chiến lược phối hợp: là có thể theo đuổi một lúc hai, ba chiến lược trên. 2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược 2.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group) Ma trận phát triển được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các đơn vị.  Ô dấu hỏi (question marks).  Ô ngôi sao (stars).  Ô bò tiền (cash cow).  Ô con chó (dogs). Việc phân tích BCG giúp ích rất nhiều cho công tác hoạch định. Nó giúp các nhà quản trị xác định mục tiêu hoạt động trong từng thời kỳ phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng đơn vị. Có 4 chiến lược từ ma trận BCG:  Xây dựng (build)  Duy trì (hold)  Gặt hái (harvest)  Loại bỏ (disverst) 2.2 Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau:

Page 15

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ thống quản trị doanh nghiệp như hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin.  Các quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến trình hoạch định để họ có trách nhiệm và gắn bó với công việc mà học sẽ phải thực hiện sau này.  Chức năng Hoạch định: Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay thì việc thực hiện hoạch định một cách hiệu quả càng trở nên quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.

Page 17

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY I.

Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 1. Khái niệm

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuy nhiên đa phần các định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên ngoài ra còn sử dụng vốn, quy mô doanh thu… Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ: là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia làm ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Quy mô

Doanh

Khu vực

nghiệp siêu

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

nhỏ Số lao động Tổng nguồn Số lao động Tổng vốn I.Nông

lâm 10

nghiệp

vốn

người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

và trở xuống

trở xuống

nghiệp

10

và trở xuống

trở xuống

người

10

triệu đồng

đến

300 người

đến đồng đến 100 người

200 người

triệu đồng

đến

300 người

người 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50

mại và dịch trở xuống vụ

đến đồng đến 100 người

người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

xây dựng III.Thương

người

200 người

thủy sản II.Công

nguồn Số lao động

trở xuống

người

đến đồng đến 50 người

50 người

Page 18

triệu đồng

đến

100 người

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng khác nhau:  Giữa vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.  Giữa vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế các doanh nghiệp vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế.  Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô nhỏ nên dễ điều chỉnh hoạt động.  Tạo nên nghành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp vừa và nhỏ thường xuyên chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh.  Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có mặt ở khắp cả các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương. II.

Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay 1. Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

Những năm qua các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ, chiếm hơn 97% số doanh nghiệp cả nước. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xoá đối giảm nghèo ở địa phương, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp lớn, trong đó có lĩnh vực công nghệ hỗ trợ. Page 19

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tuy nhiên năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, số doanh nghiệp vừa và nhỏ giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Điều này đặt ra cho các bộ, ngành, địa phương cần có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh để doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển bền vững. Theo Bộ kế hoạch và Đầu tư, năm 2011, cả nước có 77,548 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, giảm 7,2% so năm 2010. Có 53.972 doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động, tăng 24,3% so với năm trước. Riêng 2 tháng đầu năm có 10.119 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn 55.674 tỷ đồng; có 2.759 doanh nghiệp giải thể ngừng hoạt động; 2.763 doanh nghiệp bị thu hồi giấy phép hoạt động, hầu hết trong số này là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam (VINASME) Cao Sĩ Liêm, hiện cả nước có gần 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo ra 45% đến 50% khối lượng hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu, đóng góp 20% cho ngân sách nhà nước, thu hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói, giảm nghèo bởi với tính linh hoạt, các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng, miền. 2. Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải hiện nay: Thuận lợi:  Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén theo cơ chế thị trường do vốn ít, lao động không đòi hỏi chuyên môn cao, dễ hoạt động cũng như dễ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản lý của doanh nghiệp vừa và nhỏ rất gọn nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội bộ doanh nghiệp có thể dễ dàng bàn bạc đi đến thống nhất.

Page 20