Bài Giảng Chức Năng Hoạch Định

--- Bài mới hơn ---

  • Bai Bao Cao Chức Năng Hoạch Định
  • Trắc Nghiệm Gdcd 11 Bài 13 (Có Đáp Án): Chính Sách Giáo Dục Và Đào Tạo, Khoa Học Và Công Nghệ, Văn Hóa (Phần 2).
  • Các Câu Hỏi Bài Tập Tình Huống Môn Quản Trị Học
  • Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề
  • Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv
  • CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH KHÁI NIỆM II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM 1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Hoạch định của quản trị vạch rõ con đường để đi tới mục tiêu đã đặt I. KHÁI NIỆM 2. Tác dụng của hoạch định Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Hợp tác và phối hợp với các quản trị viên khác trong tổ chức. Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu. I. KHÁI NIỆM 3. Các loại hoạch định Hoạch định chiến lược : trong loại hoạch định này nhà quản trị xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huy động. Hoạch định tác nghiệp : là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả và thường ở các lĩnh vực cụ thể. Họach định chiến lược Họach định tác nghiệp KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG KẾ HOẠCH ĐA DỤNG II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 1. Khái niệm Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 2. Các yêu cầu của mục tiêu Đảm bảo tính liên tục và kế thừa. Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu. Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên. Xác định rõ thời gian thực hiện. Có các kết quả cụ thể. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 3. Đặt mục tiêu theo lối truyền thống Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 4. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) (Management By Objectives) Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU Bốn yếu tố căn bản của MBO (1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung. (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này. III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Quá trình cơ bản của hoạch định Bước 1 : Xác định mục tiêu Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn Bước 4 : Xây dựng kế hoạch Bước 5 : Thực hiện kế hoạch III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 2. Hoạch định chiến lược * Chiến lược Ổn định * Chiến lược Phát triển * Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm * Chiến lược Phối hợp III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 3. Hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại : Kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường trực. Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành. Kế hoạch thường trực là những cách thức hành đôïng đã được tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra và có thể thấy trước.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hoạch Định (Planning) Trong Quản Trị Là Gì? Ý Nghĩa Và Phân Loại
  • Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Kfc Trên Thị Trường Việt Nam
  • Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định
  • Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?
  • Chương Vi Chức Năng Hoạch Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Những Khái Niệm Căn Bản Về Hoạch Định Chiến Lược
  • Trắc Nghiệm Quản Trị Học – Chương 8
  • Tập Đoàn Kido › Kinh Đô Trên Đường Phát Triển
  • Tuần Hoàn Máu Là Gì?
  • Ii Câu Hỏi Ôn Tập Sgk 1 Tro9 Phạm V…
  • --- Bài cũ hơn ---

  • Hoạch Định Chiến Lược Là Gì? Vì Sao Chúng Ta Cần Phải Hoạch Định Chiến Lược?
  • Hoạch Định Trong Tiếng Tiếng Anh
  • Tiểu Luận Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Vào Thị Trường Toàn Cầu. Minh Họa Bằng Một Ví Dụ Của Một Hàng Hóa Thâm Nhập Vào Thị Trường Khu Vực Asean
  • Chiến Lược Marketing Của Kfc Tại Thị Trường Việt Nam
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả? – Giá Thuốc Hapu
  • Bai Bao Cao Chức Năng Hoạch Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Trắc Nghiệm Gdcd 11 Bài 13 (Có Đáp Án): Chính Sách Giáo Dục Và Đào Tạo, Khoa Học Và Công Nghệ, Văn Hóa (Phần 2).
  • Các Câu Hỏi Bài Tập Tình Huống Môn Quản Trị Học
  • Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề
  • Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv
  • Tuyển Trưởng Khoa Dược Tại Hà Nội Lương 20.tr
  • BÁO CÁO QUẢN TRỊ HỌC

    Nhóm 1

    CHỦ ĐỀ:

    CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

    Nhóm1

    Đào Ngọc Phú DKD103036

    Nguyễn Minh Thành DKT103156

    Trịnh Nhựt Linh DKT103105

    Trần Thị Tuyết Loan DKT103107

    Tiết Thị Thu Trâm DNH103361

    Trần Thị Tuyền DAV091153

    Dương thị hạnh dtc103564

    Khái niệm

    Mục tiêu-nền tảng của hoạch địch

    Quá trình cơ bản của hoạch định

    Những công cụ hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp lớn

    Hoạch định tác nghiệp

    NỘI DUNG

    I.1.KHÁI NIỆM:

    Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.

    Hoạch định là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện tại những vấn đề trong tương lai.

    I.2. Tác dụng của hoạch định:

    Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai.

    Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.

    Triển khai kịp thời các chương trình hành động.

    I.3. Các loại hoạch định:

    Hoạch định chiến lược: Xác định các mục tiêu dài hạn và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có. Do quản trị gia cấp cao đảm nhiệm

    Hoạch định tác nghiệp: Triển khai các mục tiêu và chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể, thực hiện trong thời gian ngắn. Do quản trị gia cấp thấp đảm nhiệm.

    II. MỤC TIÊU-NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH:

    Khái niệm:

    Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.

    Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.

    Người ta thường phân mục tiêu có hai loại:

    – Mục tiêu định lượng

    – Mục tiêu định tính

    2. Vai trò của mục tiêu

    Vai trò của mục tiêu quản trị thường biểu hiện ở hai mặt:

    ٭ Mặt tĩnh: làm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.

    ٭ Mặt động: các mục tiêu không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển càng cao hơn, quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản trị.

    3.Các yêu cầu của mục tiêu:

    ●Đảm bảo tính liên tục và kế thừa.

    ●Phải rõ ràng và mang tính định lượng.

    ●Phải tiên tiến để thể hiện sự phấn đấu của các thành viên.

    ●Xác định rõ thời gian thực hiện.

    ●Có các kết quả cụ thể.

    4.ĐẶT MỤC TIÊU THEO LỐI TRUYỀN THỐNG

    Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức.

    Một đặc trưng khác là mục tiêu thường không rõ ràng và thiếu thống nhất, khi nó đi từ cấp tột đỉnh xuống các cấp dưới.

    5. Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives – MBO)

    Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.

    Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra.

    .

    Quản lý bằng mục tiêu (MBO)có bốn yếu tố :

    – Sự cam kết của quản lý viên cao cấp

    – Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung

    – Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.

    Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch

    Lợi ích của MBO

    – Khuyến khích tính chủ động, tính sáng tạo của cấp dưới.

    – Kiểm soát dễ hơn

    – Tạo cơ sở khách quan để thưởng phạt.

    -Tổ chức được phân định rõ ràng.

    Các bước tiến hành quản trị theo mục tiêu:

    Đề ra mục tiêu

    Dự đoán và đánh giá

    Thực hiện mục tiêu

    Ưu điểm của MBO

    Cung cấp những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch định

    Buộc nhà quản trị phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong những thời gian nhất định

    Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối với các nhân viên

    Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chức

    Hạn chế của MBO

    Tạo các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lập

    Tốn thời gian cho việc xác định mục tiêu

    Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí công việc cao cấp

    Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

     áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp

    III. Quá trình cơ bản của hoạch định:

    a. Chu kỳ đời sống của một tổ chức

    b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

    c. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai

    1. Yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định:

    a.Chu kỳ đời sống của một tổ chức:

    Các tổ chức đều phải trải qua một chu kỳ đời sống lần lượt qua các giai đoạn:

    Hình thành  Phát Triển  Trưởng thành  Suy Thoái

    Những kế hoạch cho từng giai đoạn:

    Thời gian của chu kỳ hoạch định cũng phải liên hệ với chu kỳ đời sống. Kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa ,nên ưu tiên sử dụng trong những giai đoạn hình thành và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành ,sự ổn định đã đạt ở mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn là có lợi nhất.

    b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

    Là sự thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật , pháp luật ,kinh tế ,xã hội, v.v…

    Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sửa lại cho phù hợp với những tình huống bất trắc xảy ra

    Những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có được hiện nay.

    Chúng ta là ai?

    Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?

    Các mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?

    Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường

    Quyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấp

    Sự đe dọa của các hoàng hóa hay dịch vụ thay thế

    Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

    Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh

    Quyền thương lượng, trả giá của khách hàng

    Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

    Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức

    Có ba tiêu chuẩn nhận diện:

    Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần

    Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã mua

    Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được

    Bước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn

    Quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này được xem xét thông qua các những điều kiện môi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.

    Phổ biến có các chiến lược sau:

    Chiến lược thâm nhập thị trường

    Chiến lược mở rộng thị trường

    Chiến lược phát triển sản phẩm

    Chiến lược đa dạng hóa

    Bước 5: Triển khai chiến lược

    Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra.

    Đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, các thiết bị và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.

    Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

    -Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược.

    -Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức.

    Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

    Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện.

    Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định

    Do sự tác động thường xuyên của môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ, nhà quản trị phải sẵn sàng đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.

    CHIẾN LƯỢC TRONG NHỮNG DOANH NGHIỆP NHỎ

    Những doanh nghiệp nhỏ có ít sản phẩm và dịch vụ, không có những phòng chiến lược chính thức nhưng họ không bỏ qua được hoạt động chiến lược.

    Những điểm chủ yếu hoạch định chiến lược cho một hãng nhỏ thì cũng như cho một hãng lớn, là đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của tổ chức, và nhận ra được những cơ hội và nguy cơ đe dọa.

    Những doanh nghiệp nhỏ không nhất thiết là một bất lợi trong việc hoạch định chiến lược. Họ chỉ cần ít nhân viên, phòng để thu thập tin và có thể thực hiện chiến lược của mình một cách nhanh chóng và ít sai lầm hơn.

    IV. NHỮNG CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP LỚN:

    Ma Trận BCG

    * Ma trận BCG thể hiện các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

    * Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần

    .

    Phân tích ma trận BCG

    Phân tích ma trận BCG

    SBU- Ngôi sao

    Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao.

    chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn

    Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển

    Phân tích ma trận BCG

    SBU- Dấu chấm hỏi

    vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

    ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn.

    dấu chấm hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn

    Phân tích ma trận BCG

    SBU- Con bò sữa:

    Trong những ngành tăng trưởng thấp nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh

    Ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

    Duy trì khả năng sinh lợi cao.

    Hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp

    Phân tích ma trận BCG

    SBU – Con chó

    – Vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm

    – Triển vọng của những SBU này rất kém chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

    Ma trận BCG có 4 mục tiêu cụ thể:

    1) Xây dựng (Build): làm tăng phần tham gia thị trường, thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi.

    2) Duy trì (Hold): nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trường, thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao.

    3) Gặt hái (Harvest): nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn, thích hợp cho các đơn vị trong ô con bò.

    4) Loại bỏ ( Disvest): nhằm hạn chế hay thanh lí các đơn vị yếu kém hoặc có nguy cơ phá sản, thích hợp cho các đơn vị trong ô con chó

    Phôi thai

    Phát triển

    Trưởng thành

    Suy thoái

    Tốc độ phát triển khối lượng

    GIAI ĐOẠN

    Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

    2. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

    a. Phôi phai: phát triển cao tham gia thị trường thấp

    Tình trạng thị trường cạnh tranh cao,mỗi phần thị trường nhỏ vì có nhiều người tham gia.

    b. Phát triển: phát triển cao, tham gia thị trường cao

    Chỉ còn lải 1 số sản phẩm nên phần tham gia thị trường tăng lên, ngành sản xuất có vẽ ổn định. Thị trường vẫn có tiềm năng phát triển.

    c.Trưởng thành: phát triển thấp, tham gia thị trường cao.

    Một số sản phẩm độc chiếm thị trường, nhưng sự phát triển của thị trường đã suy giảm

    d. Suy thoái: phát triển thị trường thấp, tham gia thị trường thấp

    Không còn hoặc rất ít tiềm năng phát triển, sản phẩm ít có triển vọng phát triển.

    3. Những chiến lược tổng loại thay thế cho ma trận BCG

    Dẫn đầu hạ giá: sản phẩm khá chuẩn, nhưng giá rẻ nhất

    Chiến lược vượt trội: sp độc đáo, già cao mà người mua vẫn chấp nhận

    Chiến lược tập trung: tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt

    4. Ma trận BCG mới

    Ma trận này được triển khai từ 3 tiền đề:

    _ Cty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh thì mới có lời

    _ Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng ngành sản xuất

    _ Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi

    Tr?c tung th? hi?n nh?ng du?ng l?i d?t th?ng l?i

    Trục hoành thể hiện kích thướt thắng lợi

    Kích thước đạt thắng lợi

    Đường lối thắng lợi

    Có 4 xu hướng chiến lược:

    1. Bí lối: không có nhiều đường lối đạt thắng lợi, kích thước tháng lợi nhỏ

    2. Khối lượng lớn: ít có đường lối nhưng có thể sản xuất khối lượng lớn

    3. Chuyên môn hóa: nhiều đường lối và kích thước thắng lợi lớn

    4. Manh mún: có nhiều đường lối nhưng thắng lợi nhỏ

    5. MA TRẬN SWOT

    Yếu tố bên trong

    Yếu tố bên ngoài

    Bạn có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh. Biết địch, biết ta trăm trận trăm thắng mà

    V. Hoạch định tác nghiệp

    Có 2 loại: kế hoạch chỉ sử dụng một lần(đơn dụng) và kế hoạch sử dụng thường xuyên(thường trực)

    1. Các kế hoạch đơn dụng: không được lặp lại nguyên xi trong tương lai.

    + Chương trình : những bước hoạt động chính để đạt đến mục tiêu , đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bước hành động và thứ tự ,thời gian của mỗi bước hành động

    + Dự án : Những phần nhỏ và tách biệt của một chương trình có phạm vi hẹp

    + Ngân sách : bản tường trình tài nguyên ,tiền bạc được dành cho những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định.

    2. Các kế hoạch thường trực: Là những hoạt động lặp đi lặp lại trong những tình huống giống nhau.

    + Chính sách : Những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu của tổ chức, thường do cấp quản trị tối cao trong tổ chức quy định.

    + Thủ tục : là những quy định chi tiết để thực hiện chính sách, để xử lí những sự việc thường xảy ra.

    + Quy định : là những xác định rằng những việc nào cần phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định.

    LIÊN HỆ THỰC TiỄN

    KẾ HOẠCH KINHDOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

    Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB

    NÔI DUNG

    Các bước của một kế hoạch kinh doanh

    TMĐT

    Xác định mục tiêu kinh doanh TMĐT

    Đo lường lợi ích và chi phí của kinh

    doanh TMĐT

    Kế hoạch triển khai

    Các bước kế hoạch kinh doanh TMĐT

    I. Mục tiêu là gì? Gắn với mục tiêu kinh

    doanh chung như thế nào? Các chỉ số

    mục tiêu cụ thể ra sao?

    II. Đo lường lợi ích và chi phí? Trong các

    khoảng thời gian?

    III. Kế hoạch triển khai? Danh sách công

    việc? Nhân sự? Thời gian thực hiện?

    Xác định mục tiêu kinh doanh

    Kế hoạch mua sắm trang bị

    Kế hoạch ngân sách

    Bản tổng hợp kế hoạch dự án

    Kế hoạch quản l. thay đổi, phát sinh

    Kế hoạch liên lạc

    Kế hoạch quản l. rủi ro

    Kế hoạch đo lường kết quả

    Cảm ơn cô và các bạn đã lắng nghe!

    THE END

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bài Giảng Chức Năng Hoạch Định
  • Hoạch Định (Planning) Trong Quản Trị Là Gì? Ý Nghĩa Và Phân Loại
  • Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Kfc Trên Thị Trường Việt Nam
  • Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định
  • Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?
  • Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Lý

    --- Bài mới hơn ---

  • Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Kinh Đô
  • Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Công Tác Tổ Chức, Thực Hiện Và Kiểm Soát Hoạch Định
  • Hãy Nêu Và Giải Thích Các Yếu Tố Bất Ngờ Ảnh Hưởng Đến Hoạch Định
  • Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài, Môi Trường Bên Trong Của Doanh Nghiệp
  • Chức Năng Của Các Tế Bào Máu Và Huyết Tương
  • Họach định là gì? Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định.

    Tác dụng của họach định là nó giúp nhà quản lý với những lợi ích chính:

    – Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý

    – Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.

    – Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.

    – Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác.

    – Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài

    – Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.

    Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại, và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.

    Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

    Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu có các vai trò:

    – Mặt tĩnh: làm nền tảng cho hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản lý.

    – Mặt động: quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản lý.

    – Đảm bảo tính liên tục và kế thừa

    – Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu

    – Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.

    – Xác định rõ thời gian thực hiện

    – Có các kết quả cụ thể.

    Quản lý bằng mục tiêu (MBO)

    – Sự cam kết của quản lý viên cao cấp

    – Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung

    – Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.

    – Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch

    – Đặt mục tiêu

    – Hoạch định hành động

    – Tự kiểm soát

    – Duyệt lại theo kỳ hạn.

    HOTLINE 0376.079.079

    --- Bài cũ hơn ---

  • Vì Sao Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Là Yếu Tố Quyết Định?
  • Mô Hình Hoạch Định Kế Nhiệm Và Những Câu Hỏi Thường Gặp
  • 6 Câu Hỏi Quan Trọng Trong Hoạch Định Chiến Lược
  • Hành Chính Văn Phòng Là Gì? Tất Tần Tật Về Nghề Hành Chính Văn Phòng
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị
  • Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Kfc Trên Thị Trường Việt Nam
  • Hoạch Định (Planning) Trong Quản Trị Là Gì? Ý Nghĩa Và Phân Loại
  • Bài Giảng Chức Năng Hoạch Định
  • Bai Bao Cao Chức Năng Hoạch Định
  • Trắc Nghiệm Gdcd 11 Bài 13 (Có Đáp Án): Chính Sách Giáo Dục Và Đào Tạo, Khoa Học Và Công Nghệ, Văn Hóa (Phần 2).
  • 1.Tổng quan về hoạch định 2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định 3.Quá trình cơ bản của hoạch định 3.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định 3.3 Hoạch định chiến lược 3.4 Hoạch định tác nghiệp 4. Những công cụ hoạch định chiến lược 4.1 Ma trận BCG 4.2 Những khuôn mẫu của chu kì đời sống 4.3 Các chiến lược tổng loại 4.4 Chiến lược quốc tế của công ty

    Chức năng hoạch địnhChương 5Chương 5: Chức năng hoạch địnhChức năng hoạch định1.Tổng quan về hoạch định2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định3.Quá trình cơ bản của hoạch định 3.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định 3.3 Hoạch định chiến lược 3.4 Hoạch định tác nghiệp4. Những công cụ hoạch định chiến lược 4.1 Ma trận BCG 4.2 Những khuôn mẫu của chu kì đời sống 4.3 Các chiến lược tổng loại 4.4 Chiến lược quốc tế của công ty 1. Tổng quan1.1 Khái niệmHoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.Hoạch định là quá trình: – xem xét quá khứ – quyết định trong hiện tạiVề những vấn đề trong tương laiTác dụng của hoạch địnhTư duy có hệ thống tiên liệu các tình huống.Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn.Tập trung vào mục tiêu, chính sách của DN.Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức.Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài.Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu.Các loại hoạch địnhChiến lượcMang tính dài hạnXác định mục tiêu sản xuất kinh doanh, các biện pháp lớnDo quản trị viên cấp cao đưa raTác nghiệpMang tính chi tiết, ngắn hạnXác định mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động ở các đơn vị cơ sởDo quản trị viên cấp cơ sở đưa raHĐ chiến lượcHĐ tác nghiệpKH đơn dụngKH thường trựcChương trìnhDự ánChính sáchNgân sáchThủ tụcQuy định2. Mục tiêuKhái niệm:- Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được cho tổ chức của mình tại một thời điểm ha sau một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là nền tảng của hoạch địnhMục tiêu không là điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển Các yêu cầu của mục tiêuSMARTSMARTQuản trị bằng mục tiêu (MBO)Mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. 4 yếu tố cơ bản của chương trình MBO:(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO.(2) Sự hợp tác của các thành viên trong .(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản để thi hành kế hoạch chung.(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.3. 1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định- Chu kỳ đời sống tổ chứcMức độ bất trắc hoàn cảnh: càng lớn càng cần kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạnĐộ lâu dài của những ràng buộc tương lai: kế hoạch hiện tại càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng lâuThành hìnhPhát triểnTrưởng thànhSuy thoáiKế hoạch hướng dẫnKế hoạch ngắn hạn xác địnhKế hoạch dài hạn xác địnhKế hoạch ngắn hạn3.2 Quy trình hoạch định cơ bảnXây dựng kế hoạch4Xác định mục tiêu1Nhận diện tình hình hiện tại2Xác định thuận lợi, khó khăn3Thực hiện kế hoạch5Chương 5: Chức năng hoạch định4.Những công cụ hoạch định chiến lược4.1 Ma trận BCG- Phát triển bởi nhóm tư vấn Boston (1970) – Là ma trận cấp 2: Mỗi hoạt động kinh doanh được biểu thị bởi suất tăng trưởng và thị phần của nóSTARSQUESTION MARKSCASH COWDOGSSuất tăng trưởng của thị trườngPhần chia thị trường tương đối10%1xABCD4.Những công cụ hoạch định chiến lượcPhần chia thị trường tương đối:Là phần thị trường của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nóSuất tăng trưởng của thị trường:Là tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham giaKích thước vòng tròn:Biểu thị tỷ lệ doanh thu của mỗi đơn vị trong tổng doanh thu của doanh nghiệpChương 5: Chức năng hoạch địnhChương 5: Chức năng hoạch địnhĐặc điểm của các ô trong ma trận BCGMục tiêu hoạt động của doanh nghiệpQUESTION: -Mức tăng trưởng cao -Thị phần thấpXây dựng:-Đầu tư để tăng trưởng thị phầnSTARS:-Mức tăng trưởng cao -Thị phần caoDuy trì:-Giữ gìn và củng cố thị trường CASH COW: -Mức tăng trưởng thấp – Thị phần cao Gặt hái:-Tận dụng nguồn tiền sản sinh nhiều đầu tư lĩnh vực mớiDOGS: -Mức tăng trưởng thấp -Thị phần thấpLoại bỏ:-Hạn chế hay thanh lý những đơn vị hoạt động không hiệu quảSự tương ứng giữa vị trí các ô trong ma trận BCG và mục tiêu hoạt động của danh nghiệpChương 5: Chức năng hoạch định4.Những công cụ hoạch định chiến lược4.2 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống1.Dẫn đầu về giá: Sản xuất sản phẩm khá chuẩn và giá rẻ nhất so với đối thủ cạnh tranh2.Chiến lược vượt trội (khác biệt hóa): tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm về tính năng cũng như chất lượng. Cho phép bán giá cao mà người mua vẫn chấp nhận.3.Chiến lược tập trung: tập trung vào một nhóm khách hàng riêng biệt, thị trường đặc thù hay một phần riêng biệt của sản phẩmChương 5: Chức năng hoạch định4.3 Những chiến lược tổng loại1.Phát triển thị trường: tập trung duy nhất vào một thị trường2.Hội nhập dọc ngược chiều: thu mua các hãng là nhà cung cấp nguyên vật liệu3.Hội nhập dọc thuận chiều: phát triển mạng lưới phân phối ở nước khác4.Đa dạng hóa: sử dụng khi hãng có tiềm năng đủ sức hấp dẫn thị trường5.Liên doanh: hợp tác với các hãng khácChương 5: Chức năng hoạch định4.4 Chiến lược quốc tế của công tyThank You !

    --- Bài cũ hơn ---

  • Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị
  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013
  • Slide Môn Quản Lý Tổ Chức: Chức Năng Lãnh Đạo

    --- Bài mới hơn ---

  • Chức Năng Nhiệm Vụ Của Lãnh Đạo Ủy Ban Nhân Dân Thị Xã Duyên Hải
  • Tiểu Sử Tóm Tắt Và Nhiệm Vụ Đảm Nhiệm Của Lãnh Đạo Ubnd Xã
  • Phân Công Nhiệm Vụ Lãnh Đạo Ubnd
  • 6 Vai Trò Của Nhà Lãnh Đạo Hiện Đại
  • Vai Trò Của Người Lãnh Đạo Trong Hệ Thống Quản Lý Xã Hội
  • LOGO

    CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

    QUẢN LÝ TỔ CHỨC II

    Đề tài : Giải quyết xung đột

    Xác định một tổ

    chức.

    Xác định một xung

    đột.

    Xây dựng quy trình

    giải quyết xung đột

    để giải quyết xung

    đột đó.

    I. Cơ sở lý luận

    1. Khái niệm về xung đột

    Xung đột là một quá trình, xuất phát từ sự bất đồng

    giữa hai hay nhiều bên, mà nguyên nhân sâu xa chủ

    yếu là do quyền lợi các bên bị xâm phạm hoặc đang

    bị đe dọa.

    I. Cơ sở lý luận

    Theo chủ thể

    tạo ra xung

    đột

    Theo kết quả

    của xung đột

    2. Phân loại

    xung đột

    I. Cơ sở lý luận

    2. Phân loại xung đột

    Xung đột phi

    chức năng :

    mang tính cản

    trở, đem lại kết

    quả tiêu cực

    Xung đột chức

    năng: mang

    tính xây dựng,

    mang lại kết

    quả tích cực

    Theo kết quả

    xung đột

    I. Cơ sở lý luận

    2. Phân loạixung đột

    Theo chủ

    thể tạo ra

    xung đột

    1

    Xung đột bên trong một cá nhân

    Xung đột giữa các cá nhân2

    3 Xung đột trong nội bộ hệ thống

    Xung đột giữa các hệ thống4

    I. Cơ sở lý luận

    3. Vai trò của xung đột

    Xung đột là tiền đề của sự đổi mới trong hệ

    thống khi cách vận hành không còn phù hợp

    hoặc cần thay đổi để hiệu quả hơn.

    Xung đột giúp các cá nhân trong hệ thống

    hiểu nhau hơn, làm việc một cách hiệu quả

    hơn.

    Giải quyết xung đột giúp đưa ra giải pháp

    tối ưu nhất thỏa mãn các quan điểm trái chiều

    Xung đột

    là tất yếu

    II. Tình huống

    Lỗi lầm của 2 thầy được lan truyền

    Vai trò của hiệu trưởng mờ nhạt

    Hình ảnh nhà trường bị méo mó

    Các hoạt động trong trường bị ảnh hưởng

    Mất đoàn kết nội bộ

    HẬU

    QUẢ

    II. Tình huống

    L

    n

    g

    đ

    Các chiến lược giải quyết xung đột

    Giải

    quyết

    xung đột

    II. Tình huống

    Bước 1 :

    Lắng

    nghe

    Bước 2 :

    Ra quyết

    định

    đình

    chiến

    Nhận định

    – 2 HP đã bất đồng từ lâu, xem xét kỹ các

    khuyết điểm của nhau và chọn hội nghị để hạ

    uy tín của nhau.

    Cách giải quyết của lãnh đạo (HT)

    – Ko nên thể hiện QĐ phân rõ trắng đen

    trước mặt mọi người

    – Cần thời gian thu thập thông tin cần thiết

    – Tránh xung đột gay gắt, thái quá phát sinh.

    – HT cần quyết đoán cao độ, chấm dứt cãi vã,

    né tránh tạm thời( bởi giải quyết ngay là điều

    không thể)

    II. Tình huống

    Bước 3 :

    Gặp các

    bên và tìm

    thông tin

    Bước 4 :

    Tìm hiểu

    nguyên

    nhân gốc

    rễ vấn đề

    Xác định những nguyên nhân cơ bản

    – Nguồn lực khan hiếm: Đây là NN có thể bởi 2 HP

    nghi ngờ nhau về quyền lợi dc hưởng có chênh lệch.

    – Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn: 2HP nhầm lẫn

    giữa quyền tham mưu và quyền quyết định.

    – Giao tiếp sai lệch: Những hiểu lầm có thể có nếu

    phân tích đánh giá hời hợt

    – Sự khác biệt về địa vị, nhân thân, quyền lực:

    Ở trường học, NV chuyên môn là NV hàng đầu,

    được nể trọng (theo tâm lý chung). HP phụ trách

    csvc có uy thế thấp có thể phản đối tình thế thấp

    kém của mình bằng cách tạo xung đột để nâng cao

    quyền lực và ảnh hưởng.

    II. Tình huống

    Bước 5 : Các chiến thuat giải quyết xung đột

    Chiến thuật :

    Thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được

    những cam kết.

    Chỉ ra những sai lầm mà họ ngộ nhận.

    II. Tình huống

    Thực thi chiến thuật

    Gây áp lực, tạo sức ép

    từ hai bên

    Tạo đồng

    minh

    Kêu gọi ( khơigợi )

    khéo léo

    Cần phải đánh

    giá cao công

    lao đóng góp và

    tầm quan trọng

    của từng HP

    vào tập thể. Bộc

    lộ niềm tin vào

    cả hai

    Nhẹ nhàng nhắc

    nhở cho họ biết

    là những nguy cơ

    về thanh danh và

    vị trí công tác

    cùng với hình

    ảnh của họ trước

    cơ quan bị biến

    dạng.

    Dùng các tổ

    chức đoàn thể –

    các thành viên

    uy tín tham gia

    thuyết phục

    theo kịch bản

    đã dàn dựng ở

    các thời điểm

    khác nhau.

    II. Tình huống

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bài Giảng Kỹ Năng Lãnh Đạo
  • Slide Bài Giảng Quản Lý Học Chương 5: Chức Năng Lãnh Đạo
  • Chức Trách, Nhiệm Vụ Của Trưởng Phòng, Phó Trưởng Phòng Quản Lý Thị Trường
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Các Phòng Thuộc Ban
  • M1 Tiểu Luận Kỹ Năng Lãnh Đạo, Quản Lý Câp Phòng
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Hành Chính Văn Phòng Là Gì? Tất Tần Tật Về Nghề Hành Chính Văn Phòng
  • 6 Câu Hỏi Quan Trọng Trong Hoạch Định Chiến Lược
  • Mô Hình Hoạch Định Kế Nhiệm Và Những Câu Hỏi Thường Gặp
  • Vì Sao Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Là Yếu Tố Quyết Định?
  • Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Lý
  • Tiểu luận:

    CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

    TRONG QUẢN TRỊ

    Thực hiện: Nhóm số 10

    Nguyễn Ngọc Thương

    Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Nguyễn Đức Huy

    Nguyễn Đặng Ánh Thoa

    Trần Thị Ngọc Huyền

    Đoàn Bích Ngọc

    MỤC LỤC

    LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………….2

    CHƯƠNG I:………………………………………………………………………………………………….3

    CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH…………………………………………………..3

    I. KHÁI NIỆM……………………………………………………………………………………………4

    II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)………………………..4

    III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG……………………………………….5

    IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH………………………………………………………………….9

    V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ……………….10

    VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH…………………………………………………………….11

    CHƯƠNG II:………………………………………………………………………………………………14

    MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH………………………………..14

    I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU………………………………………………………………………..14

    II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU……………………………………………………15

    III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU……………………………………………………………………….15

    IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (SMART).. .16

    V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO…………………………………..19

    VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG…………..21

    VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:……………………25

    KẾT LUẬN:……………………………………………………………………………………………….33

    1

    LỜI MỞ ĐẦU

    Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng

    thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị học. Đây là

    công việc đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt

    động để đạt mục tiêu đã xác định. Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác

    định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó.

    Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thực hiện công tác hoạch định.

    Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt

    động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà

    quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh

    doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh

    đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa thì hoạch

    định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh

    nghiệp có thể ổn định, dứng vững và phát triển.

    Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ

    giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách

    thức để lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực

    tiễn đời sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập.

    2

    CHƯƠNG I:

    CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH

    Theo những lý thuyết gần đay nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành

    Quản trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị học bao gồm 4 chức

    năng cơ bản là Hoạch định ( Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading)

    và Kiểm tra (Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau:

    – Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các

    phương pháp cụ thể để hoạt động hiêu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và

    giảm thiểu rủi ro;

    – Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ

    chức: công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, v.v.;

    – Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt

    động nhân khác nhau nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trng tổ

    chức;

    – Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ

    đó thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đặt ra. Đây cũng là bước

    cuối của một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị mới.

    Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công

    việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:

    – Khái niệm hoạch định;

    – Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);

    – Hoạch định và hiệu quả của hoạt động;

    – Phân loại kế hoạch;

    – Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;

    – Quy trình lập kế hoạch.

    3

    I. KHÁI NIỆM

    “Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp

    tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.”

    Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm:

    Lập ra các mục tiêu cụ thể;

    Đánh giá các cơ hội, rủi ro;

    Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;

    Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục

    tiêu một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu

    rủi ro.

    khách hàng đã hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ

    chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa.

    Như vậy, qua hai ví dụ trên cho ta thấy được rằng, hoạch định có vai trò rất

    quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác.

    Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng

    nề.

    III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

    “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang

    chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.

    Một hoạch định được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt trước hết là với 6 yêu

    cầu sau:

    3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.

    Trong quản trị, khâu hoạch định được ví như bánh lái, quyết định hướng đi

    của cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị – khi ấy là thuyền trưởng – phải vạch ra

    được nhiều phương án nhằm ứng phó với nhiều tình huống thích hợp khác nhau,

    bởi tính không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và

    không tránh được.

    Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc

    xảy ra trong tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được

    hoắc nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể thừa nhận là 1 yếu tố

    bất lợi này đến tạo tiền đề cho nhiều yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch

    định kỹ càng và có chiều sâu – tức là có hệ thống – là điều không thể coi nhẹ.

    3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.

    Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của

    doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.

    Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các

    quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận được sự đồng tình và thông suốt của hầu

    hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non – Ba

    cây chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đồng

    lòng.

    5

    3.3 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí.

    Như đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa

    các thế mạnh của doanh nghiệp nhằm đat được mục tiêu. Một khi tập trung vào các

    mục tiêu đề ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro

    thấp nhất có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong

    tương lai.

    3.4 Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.

    Tuy hoạch dịnh là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của

    khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình

    làm việc. Công cuộc điều hành sự hoạt động của 1 doanh nghiệp luôn làm các nhà

    quản lý đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong một tổ chức lại có chức năng và

    cách vận hành riêng. Hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tât cả đều

    mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi hoạch

    định tốt, nhà quản lý sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những

    mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm

    khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này

    – bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy.

    3.5 Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên

    ngoài.

    “Thương trường là chiến trường” ngày nay có lẽ thương trường còn hơn cả

    chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng

    tuyên bố phá sản, khiến những người đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo

    nhào. Nhưng một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì lập tức các công ty mới lại

    xuất hiện, chen chân vào và thế chỗ của công ty xấu số kia. Thời buổi này, người

    tiêu dùng luôn bị tấn công bởi những “độc chiêu” khuyến mãi nằm trong hoàng loạt

    chuỗi chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu:

    “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua hàng của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ

    rồi”. Ở thời “Khách hàng là thượng đế” này, để tồn tai, các doanh nghiệp phải tỏ ra

    vô cùng linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ

    phải bỏ ra nhiều thơi gian và công sức để nghiên cứu tâm lý khách hàng, đặt mục

    tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng và tạo dựng lòng tin với sản phẩm từ người

    tiêu dùng. Ngoài nhân tố khách hàng còn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới sự thành

    6

    công của doanh nghiệp, vì thế khâu hoạch định quyết định sự sống còn của doanh

    nghiệp trước sự biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi.

    Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế

    hoạch điều chỉnh khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tùy

    tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt được mục tiêu và thật bại chắc chắn.

    3.6 Phát triển các têu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.

    Hoạch định tạo mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra.

    Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được

    điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không.

    Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn:

    7

    Hoạch định

    Mục tiêu

    Kế hoạch

    Kiểm tra

    Bước 2: Phát

    hiện các mối

    nguy cơ rủi ro

    và các cơ hội

    Bước 7: Tiếp

    tục hoạch

    định

    Bước 1: Phát

    triển mục tiêu

    Bước 4: Phát

    triển kế

    hoạch

    Bước 6: Kiểm

    tra và đánh

    giá kết quả

    IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH.

    Trong quá trình quản lý cần phân biệt hai loại, hai cấp độ của hoạch định:

    4.1 Hoạch định chiến lược.

    Xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải

    pháp lớn mang tính định hướng để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng

    tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ

    chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự hỗ trợ của bộ máy kỹ năng),

    được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng đẻ có giá trị lâu dài (chỉ điều

    chỉnh khi có sự thay đổi lớn về môi trường). Trong thực tiễn một doanh nghiệp có ý

    đò phát triển lâu bền cần xây dựng các chiến lược sau:

    _Chiến lược ổn định: Hầu như không thay đổi trong suốt thời gian doanh

    nghiệp tồn tại với môi trường ít biến động và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ:

    Tiếp tục cung cấp sản phẩm. dịch vụ truyền thống theo phương thức quen thuộc,

    tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có…. Đây là loại chiến lược mang

    tính duy trì củng cố, hạn chế tham vọng. Trên thực tế việc theo đuổi chiến lược này

    không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh

    nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển, không

    muốn ân phận tự mãn.

    _Chiến lược phát triển: Tính đến sự gia tăng mở rộng hoạt động về nhiều yếu

    tố: Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với

    sự phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp,

    chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý, được dự

    báo thời hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được.

    _Chiến lược kết hợp điều hòa: Thực hiện đồng thời một chiến lược kể trên

    mục tiêu, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong cùng thời gian.

    4.2 Hoạch định tác nghiệp.

    Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định hướng), xây dựng

    dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn

    lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung

    han 3-5 năm và kế hoạch ngắn hạn 1 năm.

    9

    Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp điều hành các hoạt động diễn ra hàng

    ngày, là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, được bộ máy chuyên trách về kế

    hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch định

    mức). Với doanh nghiệp nhỏ có thể là kế hoạch phi chính thức do chủ doanh nghiệp

    đồng thời giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình hoạt động.

    Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng

    bước chiến lược hoặc còn gọi là “Kế hoạch hành động”. Chương trình mục tiêu là

    loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất) quản

    lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “Quản lý theo

    mục tiêu” (Mangement by objectives – MBO) hoặc gọi là quản lý theo dự án

    (Mangement by projects).

    V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ.

    Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm

    công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định

    mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến

    động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các

    tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.

    + Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và

    trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai.

    Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định

    là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

    + Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ

    chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi

    trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố

    môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được

    tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng

    trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các

    mục tiêu này.

    + Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi

    cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý

    vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.

    10

    + Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.

    Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt

    cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.

    + Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi

    trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành

    công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh

    hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không

    thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích

    nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường

    kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

    + Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu

    thuận lợi và dễ dàng.

    VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH.

    6.1 Nghiên cứu và dự báo.

    Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận

    thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi

    trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với

    các đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc

    chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Công tác lập kế hoạch

    đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Doanh nghiệp phải

    phân tích môi trường để biết:

    -Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu, họ đã tung ra

    những sản phẩm mới nào? Giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện

    nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì?

    -Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến

    công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay

    Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới

    ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp, mà để tồn tại lâu

    dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi

    đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu…

    11

    động của doanh nghiệp, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí,

    mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.

    Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban

    hành. Ví dụ như, nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì

    khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản

    phẩm mới này. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược

    hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu

    nhiều ảnh hưởng của các tiền đề. Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan

    trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân

    quĩ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên có những chỉ dẫn cho những người đứng

    đầu các bộ phận của mình.

    6.4 Xây dựng các phương án.

    Ở bước này các nhà hoạch định cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án

    hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phải xác định được hai

    nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho

    câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu. Phải xác định được các công cụ và nguồn lực

    cần thiết để thực hiện mục tiêu. Các nhà hoạch định cần phải thực hiện bước khảo

    sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm

    bớt các phương án lựa chọn.

    6.5 Đánh giá các phương án.

    Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà hoạch định

    cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những

    phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với

    mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định. Các nhà hoạch

    định cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án

    nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất.

    Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề

    kinh tế xã hội đang được đặt ra.

    6.6 Lựa chọn phương án và ra quyết định.

    Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được

    lựa chọn. Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các

    13

    CHƯƠNG II:

    MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP

    KẾ HOẠCH

    Mỗi chức năng của quản trị đều hướng về mục tiêu, nhưng chức năng hoạch

    định giữ vai trò chủ đạo, do đó mục tiêu là nền tảng của hoạch định.

    I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU

    Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai

    cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ

    mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục

    tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Ví

    dụ:

    -Mục tiêu truyền thông của Starbucks: “Đưa thương hiệu Starbucks Coffee

    xâm nhập thì trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu về lợi nhuận.”

    -Tại Lucent Technologies khi mới tách khỏi tập đoàn AT&T, Richard

    McGinn đã đặt 6 mục tiêu chủ yếu mag tổ chức cần đạt trong vòng ba năm tới:

    1. Đạt được sự tăng trưởng hàng năm từ hai con số trở nên (10% hoặc hơn).

    2. Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất.

    3. Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh.

    4. Đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển ở mức độ cao với 11% doanh thu.

    5. Giảm tỷ suất thuế.

    14

    6. Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%.

    II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU.

    Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có 1 mục tiêu duy nhất: Đối với các tổ

    chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận. còn với các tổ chức phi lợi nhuận

    thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.

    Tuy nhiên trên thực tế tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau.

    Công ty kinh doanh cũng muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên

    đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ

    những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành

    viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được tổ chức đó

    có thành công hay không. Tập trung vào một mục tiêu duy nhất như lợi nhuận

    chẳng hạn sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.

    Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn

    đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng

    quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình thành công ở mọt

    khía cạnh nào đó.

    III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU.

    Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức

    phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau:

    (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố.

    (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

    (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.

    -Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối

    tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ

    như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ

    chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau. Mục tiêu

    tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu

    không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.

    -Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục

    tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu

    15

    S pecific _ Rõ ràng.

    M easurable _ Có thể đo lường được.

    A chievable _ Tính khả thi.

    R ealistic _ Thực tế.

    16

    và khả năng của mình. Ví dụ: bạn nên đặt ra mục tiêu đưa công ty của mình trở

    thành công ty nằm trong top 3 đơn vị bán lẻ hàng đầu trên địa bàn trong thời gian 2

    năm nếu điều đó với khả năng và tiềm lực của bạn có thể thực hiện được.

    Bạn đừng đưa ra mục tiêu kiểu như sẽ đánh bại Google trong thời gian 3 năm

    hay mua đứt Microsoft vào năm tới bởi vì điều đó rất khó thực hiện, ít nhất cũng là

    trong tương lai gần.

    Bạn có thể có những ước mơ, hoài bão và khát vọng bởi vì nó chẳng mất gì

    của bạn và không làm tổn hại đến người khác nhưng mục tiêu là mục tiêu, nó càng

    nằm trong khả năng và tiềm lực của bạn bao nhiêu càng dễ thực hiện được bấy

    nhiêu.

    4. R – Realistic: Thực tế.

    Mục tiêu mà bạn đặt ra phải thực tế, nằm trong lộ trình và phù hợp với mục

    tiêu chiến lược lâu dài của bạn. Ví dụ: bạn xây kho lạnh là để kinh doanh (hoặc cho

    người khác thuê để kinh doanh) các mặt hàng thực phẩm đông lạnh chứ không phải

    để chứa gỗ. Hay bạn cử nhân viên đi học nghiệp vụ marketing là để bố trí họ làm

    việc ở bộ phận bán hàng chứ không phải để làm ở bộ phận nhân sự.

    Hãy nhớ rằng bạn sẽ thực hiện được mục tiêu nhanh hơn nếu những việc bạn

    làm là thực tế. Hãy chắc chắn rằng nếu như bạn vay thêm một khoản tiền không nhỏ

    để sắm ô tô là nhằm phục vụ công việc và sinh lợi (trực tiếp hoặc gián tiếp) chứ

    không phải chỉ để giải quyết khâu “oai”.

    5. T – Time bound: Có thời hạn rõ ràng.

    Khi đưa ra mục tiêu, bạn đừng quên là nó phải có thời gian để thực hiện. Bạn

    phải có giới hạn rõ ràng rằng mục tiêu này được thực hiện trong bao lâu, một năm,

    một tháng hay một tuần… Đối với những mục tiêu lớn thì tốt nhất bạn nên chia ra

    làm nhiều giai đoạn để dễ thực hiện.

    Bạn cần lưu ý rằng khi giới hạn thời gian cụ thể cho những mục tiêu, chúng

    ta sẽ dễ dàng hoàn thành nó hơn.

    Sau cùng, khi đã xác định được mục tiêu theo nguyên tắc SMART, bạn hãy

    ghi rõ mục tiêu đó vào sổ tay hoặc phần mềm nhắc việc (tùy thói quen, sở thích và

    phương pháp làm việc) nhưng phải bảo đảm rằng bạn đọc được nó hàng ngày. Đây

    18

    là cách làm hiệu quả để thúc đẩy bạn hành động nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.

    Tiếp theo, bạn hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện mục tiêu của mình. Với cách

    làm đó, bạn sẽ tính được trong một khoảng thời gian nhất định, bạn sẽ bán được bao

    nhiêu hàng hóa, thực hiện được doanh thu và lợi nhuận bao nhiêu và thiết lập thêm

    được bao nhiêu điểm phân phối…

    Phần đông người thành đạt và có địa vị cao thường thấy mình “nghèo” thời

    gian hơn người khác, những doanh nhân cũng ở trong tình thế tương tự và đương

    nhiên là bạn cũng vậy. Bạn sẽ phải đối mặt thường xuyên với sự bận bịu và quá tải

    của công việc. Tuy nhiên, về lâu dài thì tốt nhất là bạn nên phân công, ủy quyền

    công việc cho cộng sự/cấp dưới để họ thực hiện thay mình những việc có thể. Bởi

    vì thành công trong thương trường là khao khát cháy bỏng của mọi doanh nhân.

    Nhưng không vì thế mà bạn cứ vô tư “đánh cắp” thời gian quý báu của gia đình…

    V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO.

    1. Khái niệm MBO:

    Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên, bộ

    phận tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ

    đề ra.

    2. Trình tự tiến hành MBO:

    Trình tự tiến hành của MBO

    19

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Công Cụ Hỗ Trợ Hoạch Định
  • Bài Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị
  • Tuyển Trưởng Khoa Dược Tại Hà Nội Lương 20.tr
  • Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv
  • Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề
  • Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

    --- Bài mới hơn ---

  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk
  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013
  • Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?
  • Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    MỤC LỤC

    A. LỜI MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………….. 3

    B. NỘI DUNG …………………………………………………………………………………… 5

    CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ……………………………………………………… 5

    I. Khái quát về hoạch định………………………………………………………………… 5

    1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………… 5

    2. Tác dụng của hoạch định ………………………………………………………………. 5

    3. Vai trò củ hoạch định ……………………………………………………………………. 5

    4. Các giai đoạn của hoạch định ………………………………………………………… 6

    5. .Phân loại hoạch định ……………………………………………………………………. 7

    II.

    Mục tiêu- nền tảng của hoạch định ……………………………………………… 8

    1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu ………………………………………………… 8

    1.1

    Sứ mạng (Mission) : …………………………………………………………………… 8

    1.2

    Mục tiêu: …………………………………………………………………………………….. 8

    2. Các loại mục tiêu …………………………………………………………………………… 9

    3. Tầm quan trọng của mục tiêu ………………………………………………………. 10

    III. Cơ sở khoa học của hoạch định …………………………………………………. 10

    IV. Tiến trình hoạch định ……………………………………………………………….. 11

    V. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 14

    1. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 14

    2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược ……………………………………. 15

    2.1

    Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group) ……………………. 15

    2.2

    Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter ……………………… 15

    2.3

    Ma trận SWOT…………………………………………………………………………… 16

    Page 1

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định…………….. 16

    CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC

    DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY……………. 18

    I. Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam…………………………… 18

    1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………. 18

    2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ …………………………………………… 19

    II.

    Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ……… Error!

    Bookmark not defined.

    1

    Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

    Error! Bookmark not defined.

    2

    Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải

    hiện nay: ………………………………………………… Error! Bookmark not defined.

    III. Thực trạng của chức năng hoạch định trong các doanh nghiệp vừa

    và nhỏ…………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.

    IV.

    Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ… 24

    1. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 24

    2. Hoạch định nguồn nhân lực:………………………………………………………… 26

    3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa

    và nhỏ hiện nay:………………………………………………………………………………… 27

    V. Đánh giá và giải pháp ………………………………………………………………….. 28

    1

    Đánh giá ……………………………………………………………………………………… 28

    2

    Một vài giải pháp: ……………………………………………………………………….. 29

    C. KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………. 31

    Page 2

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    A. LỜI MỞ ĐẦU

    Hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ

    nói riêng ngày càng quan trọng đối với quà trình phát triển của nền kinh tế

    của nước ta, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.

    Sau bao nhiêu năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp

    vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh

    góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm làm cho

    nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải

    thiện đời sống nhân dân. Việt Nam đã và đang thực hiện chính sách tự do hoá,

    cải cách kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến

    nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo

    môi trường kinh doanh thuận tiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất

    kinh doanh. Tuy nhiên do xuất phát từ quy mô nhỏ, vốn và nguồn lao động

    hạn chế, năng lực cạnh tranh thấp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp

    nhiều khó khăn trong việc hoạch định, vì vậy mà vẫn còn hàng ngàn doanh

    nghiệp rơi vào tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có

    một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong

    ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp cả doanh

    nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cần chú trọng đến công tác hoạch

    định của doanh nghiệp. Thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định

    thì hoạt động kinh doanh sẽ không phát triển lâu bền. Việc nhận định công tác

    hoạch định của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

    hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra

    những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt công tác hoạch định.

     Mục đích nghiên cứu:

     Khảo sát thực trạng công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và

    nhỏ hiện nay

     Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân, từ đó

    đưa ra một số giải pháp.

    Page 3

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

     Đối tượng nghiên cứu:

     Công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện

    nay.

    Page 4

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    B. NỘI DUNG

    CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

    Khái quát về hoạch định

    I.

    Page 5

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Page 6

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Page 7

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

     Phân loại theo hình thức: ta có hoạch định chính sách, hoạch định thủ

    tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân

    quỹ…

    II.

    Mục tiêu- nền tảng của hoạch định

    1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu

    1.1 Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, sứ

    mạng mô tả khát vọng của một tổ chức, các giá trị và lý do thực hiện

    của một tổ chức. Một bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho

    việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả.

    1.2 Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong

    muốn đạt được trong thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để

    thực hiện sứ mạng của tổ chức.

     Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần

    căn cứ vào:

    – Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn

    – Khả năng của mỗi tổ chức

    – Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức

    – Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan

     Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục

    tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác

    định như thế nào?

     Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh

    đạo cao nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định

    tác nghiệp thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách

    nhiệm

     Phương pháp xác định mục tiêu:

    + Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao

    + Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu

    + Phương pháp logic

    Page 8

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    sứ mạng, các báo cáo hằng năm hoặc lời tuyên bố đến cộng đồng

    hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.

     Mục tiêu thật (real goals): là những mục tiêu mà tổ chức đó thực sự

    theo đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên

    quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và

    những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.

     Trong thực tế nhiều tổ chức có sự khác nhau giữa các mục tiêu thật

    và mục tiêu tuyên bố, thậm chí có sự đối lập nhau. Ví dụ: mục tiêu

    công bố trước cộng đồng là “bảo vệ môi trường” trong khi thực tế

    hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng.

    3. Tầm quan trọng của mục tiêu

     Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây là vai trò hết sức quan trọng của mục

    tiêu.

     Hướng dẫn hành động: nhờ xác định mục tiêu mà hoạt động của các

    bộ phận và các cá nhân trong tổ chức được gắn kết với nhau và cùng

    hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức mong muốn.

     Cơ sở cho các quyết định: nhờ xác định rõ mục tiêu mà các nhà quản

    trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng đạt được.

     Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho

    việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ

    chức muốn đạt được.

     Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức.

    III.Cơ sở khoa học của hoạch định

    Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi

    hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là

    những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không

    khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này

     Những cơ sở khoa học chủ yếu:

    + Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra

    Page 10

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    + Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức

    + Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị

    trong lĩnh vực hoạch định

    IV.

    Tiến trình hoạch định

    Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng

    làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước

    của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:

    Nhận thức

    cơ hội kinh

    doanh trên

    thị trường

    Lựa chọn

    phương án

    tối ưu

    Page 11

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tiến trình của hoạch định

     Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường:

    Bước đầu của hoạch định là tìm hiểu cơ hội. Cơ hội có thể có trong hiện tại và

    tương lai. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về

    thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu,

    về mục đích cần đạt được trong tương lai.

    Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để nhà quản trị nhận thức

    khả năng và xác định những hoạt động cần được cải tiến, từ đó phân phối các

    nguồn lực một cách hiệu quả, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp.

    Việc dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng rất quan trọng đối với doanh

    nghiệp, và đây cũng là bước để doanh nghiệp dự đoán những biến cố có thể

    xảy ra bên cạnh những cơ hội để kịp thời đưa ra những giải pháp xử lý phù

    hợp. Để có thể dự đoán cơ hội nhà quản trị đã tiến hành nghiên cứu thị trường

    với các vấn đề như: sản phẩm, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng.

     Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:

    Xác định mục tiêu trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường,

    các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và với kết quả cụ thể cần đạt

    được ở những thời điểm cụ thể nhất định. Sau đó xác định công việc cần làm,

    khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và khi nào kết thúc hoàn thành, nơi nào cần được

    chú trọng ưu tiên.

     Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định:

    Các tiền đề hoạch định: các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính

    sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty…Nhà quản trị

    cần đánh giá chính xác các tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát

    triển của nó.

     Bước 4: Xác định các phương án:

    Page 12

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Page 13

    Môn Quản trị học

    V.

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Hoạch định chiến lược

    KHẢO SÁT TT

    ĐỂ XÁC ĐỊNH

    CƠ HỘI KD

    XÁC ĐỊNH

    CÁC PHƯƠNG

    ÁN TỐI ƯU

    XÁC ĐỊNH

    HỆ THỐNG

    MỤC TIÊU

    LƯỢNG HÓA

    BẰNG VIỆC

    HOẠCH ĐỊNH

    NGÂN QUỸ

    THỰC HIỆN

    CHIẾN LƯỢC

    KIỂM TRA VÀ

    ĐÁNH GIÁ

    1. Hoạch định chiến lược

     Hoạch định chiến lược: là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác

    định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian

    nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu.

     Đối với hoạch định hoạch định chiến lược các quản trị ở các doanh

    nghiệp lớn thường dùng một trong bốn chiến lược sau:

     Chiến lược ổn định: đặc tính là không có thay đổi nào đáng kể,

    vẫn phục vụ khách hàng ,cung cấp sản phẩm và dịch vụ như bình

    thường.

    Page 14

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

     Chiến lược phát triển: có thể được thực hiện bằng cách trực tiếp

    phát triển thị trường, liên kết sát nhập với các tổ chức khác.

     Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: khi nguồn lực bị hạn chế thì nhà

    quản trị sẽ giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt

    động tổ chức.

     Chiến lược phối hợp: là có thể theo đuổi một lúc hai, ba chiến

    lược trên.

    2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược

    2.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group)

    Ma trận phát triển được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác

    nhau của các đơn vị.

     Ô dấu hỏi (question marks).

     Ô ngôi sao (stars).

     Ô bò tiền (cash cow).

     Ô con chó (dogs).

    Việc phân tích BCG giúp ích rất nhiều cho công tác hoạch định. Nó giúp các

    nhà quản trị xác định mục tiêu hoạt động trong từng thời kỳ phù hợp với đặc

    điểm hoạt động của từng đơn vị. Có 4 chiến lược từ ma trận BCG:

     Xây dựng (build)

     Duy trì (hold)

     Gặt hái (harvest)

     Loại bỏ (disverst)

    2.2 Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter

    Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một

    phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung

    chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như

    sau:

    Page 15

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

     Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ thống quản

    trị doanh nghiệp như hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin.

     Các quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến trình

    hoạch định để họ có trách nhiệm và gắn bó với công việc mà học sẽ

    phải thực hiện sau này.

     Chức năng Hoạch định:

    Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng

    thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Trong

    môi trường kinh doanh năng động hiện nay thì việc thực hiện hoạch định một

    cách hiệu quả càng trở nên quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của

    doanh nghiệp.

    Page 17

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC

    DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

    I.

    Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

    1. Khái niệm

    Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuy nhiên đa

    phần các định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng số lượng lao

    động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên ngoài ra còn sử dụng vốn, quy

    mô doanh thu…

    Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ: là những

    doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Doanh

    nghiệp nhỏ và vừa có thể chia làm ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là

    doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa

    Quy mô

    Doanh

    Khu vực

    nghiệp siêu

    Doanh nghiệp nhỏ

    Doanh nghiệp vừa

    nhỏ

    Số lao động Tổng nguồn Số lao động Tổng

    vốn

    I.Nông

    lâm 10

    nghiệp

    vốn

    người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

    và trở xuống

    trở xuống

    nghiệp

    10

    và trở xuống

    trở xuống

    người

    10

    triệu đồng

    đến

    300 người

    đến đồng đến 100 người

    200 người

    triệu đồng

    đến

    300 người

    người 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50

    mại và dịch trở xuống

    vụ

    đến đồng đến 100 người

    người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

    xây dựng

    III.Thương

    người

    200 người

    thủy sản

    II.Công

    nguồn Số lao động

    trở xuống

    người

    đến đồng đến 50 người

    50 người

    Page 18

    triệu đồng

    đến

    100 người

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ

    Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh nghiệp

    vừa và nhỏ cũng khác nhau:

     Giữa vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp vừa và nhỏ

    thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở

    Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%).

    Vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.

     Giữa vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế các doanh

    nghiệp vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự

    điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có

    được sự ổn định. Vì thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ví là thanh

    giảm sốc cho nền kinh tế.

     Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô

    nhỏ nên dễ điều chỉnh hoạt động.

     Tạo nên nghành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp

    vừa và nhỏ thường xuyên chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết

    được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh.

     Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ

    sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp vừa và nhỏ

    lại có mặt ở khắp cả các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào

    thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.

    II.

    Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

    1. Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

    Những năm qua các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ, chiếm hơn

    97% số doanh nghiệp cả nước. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò

    quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy

    động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xoá đối giảm nghèo ở địa

    phương, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp lớn, trong đó có

    lĩnh vực công nghệ hỗ trợ.

    Page 19

    Môn Quản trị học

    Nhóm 7

    GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Tuy nhiên năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, giá nguyên liệu đầu vào

    liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, số doanh nghiệp vừa và

    nhỏ giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Điều này đặt ra cho các bộ,

    ngành, địa phương cần có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ khó khăn, tạo

    điều kiện thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh để doanh nghiệp vừa và nhỏ

    phát triển bền vững.

    Theo Bộ kế hoạch và Đầu tư, năm 2011, cả nước có 77,548 doanh nghiệp

    đăng ký thành lập mới, giảm 7,2% so năm 2010. Có 53.972 doanh nghiệp giải

    thể, ngừng hoạt động, tăng 24,3% so với năm trước. Riêng 2 tháng đầu năm

    có 10.119 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn 55.674 tỷ

    đồng; có 2.759 doanh nghiệp giải thể ngừng hoạt động; 2.763 doanh nghiệp bị

    thu hồi giấy phép hoạt động, hầu hết trong số này là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

    Theo Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam (VINASME) Cao

    Sĩ Liêm, hiện cả nước có gần 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 97%

    tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo ra 45% đến 50% khối

    lượng hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu, đóng góp 20% cho ngân sách nhà

    nước, thu hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong

    những yếu tố đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói, giảm nghèo bởi

    với tính linh hoạt, các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng, miền.

    2. Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải

    hiện nay:

    Thuận lợi:

     Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén

    theo cơ chế thị trường do vốn ít, lao động không đòi hỏi chuyên môn cao,

    dễ hoạt động cũng như dễ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản

    lý của doanh nghiệp vừa và nhỏ rất gọn nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội

    bộ doanh nghiệp có thể dễ dàng bàn bạc đi đến thống nhất.

    Page 20

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị
  • Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp
  • Hoạch Định Là Gì? Vai Trò Và Các Hình Thức Hoạch Định Bạn Nên Biết!
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 5S Bằng Phần Mềm Miễn Phí
  • Những Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone Tốt Nhất
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Những Kỹ Năng Lập Kế Hoạch Và Tổ Chức Công Việc Trong Việc Tổ Chức Công Việc
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả? – Giá Thuốc Hapu
  • Chiến Lược Marketing Của Kfc Tại Thị Trường Việt Nam
  • Tiểu Luận Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Vào Thị Trường Toàn Cầu. Minh Họa Bằng Một Ví Dụ Của Một Hàng Hóa Thâm Nhập Vào Thị Trường Khu Vực Asean
  • Hoạch Định Trong Tiếng Tiếng Anh
  • Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động, và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.

    Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh.

     Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

    Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.

    Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp.

    Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết.

    Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không.

    Công cụ và kĩ thuật hoạch định:

    Dự báo:

    Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua:

    Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại

    Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai

    Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai.

    Hoạch định tình huống:

    Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi

    Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn

    Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra

    Hoạch định theo kịch bản:

    Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống

    Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra.

    Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai”

    Hoạch định so sánh chuẩn:

    Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại

    Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai

    Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động.

    Có 2 loại:

    So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất

    So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh.

    Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách:

    Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định

    Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch.

    Kỹ thuật phân tích SWOT:

    SWOT là viết tắt của:

    S (Strength): các điểm mạnh

    W (Weaknesses): các điểm yếu

    O (Opportunities): các cơ hội

    T (Threats): các nguy cơ

    Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu.

    Điều kiện môi trường

    Điều kiện

    nội bộ

    O: Các cơ hội

    Liệt kê những cơ hội chủ yếu

    T: Các nguy cơ

    Liệt kê những nguy cơ chủ yếu

    S: Các điểm mạnh

    Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu

    CÁC KẾT HỢP S/O

    CÁC KẾT HỢP S/T

    W: Các điểm yếu

    Liệt kê những điểm yếu quan trọng

    CÁC KẾT HỢP W/O

    Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội àchiến lược chuyển hướng

    CÁC KẾT HỢP W/T

    Các bước thực hiện phân tích SWOT:

    Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức

    Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm:

    Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S

    Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W

    Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O

    Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T

    Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận

    Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.

    Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ

    Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới:

    Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện

    Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao

    Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới.

    Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới.

    Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt

    Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo

    Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định:

    Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp:

    Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn.

    Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết

    Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi.

    Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị.

    Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch.

    Các biện pháp để làm giảm những trở ngại tiềm tàng:

    Sự hỗ trợ mạnh mẽ cho quá trình lập kế hoạch của các nhà quản trị cấp cao, cam kết tham gia và duy trì sự quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch.

    Thành lập những bộ phận hoạch định chuyên biệt, hỗ trợ nhà quản trị cấp cao phát triển các thành phần kế hoạch khác nhau.

    Nhà quản trị phải xem xét các kế hoạch thường xuyên, đặc biệt là hoạch định trong các môi trường thay đổi nhanh chóng.

    Để đối phó với những vấn đề môi trường, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng, thay thế cho kế hoạch thường trực nếu điều kiện môi trường biến đổi đột xuất và kế hoạch ban đầu không khả thi và không chắc chắn.

    II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định:

    Khái niệm và vai trò của mục tiêu:

    Mục tiêu là những mong đợi trong tương lai hay kết quả mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó mang tính định lượng và được triển khai thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

    Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện các sứ mạng của tổ chức. Nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn tại để làm gì?

    (còn sứ mạng trả lời cho câu hỏi: vì sao phải có đơn vị?)

    Nhiều nhà quản trị đã nhầm lẫn khi sử dụng thuật ngữ “mục tiêu” với “mục đích”. Để phân biệt chúng cần dựa vào bối cảnh, phạm vi rộng hay hẹp hoặc một thời gian dài hay ngắn của những mong đợi.

    Vai trò của mục tiêu:

    Mục tiêu là một yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định:

    Mục tiêu mang tính thách thức được đặt ra sẽ tạo ra những nổ lực tích cực cho nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ à Góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.

    Làm rõ những kì vọng của doanh nghiệp. Với mục tiêu xác lập, các thành viên trong doanh nghiệp có ý tưởng rõ ràng về những kết quả dự kiến chủ yếuà Giúp cho doanh nghiệp hoạt động có định hướng

    Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực hiện, qua đó có thể tiến hành các hành động điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết à Trợ giúp các cá nhân đo lường, đánh giá sự phát triển của mình và cũng giúp cho nhà quản trị kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp.

    Làm động lực nhân viện tăng lên. Vd: thiết lập mục tiêu cuộc họp làm cho mọi người cảm thấy một khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhận được sự thừa nhận từ mọi người và những phần thưởng khác cho những kê hoạch đạt được khi thực hiện mục tiêu à tăng cường động lực thực hiện mục tiêu

    Việc thiết lập mục tiêu sẽ làm rõ kì vọng, giúp tăng động lực, cung cấp một tiêu chuẩn để đánh giá đối những phát triển góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức.

    Phân loại mục tiêu:

    Phân loại theo cấp độ:

    Gồm có ba cấp độ cuả mục tiêu có thể được dùng để tạo thành hệ thống phân cấp mục tiêu:

    Mục tiêu chiến lược: các mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao. Chúng mang tính tổng quát và được thể hiện một cách khái quát. Mục tiêu chiến lược đôi khi được gọi là mục tiêu chính thức.

    Một số học giả về quản lí cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Drucket (1974) đã đề nghị các doanh nghiệp khi thiết lập mục tiêu cần đảm bảo ít nhất 8 khía cạnh chính:

    Vị thế thị trường

    Sự đổi mới

    Nguồn nhân lực

    Nguồn tài chính

    Cơ sở vật chất

    Năng suất sản xuất

    Trách nhiệm xã hội

    Mức lợi nhuận yêu cầu.

    Các khía cạnh này phải thể hiện rõ sức mạnh và sự sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của mỗi khía cạnh tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi doah nghiệp.

    Mục tiêu chiến thuật: là mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp trung cho các phòng ban, các đơn vị cụ thể. Mục tiêu là giải thích rõ ràng những gì các đơn vị, phòng ban khác nhau phải làm để đạt được kết quả nêu ra trong mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến thuật thường được định lượng hơn mục tiêu chiến lược.

    Mục tiêu tác nghiệp: là mục tiêu hay kết quả trong tương lai của cá nhân hay đơn vị. Nó thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp thấp và xác định những kết quả cụ thể, đo lường được.

    Trong hệ thống phân cấp mục tiêu, các mục tiêu ở mỗi cấp cần phải đảm bảo tính đồng bộ và cho phép hướng tới tất cả sự nổ lực của các cá nhân, đơn vị tập trung vào việc đạt được những mục tiêu chính của doanh nghiệp. Các cấp của mục tiêu hình thành một chuỗi dây chuyền của mục tiêu:

    Hướng tới

    Hướng tới

    Mục tiêu chiến lược

    Mục tiêu chiến thuật

    Mục tiêu tác nghiệp

    Thông điệp ra bên ngoài cho các nhà đầu tư, các khách hàng, nhà cung cấp,cộng đồng xã hội

    Sứ mạng

    Hình 2: các cấp độ mục tiêu và kế hoạch:

    Các quản trị viên bậc cao và những người

    cốt cán trong toàn bộ tổ chức

    Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược

    các quản trị viên bậc cao

    (cấp tổng thể của tổ chức) Thông điệp bên trong để động viên hướng dẫn, thể hiện tính hợp pháp,chuẩn mực

    Các mục tiêu/kế hoạch chiến thuật

    Các quản trị viên bậc

    trung (các đơn vị hoặc

    Các mục tiêu/kế hoạch tác nghiệp

    các phòng ban chức năng)

    Phân loại theo nội dung:

    Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Vd: % thị phần chiếm lĩnh tại thị trường, đạt được mức chi phí tổng thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, vượt qua các nhà cạnh tranh quan trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng,…

    Cần giải quyết hài hòa hai loại mục tiêu này. Quá trình nhấn mạnh đến mục tiêu tài chính sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong tương lai. Ngược lại chú trọng quá mức việc xây dựng vị thế cạnh tranh bất chấp các khó khăn tài chính hiện tại, làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng.

    Phân loại theo bản chất:

    Theo Stephen P. Robbins, mục tiêu có thể phân thành 2 loại:

    Các mục tiêu tuyên bố: là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng hữu quan.

    Vd: nội dung mục tiêu tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác và các đối thủ cạnh tranh.

    Các mục tiêu thật: là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo đuổi. Để biết được mục tiêu thực sự của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên..

    Trong thực tế tổ chức có sự khác nhau giữa mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố. Vd: mục tiêu tuyên bố trước cộng đồng là: “góp phần bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng

    à Trong thực tiến quản trị tại các tổ chức sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố thường có thể xảy ra. Một số trường hợp sự khác biệt này là hành động bình thường, không phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp.

    Các yêu cầu đối với mục tiêu:

    Tính nhất quán:  đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.

    Thời gian xác định: mục tiêu cần phải có giới hạn thời gian, mục tiêu có khoảng thời gian quy định phải được hoàn tất

    Cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên nêu rõ các các tiêu chuẩn định lượng để nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi và biết khi nào mục tiêu cần đạt được và giúp mọi người dễ dàng xác nhận tiêu chuẩn khách quan để thức hiện hay phấn đấu.

    Tính thách thức: trong giới hạn hợp lý, mục tiêu thách thức thường làm cho cá nhân cố gắng hơn

    Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.

    Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.

    Các bước thiết lập mục tiêu:

    Có 6 bước đế thiết lập mục tiêu:

    Bước 1: Xác định mục tiêu phải thể hiện rõ các hành động cần phải đạt hoặc phải làm. Những gì bạn muốn thực hiện? bạn có muốn tang doanh thu không? Giảm chi phí? Nâng cao chất lượng? đẩy mạnh dịch vụ khách hàng?

    Bước 2: xác định kết quả đo được sẽ như thế nào. Kết quả đạt được thường được đo theo 3 tham số sau:

    Các đơn vị vật lý (số lỗi, thị phần,)

    Thời gian (thời gian cuộc họp, phục vụ khách hàng,)

    Chỉ số tài chính (lợi nhuận, chi phí, ngân sách,..)

    Bước 3: xác định các tiêu chuẩn hoặc các cột mốc sẽ đạt được (giảm lỗi 2%, tang doanh thu lên 10%,)

    Bước 4: xác định thời gian hoàn thành (năm 2014, trong vòng 5 năm,)

    Bước 5: các mục tiêu ưu tiên: xác định mục tiêu nào làm trước,

    Bước 6: xác định các yêu cầu phối hợp (để đạt được mục tiêu cần bao nhiêu tiền? cần bao nhiêu người?…)

    Cam kết thực hiện mục tiêu:

    Cam kết mục tiêu là những cam kết đính kèm hoặc các quyết tâm đạt được mục tiêu. Không có cam kết, thiết lập cam kết cụ thể, mục tiêu thách thức sẽ không đi đến hiệu quả.Có 6 yếu tố chính ảnh hưởng tích cực đến việc cam kết:

    Giám sát: các cá nhân và nhóm thường cam kết đến một mục tiêu khi mục tiêu và lí do của nó được giải thích bởi người có thẩm quyền giám sát. Họ là người giải thích các mục tiêu cho nhân viên, cung cấp các hướng dẫn thực hiện khi cần thiết. những lời giải thích và hướng dẫn dễ có hiệu quả hơn khi các giám sát viên đóng vai trò người hỗ trọ và không có vị trí quyền lực.

    Áp lực từ đồng nghiệp và hoạt động nhóm: áp lực này tăng cường sự nỗ lực tập trung vào cam kết thực hiện mục tiêu của mọi người, sự nhiệt tình có thể lây lan trong nhóm àthúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu công việc để đảm bảo kết quả chung.

    Tuyên bố công khai: sẽ tạo áp lực bên trong mạnh hơn và buộc các cá nhân nỗ lực hơn khi thực hiện mục tiêu không tuyên bố công khai.

    Kỳ vọng của sự thành công: mục tiêu cam kết có nhiều khả năng thực hiện tốt khi các cá nhân hoặc các nhóm có kỳ vọng cao của sự thành công khi theo đuổi mục tiêu.

    Khuyến khích và phần thưởng: sự khuyến khích được đưa ra trong giai đoạn thiết lập mục tiêu, trong khi phần thưởng sẽ có khi đạt được mục tiêu.

    Tham gia thiết lập mục tiêu: thúc đẩy họ cam kết thực hiện mục tiêu. Việc tham gia này rất hữu ích trong việc phát triển kế hoạch cho việc thực hiện các mục tiêu.

    Mục tiêu và hành vi của nhân viên:

    Nội dung mục tiêu và cam kết ảnh hưởng đến hành vi cá nhân bởi 4 yếu tố sau:

    Tăng cường sự nỗ lực: mục tiêu mà các cá nhân cam kết thúc đẩy năng lực, tính tích cực, sự chủ động để hướng đến thực hiện mục tiêu. Cá nhân sẽ cố gắng hơn khi mục tiêu là khó khan hơn là dễ dàng.

    Kế hoạch thực hiện: mục tiêu cam kết được hỗ trợ bởi kế hoạch thực hiện tốt sẽ có nhiều khả năng thành công. Mục tiêu càng khó, càng phức tạp thì càng cần thiết lập các kế hoạch thực hiện chi tiết.

    Ngoài ra còn có một số thành phần khác tác động, ảnh hưởng đến mục tiêu, hiệu quả công việc: kiến thức, khả năng của cá nhân; sứ mệnh phức tạp; tinh thần khẩn cấp của tình huống;

    Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu:

    Các doanh nghiệp trong quá trình thiết lập và thực hiện mục tiêu có thể gặp phải những rủi ro tiềm tàng.

    Những rủi ro và giải pháp hạn chế rủi ro được tóm tắt trong bảng sau:

    Bảng 2. Rủi ro tiềm năng và các giải pháp:

    Rủi ro tiềm năng

    Biện pháp có thể

    Phân tích nguy cơ rủi ro

    Phân tích rủi ro, tránh những rủi ro bất cẩn hay cẩu thả. Loại bỏ sự căng thẳng không cần thiết bằng cách điều chỉnh mục tiêu và khó khăn, tăng nhân viên và đào tạo các kỹ năng.

    Hủy hoại sự tự tin

    Đối xử với sự thất bại như là một vấn đề cần phải giải quyết hơn là bị trừng phạt.

    Bỏ qua mục tiêu chính

    Hãy đảm bảo mục tiêu bao gồm các phạm vi trọng điểm.

    Tư duy ngắn hạn

    Bao gồm một số các mục tiêu dài hạn

    Bất lương và gian lận

    Thiết lập mục tiêu trung thực, tránh sử dụng các mục tiêu không thực tế, khắc phục khó khan, phản hồi thường xuyên để đảm bảo mục tiêu phù hợp.

    Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu:

    Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống:

    Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống trở thành mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc). Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được “bức tranh lớn” và do vậy họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên thực hiện.

    Vì mục tiêu chung ngay từ đầu được xác định cho toàn bộ tổ chức rồi phân bổ cho từng đơn vị nên tiêu tốn ít thời gian hơn.

    Một trong những hạn chế của cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống là việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu của cá nhân, đội hoặc bộ phận có thể là một quá trình khó khăn và thất bại. Có thể nói là khá thụ động và xa rời thực tế.

    Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives: MBO):

    Sự hình thành và phát triển của MBO:

    MBO là một phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để liên kết các mục tiêu và kế hoạch. MBO là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho các đơn vị và doanh nghiệp. Những mục tiêu này trở thành cơ sở để lập kế hoạch hoạt động, đánh giá trong quản trị doanh nghiệp.

    Trong những năm qua, MBO đã được nhiều doanh nghiệp sử dụng để phối hợp mục tiêu và lập kế hoạch các quy trình ở các cấp độ khác nhau, và những nổ lực của các thành viên hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.

    Các yếu tố cơ bản của MBO:

    Sự cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO

    Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức

    Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên

    Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp.

    Quá trình MBO:

    Quá tình MBO gồm 6 bước cơ bản sau:

    Bước 1: Phát triển các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp: mục tiêu ở giai đoạn này là căn cứ vào sứ mạng của doanh nghiệp, và phải đạt được toàn vộ các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi nhà quản trị cấp cao.

    Bước 2: thiết lập mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân khác nhau: bước này phối hợp các mục tiêu thiết lập ở các cấp khác nhau trong doanh nghiệp và mỗi mục tiêu phải giúp đạt được mục tiêu tổng thể thiết lập ở bước 1.

    Bước 3: xây dựng kế hoạch hành động. Khi thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động phải được phát triển tập trung vào phương pháp hoặc các hoạt động đặc biệt để đạt mục tiêu. Kế hoạch hành động góp phần vào tính khả thi của việc đạt mục tiêu , xác định viện trợ các khu vực có vấn đề, hỗ trợ các lĩnh vực cần nguồn lực và hỗ trợ, và tạo điều kiện tìm kiếm các cách thức hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu.

    Bước 4: thực hiện và duy trì việc tự kiểm soát. Khi mục tiêu thiết lập và kế hoạch hành động xác định thì các cá nhân nên biết những gì họ phải đạt được, vạch ra kế hoạch, và có thể đo sự tiến bộ của họ đối với mục tiêu đề ra à giám sát viên không cần tham gia vào các hoạt động hàng ngày cảu cá nhân bởi vì họ không có mục tiêu và kế hoạch hành động.

    Bước 5: xem xét tiến độ theo định kỳ. Định kỳ đánh giá rất quan trọng để đảm bảo kế hoạch được thực hiện như mong đợi và mục tiêu sẽ được đáp ứng. Xem xét như vậy mang đến cơ hội tốt cho việc kiểm tra hoạt động hàng ngày, xác định và loại bỏ những trở ngại, giải quyết vấn đề, và thay đổi kế hoạch hành động không đạt được kết quả mong đợi.

    Bước 6: thẩm định hiệu quả. Khi kết thúc việc thiết lập mục tiêu chu kỳ, thường khoảng một năm, các nhà quản trị gặp từng cấp dưới để đánh giá kết quả thực hiện, tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, xác định các sự sai lệch có thể có, và hành động để ngăn ngừa các vấn đề tương tự trong tương lai.

    Ưu và nhược điểm của MBO:

    Ưu điểm

    Hỗ trợ điều phối các mục tiêu và kế hoạch từ ban quản trị cấp cao.

    Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất.

    Giúp làm rõ các ưu tiên và điều mong đợi.

    Thúc đẩy tinh thần nhân viên.

    Nhược điểm

    Có khuynh hướng dao động, không có cam kết mạnh mẽ và liên tục.

    Việc làm sai sẽ bị trừng phạt.

    Tốn kém thời gian; tính ngắn hạn của mục tiêu.

    Quá chú trọng mục tiêu định lượng.

    Đánh giá chung về MBO:

    Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi thực hiện những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nổ lực của người thực hiện.

    MBO không phải luôn đạt đến tiềm năng của nó. Theo ước tính, MBO được sử dụng trong gần 50% công ty top-Forture 500 công ty, nhưng thành công chỉ khoảng 20-25% (Muezyk 1979). Hệ thống MBO thất bại dường như xuất phát từ việc thiếu hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, kỹ năng giao tiếp và thiết lập mục tiêu yếu kém giữa các nhà quản trị và những người phải thi hành trong hệ thống.

    MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được những mục tiêu rõ ràng.

    B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:

    “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK” :

    Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ, mức thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt. Sữa là một trong những mặt hàng cao cấp, có giá trị cao đối với cơ thể người. Do đó, khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì sữa đã trở nên gần gũi hơn với người dân. Và trong những năm qua thì Vinamilk đã trở thành người bạn tin cậy của người dân Việt Nam với tiêu chí: “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”.

    Để đạt được những thành công như vậy thì không thể phủ nhận tầm quan trọng của việc xác định được đúng mục tiêu và vạch ra những kế hoạch chiến lược đúng đắn.

    I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP:

    Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị của công ty và không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà Nước.

    Bên cạnh đó, công ty gắn kết công nghiệp chế biến với các vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai.

    II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

    1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:

    a) Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu:

    Kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trong năm 2009 vẫn là thời khó khăn hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, chính phủ Việt Nam đã có chính sách hiệu quả để kiềm chế lạm phát và suy thoái đưa GDP nước ta tăng trưởng +5.2% kiềm chế lạm phát ở mức 6,88%. Kinh tế phát triển đời sống của người dân đang ngày càng nâng lên; nếu trước đây là thành ngữ “ăn no mặc ấm” thì sau hội nhập WTO là “ăn ngon mặc đẹp”. Nhu cầu tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam ổn định, mức tiêu thụ bình quân hiện nay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan(23lít/người/năm) và Trung Quốc( 25 lít/ người/năm).

    Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột (nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đa có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2022. Hơn nữa, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ ( trẻ em chiếm 36% cơ cấu dân số) và mức tăng dân số trên 1%/năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng thêm 6%/năm.

    à Đây chính là tiềm năm và cơ hội cho ngành công nghiệp sữa Việt Nam phát triển ổn định.

    Chính sách về xuất nhập khẩu sữa và thuế:

    Về chính sách xuất nhập khẩu:

    Chính sách của Nhà nước về xuất nhập khẩu sữa trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đa quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo.

    → Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và ngườigià. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.

    Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ : GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sách quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh. Bên cạnh đó việc Việt Nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lýĐể hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn. Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi quản lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đa không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đa ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng Việt Nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng).

    Về chính sách thuế:

    Theo cam kết gia nhập WTO, múc thuế xuất khẩu sữa bột thành phẩm đến năm 2012 là 25%, nhưng đến nay mức thuế nhập khẩu đang thấp hơn cam kết tạo điều kiện cho các sản phẩm sữa bột nhập khẩu dễ dàng cạnh tranh hơn với các sản phẩm nội địa. Thuế nhập khẩu nguyên liệu cũng thấp hơn cam kết vơi WTO. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được nhu cầu.

    Thói quen uống sữa của người dân :

    Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đa chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đinh Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày)

    Những nước có điều kiện kinh tế khá đang xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên.

    Phân tích ngành sữa:

    Sau vụ sữa nhiễm Melamine ở Trung Quốc, các nước lân cận và một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn hàm lượng ghi trên bao bì tiếp tục được phát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang dùng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín. Vinamilk xác định đây là thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội lớn có một không hai mà công ty phải biết nắm bắt để phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

    Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế.

    Theo thống kê cho thấy: Khủng hoảng kinh tế thế giới trong 2 năm qua không ảnh hưởng nhiều đến tiêu thụ sữa tại Việt Nam.

    Tổng doanh thu năm 2009 đạt hơn 18.500 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2008. Trên thị trường có 4 dòng sản phẩm chính: sữa bột, sữa nước, sữa đặc, sữa chua. Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài với các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu…tiêu dùng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn.

    Sữa bột là dòng sản phẩm có cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất/giá bán lẻ đạt cao nhất (40%). Doanh thu sữa bột công thức năm 2009 đạt hơn 6.590 tỷ đồng, chiếm 35,6% tổng doanh thu toàn ngành. Các sản phẩm nhập khẩu chiếm hơn 70% thị phần.

    Với dòng sản phẩm sữa uống, Friesland Campina và Vinamilk chiếm ưu thế. Năm 2008, thị phần sản phẩm sữa uống của Friesland Campina là 26,6% và Vinamilk là 25,2% (riêng sản phẩm sữa tươi nguyên chất và sữa tiệt trùng, Vinamilk chiếm 55,4% thị phần sữa nước toàn quốc). Tổng doanh thu sữa uống chiếm khoảng 43% doanh thu toàn ngành sữa.

    Thị trường sữa đặc có đường đang có dấu hiệu bão hòa. Thị phần sản phẩm sữa đặc của Vinamilk là 79%, Friesland Campina là 21% và nhu cầu ít thay đổi trong những năm gần đây. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là khu vực nông thôn. Doanh thu sữa chua năm 2009 đạt 2.000 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008. Vinamilk chiếm khoảng 60% thị phần.

    Vinamilk chiếm hơn 80% thị phần sữa chua tại Việt Nam trong năm 2009

    Thị phần sản xuất sữa tại Việt Nam, Vinamilk đang chiếm ưu thế với 35%, theo sau là Dutch Lady chiếm 24%. Ts.Vũ Thị Bạch Nga, Trưởng ban Bảo vệ người tiêu dùng, Cục Quản lý cạnh tranh, Bộ Công Thương, cho biết: “Thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của việc uống sữa làm cho nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng cao (20 – 25%/năm, trong đó sữa nước tăng từ 8 – 10%/ năm). Sản lượng sản xuất và các sản phẩm từ sữa cũng tăng nhanh cả về số lượng và chủng loại. Cơ cấu tiêu dùng sữa cũng đang thay đổi, trong đó tiêu dùng sữa nước tăng từ 11% năm 2000 lên 35% năm 2009″.

    2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

    Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 240 NPP trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc.

    Sữa nước :

    Sữa nước cho gia đình: sữa tươi nguyên chất, sữa tuoi tiệt trùng Flex Sữa nước cho trẻ em: sữa tiệt trùng Milk Kid

    Sữa chua:

    Sữa chua uống

    Sữa chua ăn

    Sữa chua men sống Probi

    Sữa bột:

    Sữa bột dành chi bà mẹ mang thai và cho con bú: Dielac Mama

    Sữa bột dành cho trẻ em: Dielac Alpha Step 1, Dielac Alpha Step 2, Dielac Alpha 123, Dielac Alpha 456

    Sữa bột dành cho trẻ biếng ăn và suy dinh dưỡng: Dielac Pedia

    Sữa bột dành cho người lớn: Vinamilk Canxi, Dielac Sure, Dielac Diecerna

    Bột ăn dặm Ridielac Alpha

    Sữa đặc có đường:

    Sữa đặc có đường ông thọ

    Sữa đạc có đường ngôi sao Phương Nam

    Ngoài ra còn có các sản phẩm như: kem, phô mai, café và sữa và nước trái cây Vfresh.

    Quy trình công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy, nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác.

    Về nguồn lực nhân sự: cho đến nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên đông đảo.

    3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp:

    a) Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai:

    Mặt hàng kinh doanh chính là sữa bột và sữa nước: từ năm 2022 đến 2012 công ty phấn đấu chiếm lính 35% thị phần sữa bột và chiếm 55,4 % thị phần sữa nước.

    Khách hàng và thị trường mục tiêu: Hướng tới đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu sữa bột dinh dưỡng ra quốc tế công ty luôn đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

    Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ luôn theo sát Vinamilk là Dutch Lady, không chỉ thế thị phần sữa bột trong nước đang bị thao túng, nắm giữ 70% bởi các sản phẩm sữa ngoại

    Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó là: “ giá trị cốt lõi” ( chính trực- ý chí- sáng tạo- hiệu quả- tôn trọng- hài hòa các lợi ích- cởi mở)

    Phương châm: “bốn thương hiệu tạo dựng một doanh nghiệp”

    Nguồn lưc chủ yếu để đạt được mục tiêu là:

    Mạng lưới phân phối rộng khắp: qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước

    Hệ thống tủ mát,tủ đông và quy trình kỹ thuật hiện đại được đầu tu lớn đã là rào cản cho dối thủ cạnh tranh nhưng giúp cho công ty tạo ra sản phẩm uy tín chất lượng.

    Hạ tầng cơ sở công nghệ thong tin giúp cho việc điều hành công ty thông suốt

    Ban lãnh đạo tài năng, giàu kinh nghiệm cùng với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề

    Uy tín và thương hiệu của công ty.

    b) Đề ra mục tiêu dài hạn:

    Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của các cổ đông. Và doanh thu 20.000 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD) vào năm 2012, đồng thời dự kiến đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2022 với doanh số 3 tỷ USD mỗi năm.

    4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh:

    Ma trận SWOT của công ty Vinamilk:

    Những điểm mạnh (S)

    Những điểm yếu (W)

    Quy mô kinh doanh đang dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam

    Thương hiệu Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người Việt Nam tin dùng trong 34 năm qua.

    Hệ thống phân phối mở rộng ra cả nước và liên tục được mỏ rộng qua các năm giúp đưa sản phẩm của công ty nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.

    Sản phẩm đạt chất lượng tốt và được người tiêu dùng yêu thích

    Chuỗi các nhà máy được bố trì dọc Việt Nam giúp giảm chi phí vận chuyển, được đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, được nâng cấp và mở rộng mỗi năm, sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế

    Mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp trong và ngoài nước giúp cho công ty có nguồn cung cấp nguồn hàng hợp lý và giá cả ổn định. Hiện nay, công ty đang thu mua 60% sữa tươi sản xuất tại Việt Nam

    Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm tròn lĩnh vực kinh doanh cà sản xuất sữa. Hệ thống quản trị nội bộ minh bạch, các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Ý thức tự thay đổi để nâng cao chất lượng hoạt động được xuyên suốt từ cấp quản lý đến cấp nhân viên.

    Khâu marketing còn yếu nên chưa tạo được thông điệp hiệu quả để quảng bá đến nggười tiêu dùng điểm mạnh của công ty. Công ty có các sản phẩm có 70-99% sữa tươi nhung chưa có cách quảng bá nói lên sự khác biệt đó.

    Công ty có nhiều loại sản phẩm dành cho các dối tượng khác nhau nhưng quy cách đóng gới sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt để giúp cho khách hàng nhận điện nhanh nhất.

    Thu mua nguyên liệu chưa tận dụng hết nguồn cung từ hộ nông dân

    Đầu tư của công ty vào nhà máy sữa ở Đà Nẵng chưa hiệu quả

    Thị trường xuất khẩu còn hạn chế và chưa ổn định

    Các cơ hội (O)

    Các nguy cơ (T)

    Điều tiết giá nhất định khi thu mua sữa tươi

    Có nguồn nguyên liệu tập trung hơn, giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu nhờ thừa hưởng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa từ chính phủ.

    Phát triển và tiêu thụ mạnh thêm được dòng sản phẩm mới về kiểu cách mẫu mã và chất lượng.

    Thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu sản phẩm càng cao và họ quan tâm đến nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe nhiều hơn

    Thị trường sữa bột trong nước đang có cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập ngoại

    Đối thủ luôn luôn có những sản phẩm mới và cách marketing tốt hơn

    Các đối thủ nước ngoài có cách xâm nhập thị trường và marketing tốt hơn.

    à Các chiến lược đưa ra là: chiến lược phát triển

    Nội dung:

    Cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam ·

    Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam

    Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người

    Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ

    Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận

    Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới

    Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.

    Bài học kinh nghiệm từ những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược của Vinamilk:

    So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thế để dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác.

    Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamilk nên có chiến lược hợp tác với các ông ty nhỏ ở Việt Nam tạo một vòng liên kết để giữ lấy thị trường sữa Việt Nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”.

    Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk nhưng tất cả những thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tải đến người tiêu dùng.

    Vinamilk nên gấp rút lên kế hoạch xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu.

    Công ty đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa. giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng/kg trước đây là 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ thấp giá, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hỗ trợ cho trại chăn nuôi lớn.

    Công ty cần có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi, một phần bản chất là nhà nước làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn rất thuận lợi thì lại phải đi nhập khẩu gây cản trở đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và nền kinh tế nói chung.

    Công ty đã không sử dụng tốt nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước, đi ngược lại với chiến lược của công ty, đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty chiếm giữ phần đất này nhưng không triển khai dự án.

    Công ty cần có kế hoạch đầu tư một các khoa học và hợp lí để không lãng phí nguồn lực.

    C. KẾT LUẬN:

    Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động,và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.

    Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh.

    Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

    Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.

    TÀI LIỆU THAM KHẢO:

    Tài liệu ôn tập “Quản trị học” khoa quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

    Tổng quan về hoạch định và mục tiêu chiến lược (theo trang voer.edu.vn)

    Bài viết “Hoạch đinh chiến lược cho công ty sữa Việt Nam Vinamilk” (theo trang doc.edu.vn)

    Luận văn phân tích các chức năng quản trị (theo trang luanvan.net.vn)

    Tiểu luận “thực trạng công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay” (theo trang doc.edu.vn)

    Các file đính kèm theo tài liệu này:

    • tieu_luan_chuc_nang_hoach_dinh_nhom_11_gd_b506_0511.docx

    --- Bài cũ hơn ---

  • Cách Ghi Âm Trên Iphone 5/ 5S, 6/ 6S/ 6 Plus/ 7/ 7Plus, 8/ 8Plus…
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 7 Plus
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone Xs Max
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 11 Pro Đơn Giản?
  • Hướng Dẫn Cách Bật Ghi Âm Trên Iphone Chỉ Với Vài Thao Tác
  • 【1️⃣】 Cách Sao Chép Nhanh Định Dạng Slide Powerpoint

    --- Bài mới hơn ---

  • How To Freeze A Row In Excel Mac
  • Hướng Dẫn Chi Tiết Cách Cố Định Dòng Và Cột Nâng Cao Trong Excel
  • Mạng Xã Hội Facebook Phương Tiện Hữu Ích Hỗ Trợ Hoạt Động Của Các Cơ Quan Thông Tin
  • Sử Dụng Tính Năng Hẹn Hò Trên Facebook Từ A – Z, Bạn Biết Chưa?
  • 3 “Tuyệt Chiêu” Để Quản Lý Hiệu Quả Friend List Trên Facebook
  • Web Tin Học Trường Tín có bài: Cách sao chép nhanh định dạng slide PowerPoint PowerPoint cũng tương tự như Word khi bạn có thể sao chép định dạng, nhân đôi định dạng từ slide này sang slide khác thông qua công cụ Format Painter.

    PowerPoint cũng tựa như như Word khi bạn có thể sao chép định dạng, nhân đôi định dạng từ slide này sang slide khác thông qua công cụ Format Painter. Khi bạn soạn nội dung trong slide PowerPoint, sẽ được trường hợp bạn cần định dạng các nội dung từ mỗi slide như nhau, chẳng hạn chung một font chữ hoặc sắc màu của chữ. Nếu chúng ta thi hành theo cách thủ công, lặp đi lặp lại thao tác tựa như nhau sẽ mất khá nhiều thời gian. Khi đó việc sử dụng tới công cụ Format Painter là điều cần thiết.

    Hướng dẫn sao chép định hình slide PowerPoint

    Bước 1:

    Tại slide bạn nhập nội dung rồi tiến hành chỉnh định dạng cho đoạn văn bản . Chẳng hạn với slide như hình sẽ sử dụng định dạng đoạn văn bản gồm font chữ Times New Roman, font chữ 60, chữ nghiêng và màu đỏ.

    Bước 2:

    Bước 3:

    Chuyển sang slide cần sao chép định dạng, bạn chỉ cần bôi đen đoạn nội dung đó rồi rồi thả chuột ra là được. Lúc này tại biểu trưng trỏ chuột xuất hiện tượng trưng Format Painter.

    Kết quả đoạn văn bản đã được áp dụng định hình mà bạn đã sao chép mà chúng ta chẳng cần phải chỉnh sửa thủ công.

    • Cách sao chép nhanh định dạng đoạn văn Word
    • Cách tái diễn slide PowerPoint tự động

    cách dùng Format Painter, cách sao chép định dạng powerpoint, cách copy định dạng slide powerpoint, Format Painter powerpoint, nhân đôi định dạng slide powerpoint

    Nội dung Cách sao chép nhanh định dạng slide PowerPoint được tổng hợp sưu tầm biên tập bởi: Tin Học Trường Tín. Mọi ý kiến vui lòng gửi Liên Hệ cho chúng tôi để điều chỉnh. chúng tôi tks.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Excel Format Painter: Sao Chép Định Dạng Giữa Các Ô – Taptin Blog
  • Well3 Life Enzyme Bổ Sung Enzyme Cho Hệ Tiêu Hóa Khỏe Mạnh, Đào Thải Độc Tố
  • Dùng Vital Enzymes Có Tốt Không?
  • Bí Quyết Vàng Cải Thiện Biếng Ăn
  • 12 Loại Thực Phẩm Có Chứa Enzyme Tiêu Hóa Tự Nhiên
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100