Báo Giá Hệ Thống Loa Truyền Thanh Không Dây Fm, Nội Bộ Chi Tiết

--- Bài mới hơn ---

  • 100+ Giải Pháp Âm Thanh Cho Nhà Xưởng
  • Nguyên Nhân, Giải Pháp Khắc Phục
  • Tăng Cường Các Giải Pháp Hạn Chế Tình Trạng Ly Hôn
  • Tăng Cường Các Biện Pháp Giảm Thiểu Tình Trạng Ly Hôn Trên Địa Bàn Tỉnh
  • Ttyt Huyện Ứng Hòa: Giải Pháp Nào Để Giảm Tỷ Lệ Sinh Con Thứ 3
  • Hệ thống truyền thanh không dây là gì?

    Hệ thống truyền thanh không dây được hiểu đơn giản là sự kết hợp của nhiều thiết bị với nhau nhằm phục vụ cho nhu cầu thông báo chuyên nghiệp. Các hệ thống truyền âm thanh không dây hiện nay có thể phát âm thanh thông qua tần số FM.

    Với nhiều đặc điểm ưu việt cũng như tính năng vượt trội, hệ thống loa truyền thanh không dây dần thay thế các hệ thống truyền thanh có dây trước đây. Việc này không chỉ giúp việc kết nối trở nên dàng mà còn tiết kiệm hơn khi không cần dùng tới quá nhiều dây loa truyền thanh như trước đây nữa.

    Nguyên lý hoạt động của hệ thống truyền thanh không dây FM công nghệ mới khá đơn giản: Chúng sẽ sử dụng tần số sóng không dây rồi kết nối với nhau qua một băng tần từ cột thu phát sóng. Mỗi loa truyền thanh không dây khi lắp đặt sẽ được trang bị riêng cho mình một củ thu tín hiệu để kết hợp cùng bộ thu. Các loa sẽ thu tín hiệu trực tiếp từ máy chủ tăng âm rồi phát âm thanh tới tai người nghe.

    • Khi sử dụng hệ thống mới bạn sẽ không gặp phải tình trạng nhiễu sóng lạ hoặc phát ra tiếng ồn vào ban đêm như hệ thống loa truyền thanh có dây trước đây.
    • Các thiết bị truyền âm thanh không dây thế hệ mới không bị ảnh hưởng bởi các dải sóng truyền hình như UHF hay VHF.
    • Sử dụng loa truyền thanh công cộng có khả năng phát âm thanh đi được cực xa, lắp ở độ cao tối thiểu là 14m nên sẽ giảm được tình trạng gây chói tai ở những hộ gia đình phía dưới cụm loa.
    • Bộ truyền âm thanh không dây có thể phát thanh cùng lúc 4 cấp: Trung ương – Tỉnh – Huyện – Xã.
    • Lắp đặt hệ thống loa truyền thanh không dây khá đơn giản so với loại có dây cũ do không phải kéo dây như trước. Bạn thử tưởng tượng ở những vùng núi mà kéo dây mới nó là một vấn đề vô cùng nan giải. Sử dụng hệ thống mới này sẽ không cần lo lắng nữa.
    • Chọn hệ thống truyền thanh không dây FM công nghệ mới sẽ giúp tiết kiệm hơn rất nhiều.
    • Hệ thống mới có khả năng hoạt động ổn định và bền bỉ , hơn nữa cũng rất dễ bảo trì sửa chữa khi có sự cố. Do sử dụng sóng vô tuyến nên cụm loa nào hỏng sẽ chỉ cần sửa cụm đó chứ không ảnh hưởng tới các cụm khác.
    • Với thời tiết nhiều gió bão như nước ta thì chọn sử dụng hệ thống loa truyền thanh không dây sẽ không cần lo lắng vấn đề đứt dây vào mùa mưa bão.

    Chắc chắn từ việc tìm hiểu lợi ích mà hệ thống truyền âm thanh không dây bạn đã hiểu được phần nào tại sao mà chúng đang phổ biến hơn và dần thay thế loại có dây. Không chỉ đem lại lợi ích mà bộ thiết bị loa truyền thanh công cộng còn giúp:

    • Đảm bảo được về mặt thẩm mỹ khi sử dụng.
    • Giảm lượng công việc mà người phát thanh cần phải làm.
    • Bắt kịp xu hướng phát triển chung của toàn thế giới.
    • Giảm được công sức khi lắp đặt.

    Không giống với hệ thống âm thanh thông báo trong các toà nhà hay hệ thống loa âm trần nghe nhạc, bộ truyền thanh không dây mang những đặc điểm riêng biệt cụ thể như:

    • Tự động bỏ được nhiễu sóng đảm bảo tín hiệu âm thanh luôn ổn định.
    • Bộ xử lý tín hiệu hiện đại có khả năng lọc âm tốt, tiếng ra rất rõ ràng.
    • Với hệ thống loa truyền thanh không dây bạn có thể dễ dàng mở rộng hệ thống.
    • Có thể sử dụng số lượng loa truyền thanh công cộng tuỳ theo mong muốn.
    • Dễ lắp đặt, sửa chữa và phát hiện lỗi.
    • Âm thanh phát đi cực xa mà không gây khó chịu cho những người ở gần.

    Hệ thống truyền thanh không dây FM công nghệ mới hiện nay được chia làm hai loại là dùng cho nội bộ và sử dụng cho khu vực công cộng.

    Hệ thống phát thanh nội bộ chuyên nghiệp

    Đầu tư hệ thống phát thanh nội bộ là cung cấp âm thanh thông báo đến người dùng trong phòng ban. Vai trò của hệ thống âm thanh là mang đến giải pháp thông báo cho mọi thành viên. Loa phát thanh nội bộ giúp truyền tín hiệu âm thanh chuẩn nhất, nhạy bén, nhanh chóng. Các thiết kế loa phát thanh nội bộ hiện nay rất đa dạng.

    Không gian sử dụng hệ thống phát thanh nội bộ?

    Do đó, giải pháp hệ thống phát thanh nội bộ ra đời với mục đich mang đến chất lượng thông báo chuẩn xác và chuyên nghiệp hơn. Trước hết, hệ thống phát thanh nội bộ có khả năng cung cấp thông tin chính xác đến người dùng. Sử dụng các loại loa thông báo cho chất lượng âm thanh tốt nhất. Mức âm lượng và dải tần âm thanh đảm bảo cho không gian được thông báo.

    Ngoài ra, khả năng cập nhật thông tin thông báo mới nhất cũng được đảm bảo bảo tuyệt đối. Ứng dụng loa trong thông báo giúp mang lại hiệu quả công việc tốt nhất. Tiết kiệm tối đa thời gian và nhân lực xử lý công việc cung cấp thông tin thông báo.

    Sử dụng cho không gian rộng lớn hơn không chỉ tại các nhà xưởng, công trường hay công ty,.. Hệ thống truyền thanh không dây công cộng chính là những cụm loa sử dụng để thông báo cho xã, phường, huyện,…

    Hệ thống sử dụng loa truyền thanh công cộng thường sử dụng nhiều thiết bị chuyên nghiệp hơn như bộ truyền tín hiệu âm thanh không dây, bộ thu truyền thanh không dây,…

    Những thiết bị truyền thanh không dây được sử dụng:

    Để đảm bảo hoạt động của một hệ thống truyền âm thanh không dây, cần có các thiết bị chuyên nghiệp và hiện đại nhất. Trước hết, không thể thiếu loa phát thanh. Tiếp theo, không thể thiếu bộ hỗ trợ đầu vào và xử lý âm thanh ra loa phát thanh. Cụ thể các thiết này được sử dụng như sau:

    Loa có vai trò quan trọng trong bất cứ một hệ thống âm thanh nào. Chúng giúp tái hiện lại âm thanh người nói rõ ràng, chính xác nhất. Loa sử dụng trong hệ thống truyền thanh không dây thường được gọi loà truyền thanh không dây. Chi tiết cấu tạo của thiết bị này gồm các bộ phận:

    • Biến áp loa truyền thanh: Biến áp loa truyền thanh là phần rất quan trọng trong chiếc loa, biến áp giúp loa có thể sử dụng được với nhiều nguồn điện khác như như 100V, 120V, 220V – 240V. Biến áp loa truyền thanh giúp tín hiệu âm thanh có thể truyền được đi xa mà vẫn đảm bảo được độ rõ ràng, ổn định. Một số sản phẩm loa truyền thanh công cộng bị hỏng biến áp hoàn toàn có thể thay mới vì hiện nay biến áp loa truyền thanh có bán rời chất lượng khá tốt.
    • Vành loa: Giúp thiết bị định hướng được âm thanh một cách tốt hơn và phát âm thanh được đi xa hơn.
    • Nam châm từ: Thường có hình trụ nằm trong củ loa, nam châm có chất lượng càng tốt thì chiếc loa truyền thanh không dây sẽ cho ra chất lượng âm thanh càng cao.

    Ngoài 3 bộ phận chính là vành, nam châm và biến áp loa truyền thanh thì chúng còn có thêm hệ thống ốc bắt vít loa cùng giá treo phía sau.

    Với tùy không gian sử dụng mà nên lựa chọn loại loa có công suất phù hợp, sản phẩm loa truyền thanh 25W – 30W được sử dụng phổ biến nhất. Hơn nữa để có loa chất lượng thì nên chọn của những thương hiệu lớn, thiết kế thường rất thông minh và tinh tế, khả năng điều chỉnh âm thanh chuyên nghiệp. Bạn hoàn toàn có thể yên tâm.

    Máy phát FM sử dụng trong hệ thống này thường có công suất 50W hoặc 150W tuỳ theo nhu cầu sử dụng của người dùng. Với phạm vi phủ sóng cực rộng từ 7km – 15km vài dải tần cũng không nằm trong các dải vô tuyến hay radio nên không bị nhiễu.

    Một số thương hiệu sản xuất máy phát FM nổi tiếng được sử dụng phổ biến trên thị trường hiện nay đó là AAV và Proman.

    Là thiết bị truyền âm thanh không dây quan trọng giúp phát sóng FM và dẫn sóng từ máy phát tới dàn anten trên cột.

    Điểm đặc trưng của thiết bị này là có hình tam giác với kích thước 25 x 25 x 25cm, chiều cao khoảng 18m.

    4. Bộ thu truyền thanh không dây

    Bộ thu truyền thanh không dây sẽ bao gồm: 1 cụm thu tín hiệu và cụm loa truyền thanh không dây. Cụm thu sẽ có tần số thu theo máy phát còn cụm loa sẽ có từ 2-4 loa phóng thanh. Số lượng loa có thể thay đổi tuỳ ý theo mục đích sử dụng.

    Dòng loa thường được chọn sử dụng là loa truyền thanh 25W hoặc 30W.

    • Một đầu thu vệ tinh dân dụng
    • 1 Anten dạng chảo 0.8m thực hiện chức năng thu tín hiệu vệ tinh

    6. Dây loa truyền thanh

    Mặc dù là hệ thống truyền thanh không dây nhưng một số thiết bị vẫn cần sử dụng dây loa truyền thanh để truyền tín hiệu. Đặc điểm của dây loa truyền thanh đó chính là thường có đường kính khá lớn với khả năng chịu lực tốt và chống chịu được với thời tiết mưa nắng.

    Giá dây loa truyền thanh khá đa dạng từ vài chục nghìn cho đến trăm nghìn cho một mét. Để hệ thống hoạt động ổn định và tín hiệu được truyền tải tốt thì nên chọn loại dây loa truyền thanh không quá rẻ.

    Ngoài những thiết bị kể trên thì một hệ thống truyền thanh không dây FM công nghệ mới đầy đủ sẽ có thêm:

    • Micro chuyên dụng để đọc thông tin, thông báo khi cần thiết.
    • Radio cát-sét để phát âm thanh hoặc máy tính đầu đĩa.
    • Các giắc kết nối đi kèm

    Bảng giá thiết bị truyền thanh không dây phòng máy phát

    STT

    Tên thiết bị

    ĐVT

    SL

    Đơn giá

    Thành tiền

    1

    Máy phát sóng FM chất lượng cao

    Bộ

    1

    35.000.000 đồng

    35.000.000 đồng

    2

    Bộ Anten phát sóng FM AT-200

    Bộ

    1

    7.500.000 đồng

    7.500.000 đồng

    3

    Cáp dẫn sóng RG08 kèm 2 đầu conector cao tần

    Mét

    50

    100.0000 đồng

    5.000.0000 đồng

    4

    Bộ phát mã tín hiệu điều khiển từ xa CTR 08B

    Chiếc

    1

    7.800.000 đồng

    7.800.000 đồng

    5

    Micro có dây DM-1100

    Bộ

    1

    550.000 đồng

    550.000 đồng

    6

    Bàn mixer Yamaha EFX8

    Chiếc

    1

    4.500.000 đồng

    4.500.000 đồng

    Tổng

    60.350.000 đồng

    Giá hệ thống truyền thanh không dây công nghệ mới

    STT

    Tên thiết bị

    ĐVT

    SL

    Đơn giá

    Thành tiền

    1

    Bộ thu truyền thanh không dây kỹ thuật số model RCV-120L công suất 120W

    Bộ

    25

    3.500.000 đồng

    87.500.000 đồng

    2

    Loa phóng thanh TOA TC631

    Chiếc

    50

    1.650.000 đồng

    82.500.000 đồng

    3

    Chi phí lắp đặt hệ thống loa truyền thanh không dây

    Cụm

    25 cụm

    800.000 đồng

    20.000.000 đồng

    4

    Chi phí khác

    10.000.000 đồng

    10.000.000 đồng

    Tổng

    200.000.000 đồng

    Sơ đồ hệ thống truyền thanh không dây công nghệ mới

    Để lắp đặt một hệ thống truyền thanh không dây cơ sở đảm bảo nhất, bạn cần thực hiện các bước chuyên nghiệp sau.

    BƯỚC 1: Khảo sát không gian lắp đặt hệ thống

    Đây là bước quan trọng nhất trước khi lắp đặt một hệ thống âm thanh thông báo. Cần khảo sát âm thanh lắp đặt để có cái nhìn toàn diện nhất về không gian. Sau đó, thực hiện lên kế hoạch thiết bị và sản phảm phù hợp. Ngoài ra, việc khảo sát âm thanh lắp đặt còn giúp hiệu quả của việc lắp đặt âm thanh thông báo được đảm bảo an toàn và chuyên nghiệp nhất.

    Thông quá không gian cụ thể, để quyết định nên chọn lắp hệ thống truyền thanh không dây hay hệ hống có dây. Hệ thống truyền thanh không dây giúp tiết kiệm diện tích và chi phí lắp đặt tốt nhất. Với hệ thống truyền thanh không dây, âm thanh sẽ được truyền theo bước sóng.

    BƯỚC 2: Lên kế hoạch lắp đặt âm thanh thông báo

    Sau khi khảo sát chi tiết không gian lắp đặt âm thanh thông báo, bạn cần lựa chọn loại thiết bị tốt nhất cho không gian lắp đặt. Bạn nên lựa chọn thiết bị chuyên nghiệp, công suất đảm bảo. Mức công suất cần phù hợp với không gian sử dụng.

    BƯỚC 3: Thi công lắp đặt.

    Với sơ đồ lắp đặt đã có, bạn cần thực hiện thi công lắp đặt đảm bảo an toàn và chuyên nghiệp. Chất lượng công trình thi công lắp đặt hệ thống truyền thanh không dây sẽ quyết định chất lượng âm thanh ra loa. Từ đó, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thông báo và làm việc.

    BƯỚC 4: Kiểm tra lắp đặt

    Sau khi hoàn thiện lắp đặt hệ thống truyền thanh không dây cần thực hiện kiểm tra lại hiệu quả lắp đặt. Nếu thiết bị vẫn chưa đảm bảo tiêu chuẩn, cần xử lý kịp thời. Nguyên tắc xử lý là: thiết bị gặp vấn đề ở đâu xử lý ở đó. Đây là cách kết nối loa phóng thanh an toàn, đảm bảo nhất.

    Khâu lắp đặt thi công quyết định rất lớn tới chất lượng của hệ thống âm thanh. Để đảm bảo hệ thống truyền thanh không dây FM công nghệ mới hoạt động tốt và ổn định với thời gian thì một số lưu ý quan trọng khi thực hiện lắp đặt bạn cần nhớ đó là:

    • Khi lắp đặt hệ thống loa truyền thanh công cộng cần sử dụng thêm thiết bị chống sét lan truyền để đảm bảo an toàn cho hệ thống.
    • Nên tích hợp cục lưu điện UPS phòng khi bị mất điện giúp thiết bị truyền thanh không dây được bền và không bị hỏng lỗi do mất điện đột ngột.
    • Ở đầu hệ thống nên có thêm ổn định nguồn để đảm bảo nguồn cấp luôn ổn định.
    • Lắp đặt bộ truyền âm thanh không dây cần nhanh chóng, hiệu quả và tối ưu về mặt chi phí.
    • Tích hợp thêm một số thiết bị như: Tủ đựng thiết bị, máy tính lên chương trình, bộ thu FM chuyên dụng, trụ tam giác cao 21m để gắn anten phát sóng xa hơn.

    Đơn vị cung cấp thiết bị và lắp đặt hệ thống loa truyền thanh không dây uy tín

    Lạc Việt Audio là đơn vị cung cấp dịch vụ lắp đặt hệ thống phát thanh nội bộ tốt nhất hiện nay. Các thiết bị loa đảm bảo chính hãng, chất lượng âm thanh đẳng cấp. Mức giá hệ thống truyền thanh không dây mang đến giải pháp chuyên nghiệp nhất cho mọi cơ sở. Giá hệ thống truyền thanh không dây cũng tùy thuộc vào loại thiết bị sủ dụng và quy mô lắp đặt.

    Những lý do nên chọn Lạc Việt Audio làm đơn vị cung cấp thiết bị, hệ thống loa truyền thanh không dây:

    • Chúng tôi có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành.
    • Đội ngũ chuyên gia dày dặn kinh nghiệm luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng.
    • Các sản phẩm cung cấp đều đảm bảo hàng chính hãng chất lượng cao.
    • Đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề lắp đặt tận nơi cho khách hàng.
    • Các chính sách bảo hành hậu mãi hấp dẫn.
    • Giá thành cạnh tranh tốt nhất thị trường.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Thực Hiện Quyết Liệt Các Giải Pháp Kiềm Chế Và Kéo Giảm Tội Phạm Đến Mức Thấp Nhất
  • Nhiều Giải Pháp Để Kéo Giảm Tội Phạm Vùng Giáp Ranh
  • Đẩy Mạnh Giải Pháp Kéo Giảm Tai Nạn Giao Thông
  • Nhiều Giải Pháp Hiệu Quả Kéo Giảm Số Vụ Tai Nạn Giao Thông
  • Đến Năm 2030 Việt Nam Sẽ Giảm 9% Tổng Lượng Phát Thải Khí Nhà Kính
  • Kế Hoạch Triển Khai Nhiệm Vụ Năm Học 2021

    --- Bài mới hơn ---

  • Ban Thường Vụ Tỉnh Ủy Triển Khai Thực Hiện Có Hiệu Quả Quy Định Số 11
  • Thực Hiện Quy Định Số 11
  • Báo Cáo Sơ Kết Thực Hiện Quy Định Số 11
  • Bài Thu Hoạch Nghị Quyết Trung Ương 4 Khóa 12
  • Phương Châm Quản Lí Spa
  • Căn cứ Chỉ thị số 2268/CT-BGDĐT ngày 08 tháng 8 năm 2021, của Bộ Giáo dục – Đào tạo về nhiệm vụ và giải pháp năm học 2021-2020 của ngành Giáo dục;

    Căn cứ Hướng dẫn số 3869/BGDĐT- GDTH, Hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ giáo dục tiểu học năm học 2021-2019, của Bộ Giáo dục – Đào tạo ngày 26 tháng 8 năm 2021;

    Căn cứ công văn số 2082/CV/TU ngày 09 tháng 8 năm 2021 của Tỉnh Ủy Ninh Bình về tăng cường lãnh đạo, chỉ đạo công tác giáo dục và đào tạo năm học 2021-2020;

    Căn cứ Chỉ thị số 14/CT-UBND ngày 26 tháng 8 năm 2021 của UBND tỉnh Ninh Bình về nhiệm vụ trọng tâm công tác Giáo dục và Đào tạo tỉnh Ninh Bình năm học 2021-2020;

    Căn cứ Quyết định số 367/ QĐ-UBND của Uỷ ban nhân dân tỉnh Ninh Bình ngày 17 tháng 7 năm 2021, V/V Ban hành Kế hoạch thời gian năm học 2021 – 2021;

    Căn cứ Hướng dẫn số 502/PGD, hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ giáo dục tiểu học năm học 2021 – 2021 của phòng Giáo dục – Đào tạo TP Tam Điệp ngày 04 tháng 9 năm 2021;

    Căn cứ tình hình thực tế địa phương và nhà trường, Trường Tiểu học Nguyễn Trãi xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện nhiệm vụ năm học 2021-2020 cụ thể như sau:

    Kế hoạch nhà trường là cơ sở để tổ chức thực hiện hiệu quả nhiệm vụ năm học 2021-2020 đảm bảo khoa học, chủ động, đạt kết quả cao nhất.

    Bám sát nhiệm vụ trọng tâm năm học 2021-2020 theo sự chỉ đạo của Bộ trưởng Bộ GD-ĐT và tình hình thực tiễn của nhà trường, tập trung vào các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, hướng tới mục tiêu đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, dân chủ hóa, xã hội hóa và hội nhập quốc tế theo tinh thần của Nghị quyết số 29/NQ và chuẩn bị cho việc thay đổi nội dung, chương trình và sách giáo khoa mới.

    Nội dung kế hoạch mang tính toàn diện, cụ thể, khả thi, nêu rõ những nhiệm vụ trọng tâm của năm học, nhiệm vụ đặc thù của trường, huy động được công sức, trí tuệ của tập thể, cá nhân trong nhà trường để tham gia xây dựng sự nghiệp giáo dục của địa phương ngày càng ổn định phát triển vững chắc tạo ra phong trào thi đua thực chất lành mạnh góp phần tạo nguồn nhân lực cho đất nước.

    Xác định đúng và triển khai đầy đủ nhiệm vụ năm học làm cơ sở cho nhà trường đề ra các giải pháp để thực hiện hiệu quả các chỉ tiêu của năm học mới.

    Tình hình kinh tế, chính trị xã hội ổn định, an ninh trật tự luôn được đảm bảo. Nhân dân trong phường một một bộ phận là cán bộ, bộ đội còn lại chủ yếu là lao động tự do và buôn bán nhỏ.

    Cơ sở vật chất ngày càng được tăng cường, cơ bản đủ cho nhu cầu tổ chức các hoạt động giáo dục.

    Đội ngũ CB, GV, nhân viên nhiệt tình, có tinh thần đoàn kết và trách nhiệm cao với mọi công việc được giao, năng lực chuyên môn tương đối vững vàng, tận tụy hết lòng vì học sinh, yên tâm với nghề và thực sự yêu nghề mến trẻ.

    Học sinh thực hiện tốt 5 điều Bác Hồ dạy và các nhiệm vụ của học sinh tiểu học.

    Chất lượng đội ngũ ngày càng được nâng lên. 100% CB và giáo viên có trình độ trên chuẩn, 100% CBGV được đánh giá từ loại khá trở lên, không có loại đạt yêu cầu.

    100% cán bộ quản lí, giáo viên, nhân viên chấp hành tốt Quy định đạo đức nhà giáo; Luật Công chức; Luật Viên chức; đường lối, chính sách, pháp luật của Đảng, Nhà nước .

    100% giáo viên t hực hiện có chất lượng đổi mới giáo dục tiểu học . 100% GV thực hiện đánh giá, khen thưởng học sinh đúng, không tràn lan, không hình thức. 100% cán bộ giáo viên tham dự hội thảo, chuyên đề, các lớp bồi dưỡng, tập huấn đủ thành phần, đúng thời gian và tham gia tích cực các hoạt động.

    . Công tác PCGDTH-PCGDTHĐĐT, Xây dựng trường tiểu học đạt chuẩn Quốc gia , Công tác kiểm định chất lượng.

    – Duy trì, củng cố, nâng cao chất lượng các điều kiện của trường đạt chuẩn Quốc gia mức độ 2.

    – KK giáo viên tham gia viết sáng kiến kinh nghiệm , phấn đấu có 1 SKKN được xếp loại A cấp TP.

    Thông tin trên hệ thống TTĐT cập nhật chính xác; đảm bảo 80% trẻ khuyết tật được tiếp cận giáo dục hòa nhập bình đẳng, có chất lượng. 100% học sinh khuyết tật học hòa nhập có kế hoạch giáo dục cá nhân, 100% giáo viên dạy trẻ khuyết tật được tập huấn.

    – Điều chỉnh nội dung dạy học hợp lý nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu giáo dục tiểu học; thực hiện đổi mới nội dung, phương pháp dạy học nhằm phát triển năng lực của học sinh . Thực hiện lồng ghép nội dung học tập và làm theo tư tưởng, tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, giáo dục quốc phòng và an ninh; giáo dục an toàn giao thông trong một số môn học và hoạt động giáo dục .

    – Chú trọng giáo dục đạo đức/giá trị sống, lối sống, thực hành kĩ năng sống, hiểu biết xã hội cho học sinh thông qua các môn học, hoạt động giáo dục và xây dựng quy tắc ứng xử văn hóa.Lồng ghép, tích hợp giáo dục đạo đức, nhân cách, giáo dục nhận thức về quyền và bổn phận của trẻ em, bình đẳng giới, phòng chống tai nạn thương tích, phòng chống HIV/AIDS. Thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khỏe và y tế trường học; tuyên truyền, giáo dục chủ quyền quốc gia về biên giới, biển đảo; bảo vệ môi trường, giáo dục an toàn giao thông.

    Phối hợp với phụ huynh học sinh tổ chức các buổi trải nghiệm kết hợp giáo dục kỹ năng sống tại trường, tại địa phương trong và ngoài thành phố.

    Thành lập các câu lạc bộ em yêu Toán học, em yêu Tiếng việt, câu lạc bộ Tiếng Anh, Âm nhạc, Mỹ thuật…. Xây dựng kế hoạch hoạt động các câu lạc bộ hiệu quả thiết thực.

    – Triển khai dạy học tiếng Anh có giáo viên người nước ngoài .

    – Thực hiện có chất lượng sinh hoạt chuyên môn liên trường. Tạo điều kiện cho giáo viên, học sinh đổi mới phương pháp dạy học theo hướng phát triển năng lực giao tiếp. Tham gia các lớp bồi dưỡng, tự bồi dưỡng nâng cao năng lực ngôn ngữ và phương pháp dạy học sinh tiểu học.

    5. Tổ chức các hoạt động tập thể, hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp; xây dựng, phát triển thư viện trường tiểu học đáp ứng nhu cầu đổi mới giáo dục phổ thông theo hướng tiếp cận năng lực cho học sinh

    Tăng cường tổ chức và quản lí các hoạt động giáo dục kĩ năng sống theo Thông tư số 04/2014/TT-BGDĐT ngày 28/02/2014 của Bộ GDĐT ban hành quy định về Quản lí hoạt động giáo dục kĩ năng sống và hoạt động giáo dục ngoài giờ chính khóa.

    + Quan tâm đến các cá nhân có thành tích cao, đột xuất. Đề nghị các cấp, ngành khen thưởng các cá nhân và tập thể có thành tích cao trong năm học

    – Thực hiện tốt quy chế dân chủ, nâng cao vai trò, trách nhiệm, lương tâm, đạo đức nhà giáo; mỗi thầy giáo, cô giáo phải thực sự là tấm gương sáng cho các em học sinh noi theo. Kiên quyết ” nói không với tiêu cực và bệnh thành tích trong giáo dục “.

    Căn cứ vào kế hoạch chung của nhà trường xây dựng kế hoạch và chỉ đạo các hoạt động chuyên môn toàn trường.

    3. Chỉ đạo của chủ nhiệm lớp và các lớp.

    – Căn cứ vào kế hoạch của nhà trường xây dựng kế hoạch chỉ đạo cụ thể cho lớp chủ nhiệm, nhằm nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện.

    – Thực hiện giảng dạy, kiểm tra, đánh giá HS theo TT 22/2016/TT-BGD&ĐT ngày 22/9/2016 của Bộ GD&ĐT đảm bảo đúng quy chế.

    – Phối hợp với tổng phụ trách Đội tổ chức cho các em tham gia các hoạt động Đội và sao nhi đồng.

    – Phối kết hợp với cha mẹ học sinh trong công tác quản lý, giáo dục các em và xây dựng môi trường lớp học thân thiện.

    – Các lớp có trách nhiệm thực hiện các phong trào thi đua do nhà trường và Đội phát động.

    4. Hoạt động Công đoàn.

    – Ban chấp hành Công đoàn tham mưu với ban Chi uỷ, phối hợp với BGH nhà trường xây dựng kế hoạch chỉ đạo cùng nhà trương thực hiện tốt nhiệm vụ năm học 2021-2020 của nhà trường.

    – Căn cứ vào kế hoạch của nhà trường xây dựng kế hoạch hoạt động của Công đoàn trong từng giai đoạn cụ thể của nhiệm kỳ.

    – Có trách nhiệm đảm bảo quyền lợi hợp pháp và chính đáng cho các bộ giáo viên, nhân viên trong nhà trường.

    – Xây dựng quy chế phối hợp hoạt động giữa thủ trưởng cơ quan và BCH Công đoàn.

    – Tuyên truyền đường lối chính sách, pháp lệnh của Đảng và Nhà nước; cùng BGH phát động các phong trào thi đua; chỉ đạo thực hiện các cuộc vận động của cấp trên nhằm nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện trong nhà trường.

    – Thực hiện quy chế dân chủ trong trường học.

    – Công đoàn phối hợp với nhà trường – trực tiếp là Phó Hiệu trưởng phụ trách cùng chính quyền địa phương đánh giá kết quả công tác XH hoá giáo dục năm 2021-2019, xây dựng phương hướng, nhiệm vụ công tác XHHGD năm 2021-2020.

    – Phối hợp với nhà trường phát động thực hiện “Hội giảng, hội học” nhân các ngày lễ lớn trong năm.

    – Phối hợp với chuyên môn tổ chức kỷ niệm các ngày lễ lớn trong năm, trong đó có các hoạt động văn hoá, văn nghệ, TDTT nhân các ngày lễ lớn tới toàn thể các cán bộ, giáo viên và học sinh.

    – Phối hợp với chuyên môn tổ chức Giao lưu giáo viên dạy giỏi cấp trường, cấp thành phố; bồi dưỡng, động viên giáo viên và học sinh tham gia các cuộc giao lưu, các câu lạc bộ do các cấp tổ chức.

    – Cùng với nhà trường tổ chức lễ trồng cây nhân dịp đầu xuân.

    – Cùng nhà trường tham mưu với chính quyền địa phương hoàn thiện các điều kiện cơ sở vật chất để nâng cao và duy trì các tiêu chí trường CQG MĐ 2.

    5. Hoạt động Đội.

    – Căn cứ kế hoạch năm học TPT xây dựng kế hoạch tổ chức các hoạt động giáo dục thiếu niên, nhi đồng trong nhà trường nhằm nâng cao, thúc đẩy phong trào học tập và rèn luyện theo 5 Điều Bác Hồ dạy.

    – Tham gia tổ chức các hội thi ATGT, TDTT… theo kế hoạch lịch trình năm học của nhà trường.

    – Đánh giá, xếp loại, bình xét đề nghị khen thưởng danh hiệu Cháu ngoan Bác Hồ, chuyên hiệu Đội Thiếu niên tiền phong Hồ Chí Minh.

    – Có lịch hoạt động giữa giờ cho 2 buổi sáng và chiều cụ thể:

    Thứ 2, thứ 4: Tập thể dục, võ cổ truyền

    Thứ 3, thứ 5: Múa hát tập thể;

    6. Hoạt động của thư viện và thiết bị.

    Thư viện, thiết bị nhà trương phục vụ cho giảng dạy của giáo viên và học tập của học sinh theo Điều lệ trường tiểu học. Cán bộ thư viện có lịch hoạt động cụ thể và chi tiết hàng tuần, có kế hoạch cho học sinh sử dụng Thư viện xanh hiệu quả. Có quy chế sử dụng và bảo quản, xây dựng kế hoạch triển khai phong trào tự làm ĐDDH trong năm học.

    – Căn cứ kế hoạch nhà trường xây dựng kế hoạch hoạt động chung của tổ theo năm, tháng, tuần nhằm phục vụ cho việc thực hiện chương trình, kế hoạch dạy học và hoạt động giáo dục của nhà trường.

    – Thực hiện nhiệm vụ quản lý tài chính, tài sản trong nhà trường và hạch toán kế toán, thống kê theo chế độ quy định; chính sách cho cán bộ, giáo viên kịp thời đúng quy định.

    – Xây dựng kế hoạch chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho học sinh, chuyên đề phòng chống tai nạn, thương tích, kiểm tra đôn đốc vệ sinh học đường hàng ngày. Phối hợp với trạm Y tế phường thực hiện chương trình tiêm chủng mở rộng (nếu có).

    – Thực hiện kế hoạch Hội chữ thập đỏ, tổ chức chuyên đề phòng chống thảm họa, hiểm họa cho học sinh.

    – Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, kiểm tra, đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc của các thành viên trong tổ theo kế hoạch của nhà trường; cùng nhà trường chỉ đạo thực hiện công tác y tế, hoàn thành việc xây dựng trường học thân thiện, học sinh tích cực.

    – Lưu trữ hồ sơ của nhà trường theo đúng quy định, báo cáo và cập nhật công văn đi đến kịp thời.

    – Công tác bảo vệ: Đảm bảo an ninh trật tự, an toàn cơ sở vật chất, phòng chống cháy nổ trong trường học, thực hiện tốt các nội quy, quy chế của nhà trường.

    – Tổ Văn phòng sinh hoạt định kỳ 1 tháng 2 lần và các sinh hoạt khác khi có nhu cầu công việc.

    8. Các tổ chức khác.

    Hội đồng trường, hội đồng thi đua khen thưởng, hội đồng tư vấn.. hoạt động theo Điều lệ trường tiểu học.

    HIỆU TRƯỞNG (Đã ký) Mai Thị Diệp LỊCH CÔNG TÁC TỪNG THÁNG (Từ tháng 8 năm 2021 – tháng 7 năm 2021)

    --- Bài cũ hơn ---

  • Kết Quả Thực Hiện Nhiệm Vụ Năm Học 2021
  • Hướng Dẫn Sơ Kết Việc Thực Hiện Nghị Quyết 6B/nq
  • Các Cấp Cđ Tỉnh Khánh Hòa Qua 5 Năm Thực Hiện Nghị Quyết 6B: Ngăn Ngừa Kịp Thời Những Vi Phạm
  • Báo Cáo Sơ Kết Thực Hiện Nghị Quyết 6B/nq
  • Tình Hình Triển Khai Nghị Quyết 6B/nq
  • Bài Thu Hoạch Xây Dựng Ý Thức Tôn Trọng Nhân Dân Phát Huy Dân Chủ Chăm Lo Đời Sống Nhân Dân

    --- Bài mới hơn ---

  • Những Điều Cần Chú Ý Khi Nuôi Dưỡng Gà Hậu Bị
  • Bài 57. Đa Dạng Sinh Học
  • Một Số Biện Pháp Kỹ Thuật Chống Nắng, Nóng Cho Vật Nuôi Trong Mùa Hè
  • Sử Dụng Herbalife Có Phải Là Giải Pháp Dinh Dưỡng Cho Tuổi Già?
  • Herbalife Healthy Meal Giải Pháp Dinh Dưỡng Tế Bào
  • I. TƯ TƯỞNG, ĐẠO ĐỨC, PHONG CÁCH HỒ CHÍ MINH VỀ TÔN TRỌNG NHÂN DÂN, PHÁT HUY DÂN CHỦ, CHĂM LO ĐỜI SỐNG NHÂN DÂN

    Tư tưởng Hồ Chí Minh về tôn trọng Nhân dân, phát huy dân chủ, chăm lo đời sống Nhân dân. Cùng nhau tìm hiểu và bổ sung cho mình những kiến thức quan trọng trong việc rèn luyện tư tưởng bản thân. Đừng bỏ lỡ nha!

    Tư tưởng Hồ Chí Minh về tôn trọng Nhân dân xuất phát từ những bài học lớn được rút ra từ chiều sâu của lịch sử như Nguyễn Trãi đã kết luận: Lật thuyền mới rõ dân như nước. Đồng thời là sự vận dụng và phát triển sáng tạo học thuyết Mác-Lênin khi các nhà kinh điển khẳng định cách mạng là sự nghiệp của quần chúng Nhân dân, Nhân dân đóng vai trò quyết định trong sự nghiệp cách mạng. Dưới sự lãnh đạo của Đảng, cách mạng và kháng chiến thành công, đem lại giá trị lớn nhất là chế độ Dân chủ Cộng hòa. Từ đây, phạm trù “ý thức tôn trọng nhân dân” mới thật sự có ý nghĩa khoa học, cách mạng và nhân văn. Theo Hồ Chí Minh, người cách mạng “yêu nước” là phải “thương dân”, “trung với nước” là phải “hiếu với dân”.

    Tôn trọng Nhân dân trước hết phải có thái độ đánh giá cao vai trò, vị trí của Nhân dân. Theo Hồ Chí Minh, “vô luận việc gì đều do người làm ra, từ nhỏ đến to, từ gần đến xa đều thế cả”. Người chỉ ra rằng: “Chúng ta phải ghi tạc vào đầu cái chân lý này: dân rất tốt. Lúc họ đã hiểu thì việc gì khó khăn mấy họ cũng làm được, hy sinh mấy họ cũng không sợ”. Theo Người, “nếu không có nhân dân thì Chính phủ không đủ lực lượng… Chúng ta phải yêu dân, kính dân thì dân mới yêu ta, kính ta”.

    Bàn về chữ “Nhân”, Hồ Chí Minh cho rằng “Nhân nghĩa là nhân dân. Trong bầu trời không gì quý bằng nhân dân. Trong thế giới không gì mạnh bằng lực lượng đoàn kết của nhân dân”. Bàn về chữ “Thiện”, Người cho rằng “Thiện là tốt đẹp. Trong xã hội không gì tốt đẹp, vẻ vang bằng phục vụ cho lợi ích của nhân dân”.

    Cùng với thái độ đánh giá cao vai trò của Nhân dân, ý thức tôn trọng Nhân dân còn phải đặc biệt chú ý không xâm phạm đến lợi ích, quyền lợi hợp pháp, không xúc phạm Nhân dân. Phải luôn luôn tôn trọng và giữ gìn của công, của Nhân dân. Hồ chí Minh chỉ rõ tôn trọng Nhân dân có nhiều cách, “không phải ở chỗ chào hỏi kính thưa có lễ phép mà đủ. Không được phung phí nhân lực vật lực của dân, Khi huy động nên vừa phải, không nên nhiều quá lãng phí vô ích. Phải khôn khéo tránh điều gì có hại cho đời sống nhân dân. Biết giúp đỡ nhân dân cũng là biết tôn trọng dân”.

    Phát huy dân chủ là một khía cạnh biểu hiện ý thức tôn trọng Nhân dân. Trong chế độ Dân chủ Cộng hòa, dân là chủ, thì Chính phủ, Đảng, cán bộ từ trung ương đến địa phương đều phải phụng sự Nhân dân, là công bộc của dân, “sẵn sàng vui vẻ làm trâu ngựa, làm tôi tớ trung thành của nhân dân”. Từ chỗ đánh giá cao vai trò của dân, Hồ Chí Minh nhấn mạnh trách nhiệm của Đảng, Nhà nước trong việc phát huy quyền làm chủ của Nhân dân, làm sao cho họ có năng lực làm chủ, biết hưởng, dùng quyền dân chủ, dám nói, dám làm. Dân chủ được Người giải thích ngắn gọn, súc tích là dân làm chủ và dân là chủ.

    Hồ Chí Minh kiên trì xây dựng một nhà nước thật sự dân chủ – nhà nước của dân, do dân, vì dân. Mối quan tâm hàng đầu của Người là làm cho mọi người dân hiểu nhà nước mới, chế độ mới khác nhà nước cũ, chế độ cũ ở điều quan trọng nhất là giá trị dân chủ. Dân chủ tức là Nhân dân có quyền lợi làm chủ và phải có nghĩa vụ làm tròn bổn phận công dân. Nước dân chủ, chế độ dân chủ thì bao nhiêu lợi ích đều vì dân, bao nhiêu quyền hạn đều của dân, công việc đổi mới là trách nhiệm của dân, quyền hành và lực lượng đều ở nơi dân. Trong nước dân chủ thì địa vị cao nhất là dân, dân là quý nhất, lực lượng Nhân dân là mạnh nhất.

    Phát huy dân chủ là phát huy tài dân. Bởi vì, “dân chúng biết giải quyết nhiều vấn đề một cách giản đơn, mau chóng, đầy đủ, mà những người tài giỏi, những đoàn thể to lớn, nghĩ mãi không ra”. Muốn vậy, thì phải chịu khó nghe dân, gặp dân, hiểu dân, học dân, hỏi dân. Học hỏi dân để lãnh đạo dân. Theo Hồ Chí Minh “Không học hỏi dân thì không lãnh đạo được dân. Có biết làm học trò dân, mới làm được thầy học dân”.

    Về chăm lo đời sống Nhân dân. Tư tưởng Hồ Chí Minh là vì con người, do con người, trước hết là vì dân và do dân. Người nói rằng “tôi chỉ có một sự ham muốn, ham muốn tột bậc, là làm sao cho nước ta được hoàn toàn độc lập, dân ta được hoàn toàn tự do, đồng bào ai cũng có cơm ăn áo mặc, ai cũng được học hành”. Từ lúc còn là người thiếu niên mười lăm tuổi, Hồ Chí Minh đã sớm hiểu biết và rất đau xót trước cảnh thống khổ của đồng bào. Người quyết tâm đi ra nước ngoài tìm đường cứu nước, cứu dân.

    Cách mạng Tháng Tám thành công, một ngày sau Tuyên ngôn độc lập, Hồ Chí Minh đã đề ra 6 nhiệm vụ cấp bách giải quyết những vấn đề về đời sống vật chất và tinh thần của Nhân dân. Người nhấn mạnh “muốn cho dân yêu, muốn được lòng dân, việc gì có lợi cho dân phải hết sức làm, việc gì có hại cho dân phải hết sức tránh. Phải chú ý giải quyết hết các vấn đề dầu khó khăn đến đâu mặc lòng, những vấn đề quan hệ đến đời sống của dân. Phải chấp đơn, phải xử kiện cho dân mỗi khi người ta đem tới. Phải chăm lo việc cứu tế nạn nhân cho chu đáo, phải chú ý trừ nạn mũ chữ cho dân. Nói tóm lại hết thảy những việc có thể nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của dân phải được ta đặc biệt chú ý”.

    Sau khi đã tranh được độc lập rồi thì vấn đề kiến quốc là hết sức quan trọng. Bởi vì, “nếu nước độc lập mà dân không hưởng hạnh phúc tự do, thì độc lập cũng chẳng có nghĩa lý gì”. Với nhận thức đó, cùng với chỉ đạo kháng chiến, Hồ Chí Minh tập trung vào nhiệm vụ kiến quốc. Kháng chiến và kiến quốc gắn bó chặt chẽ với nhau. Muốn kháng chiến thành công thì phải có sức dân, lòng dân. Muốn có sức dân, lòng dân thì phải chăm lo đời sống của dân. Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “Chúng ta tranh được tự do, độc lập rồi mà dân cứ chết đói, chết rét, thì tự do, độc lập cũng không làm gì. Dân chỉ biết rõ giá trị của tự do, của độc lập khi mà dân được ăn no, mặc đủ. Chúng ta phải thực hiện ngay: 1. Làm cho dân có ăn; 2. Làm cho dân có mặc; 3. Làm cho dân có chỗ ở; 4. Làm cho dân có học hành. Cái mục đích chúng ta đi đến là bốn điều đó. Đi đến để dân nước ta xứng đáng với tự do độc lập và giúp sức được cho tự do độc lập”.

    Trước lúc đi xa, Hồ Chí Minh vẫn quan tâm “đầu tiên là công việc đối với con người”. Người dặn trong Di chúc “Đảng cần phải có kế hoạch thật tốt để phát triển kinh tế và văn hóa, nhằm không ngừng nâng cao đời sống của nhân dân”.

    Đạo đức Hồ Chí Minh về tôn trọng Nhân dân, phát huy dân chủ, chăm lo đời sống Nhân dân

    Đạo đức Hồ Chí Minh về ý thức tôn trọng Nhân dân thể hiện nổi bật ở sự thống nhất giữa tư tưởng đạo đức và tư tưởng chính trị của Người. Nho giáo nhấn mạnh đạo đức, cường điệu tác dụng của đạo đức là cốt trừ hại cho giới cầm quyền hơn là vì lợi ích của nhân dân. Đó là học thuyết để cho phong kiến trị dân. Trung thành với chế độ phong kiến là đi ngược lại với lẽ tiến hóa tất yếu của con người, đi ngược lại với lợi ích của nhân dân. Sự khác nhau căn bản giữa Khổng Tử và Hồ Chí Minh, giữa học thuyết Nho giáo và tư tưởng đạo đức Hồ Chí Minh là ở chỗ: nhà vua và chế độ phong kiến – cái mà Nho giáo tôn thờ nhất, chính là cái cách mạng lên án và đánh đổ. Hồ Chí Minh không thể chấp nhận lòng trung thành tuyệt đối của Nhân dân bị áp bức đối với chính kẻ áp bức mình là nhà vua và chế độ phong kiến, mà là trung thành với sự nghiệp cách mạng của Nhân dân, lên án chế độ phong kiến. Điều sâu xa trong mối quan hệ đạo đức với chính trị chính là Hồ Chí Minh đã lật ngược học thuyết Nho giáo, đưa quần chúng Nhân dân chỉ là tầng lớp thấp kém đáng khinh rẻ, cần được chăn dắt theo quan niệm của Nho giáo lên địa vị người chủ của đất nước, thực hiện quyền dân chủ của quần chúng.

    Thắng lợi của cách mạng Việt Nam được tạo nên bởi một tư tưởng lớn, đồng thời là đạo đức lớn. Nhiều luận điểm, mệnh đề trong di sản Hồ Chí Minh vừa là chính trị vừa là đạo đức, như “nước lấy dân làm gốc”; “chúng ta thà hy sinh tất cả chứ nhất định không chịu mất nước, nhất định không chịu làm nô lệ”; “không có việc gì khó, chỉ sợ lòng không bền, đào núi và lấp biển, quyết chí ắt làm nên”, v.v..

    Ý thức tôn trọng Nhân dân ở khía cạnh đạo đức cần phải khai thác ở việc coi trọng, đề cao nhân dân như Hồ Chí Minh đã chỉ ra: “Ý dân là ý trời. Làm đúng ý nguyện của dân thì ắt thành. Làm trái ý nguyện của dân thì ắt bại”. Tôn trọng Nhân dân trong đạo đức Hồ Chí Minh là đề cao ý dân, sức dân, bởi “dễ mười lần không dân cũng chịu. Khó trăm lần dân liệu cũng xong”. Vì vậy, “đối với dân ta đừng có làm điều gì trái ý dân. Dân muốn gì, ta phải làm nấy”. Người yêu cầu cán bộ, đảng viên hết lòng, hết sức phục vụ Nhân dân, yêu kính Nhân dân, thật sự tôn trọng Nhân dân.

    Đã là sâu mọt, khoét đục – nhất là “có quyền mà thiếu lương tâm là có dịp đục khoét, có dịp ăn của đút, có dịp “dĩ công vi tư” – thì không thể gọi là trọng dân. Vì vậy, “cán bộ phải thực hành chữ LIÊM trước, để làm kiểu mẫu cho dân”.

    Đạo đức Hồ Chí Minh về phát huy dân chủ. Dân chủ như đã bàn đến, được hiểungắn gọn: dân là chủ và dân làm chủ. Từ chỗ nâng cao dân trí, bồi dưỡng ý thức, năng lực làm chủ, phát triển văn hóa chính trị và tính tích cực công dân, khuyến khích Nhân dân tham gia vào công việc của Đảng, Chính phủ, thì một điều quan trọng là tạo điều kiện cho dân “dùng quyền dân chủ của mình, dám nói, dám làm”.

    Nhận thức khoa học và giải quyết tốt mối quan hệ giữa cán bộ và lãnh đạo với Nhân dân trong chế độ dân chủ là một nội dung trọng yếu của đạo đức trong phát huy dân chủ. Sự vi phạm đạo đức về mặt dân chủ có nhiều nguyên nhân, trong đó nổi lên là nhận thức không đúng tư tưởng Hồ Chí Minh về vai trò của cán bộ và lãnh đạo, dẫn đến độc quyền, mệnh lệnh, áp đặt kiểu “quan chủ”. Người yêu cầu cán bộ, đảng viên nắm chắc quan điểm giai cấp, đi đúng đường lối quần chúng, thành tâm học hỏi quần chúng, kiên quyết dựa vào quần chúng, phát động quần chúng thực hiện chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước. Phải khiêm tốn, gần gũi quần chúng, không được kiêu ngạo; phải thực sự cầu thị, không được chủ quan.

    Hồ Chí Minh nhiều lần chỉ rõ “làm cán bộ tức là suốt đời làm đày tớ trung thành của nhân dân. Mấy chữ a,b,c này không phải ai cũng thuộc đâu, phải học mãi, học suốt đời mới thuộc được”. Về tư cách người đảng viên, lãnh đạo, Người nói: “Mỗi người đảng viên, mỗi người cán bộ từ trên xuống dưới đều phải hiểu rằng: Mình vào Đảng để làm đày tớ cho nhân dân. Bác nhấn mạnh: Làm đày tớ nhân dân chứ không phải làm “quan”nhân dân, không ra lệnh, ra oai, không làm quan cách mạng. Quan điểm “mỗi đảng viên và cán bộ phải xứng đáng là người lãnh đạo, là người đầy tớ thật trung thành của nhân dân” cần được hiểu đích cuối cùng là phục vụ nhân dân. Bởi vì, “lãnh đạo là làm đày tớ nhân dân và phải làm cho tốt”. Hồ Chí Minh giải thích chế độ dân chủ và Đảng lãnh đạo rất rõ ràng: “Chế độ ta là chế độ dân chủ, nghĩa là nhân dân làm chủ. Đảng ta là Đảng lãnh đạo, nghĩa là tất cả các cán bộ, từ trung ương, đến khu, đến tỉnh, đến huyện, đến xã, bất kỳ ở cấp nào và ngành nào – đều phải là người đày tớ trung thành của nhân dân”.

    Trong khi đề cao đạo đức về ý thức tôn trọng Nhân dân, phát huy dân chủ, Hồ Chí Minh nhấn mạnh cần tẩy sạch bệnh quan liêu mệnh lệnh. Bởi vì nguyên nhân của bệnh ấy là do nhiều cán bộ ta xa nhân dân, nên không hiểu biết tâm lý, nguyện vọng của nhân dân. Khinh nhân dân, cho là “dân ngu khu đen”, bảo sao làm vậy, không hiểu được chính trị, lý luận cao xa như mình”; “cho dân là dốt không biết gì, mình là thông thái tài giỏi”.

    Phát huy quyền làm chủ của Nhân dân là phát huy quyền của người dân về mọi mặt chính trị, kinh tế, văn hóa, giáo dục, chăm sóc sức khỏe…; phải quan tâm phát triển năng lực, tiềm năng của mọi người dân.

    Sợ Nhân dân, khi có sai lầm, khuyết điểm thì sợ Nhân dân phê bình mình. Không tin cậy Nhân dân, họ quên rằng không có lực lượng Nhân dân, thì việc nhỏ mấy, dễ mấy làm cũng không xong, có lực lượng Nhân dân, thì việc to mấy, khó mấy làm cũng được. Không hiểu biết Nhân dân, họ quên rằng Nhân dân cần trông thấy lợi ích thiết thực, không thể lý luận suông, chính trị suông. Không yêu thương Nhân dân, họ chỉ biết đòi hỏi Nhân dân, không thiết thực giúp đỡ Nhân dân, thậm chí có nơi cán bộ lừa phỉnh dân, dọa nạt dân

    Đạo đức Hồ Chí Minh về chăm lo đời sống Nhân dân. Hồ Chí Minh quan tâm hàng đầu, một cách rất nhất quán về đạo đức. Người để lại cho chúng ta nhiều phẩm chất đạo đức quý báu, cao nhất, cốt lõi là chí công vô tư, tức là nêu cao chủ nghĩa tập thể, trừ bỏ chủ nghĩa cá nhân. Điểm xuất phát tiến đến chí công vô tư là “lòng mình chỉ biết vì Đảng, vì Tổ quốc, vì đồng bào”, làm cán bộ, đảng viên là phải “lo trước thiên hạ, vui sau thiên hạ”.

    Đạo đức Hồ Chí Minh về chăm lo đời sống Nhân dân thể hiện rất rõ ở quan điểm khi Người nói về một trong những điều tóm tắt, thì đạo đức cách mạng là: “Đặt lợi ích của Đảng và của nhân dân lao động lên trên, lên trước lợi ích riêng của cá nhân mình. Hết lòng hết sức phục vụ nhân dân. Hồ Chí Minh quan niệm phẩm chất cao đẹp nhất của người cách mạng là “yêu nước, thương dân”, thương nhân loại bị áp bức, bóc lột, lấy điều đó là động cơ để làm cách mạng giải phóng dân tộc, giải phóng giai cấp. Vì Đảng, vì dân mà đấu tranh quên mình, gương mẫu trong mọi việc”. Theo Hồ Chí Minh, người cách mạng phải đứng vững trên lập trường của giai cấp công nhân, để hết lòng hết sức đấu tranh cho chủ nghĩa xã hội, Ngoài lợi ích của giai cấp công nhân và nhân dân lao động, Đảng ta không có lợi ích gì khác. Theo Hồ Chí Minh, phận sự của đảng viên và cán bộ là phải tổ chức Nhân dân, lãnh đạo Nhân dân để giải phóng Nhân dân và và nâng cao sinh hoạt, đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa cho Nhân dân. Chăm lo đời sống nhân dân là sứ mệnh của Đảng ngay từ khi ra đời. “Đảng không phải là một tổ chức để làm quan phát tài. Nó phải làm tròn nhiệm vụ giải phóng dân tộc, làm cho Tổ quốc giàu mạnh, đồng bào sung sướng”.

    Đạo đức là một nét đặc trưng bản chất của chủ nghĩa xã hội. Vì vậy, thể hiện rõ nhất về đạo đức chăm lo đời sống nhân dân là trong thời kỳ xây dựng chủ nghĩa xã hội. Chủ nghĩa xã hội trước hết nhằm làm cho Nhân dân lao động thoát nạn bần cùng, làm cho mọi người có công ăn việc làm, được ấm no và sống một đời hạnh phúc. Mục tiêu của chủ nghĩa xã hội là giải phóng Nhân dân lao động khỏi nghèo nàn, lạc hậu. Nêu câu hỏi mục đích của chủ nghĩa xã hội là gì?, Hồ Chí Minh trả lời: “Nói một cách giản đơn và dễ hiểu là: Không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân, trước hết là nhân dân lao động”. Từ mục tiêu tổng quát, Hồ Chí Minh diễn đạt thành những tiêu chí cụ thể: “Chủ nghĩa xã hội là làm sao cho nhân dân đủ ăn, đủ mặc, ngày càng sung sướng, ai nấy được đi học, ốm đau có thuốc, già không lao động được thì nghỉ, những phong tục tập quán không tốt dần dần được xóa bỏ… Tóm lại, xã hội ngày càng tiến, vật chất ngày càng tăng, tinh thần ngày càng tốt, đó là chủ nghĩa xã hội”.

    Cả cuộc đời mình, Hồ Chí Minh không chỉ ra vào chốn tù tội, xông pha hiểm nghèo, ẩn nấp nơi núi non vì mục đích phấn đấu cho quyền lợi của Tổ quốc và hạnh phúc của Nhân dân, mà Người còn lo toan đến tương, cà, mắm, muối cho dân. Hồ Chí Minh dạy cán bộ, đảng viên tu dưỡng đạo đức không chỉ ở những việc lớn, mà phải quan tâm đến cuộc sống hằng ngày của Nhân dân, từ cái ăn, cái mặc, đi lại, học hành, chữa bệnh. Phải biết tiết kiệm từng đồng tiền, hạt gạo của dân. Người cho rằng khi đất nước còn khó khăn, nhân dân còn thiếu thốn thì Chủ tịch nước mặc áo vá là có phúc cho dân tộc. Sau Cách mạng Tháng Tám năm 1945, đất nước phải trải qua nạn đói khủng khiếp, Hồ Chí Minh chủ trương tăng gia sản xuất, mỗi người mười ngày nhịn ăn một bữa để góp gạo cứu đói và Người cũng đổ lon gạo của mình vào hũ tiết kiệm như mọi người dân.

    Trăn trở về đời sống Nhân dân, trong Di chúc, Người không quên nhắc nhở Đảng, Nhà nước “chớ nên tổ chức điếu phúng linh đình, để khỏi lãng phí thì giờ và tiền bạc của nhân dân”.

    Phong cách Hồ Chí Minh tôn trọng Nhân dân, phát huy dân chủ, chăm lo đời sống Nhân dân

    Phong cách Hồ Chí Minh tôn trọng Nhân dân xuất phát một cách tự nhiên từ nhân cách, cuộc đời, cái tâm, cái đức vì nước, vì dân của Người. Hồ Chí Minh là con người sinh ra từ Nhân dân, sống giữa lòng dân và cuối đời lại muốn trở về với Nhân dân, làm một cái nhà nho nhỏ, nơi có non xanh nước biếc, câu cá trồng hoa, sớm chiều làm bạn với các cụ già hái củi, trẻ em, chăn trâu, không dính líu gì với vòng danh lợi. Người thường nói không có Nhân dân thì không có Bác. Hồ Chí Minh có trái tim đập cùng nhịp, có tâm hồn biết xót xa đến thân phận của những người cùng khổ, của Nhân dân. Chính nhân cách lớn và cuộc đời oanh liệt của Hồ Chí Minh đã tạo ra phong cách tôn trọng Nhân dân ở Người.

    Đứng ở đỉnh cao quyền lực 24 năm từ năm 1945 đến năm 1969 nhưng Hồ Chí Minh không bao giờ hành xử như một người có quyền. Người luôn luôn coi Nhân dân là chủ, giữ địa vị cao nhất, còn mình chỉ là người đày tớ trung thành của dân, phục vụ Nhân dân. Khi được Quốc hội giao giữ vị trí Chủ tịch Chính phủ, Người coi việc “phải gánh chức Chủ tịch là do đồng bào ủy thác”, đảm trách nhiệm vụ Chủ tịch là thực hiện mệnh lệnh của Tổ quốc và Nhân dân. Vì vậy, khi nào “đồng bào cho tôi lui, thì tôi rất vui lòng lui”. Đọc bản Tuyên ngôn độc lập đến giữa chừng, Người dừng lại hỏi: “Tôi nói đồng bào nghe rõ không?”” thật bất ngờ nhưng cũng thật dễ hiểu, vì đó là bản tính bình dị, hồn nhiên của Người luôn đề cao đồng bào, không đặt mình đứng trên Nhân dân. Về thăm lại Pác Bó, Cao Bằng năm 1961, thấy đồng bào tổ chức đón tiếp, Người nói: “Tôi về thăm nhà mà sao lại phải đón tôi!”. Kêu gọi kháng chiến, kiến quốc, xây dựng đất nước, Hồ Chí Minh thường đặt “đồng bào” lên vị trí hàng đầu. Người yêu cầu cán bộ, đảng viên phải “từ trong quần chúng, trở lại nơi quần chúng”, và phải “theo đúng đường lối nhân dân”.

    Phong cách tôn trọng Nhân dân của Hồ Chí Minh thể hiện nhiều cách. Người chú ý lắng nghe ý kiến và giải quyết những kiến nghị chính đáng của quần chúng, sẵn sàng tiếp thu phê bình của quần chúng và hoan nghênh quần chúng phê bình mình. Theo Hồ Chí Minh, lãnh đạo quần chúng, đồng thời không ngừng học hỏi quần chúng, vì “quần chúng chính là những người chịu đựng cái kết quả của sự lãnh đạo của ta”; tôn trọng quyền làm chủ của quần chúng theo tinh thần lãnh đạo là đày tớ, quần chúng là chủ. Người không bao giờ tự đặt mình cao hơn người khác để đòi hỏi một sự tâng bốc, suy tôn; không bao giờ tỏ ra vĩ đại để đòi hỏi Nhân dân thừa nhận mình là vĩ đại. Hồ Chí Minh có cách giao tiếp hoàn toàn mới giữa lãnh tụ và quần chúng Nhân dân, thể hiện thái độ yêu thương, quý mến, trân trọng con người. Người có sự độ lượng, khoan dung, nâng con người lên, chứ không phải hạ thấp, vùi dập con người.

    Hồ Chí Minh yêu trẻ, kính già, trọng phụ nữ. Đón các cháu thiếu niên, nhi đồng, Người nói với các đồng chí phục vụ rằng “ở nhà các cháu là con, là cháu của các chú, nhưng vào đây các cháu là khách của Bác”. Nhiều chuyện kể cho ta biết về phong cách Hồ Chí Minh tôn trọng phụ nữ như việc Người quan tâm một tỷ lệ nữ thích đáng trong lãnh đạo, số lượng phụ nữ dự các hội nghị và bao giờ Người cũng mời đại biểu phụ nữ lên ngồi những hàng ghế trên. Trong Di chúc, Người dặn Đảng và Chính phủ cần phải có kế hoạch thiết thực bồi dưỡng, cất nhắc và giúp đỡ để ngày thêm nhiều phụ nữ phụ trách mọi công việc kể cả công việc lãnh đạo. Những điều đó toát lên một tư tưởng lớn về một cuộc cách mạng đưa đến quyền bình đẳng thật sự cho phụ nữ. Hồ Chí Minh kính trọng người già với một thái độ khiêm nhường thật sự, “vô tiền khoáng hậu”, thể hiện một nhân cách văn hóa. Là một lãnh tụ được tôn vinh là “cha già dân tộc”, được các tầng lớp nhân dân, cả bè bạn thế giới gọi là Bác Hồ, nhưng Hồ Chí Minh vẫn xưng hô mình là cháu đối với cụ Phùng Lục 90 tuổi, một phụ lão cứu quốc ở huyện Ứng Hòa, Hà Đông (nay thuộc thành phố Hà Nội) đã đem món tiền 500 đồng kính dâng Chủ tịch để sung vào Quỹ kháng chiến kiến quốc vào hồi tháng 2-1948.

    Phong cách Hồ Chí Minh phát huy dân chủ xuất phát từ chỗ tôn trọng Nhân dân, đề cao vai trò, vị trí của Nhân dân. Dù bận rất nhiều công việc đối nội, đối ngoại, nhưng về với dân, đến với quần chúng, những người “không quan trọng” để học dân, hỏi dân, hiểu dân, nghe dân nói, thấy dân làm, để nắm vững dân tình, dân tâm, dân ý là nhu cầu thường trực của Bác. Người ra thao trường cùng bộ đội, “chống gậy lên non xem trận địa”, đến nhà máy, công trường, hầm mỏ, nông trường, hợp tác xã, trường học, bệnh viện. Người đến nhà giữ trẻ, lớp mẫu giáo, ra đồng ruộng, thăm nhà ở công nhân, cán bộ bình thường v.v.. Hàng trăm lần Hồ Chí Minh đi về cơ sở không đơn thuần chỉ là tác phong quần chúng, mà chứa đựng trong đó là phong cách phát huy dân chủ. Bởi vì Người đến với quần chúng là để lắng nghe và thấu hiểu, thấu cảm cuộc sống của mọi tầng lớp Nhân dân miền ngược, miền xuôi, nông thôn, thành thị. Người muốn nghe được tiếng dân, đi vào lòng Nhân dân, hiểu được nhịp đập của cuộc sống xung quanh.

    Phong cách ấy làm cho lãnh tụ và quần chúng hòa nhập với nhau trong sự đồng cảm sâu sắc nhất. Từ đó mọi người có thể nói hết những suy nghĩ trăn trở của mình, còn Người có cơ sở để giải quyết nguyện vọng, kiến nghị chính đáng của Nhân dân . Người nói: “Cán bộ đi về hợp tác xã không phải chỉ đi vào nhà chủ nhiệm để có chỗ ở sạch sẽ và có cơm nước đàng hoàng mà phải đi vào nhân dân”, phải “ba cùng”. Phê bình thói “quan trên về làng”, Hồ Chí Minh yêu cầu “phải làm sao cho mỗi khi cán bộ về làng, nhân dân niềm nở vỗ vai, mời “anh” uống nước mới tốt. Nếu cán bộ về mà dân trải chiếu hoa, bắt gà làm cơm là không được. Bao giờ dân coi cán bộ là người của dân, đối với cán bộ không còn “lạy cụ ạ” thì dân mới dám nói, dám phê bình”.

    Cùng với thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, phát huy dân chủ trong nội bộ Đảng với cách làm việc tập thể, dân chủ, tôn trọng tập thể, phát huy sức mạnh, cái thông minh của tập thể, phong cách phát huy ý thức dân chủ của Hồ Chí Minh còn thể hiện rất rõ đối với quần chúng, phát huy tinh thần làm chủ tập thể của mọi người. Khi bàn cách làm và xuất bản loại sách “Người tốt việc tốt” với một số cán bộ, Người nói: “Bác muốn bàn luận dân chủ, các chú có ý kiến gì trái với Bác thì cứ cãi, nhất trí rồi về làm mới tốt được. Không nên: Bác nói gì, các chú cũng cứ ghi vào sổ mà trong bụng thì chưa thật rõ, rồi các chú không làm, hay làm một cách qua loa”.

    Trên cơ sở nhận thức dân chúng khôn khéo, hăng hái, anh hùng, Hồ Chí Minh căn dặn mỗi cán bộ khi thực hiện phong cách phát huy dân chủ phải bắt đầu từ mỗi một khẩu hiệu, mỗi một công việc, mỗi một chính sách của chúng ta, đều phải dựa vào ý kiến và kinh nghiệm của dân chúng, phải nghe theo nguyện vọng của dân chúng. Muốn hiểu biết, học hỏi dân chúng thì phong cách của người cán bộ phải thể hiện sự nhiệt thành, quyết tâm, khiêm tốn, chịu khó.

    a) Về xây dựng ý thức tôn trọng Nhân dân:

    Quán triệt sâu sắc tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Lực lượng của dân rất to. Việc dân vận rất quan trọng. Dân vận kém thì việc gì cũng kém. Dân vận khéo thì việc gì cũng thành công”. Cách mạng là sự nghiệp của nhân dân, do nhân dân, vì Nhân dân; Nhân dân là chủ, Nhân dân làm chủ; tin tưởng ở trí tuệ của Nhân dân, tin vào sức mạnh và lực lượng của Nhân dân để làm cách mạng.

    Đẩy mạnh đấu tranh phòng, chống tham nhũng, lãng phí, quan liêu, hách dịch, cửa quyền trong đội ngũ cán bộ, đảng viên.

    Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả cơ chế phát huy vai trò của Nhân dân tham gia xây dựng Đảng.

    Xây dựng đội ngũ đảng viên thật sự tiên phong, gương mẫu, trọng dân, gần dân, hiểu dân, học dân, có trách nhiệm cao trong công việc, có bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức cách mạng, ý thức tổ chức kỷ luật và năng lực hoàn thành nhiệm vụ, vững vàng trước mọi khó khăn, thách thức, phấn đấu cho mục tiêu, lý tưởng của Đảng.

    Tiếp tục đổi mới, nâng cao hiệu quả công tác dân vận, tăng cường quan hệ mật thiết giữa Đảng với Nhân dân; có kế hoạch thường xuyên tìm hiểu tình hình đời sống, tâm tư, nguyện vọng của Nhân dân để có chủ trương, biện pháp xử lý đúng đắn, kịp thời.

    Củng cố vững chắc niềm tin của Nhân dân đối với Đảng, tăng cường khối đại đoàn kết toàn dân tộc và mối quan hệ mật thiết giữa Đảng với Nhân dân; tập hợp, vận động Nhân dân thực hiện tốt các chủ trương của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước; phát huy sức mạnh to lớn của Nhân dân, tạo thành phong trào cách mạng rộng lớn xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.

    Đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng về công tác dân vận trong điều kiện phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. Đội ngũ cán bộ, đảng viên phải thật sự tin dân, trọng dân, gần dân, hiểu dân, học dân, dựa vào dân, có trách nhiệm với dân. Giải quyết kịp thời, có hiệu quả những bức xúc, những kiến nghị chính đáng của Nhân dân và khiếu nại, tố cáo của công dân.

    Thể chế hóa và nâng cao chất lượng các hình thức thực hiện dân chủ trực tiếp và dân chủ đại diện. Thực hiện quyền con người, quyền và nghĩa vụ cơ bản của công dân, theo tinh thần của Hiến pháp năm 2013; gắn quyền với trách nhiệm, nghĩa vụ, đề cao đạo đức xã hội. Tiếp tục thực hiện tốt dân chủ ở cơ sở; hoàn thiện hệ thống pháp luật, tôn trọng, bảo đảm, bảo vệ quyền con người, quyền và nghĩa vụ của công dân.

    Để thực hiện dân chủ trong xã hội, trước hết phải bảo đảm phát huy dân chủ trong Đảng là hạt nhân để phát huy đầy đủ dân chủ trong xã hội. Đẩy mạnh dân chủ hóa xã hội để phát huy quyền làm chủ của nhân dân, vai trò chủ động, sáng tạo của Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể nhân dân. Tổ chức thực hiện tốt Quy chế giám sát và phản biện xã hội của Mặt trận Tổ quốc và các tổ chức chính trị – xã hội; Quy định về việc Mặt trận Tổ quốc, các tổ chức chính trị – xã hội và nhân dân góp ý xây dựng Đảng, xây dựng chính quyền; Quy định về giám sát đảng viên là cán bộ thuộc diện Bộ Chính trị, Ban Bí thư quản lý và các quy định, quy chế khác.

    Quan tâm điều chỉnh hài hòa lợi ích giữa các giai tầng xã hội, các vùng miền, các lĩnh vực; gắn nghĩa vụ với quyền lợi, cống hiến với hưởng thụ, lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể và cộng đồng, xã hội.

    Xử lý nghiêm minh những vụ việc tiêu cực, tham nhũng; giải quyết dứt điểm những vụ việc khiếu kiện đông người phức tạp, kéo dài.

    Phát huy dân chủ phải đi liền với tăng cường pháp chế, đề cao trách nhiệm công dân, giữ vững kỷ luật, kỷ cương và đề cao đạo đức xã hội. Phê phán những biểu hiện dân chủ cực đoan, dân chủ hình thức. Xử lý nghiêm những hành vi lợi dụng dân chủ để làm mất an ninh chính trị, trật tự, an toàn xã hội và những hành vi vi phạm quyền dân chủ và quyền làm chủ của Nhân dân.

    c) Chăm lo đời sống cho Nhân dân:

    Động lực thúc đẩy phong trào Nhân dân là phát huy quyền làm chủ, đáp ứng lợi ích thiết thực của Nhân dân; kết hợp hài hòa các lợi ích; quyền lợi phải đi đôi với nghĩa vụ công dân; chú trọng lợi ích trực tiếp của người dân; huy động sức dân phải đi đôi với bồi dưỡng sức dân; những gì có lợi cho dân thì hết sức làm, những gì có hại cho dân thì hết sức tránh.

    Tiếp tục hoàn thiện chính sách an sinh xã hội phù hợp với quá trình phát triển kinh tế – xã hội. Mở rộng đối tượng và nâng cao hiệu quả của hệ thống an sinh xã hội đến mọi người dân; tạo điều kiện để trợ giúp có hiệu quả cho tầng lớp yếu thế, dễ tổn thương hoặc những người gặp rủi ro trong cuộc sống.

    Phát triển và thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn lao động,… Chuyển từ hỗ trợ nhân đạo sang bảo đảm quyền an sinh xã hội của công dân.

    Đổi mới chính sách giảm nghèo theo hướng tập trung, hiệu quả và tiếp cận phương pháp đo lường nghèo đa chiều nhằm bảo đảm an sinh xã hội cơ bản và tiếp cận các dịch vụ xã hội cơ bản.

    Tổ chức tốt hơn việc cung cấp các dịch vụ xã hội cơ bản thiết yếu.

    Thực hiện tốt các chính sách hỗ trợ nhà ở cho các đối tượng chính sách, người nghèo, Nhân dân sống ở vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn; phát triển nhà ở xã hội cho người thu nhập thấp, công nhân khu công nghiệp, khu chế xuất và sinh viên,…

    Phát triển đa dạng các hình thức từ thiện, đẩy mạnh phong trào toàn dân tham gia giúp đỡ những người yếu thế.

    Coi trọng chăm sóc sức khoẻ Nhân dân, công tác dân số – kế hoạch hóa gia đình, bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ bà mẹ, trẻ em; xây dựng gia đình hạnh phúc.

    Tiếp tục bổ sung, hoàn thiện hệ thống chính sách, pháp luật

    Kịp thời thể chế hóa đường lối, chủ trương của Đảng thành chính sách, pháp luật phù hợp với thực tiễn và đáp ứng lợi ích, nguyện vọng chính đáng của nhân dân. Tiếp tục thể chế hóa, cụ thể hóa mối quan hệ “Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý, Nhân dân làm chủ”, nhất là nội dung Nhân dân làm chủ và phương châm “Dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”.

    Đảng và Nhà nước tiếp tục quan tâm bổ sung, hoàn thiện hệ thống chính sách, pháp luật, quy chế bảo đảm phát huy dân chủ, quyền làm chủ của Nhân dân, tôn trọng Nhân dân, chăm lo đời sống của Nhân dân.

    Thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI về “Một số vấn đề cấp bách về xây dựng Đảng hiện nay” và Nghị quyết Trung ương 4 khóa XII về “tăng cường xây dựng, chỉnh đốn Đảng; ngăn chặn, đẩy lùi sự suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống, những biểu hiện “tự diễn biến” và “tự chuyển hóa” trong nội bộ”. Trong đó, quan tâm thực hiện tốt nhiều nội dung sau đây: “Tăng cường công tác dân vận của Đảng và của chính quyền; phát huy vai trò giám sát của Mặt trận Tổ quốc, các đoàn thể chính trị – xã hội, của nhân dân, báo chí và công luận trong đấu tranh ngăn chặn, đẩy lùi suy thoái, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” trong cán bộ, đảng viên. Thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả phương châm dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra. Trước mắt, tập trung giải quyết kịp thời, dứt điểm những vấn đề bức xúc của nhân dân. Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của Quốc hội và Hội đồng nhân dân các cấp, bảo đảm mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước phải theo đúng Cương lĩnh, đường lối, chủ trương của Đảng và phải xuất phát từ nguyện vọng chính đáng, quyền và lợi ích hợp pháp của nhân dân. Người đứng đầu cấp ủy, chính quyền các cấp phải thực hiện nghiêm túc việc tiếp dân định kỳ hoặc đột xuất để tiếp nhận thông tin, lắng nghe, đối thoại trực tiếp và xử lý những phản ánh, kiến nghị của nhân dân, nhất là những biểu hiện suy thoái, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” trong cán bộ, đảng viên. Xây dựng và thực hiện Quy định về việc lấy ý kiến đánh giá sự hài lòng của người dân đối với cơ quan, cán bộ, công chức trực tiếp giải quyết công việc của người dân và doanh nghiệp; có hình thức xử lý đối với những tổ chức, cá nhân có chỉ số hài lòng thấp. Xây dựng và thực hiện cơ chế bảo vệ, khuyến khích người dân phản ánh, tố giác và tích cực đấu tranh phòng, chống suy thoái, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”.

    Tổ chức thực hiện Quy định 109-QĐ/TW, ngày 03/01/2018 của Ban Bí thư khóa XII về “công tác kiểm tra của tổ chức đảng đối với việc tu dưỡng, rèn luyện đạo đức của cán bộ, đảng viên” (thay thế Quy định cùng tên số 55-QĐ/TW, ngày 10/01/2012 của Ban Bí thư khóa XI). Trong đó, có riêng một nội dung kiểm tra “về ý thức trách nhiệm phục vụ Nhân dân bằng những việc làm thiết thực, cụ thể; việc giải quyết các khiếu nại, tố cáo chính đáng của Nhân dân; chống biểu hiện về sự vô cảm, quan liêu, mệnh lệnh, hách dịch, nhũng nhiễu, gây phiền hà cho Nhân dân”.

    Triển khai thực hiện có hiệu quả Nghị quyết số 20-NQ/TW của Ban Chấp hành Trung ương khóa XII về “tăng cường công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới”. Nghị quyết xác định rõ các quan điểm: “Bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ là nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người dân, của cả hệ thống chính trị và toàn xã hội, đòi hỏi sự tham gia tích cực của các cấp ủy, chính quyền, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể, các ngành, trong đó ngành Y tế là nòng cốt”; “Đầu tư cho bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân là đầu tư cho phát triển. Nhà nước ưu tiên đầu tư ngân sách và có cơ chế, chính sách huy động, sử dụng hiệu quả các nguồn lực để bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; tổ chức cung cấp dịch vụ công, bảo đảm các dịch vụ cơ bản, đồng thời khuyến khích hợp tác công – tư, đầu tư tư nhân, cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu; “mọi người dân đều được quản lý, chăm sóc sức khỏe; được bảo đảm bình đẳng về quyền và nghĩa vụ trong tham gia bảo hiểm y tế và thụ hưởng các dịch vụ y tế”.

    Một số nhiệm vụ, giải pháp cụ thể

    a) Đối với tổ chức đảng, chính quyền, Mặt trận Tổ quốc và các tổ chức chính trị – xã hội:

    Quán triệt đầy đủ tư tưởng Hồ Chí Minh, đường lối quan điểm của Đảng, pháp luật của Nhà nước, về “dân làm gốc”; xây dựng chương trình, kế hoạch xây dựng ý thức tôn trọng nhân dân, phát huy dân chủ của Nhân dân, chăm lo đời sống Nhân dân trong các ngành, địa phương, cơ quan đơn vị, coi đây là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, là nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.

    Tập trung chỉ đạo thực hiện Quy chế dân chủ ở cơ sở, cải cách hành chính, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân dân tự do sản xuất, kinh doanh theo pháp luật, góp phần phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, không ngừng nâng cao đời sống Nhân dân.

    Nghiêm túc triển khai thực hiện Quyết định số 217-QĐ/TW, ngày 12/12/2013 của Bộ Chính trị khóa XI về việc ban hành Quy chế giám sát và phản biện xã hội của Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể chính trị – xã hội. Trong Quy chế nêu rõ mục đích: phát huy quyền làm chủ của nhân dân, góp phần xây dựng Đảng, Nhà nước trong sạch, vững mạnh; bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của nhân dân; phát huy dân chủ, tăng cường đồng thuận xã hội. Giám sát và phản biện xã hội phải mang tính nhân dân, tính dân chủ xã hội chủ nghĩa, tính xây dựng, tính khoa học và thực tiễn.

    Nhận thức sâu sắc, quán triệt và thực hiện nghiêm Quyết định số 218-QĐ/TW, ngày 12-12-2013 của Bộ Chính trị quy định về việc Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chính trị – xã hội và nhân dân tham gia góp ý xây dựng Đảng, xây dựng chính quyền .

    b) Đối với cán bộ lãnh đạo, người đứng đầu:

    Chủ động, tích cực trong thực hiện các chương trình, kế hoạch, mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội, văn hóa, bảo vệ môi trường; phát huy sức dân, huy động Nhân dân tham gia thực hiện các mục tiêu đề ra vì lợi ích của Nhân dân.

    Nói đi đôi với làm, tạo uy tín tốt nhất trong nhân dân, làm gương để Nhân dân noi theo; tiền phong, gương mẫu, có trách nhiệm và chịu trách nhiệm cao nhất.

    Thực hiện nghiêm Quy định 08-Qđi/TW, ngày 25/10/2018 của Ban Chấp hành Trung ương khóa XII về “trách nhiệm nêu gương của cán bộ, đảng viên, trước hết là Ủy viên Bộ Chính trị, Ủy viên Ban Bí thư, Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương”. Hết lòng, hết sức phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân, vì lợi ích của nhân dân, của quốc gia – dân tộc và mục tiêu, lý tưởng cách mạng của Đảng. Không làm bất cứ việc gì có hại cho Đảng, cho đất nước và nhân dân. Lấy ấm no, hạnh phúc và sự hài lòng của nhân dân làm mục tiêu phấn đấu.

    Thực hành phong cách lãnh đạo khoa học, dân chủ, sâu sát thực tiễn, hiệu quả.

    Tích cực giải quyết dứt điểm các vấn đề phức tạp, bức xúc, tồn đọng kéo dài.

    Nghiêm khắc với bản thân và kiên quyết chống độc đoán, chuyên quyền, quan liêu, xa dân, thờ ơ, vô cảm trước những khó khăn, bức xúc của nhân dân.

    Nghiêm túc thực hiện yêu cầu về tiếp xúc, trao đổi, đối thoại với Nhân dân được nêu trong Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI về “Một số vấn đề cấp bách về xây dựng Đảng hiện nay”: “cán bộ chủ chốt và cán bộ dân cử các cấp phải thường xuyên tiếp xúc, đối thoại trực tiếp với nhân dân, chủ động nắm bắt tâm tư, đánh giá, dự báo diễn biến tư tưởng của cán bộ, đảng viên và có biện pháp giải quyết kịp thời”.

    c) Đối với cán bộ, đảng viên, công chức trong hệ thống chính trị:

    Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ trong sạch, vững mạnh, đủ phẩm chất, năng lực, uy tín, ngang tầm nhiệm vụ; ngăn chặn, đẩy lùi suy thoái trong đội ngũ cán bộ. Thực hiện tốt Nghị quyết 26-NQ/TW của Ban Chấp hành Trung ương khóa XII về “Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ cấp chiến lược đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ”.

    Thực hiện đúng các quan điểm của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước trong thực hành công vụ, trong quan hệ với Nhân dân. Tích cực tham gia các chương trình mục tiêu, phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, con người do Đảng, Nhà nước đề ra và phát động, làm gương và giúp đỡ nhân dân xóa đói, giảm nghèo ở địa phương, trong cộng đồng.

    Kiên quyết đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng, tiêu cực, tự giác thực hiện cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư, vận động các tầng lớp nhân dân tham gia, thực hiện lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “muốn người ta theo mình, phải làm gương trước”.

    Download Bài thu hoạch xây dựng ý thức tôn trọng nhân dân phát huy dân chủ chăm lo đời sống nhân dân

    --- Bài cũ hơn ---

  • Bài Thu Hoạch Chuyên Đề Năm 2021 Học Tập Và Làm Theo Tư Tưởng Đạo Đức Phong Cách Hồ Chí Minh
  • Chuyên Đề Tháng 07 Năm 2021 “các Nhiệm Vụ, Giải Pháp Nhằm Tăng Cường Xây Dựng Ý Thức Tôn Trọng Nhân Dân, Phát Huy Dân Chủ, Chăm Lo Đời Sống Nhân Dân Theo Tư Tưởng,đạo Đức, Phong Cách Hồ Chí Minh”
  • Bài Thu Hoạch Về Xây Dựng Ý Thức Tôn Trọng Nhân Dân 2021
  • Chủ Trương Của Đảng, Nhiệm Vụ Và Giải Pháp Xây Dựng Ý Thức Tôn Trọng Nhân Dân, Phát Huy Dân Chủ, Chăm Lo Đời Sống Nhân Dân Trong Giai Đoạn Hiện Nay
  • Xây Dựng Ý Thức Tôn Trọng Nhân Dân, Phát Huy Dân Chủ, Chăm Lo Đời Sống Nhân Dân
  • Luận Văn Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40

    --- Bài mới hơn ---

  • Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Của Phòng Tài Nguyên Môi Trường
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Của Sở Tài Nguyên Và Môi Trường
  • Báo Cáo Thực Tập Tại Công Ty Cổ Phầntraphaco
  • Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Tại Công Ty Toyota Hoàn Kiếm
  • Đề Tài Phân Tích Kết Quả Kinh Doanh Của Công Ty Và Công Tác Quản Trị Của Công Ty Toyota Việt Nam
  • Luận văn Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40 phần i Lịch sử hình thành, phát triển và cơ cấu bộ máy quản lý, sản xuất của công ty I. quá trình hình thành và phát triển của công ty may 40. 1. Quá trình hình thành: Vào năm 1955 do yêu cầu cấp bách của tiền phương, Tổng cục Hậu Cần – Quân đội nhân dân Việt Nam đã quyết định thành lập Đoàn sản xuất quân dụng với nhiệm vụ may trang phục cho bộ đội phục vụ tiền tuyến. Với 30 đồng chí hầu hết từ quân đội chuyển sang là lực lượng đầu tiên đặt nền móng cho việc xây dựng xưởng quân dụng 40. Năm 1961, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước. Đoàn sản xuất quân dụng chuyển thành Xí nghiệp May X40 được thành lập dựa trên nền tảng là phân xưởng quân dụng 40 là một đơn vị sản xuất công nghiệp quốc doanh và được Tổng cục Hậu Cần bàn giao sang Sở Công nghiệp Hà Nội quản lý, đơn vị đã không ngừng cố gắng nỗ lực vươn lên. Chính vì vậy đến ngày 4/ 5/ 1994 căn cứ vào quyết định số 741/ QĐUB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đổi tên Xí nghiệp may X40 thành công ty may 40 với nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu trong nước và nước ngoài. 2. Quá trình phát triển: Từ năm 1955 – 1960: Xí nghiệp X40 là đơn vị hạch toán kinh tế do Sở công nghiệp Hà Nội quản lý. Lúc này tổng số cán bộ công nhân viên là 280 người với 80 máy may và 488 m2 nhà xưởng. Năm 1961 – 1965: Xí nghiệp may X40 thực hiện kế hoach 5 năm lần thứ nhất. Trong thời gian này, Xí nghiệp đóng trên địa bàn Cầu Mới – Thượng Đình – Hà Nội (nay là công ty giầy HN). Xí nghiệp là một đơn vị hạch toán với 7 phòng ban nghiệp vụ và 3 ngành sản xuất (ngành quân dụng, quân hàm và mũ). Trong thời gian này, xí nghiệp đã vinh dự được đón chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm ngày 20 /4 /1963. Vì vậy từ đó đến nay trở thành ngày truyền thống của đơn vị. Trong giai đoạn chống Mỹ cứu nước (1966 – 1975): để có thể phục vụ tốt nhất cho kháng chiến nên Xí nghiệp đã chia ra làm 5 cơ sở nhỏ để đi sơ tán nơi gần nhất cánh Hà Nội 12 km và nơi xa nhất là 40 km. Tuy nhiên, vào thời kỳ này quy mô của doanh nghiệp lớn mạnh hơn so với kỳ trước, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong xây dựng nhà xưởng, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, trau dồi tư tưởng cho anh chị em công nhân làm cho họ tin tưởng vào cuộc đấu tranh tất thắng của dân tộc. ở nơi sơ tán không có điện phải chuyển toàn bộ máy móc sang đạp chân và làm ca trong ánh đèn dầu, sản phẩm cũng thay đổi theo yêu cầu cấp bách của chiến trường. Tuy đứng trước những khó khăn to lớn như vậy nhưng xí nghiệp đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, không ngừng mở rộng sản xuất nâng số máy may lên 250 cái với 700 cán bộ công nhân viên và sản xuất 500 loại mặt hàng. Sản phẩm chủ yếu thời kỳ này là áo pháo, bạt xe tăng, bạt công binh, áo tên lửa… phục vụ cho chiến trường. Từ năm 1975, để thích ứng với nhiệm vụ của những năm khôi phục đất nước, xí nghiệp đã chuyển từ nơi sơ tán về địa điểm 80 Hạ Đình – Thanh Xuân ngày nay. Tại đây xí nghiệp đã xây dựng 12000 m2 nhà xưởng, tuyển chọn thêm nhiều công nhân để sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước từ những bộ comple, áo măngtô phục vụ cho cán bộ Việt Nam ra công tác học tập ở nước ngoài, nhưng bên cạnh đó đã có hoạt động xuất khẩu. Sản phẩm xuất khẩu của xí nghiệp là quần áo bảo hộ lao động với tỷ trọng là 30% tổng sản lượng và thị trường xuất khẩu của xí nghiệp là Liên Xô chủ yếu thông qua các hiệp định kinh tế. Thời kỳ này xí nghiệp có một lượng công nhân khá đông 1300 cán bộ công nhân viên, với lực lượng này xí nghiệp đã không ngừng vươn lên và hoàn thiện mình đáp ứng được nhiệm vụ cấp trên giao cho. Từ năm 1983, Xí nghiệp May X40 đổi tên thành Xí nghiệp May 40. Hoạt động sản xuất của xí nghiệp vẫn chủ yếu phục vụ nhu cầu trong nước và phục vụ quốc phòng. Đồng thời, hoạt động xuất khẩu vẫn thông qua các hiệp định kinh tế với tỉ trọng như những năm trước và thị trường xuất khẩu lúc này chủ yếu là Tiệp Khắc và Liên Xô. Từ đó đến năm 1990, trải qua các thời kỳ xây dựng và phát triển. Xí nghiệp May 40 đã không ngừng đi lên và luôn hoàn thành xuẩt sắc nhiệm vụ được Đảng và Nhà nước giao cho. Năm 1991, nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường. Xí nghiệp May 40 được thành lập lại DNNN ngày 10/ 11/ 92 theo công văn số 2765/ QĐUB của UBND Thành phố Hà Nội, xí nghiệp đã chuyển sang thời kỳ tự hạch toán. Đây là thời kỳ khó khăn nhất của công ty do may móc thiết bị lạc hậu, trình độ công nhân thấp không đáp ứng được nhu cầu thời kỳ mới. Thêm vào đó thị trường xuất khẩu truyền thống của công ty là các nước Đông Âu đang có nhiều biến động. trước khó khăn tô lớn như vậy, lãnh đạo xí nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn quyết tâm ổn định sản xuất, phát triển sang thị trường mới. Nhờ lòng quyết tâm đó và những chính sách đổi mới của Đảng, Nhà Nước xí nghiệp đã dần khắc phục được khó khăn và đầu tư cho sự phát triển tương lai của mình. Năm 1994, Xí nghiệp May 40 được chuyển đổi tên thành Công ty May 40 theo quyết định số 741/ QĐUB ngày 04/ 05/ 1994 với tên giao dịch quốc tế là HaNoi Garmentex No40. Trong những năm từ 1994 – 1999, Công ty May 40 đã mạnh dạn đầu tư hơn 20 tỷ đồng để nâng cấp và mua sắm thêm trang thiết bị, máy móc chuyên dụng nhằm mở rộng sản xuất, đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của thị trường trong và ngoài nước. Năm 1997, nhờ bố chí hợp lý có cấu tổ chức và bộ máy quản lý, công ty đã đạt hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này đã góp phần tạo công ăn việc làm và đảm bảo đời sống cho công nhân lao động của Công ty được ổn định. Năm 1998, sản phẩm may mặc của công ty đã được thị trường EU, Mỹ, Canada và Nhật Bản chấp nhận. Năm 2000 Có thể nói sau những năm thực hiện đổi mới. Công ty May 40 đã có những yếu tố của một đơn vị công nghiệp tương đối hiện đại, thích ứng với thị trường thế giới, bước đầu đã có thị trường làm hàng gia công ổn định, đời sống người lao động ngày càng được cải thiện. ii. cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: giám đốc Phó giám đốc kế Phó giám đốc XNK, Phó giám đốc hoạch sản xuất tiêu thụ nội địa kỹ thuật phân xưởng cắt phòng kế toán – tài vụ phân xưởng thêu phòng kỹ thuật công nghệ – kcs phòng tclđ – phân xưởng may 1 bảo vệ phòng khvt – phân xưởng May 2 xnk phân xưởng may 3 phòng hcqt – y tế phân xưởng may 5 phân xưởng may 6 1.2 Trách nhiệm của ban giám đốc công ty: Giám đốc công ty có trách nhiệm tổ chức, chỉ huy các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm biệm pháp khai thác và sử dụng hợp lý khả năng khai thác của công ty nhằm hoàn thành các chỉ tiêu được giao và các hợp đồng kinh tế đã ký kết với khách hàng. Sử dụng hợp lý các tài sản được giao một cách có hiệu quả. Tạo điều kiện cho CBCNV thực hiện tốt quyền làm chủ tập thể, phát huy tính sáng tạo của CNVC trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất cũng như tham ra quản lý, nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức thực hiện tốt chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, nội quy của công ty cũng như các hoạt động kinh tế. Các phó giám đốc quản lý, theo dõi, điều hoà, phối hợp nhằm đảm bảo nhịp nhàng, ăn khớp. Thiết lập sự thống nhất trong việc chỉ đạo sản xuất kinh doanh từ phó giám đốc đến các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất. 1.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: a. Chức năng: Phòng ban là các đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ, làm tham mưu cho giám đốc trong việc chỉ đạo tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý kinh doanh, tổ chúc đời sống, giữ gìn trật tự an ninh. Các phòng ban không có quyền chỉ huy sản xuất nhưng có trách nhiệm theo dõi, hướng dẫn kiểm tra, đôn đốc kế hoạch, tiến độ sản xuất, quy trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật và các mặt quản lý chuyên môn. b. Nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban: Các phòng ban chức năng được tổ chức theo yêu cầu của việc quản lý sản xuất, chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho giám đốc. Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm cụ thể luôn hỗ trợ, bổ sung cho nhau đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành nhịp nhàng. Công ty có 5 phòng ban chức năng bao gồm: phòng kế toán tài vụ, phòng kế hoạch vật tư xuất nhập khẩu, phòng tổ chức – bảo vệ, phòng kỹ thuật công nghệ – KCS, phòng hành chính quản trị – Ytế.  Phòng kế toán tài vụ: Thực hiện theo đúng pháp lệnh về kế toán và thống kê của Nhà nước ban hành. Có quyền độc lập về chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức hợp lý công tác thống kê, kế toán tài chính, công tác ghi chép số liệu ban đầu và thông tin kinh tế, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch tài chính tổ chức phân tích hoạt động kinh tế theo định kỳ, tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kinh tế và nội bộ từng phân xưởng trong Công ty. Phản ánh tình hình thực hiện chỉ tiêu SXKD, hiệu quả sản xuất kinh doanh và xây dựng các dự án đầu tư để phát triển Công ty.  Phòng kế hoạch vật tư xuất nhập khẩu: Là phòng chịu trách nhiệm từ phần đầu đến phần cuối của quá trình sản xuất. Tham mưu cho giám đốc trong việc ký kết thực hiện các hợp đồng kinh tế, làm mọi thủ tục xxuất nhập khẩu vật tư, hàng hoá. Tổ chức giao nhận và bảo quản, mua bán lượng vật tư hàng hoá cần thiết trong quá trình sản xuất, cấp phát vật tư phục vụ kịp thời sản xuất. Tổ chức chỉ đạo theo dõi kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch, tổ chức quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm công ty.  Phòng tổ chức – bảo vệ: Tham mưu cho giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Tổ chức hợp lý lao động, xây dựng kế hoạch lao động và tiền lương, tổ chứccông tác cán bộ, tổ chức theo dõi và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch lao động tiền lương, nghiên cứu áp dụng các hình thức trả lương, thưởng phạt phù hợp nhằm kích thích và nâng cao hiệu quả lao động, quản lý lao động tiền lương, xác định mức lao động tiên tiến nhằm phù hợp với tình hình sản xuất, thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động. Bảo vệ tốt tài sản của công ty, đảm bảo an toàn lao động cũng như an ninh trật tự trong toàn công ty.  Phòng kỹ thuật công nghệ – KCS: Nghiên cứu, thiết kế, chế thử các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và thị hiếu người tiêu dùng. Xây dựng và kiêmt tra việc thực hiện các quy trình công nghệ đối với tất cả các sản phẩm được sản xuất. Xây dựng định mức tiêu hao vật tư phù hợp với yêu cầu sản phẩm theo định mức, yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi ích cho công ty. Thiết kế, chế thử các dụng cụ gá lắp phục vụ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, lập kế hoạc sửa chữa thiết bị của công ty. Tổ chức hợp lý đội ngũ kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra việc thực hiện quy trình công nghệ.  Phòng hành chính quản trị – Ytế: Tổ chức hợp lý công tác hành chính, văn thư, sửa chữa nhỏ nhà cửa và phương tiện quản lý. Tổ chức khám chữa bệnh cho CBCNV, kết hợp với các đơn vị quản lý ngày công, BHXH của CBCNV. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 2.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, chế độ quản lý, chức năng nhiệm vụ của phân xưởng  Đặc điểm tổ chức sản xuất: Công ty May 40 sản xuất theo quy mô vừa, nên công ty đã bố trí sản xuấ theo phân xưởng sản xuất cho phù hợp với loại hình và tổ chức sản xuát. Công ty gồm 5 phân xưởng may, một phân xưởng cắt và một phân xưởng thêu. Trong mỗi phân xưởng sản xuất được tổ chức thành các tổ sản xuất, xắp xếp theo một trình tự hợp lý, mỗi công nhân thực hiện một hoặc một số bước công nghệ nhất định. Các phân xưởng sản xuất theo kế hoạch đặt ra hàng tháng của công ty. Sản phẩm chủ yếu của công ty là sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu với kiểu mã đa dạng, phong phú như quần áo trượt tuyết, quần áo thể thao, áo jacket… với tỷ trọng may mặc hàng xuất khẩu chiếm từ 95% – 98%. Ngoài ra Công ty còn nhận sản xuất theo đơn đặt hàng của các đơn vị khác trong và ngoài nước.  Chế độ quản lý, chức năng nhiệm vụ của các phân xưởng: a. Chế độ quản lý: Thực hiện phân bổ hướng dẫn và kiểm tra các tổ dây chuyền sản xuất nhằm thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giao. Nghiên cứu phân tích, phát hiện và đề xuất các biệm pháp chưa hợp lý trong sản xuất và quản lý của đơn vị mình. b. Chức năng và nhiệm vụ: Phân xưởng là nơi trực tiếp làm ra sản phẩm của công ty; là nơi thực hiện chế độ, pháp luật của Nhà nước; nội quy, quy định của công ty; là nơi giao dục, rèn luyện lao động và thực hiện quyền làm chủ tập thể của CNVC trong phân xưởng sản xuất; là nơi tổ chức sản xuất, hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch mà công ty giao cho. Phân xưởng chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc mà trực tiếp là phó giám đốc kỹ thuật. Phân xưởng hoạt động theo nội quy quản lý của công ty, có trách nhiệm chấp hành mệnh lệnh chỉ đạo của giám đốc và chính sách của Đảng và Nhà Nước. Phân xưởng là nơi trực tiếp sử dụng, giữ gìn bảo quản mọi thiết bị, tài sản của công ty, tổ chức sử dụng hợp lý lượng vật tư có hiệu quả nhất, là nơi trực tiếp quản lý lao động. 2.2 Đặc điểm quy trình công nghệ: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty May 40 là quy trình công nghệ kiểu phức tạp chế biến liên tục bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau. Đặc điểm sản xuất sản phẩm của Công ty là sản xuất hàng loạt, sản phẩm hoàn thành nhập kho là kết quả của một quá trinhg chế biến liên tục từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất đến khi hoàn thành sản phẩm là quy trình khép kín không thể gián đoạn về mặt kỹ thuật. Đầu tiên là xuất nguyên vật liệu cho phân xưởng cắt, cắt bán thành phẩm. Sau đó tổ chức dây chuyền sản xuất từ bán thành phẩm và vật liệu phụ theo từng công đoạn chi tiết sản phẩm. Sản phẩm sản xuất xong phải được bộ phận KCS kiểm tra sau đó mới được nhập kho thành phẩm. Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất ra những sản phẩm chủ yếu để xuất khẩu. Vì vậy để tạo điệu kiện thuận lợi cho việc điều hành sản xuất và chủ động sản xuất các mã hàng của Công ty, các bộ phận thuộc phân xưởng may có nhiệm vụ thực hiện quy trình công nghệ như sau: – Nhận mẫu mã, tài liệu kỹ thuật, quy cách, kích thước sản phẩm từ phòng kỹ thuật cùng với định mức nguyên liệu, phụ liệu, khảo sát mẫu may chuẩn. Thết kế dây chuền sản xuất cho từng loại sản phẩm, nghiên cứu bảng tính thời gian chi tiết sản phẩm, may thử bấm giờ để so sánh chính xác nhằm chia công đoạn, bộ phận để sản xuất và tính lượng sản phẩm. Nghiên cứu nhiệt độ là ép, độ co nguyên liệu, màu sắc giặt tẩy nguyên phù liệu. Lập bảng phối mầu nguyên phù liệu của sản phẩm. Nghiên cứu các thông số, kích thước các thùng catton, bao bì đai nẹp, chữ số, trọng lượng cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng của sản phẩm. – Tổ chức giác mẫu và cắt bán thành phẩm. Làm mẫu mỏng, mẫu catton bán thành phẩm, mẫu sang dấu, mẫu may sản phẩm, mẫu cắt chi tiết sản phẩm. Trên cơ sở đó phân xưởng cắt nhận nguyên liệu từ kho theo phiếu xuất kho của Công ty và theo đúng yêu cầu kỹ thuật như mầu sắc, số lượng, khổ vải, loại vải để cắt bán thành phẩm và ép là sản phẩm đầy đủ, đồng bộ theo quy trình sản xuất, giao bán thành phẩm cho phân xưởng may theo phiếu của phòng KH – XNK. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty May 40 gồm 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị kỹ thuật, giai đoạn cắt may, giai đoạn hoàn thiện và đóng gói sản phẩm. + Giai đoạn chuẩn bị kỹ thuật: Giai đoạn này gồm thiết kế mỹ thuật, vé mẫu thiết kế bản giác cho các loại sản phẩm với các cơ, vóc khổ vải khác nhau đảm bảo sự chính xác cao bằng máy móc thiết kế giác mẫu kỹ thuật vi tính của pháp. Tiết kiệm được lao động, tiết kiệm được vật tư sử dụng, hạ định mức vật tư từ 1,5% – 2% góp phần làm hạ giá thành sản phẩm và hàng năm tiết kiệm được hàng nghìn mét vải các loại. + Giai đoạn cắt may: Công ty sử dụng các máy chuyên dùng cắt và may. Công ty đã đầu tư vào 1 kim có trương trình cắt chỉ, đầu tư máy 2 kim tự động, đính cúc, thừa khuyết cao cấp, đảm bảo chất lượng cao và tăng năng suất lao động. + Giai đoạn hoàn thiện: Đầu tư bộ bàn là hơi, bàn hút ẩm chân không phục vụ cho việc hoàn thiện sản phẩm trước khi đóng gói, làm đẹp và tăng chất lượng sản phẩm. Ta có sơ đồ quy trình sản xuất trang sau: sơ đồ quy trình công nghệ Thiết kế mẫu Thiết kế bản Chuẩn bị vật Giai đoạn chuẩn bị Chế thử sản giác cho px tư theo biểu phẩm cắt XĐ định giao vải trên mức vật tư bàn cắt Là chi tiết Cắt bán Giai đoạn cắt thêu may sản thành phẩm thêu may phẩm theo bản giác kỹ thuật Giai đoạn hoàn thiện Là hơi toàn Kiểm tra Kho bộ sản phẩm đóng gói Để đảm bảo thực hiện tốt quy trình công nghệ Công ty thường xuyên tổ chức hướng dẫn cách giải chuyền các mặt hàng mới cho ban quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm. KCS thường xuyên kiểm tra việc cắt bán thành phẩm để đảm bảo không hụt, lẹm. Tổ chức mạng lưới kiểm tra sản phẩm, sản phẩm 100%. Hướng dẫn và xử lý các sai phạm kỹ thuật và đề xuất kịp thời hướng giải quyết không gây ách tắc sản xuất, đảm bảo cho sản xuất được liên tục. 3. chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40. a. chức năng: + Chuyên sản xuất hàng may mặc, dệt len, dệt theu phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. + Nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị máy móc ngành may phục vụ cho nhu cầu sản xuất. + Nhận uỷ thác xuất nhập khẩu của các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước. + Liên doanh, liên kết, hợp tác sản xuất, mở đại lý, văn phòng đại diện, bán và giới thiệu sản phẩm của công ty và của các đơn vị trong và ngoài nước. b. Nhiệm vụ: + Sản xuất kinh doanh hàng may mặc và trên cơ sở đó phải luôn luôn nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. + Độc lập trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước và người lao động. + Phải có trách nhiệm khai thác, bảo đảm và phát triển nguồn vốn của Nhà nước giao phó. 4. thị trường hiện tại của công ty. Trong giai đoạn hiện nay Công ty có thị trường chủ yếu ở Đức, Nhật, Canada với khách hàng như GEMINI,MAIER, NORTHLAND, BIGPACK, ALPINUS, …ở mỗi thị trường tiêu thụ mỗi loại sản phẩm riêng như ở Đức tiêu thụ áo Jacket, quần áo thể thao. ở Nhật quần áo bảo hộ lao động, sơ mi, áo khoác nữ. Canada tiêu thụ áo Jacket, quần áo thể thao… Mỗi loại thị trường có mỗi khó khăn, thuận lợi khác nhau như ở thị trường nhật thuận lợi là không cần hạng ngạch, gần vân chuyển dễ, nhưng ít sản phẩm còn ở thị trường Đức, Canada thì thiếu hạng ngạch xuât khẩu nhưng tiêu thụ với khối lượng lớn. Khó khăn chung vì Công ty gia công nguyên vật liệu nhập do bạn hàng cung cấp nên khó khăn trong việc thục hiện tiến độ sản xuất. Hiện nay Công ty ngoài gia công hiện nay còn góp vốn mua nguyên phụ liệu ngoài gia công đơn thuânf, góp vải chỉ với khác hàng để gia công. Một khó khăn nữa khi làm gia công Công ty còn nhận nhiều mẫu mã nên khó khăn trong việc sản xuất. Năm 2001 ngoài gia công đơn thuần Công ty còn góp vốn làm hợp đồng bán sản phẩm. Còn ở thị trường trong nước công ty chỉ chiếm một phần rất nhỏ năm 1999 doanh thu chỉ 100 triệuđ năm 2000 doanh thu là 250 triệuđ có tham ra hội trợ triển lãm năm 2001 Công ty có kế hoạch đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa. iii. đặc điểm về lao động của công ty trong những năm gần đây. 1. Đặc điểm về cơ cấu lao động: Do yêu cầu ngày càng phát triển dẫn tới việc phải mở rộng quy mô sản xuất vì vậy đòi hỏi số lượng lao động ngày càng nhiều và chất lượng của lao động phải ngày một nâng cao, để đáp ứng yêu cầu này hàng năm Công ty đều tuyển thêm lao động mới và mở nhiều khoá học để đào tạo nâng cao trình độ tay nghề Qua bảng số liệu sau ta có thể thấy rõ: Tên chỉ tiêu Đơn vị năm 1999 năm 2000 a. Cán bộ quản lý, phục vụ – Đại học, cao đẳng – Trung cấp – Sơ cấp b. Công nhân trực tiếp sản xuất Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 c. Tổng lao động bình quân năm – Nam – Nữ người nt nt nt nt nt nt nt nt nt nt nt nt 186 48 19 119 1057 346 242 121 191 157 1243 236 1007 202 57 20 125 1075 188 286 166 217 218 1277 243 1034 c. Thu nhập bình quân người/ tháng nghìn đồng 700 770 Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động trung bình năm 2000 tăng hơn so với năm 1999 là 34 người chứng tỏ rằng Công ty ngày càng lớn mạnh, làm ăn có hiệu quả và ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là phải tổ chức có cấu lao động sao cho phù hợp cân đối với sự phát triển của Công ty. Mỗi năm khi tiến hành xấy dựng kế hoạch sản xuất Công ty tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng lao động và chủ động có cấu lao động theo kế hoạch. – Năm 1999: Số lao động trực tiếp sản xuất 1057 người chiếm 85,1%. Số lao động gián tiếp là 186 người chiếm 14.9%. – Năm 2000: Số lao động trực tiếp sản xuất là 1075 người chiếm 84,2%. Số lao động gián tiếp là 202 người chiếm 15,8%. Qua số liệu ở trên cho thấy rằng đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty là nữ đây cũng là đặc thù của ngành may nói chung thu hút lao động nữ với số lượng lớn do đó cũng ít nhiều ảnh hưởng tới sản xuất, khó khan trong việc quản lý ngày công. Mặt khác số công nhân trực tiếp sản xuất được phân chia theo cấp bậc phản ánh chất lượng của công nhân trong công ty, qua bảng số liệu trên ta thấy ngoài số lượng tăng chất lượng cũng được nâng lên rõ rệt như với bậc 1 giảm 158 người bậc 2 tăng 42 người, bậc 3 tăng 45 người, bậc 4 tăng 26 người, bậc 5 tăng 61 người. Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng vào tuyển chọn cũng như đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên cho công nhân để đáp ứng được với điều kiện hiện nay (điều kiện của khách hàng, của thị trường). Số công nhân gián tiếp sản xuất và cán bộ quản lý của Công ty năm 2000 tăng 16 người sovới năm 1999 trong đó chủ yếu tăng Đại học, cao đẳng (tăng 9 người) diều này chứng tỏ Công ty đã nâng cao chất lượng quản lý để hiệu quả SXKD được nâng lên. Cùng với chú trọng nâng cao số lượng chất lượng lao động, Công ty đã nâng cao thu nhập cho người lao động (được thể hiện ở bảng trên), điều này cho thấy Công ty đã có chính sách, chế độ cho người lao động hợp lý khuyến khích mọi người làm việc. Phần II Tình hình tài sản Công ty May 40. I. Tình hình chung về tài sản của Công ty hiện nay: Trước tiên ta có bảng phân tích tình hình tài sản công ty May 40 năm 1999 như trang sau: Năm Chỉ tiêu Đầu năm Số tiền % Cuối kỳ Số tiền % A. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn. 1. Tiền Tiền mặt tại quỹ Tiền gửi ngân hàng 2. Các khoản phải thu. 3. Hàng tồn kho. 4. Tài sản lưu động khác 5. Chi cho sự nghiệp. B. Tài sản lưu động. 1. Tài sản cố định. Nguyên giá Giá trị hao mòn luỹ kế. Tổng cộng tài 11.905.989 53,94 3.741.742.141 94.765.528 3.646.976.613 2.818.245.431 5.281.469.005 37.992.412 26.450.000 10.166.245.666 46.06 10.166.245.666 21.013.112.337 (10.846.866.671) 22.072.144.655 11.014.648.622 50,85 2.657.823.744 120.269.455 2.537.563.289 5.490.468.983 2.638.078.504 146.212.391 822.356.000 10.644.767.999 49.15 1o.644.767.999 23.625.572.170 (12.980.804.171) 21.659.416.621 Đơn vị tính : đồng Xuất phát từ nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng Công ty luôn chú trọng việc huy động vốn để sanr xuất kinh doanh. Trên cơ sở các quan hệ tài chính của Công ty và vốn được ngân sách Nhà nước cấp ban đầu cung như tình hình thực tế hoạt động ở mỗi thời kỳ Công ty đã có két cấu tài sản theo yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh. Do hoạt động sản xuất ngày càng phát triển mạnh, nên kết cấu về tài sản của Công ty cũng có sự thay đổi về số lượng cũng như tỷ trọng. Điều này được thể hiện qua bảng sau: STT Chỉ tiêu 1998 1999 1 Tài sản cố định 10.166 10644 Tỷ trọng (%) 46,06 49,16 2 Tài sản lưu động 11.905 11.014 Tỷ trọng (%) 53,94 50,85 3 Tổng tài sản 22.071 21,658 Thông qua số liệu trên ta thấy tài sản cố định năm 1999 tăng so với năm 1998 là do Công ty đã bổ sung thêm một số thiết bị chuyên dùng nhằm nâng cao tính năng cung như sử dụng tài sản cố định của Công ty. Tài sản lưu động năm 1999 giảm so với năm 1998 do Công ty giải quyết được lượng nguyên vạt liệu tồn kho, nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không để ứ động vốn, đẩy nhanh được vòng quay của vốn. Một số chỉ tiêu về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 – Tài sản cố định/ Tổng số tài sản % – Tài sản lưu động/ Tổng số tài sản % 46,06% 53,94% 49,15% 50,85% – Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu % – Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn % 3,05% 11,75% 2,09% 13,17% Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản 55,05% 50,09% – Khả năng thanh toán + khả năng thanh toán chung Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn + Khả năng thanh toán nhanh Tiền hiện có/ Nợ ngắn hạn 1,433 0,8 2,842 2,16 Qua số liệu trên ta thấy tình hình tài chính của Công ty tương đối tốt + Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản. Năm 1998 là 55,05% nhưng đến năm 1999 chỉ còn 50,9% giảm 4,15% so với năm 1998. Điều này chứng tỏ việc thanh toán công nợ của Công ty đã có nhiều tiến bộ. Công ty đã đốn đốc và quản lý công việc thanh toán với khách hàng kịp thời, không để nợ quá hạn, nâng cao uy tín của Công ty với các bạn hàng trong việc thanh toán. Khả năng thanh toán năm 1999 là 2,842% cao hơn so với năm 1998, đièu này cho thấy mức độ dự trữ năm 1999 thấp hơn so với năm 1998 có thể do Công ty có chính sách hợp lý về tiêu thụ và hàng sản xuất ra tiêu thụ được ngay. Với khả năng thanh toán năm 1999 cao như vậy bảo đảm cho Công ty nâng cao uy tín với khách hàng trong việc thanh toán; Công ty luôn đảm bảo tốt việc thánh toán các khoản nợ ngắn hạn bằng tài sản lưu động của Công ty. Tình hình tài chính của Công ty rất tốt. – Xét khả năng thánh toán nhanh. Năm 1999 tỷ lệ thanh toán nhanh cao hơn nhiều so với năm 1998. Năm 1998 chỉ đạt mức 0,8% nhưng đến năm 1999 mức tỷ lệ này đạt 2,16%. Nguyên nhân năm 1999 các khoản phải thu của Công ty cao hơn nhiều so với năm 1998 mặt khác số lưoựng hàng tồn kho của doanh nghiệp lại giảm. Năm 1998 là 5.281 triệu đồng. Năm 1999 chỉ còn là 2.638 triệu đồng. Chứng tỏ Công ty đã có chính sách quản lý tài chính tốt. – Xét bố chí cơ cấu: Tài sản cố định năm 1999 đã tăng hơn so với năm 1998 là do Công ty đầu tư thêm máy móc thiết bị mới nhằm hiện đại hoá dây truyền công nghệ, đây là hướng phát triển tốt đẹp của Công ty. Tài sản lưu động có giảm là do Công ty giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, lượng tồn kho ít. – Xét khả năng sinh lời: Mức tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu năm 1999 thấp hơn so với năm 1998. Năm 1998 là 3,05% nhưng năm 1999 là 2,02%. Nguyên nhân này là do doanh thu năm 1999 tăng gần gấp đôi so với năm 1998 nhưng tốc độ tăng giá vốn hàng bán lại tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh thu dẫn đến lãi gộp của Công ty giảm xuống. Mặt khác, Công ty luôn chú trọng việc giảm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp dẫn đến lợi nhuận sau thuế năm 1999 là 1.399 triệu cao hơn so với năm 1998. _ Tỷ suất lợi nhuận/ vốn năm 1999 cao hơn năm 1998 chứng tỏ khả năng sinh lợi của vốn tự có là rất tốt. Như vậy thông qua hàng loạt chỉ tiêu đanh giá khái quát trên ta thấy được tình hình hoạt động của công ty năm 1999 là tương đối tốt, đối với tất cả các mặt, các lĩnh vực sử dụng tài sản và bố trí cơ cấu tài sản hợp lý của Công ty. II. Thực trạng hiệu quả sử dụng tài sản tại Công ty 1. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định:  Cơ cấu tài sản cố định: Việc đánh già có cấu tài sản cố định có một ý nghĩa quan trọng khi đánh già hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty. Nó cho ta biết, những nét sơ bộ về công tác đầu tư dài hạn của Công ty. Đánh giá cơ cấu tài sản Công ty qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng. S TT TSCĐ bình quân Năm 1998 Nguyên Khấu Giá trị giá hao luỹ còn lại kế Năm 1999 Nguyên Khấu Giá trị giá hao luỹ còn lại lại 1 Nhà cửa Tỷ trọng (%) 3.727 2.172 1.555 17,74 20,1 15,3 3.727 2.330 1.397 15,76 18,02 13,18 2 Máy móc thiết bị Tỷ trọng (%) 15.905 7.916 7.989 75,4 72,9 78,6 18.518 9.732 8.786 78,4 74,9 82,5 3 Phương tiện vận tải. Tỷ trọng (%) 1.011 642 369 4,8 5,9 3,6 1.011 729 284 4,28 5,6 2,67 4 Dụng cụ quản lý Tỷ trọng (%) 368 116 252 1,76 1,1 2,5 368 192 176 1,56 1,48 1,65 5 Tổng số 21.011 10.846 10.165 23.624 12.981 10.643 Trong năm 1999 Công ty đã dùng vốn khấu hao và vay vốn ngân hàng để đầu tư 35 thiết bị chuyên dùng của ngành May như máy bổ cơi túi, máy dán, máy nhân mác với giá trị tài sản là 3.003 triệu đồng, đồng thời Công ty thanh lý một số máy móc thiết bị lạc hậu không sử dụng được tận dụng thu khoản tiền là 391 triệu đồng. Có thể nói năm 1999 việc thu hồi tài sản cố định đã được Công ty chú ý. Việc xác định phương pháp khấu hao Công ty sử dụng phương pháp khấu hao tuyến tính. Công ty căn cứ vào khung thời gian tối đa và tối thiểu được Bộ tài chính quy định trong quyết đinhj 1062. Đây là phương pháp khoa học và hợp lý.  Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại Công ty: Hiệu quả sử dụng tài sản cố định cao hay thấp sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Do đó cần phải phân tích riêng hiệu quả sử dụng TSCĐ để xem tài sản cố định được sử dụng như thế nào, thấy những mặt được và hạn chế trong việc sử dụng tài sản cố định tại Công ty. Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định thông qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 1998 1999 Chênh lệch 99/98 +/- % 1 Doanh thu thuần 38.772 66.944 28.172 172,66 2 Lợi nhuận ròng 1.157 1.339 182 115,73 3 Nguyên giá bình quân TSCĐ 21.011 23.624 2.613 112,4 4 Hiệu suất sử dụng TSCĐ 1,84 2,83 0,99 153,8 5 Doanh lợi TSCĐ 0.055 0,056 0,001 101,82 Thông qua bảng trên ta thấy hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng qua các năm. Năm 1998 1đ vốn TSCĐ tham gia vào sản xuấ kinh doanh tạo ra 1,84 đồng doanh thu. Năm 1999 1đ vốn TSCĐ tham gia vào sản xuất kinh doanh tạo ra 2,83 đồng doanh thu hơn năm 1998 là 0,99 đồng và số tương đối là 53,8%. Đồng thời cũng thông qua bảng trên ta thấy được mức doanh lợi TSCĐ năm 1999 cao hơn so với năm 1998. Trong năm 1999 Công ty đầu tư thêm một số máy móc chuyên dùng đã tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề rất đúng đắn của Công ty. Do đặc thù của ngành may mặc, nên tỷ trọng máy móc thiết bị luân chuyển chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số tài sản cố định của Công ty. Máy móc trong ngành may tỷ lệ khấu hao rất nhanh thông qua số liệu ta thấy mặc dù máy móc thiết bị khấu hao chiếm gần một nửa so với nguyên giá TSCĐ nhưng Công ty vẫn khai thác và sử dụng tốt. Tuy nhiên xét về lâu dài, để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty, tăng năng lực sản xuất. Công ty nên có kế hoạch đầu tư thích đáng cho tài sản cố định, đặc biệt là máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, có như vậy mới có thể phát triển được trong tương lai, sản phẩm sản xuất ra mới đảm bảo chất lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. 2. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động:  Cơ cấu tài sản lưu động tại Công ty May 40 STT TSLĐ bình quân Năm 1998 Trị giá % Năm 1999 Trị giá % 1 Vốn bằng tiền 3.741 31,42 2.657 24,12 2 Dự trữ 5.281 44,36 2.638 23,95 3 Phải thu 2.818 23,68 5.490 49,83 4 TSLĐ khác 65 0,54 229 2,1 5 Tổng cộng 11.905 100 11.014 100 Thông qua bảng trên ta thấy nhìn chung năm 1999 tổng cộng TSLĐ bình quân giảm so với năm 1998. Năm 1998 là 11.905 triệu đồng nhưng năm 1999 chỉ còn là 11.014 triệu đồng giảm 891 triệu đồng. Nhưng cơ cấu tỷ trọng các khoản trong TSLĐ có sự thay đổi rõ rệt. Năm 1998 dự trữ chiếm 44,36% trong tổng TSLĐ. Nhưng năm 1999 chiếm 23,95% điều này chứng tỏ sự nỗ lực cố gắng của Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đồng thời khoản phải thu năm 1999 cao hơn rất nhiều so với năm 1998. Năm 1998 khoản phải thu là 2.818 triệu đồng thì đến năm 1999 khoản phải thu là 5.490 triệu đồng, tăng 2.672 triệu đồng. Điều này chứng tổ với sự gia tăng phức tạp khi mở rộng sản xuất kinh doanh và tính cạnh tranh treen thị trường ngày một khó khăn thì công tác thanh toán của Công ty đã gặp nhiều trở ngại. Nếu với tư cách người mua Công ty trở nên ưu thế hơn thì với tư cách là người bán, Công ty đã phải chấp nhận việc chậm trễ thanh toán của khách hàng với khối lượng lớn. Do vậy Công ty phải xây dựng kế hoạch cụ thể để tiến hành thu hồi các khoản nợ của khách hàng không nên chậm trễ ảnh hưởng xấu đến tình hình tài chính của Công ty. Trong cơ cấu tài sản lưu động của Công ty thì tỷ trọng của vốn bằng tiền giảm mạnh năm 1998 vốn bằng tiền chiếm 31,42% Nhưng đến năm 1999 vốn bằng tiền chỉ chiếm 24,12% số giảm tuyệt đốib là 1.084 triệu đồng. Nhưng xét về khả năng thanh toán nhanh của Công ty như đã phân tích ở trên thì việc giảm lượng tiền hiện tại không gây trở ngại nhiều cho công tác thanh toán của Công ty. Nhìn một cách chung thì ta thấy trong năm 1999 có cấu tài sản lưu động của Công ty có sự thay đổi lớn so với năm 1998 song bên cạnh những mặt được thì Công ty có những mặt hạn chế cần phải khắc phục đó là không nên để chô khách hàng nợ quá nhiều ảnh hưởng đến tình hình tài chính của Công ty.  Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản lưu động. Để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp mà chỉ xét đến hiệu quả sử dụng tài sản cố ddịnh thì hẳn là chưa đủ hay nói cách khác là chưa chính xác. Tuỳ thuộc vào tính chất loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà sự hoạt động của tài sản lưu động đối với quá trình inh doanh có khác nhau. Vai trò của tài sản lưu động là cực kỳ quan trọng và hiệu quả sử dụng tài sản lưu động có tính chất quyết định tới hiệu quả sử dụng tài sản của doang nghiệp. Công ty muốn hoạt động sản xuất kinh doanh tốt thì cần phải biết sử dụng hợp lý và hiệu quả tài sản lưu động, kinh doanh lãi hay lỗ phụ thuộc nhiều vào khả năng sử dụng tài sản đó. Để đảm bảo vốn cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi Công ty phải tăng nhanh vòng quay của vốn tức là giảm số ngày của một vòng luân chuyển, có như vậy hoạt đọng sản xuất kinh doanh mới linh hoạt đồng thời vốn lưu động được sử dụng nhiều lần cho sản xuất kinh doanh. Làm được điều này tức là Công ty đã sử dụng hiệu quả vốn lưu động. Thông qua các chỉ tiêu của tài sản lưu động ta xác định được các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động như bảng sau. Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Chênh lệch +/- % 1 Doanh thu thuần 38.772 66.944 28.172 172,66 2 Lợi nhuận ròng 1.157 1.339 182 115,7 3 Tài sản lưu động bình quân 11.905 11.014 – 891 92,5 4 Số vòng quay TSLĐ 3,16 (vòng) 6,078 (vòng) 2,818 186,4 5 Thời gian một vòng luân chuyển 110 ngày 59 ngày 51 ngày 6 Mức doanh lợi TSLĐ 0,097 0,121 0,024 124,7 Trong năm 1999 tốc độ luân chuyển của tài sản lưu động rất nhanh năm 1998 số vòng quay TSLĐ chỉ đạt 3,26 vòng trong khi đó số vòng quay năm 1999 đạt 6,078 vòng đây thực sự là cố gắng rất lớn của Công ty. Về mức doanh lợi của TSLĐ. Để đánh giá chính xác và đầy đủ mà hiệu quả sử dụng tài sản lưu động ta cần phân tích và đánh giá thêm chỉ tiêu mức doanh lợi của tài sản lưu động. Chỉ tiêu này rất quan trọng vì mọi hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung đều hướng tới lợi nhuận. Qua bảng tên ta thấy Năm 1998 1đồng tài sản lưu động tạo ra 0,097 đồng lợi nhuận. Năm 1999 1đồng tài sản lưu động tạo ra 0,121đồng lợi nhuận. Như vậy năm 1999 Công ty đã sử dụng tốt tài sản lưu động tăng nhanh tốc độ luân chuyển của tài sản lưu động là cố gắng rất lớn của Công ty. 3. Đánh giá chung về tình hình sử dụng tài sản của Công ty a. Những kết quả đạt được Thông qua một loạt chỉ tiêu kinh tế đánh giá cho thấy trong năm vừa qua Công ty làm ăn có lãi và hoàn thành tốt mọi chi tiêu kế hoạch do sở công nghiệp Hà Nội đề ra thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Công tác quản lý và sử dụng tài sản ở Công ty đã được chú trọng nhiều hơn trước, các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản đều cao hơn các năm. Tuy tốc độ tăng còn thấp nhưng chiều hướng nhìn chung là tốt. Doanh thu thuần năm 1999 đạt 66.944 triệu đồng và lợi nhuận ròng tăng 15,7% so với năm 1998 khẳng định rằng Công ty làm ăn có hiệu quả. Khả năng thanh toán của Công ty luôn được đảm bảo tốt, năm 1998 khả năng thanh toán chung chỉ đạt 1,433 thì năm 1999 đạt mức 2,842 điều này tạo điều kiện cho Công ty nâng cao được uy tín đối với khách hàng khi kí kết hợp đồng với Công ty. b. Hạn chế. Nhìn một cách chung tuy rằng hiệu quả sử dụng của Công ty hằng năm đều tăng nhưng so với tiềm năng của Công ty, với mục tiêu chung mà lãnh đạo Công ty đặt ra thì vẫn còn thấp. Mặc dù năm 1999 Công ty đã đầu tư nhiều thêm trang thiết bị chuyên dùng hiện đại song sự đầu tư này thấp. Doanh lưọi về tài sản cố định của Công ty tăng nhưng so với ngành may mặc ở nước ta còn thấp, Công ty còn để các khoản phải thu quá lớn, dễ dẫn đến tình trạng khó khăn về tình hình tài chính. 3. Hoạt động quản lý chất lượng của công ty Trong cơ chế thị trường, chất lượng luôn luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty luôn luôn coi việc nâng cao chất lượng là một trong những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cơ bản, nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trường và phạm vi ảnh hưởng của mình. Và vì vậy, hoạt động quản lý chất lượng luôn luôn được coi là một trong những hoạt động hàng đầu, trọng tâm của doanh nghiệp. Trên cơ sỏ thị trường, khách hàng, mối quan hệ giữa nhu cầu và khả năng, doanh nghiệp đã đề ra được chính sách và mục tiêu chất lượng phù hợp. Đó là : – Chính sách chất lượng : Công ty May 40 cam kết luôn luôn bảo đảm mọi nguồn lực để sản xuất và cung cấp những sản phẩm có chất lượng như thoả thuận với khách hàng. – Mục tiêu chất lượng : Kiểm soát chặt chẽ chất lượng trong các giai đoạn sản xuất nhằm bảo đảm sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng. Để đảm bảo thực hiện tốt quy trình công nghệ, công ty thường xuyên tổ chức, hướng dẫn cách giải chuyền các mặt hàng mới do ban quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó sản xuất, nhằm bảo đảm chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm. Công ty cũng luôn tổ chức hướng dẫn và xử lý các sai phạm kỹ thuật và đề xuất kịp thời hướng giải quyết, không gây ách tắc sản xuất, đảm bảo cho sản xuất diễn ra một cách liên tục. Để kiểm tra chất lượng của sản phẩm, công ty đang sử dụng 2 công cụ thống kê là : biểu đồ Paretto và biểu đồ xương cá để xác định các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp với chất lượng sản phẩm, đề ra và đánh giá hiệu quả. Để tìm ra những nguyên nhân của sự không phù hợp này, công ty bắt đầu từ việc sử dụng một biểu thống kê các nguyên nhân không phù hợp từ biên bản, các phàn nàn của khách hàng. Song song với các hoạt động trên, các hoạt động về đổi mới, cảI tiến chất lượng sản phẩm cũng liên tục được diễn ra. Công ty luôn luôn tổ chức sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức đào tạo cho nhân viên, giúp cho nhân viên tiếp cận được nhanh chóng các kỹ thuật mới : như cho xem các băng hình kỹ thuật được chuyển từ Nhật về…Hàng năm công ty đều tổ chức một lần hoạt động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao, thúc đẩy được tinh thần về chất lượng trong mỗi nhân viên của công ty. Bên cạnh hoạt động cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng thì vấn đề đổi mới cũng được công ty hết sức coi trọng. Trong những năm vừa qua, công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng vào việc mua sắm máy móc thiết bị, hiện đại hoá dây chuyền sản xuất : Máy may Joky, máy trải cắt vải tự động của Pháp (đầu quý một năm 2000)…Từ đó chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao, thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng. Dự kiến vào đầu quý II năm nay, công ty sẽ cho tiến hành xây dựng một phân xưởng may sơ mi, đây là một quyết định của công ty trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị phần của mình. Nhờ những nỗ lực phấn đấu không ngừng về mọi mặt, năm 2000 công ty đã được tổ chức quốc tế cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002- 1994.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tài Liệu Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40
  • Đề Tài Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40
  • Công Ty Tnhh Lâm Nghiệp Hà Thanh
  • Công Ty Lâm Nghiệp Đa Chức Năng
  • Chức Năng Và Nhiệm Vụ Của Hội Đồng Tiền Lương Quốc Gia Là Gì?
  • Tài Liệu Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40

    --- Bài mới hơn ---

  • Luận Văn Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40
  • Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Của Phòng Tài Nguyên Môi Trường
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Của Sở Tài Nguyên Và Môi Trường
  • Báo Cáo Thực Tập Tại Công Ty Cổ Phầntraphaco
  • Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Tại Công Ty Toyota Hoàn Kiếm
  • Luận văn Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40 phần i Lịch sử hình thành, phát triển và cơ cấu bộ máy quản lý, sản xuất của công ty I. quá trình hình thành và phát triển của công ty may 40. 1. Quá trình hình thành: Vào năm 1955 do yêu cầu cấp bách của tiền phương, Tổng cục Hậu Cần – Quân đội nhân dân Việt Nam đã quyết định thành lập Đoàn sản xuất quân dụng với nhiệm vụ may trang phục cho bộ đội phục vụ tiền tuyến. Với 30 đồng chí hầu hết từ quân đội chuyển sang là lực lượng đầu tiên đặt nền móng cho việc xây dựng xưởng quân dụng 40. Năm 1961, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước. Đoàn sản xuất quân dụng chuyển thành Xí nghiệp May X40 được thành lập dựa trên nền tảng là phân xưởng quân dụng 40 là một đơn vị sản xuất công nghiệp quốc doanh và được Tổng cục Hậu Cần bàn giao sang Sở Công nghiệp Hà Nội quản lý, đơn vị đã không ngừng cố gắng nỗ lực vươn lên. Chính vì vậy đến ngày 4/ 5/ 1994 căn cứ vào quyết định số 741/ QĐUB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đổi tên Xí nghiệp may X40 thành công ty may 40 với nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu trong nước và nước ngoài. 2. Quá trình phát triển: Từ năm 1955 – 1960: Xí nghiệp X40 là đơn vị hạch toán kinh tế do Sở công nghiệp Hà Nội quản lý. Lúc này tổng số cán bộ công nhân viên là 280 người với 80 máy may và 488 m2 nhà xưởng. Năm 1961 – 1965: Xí nghiệp may X40 thực hiện kế hoach 5 năm lần thứ nhất. Trong thời gian này, Xí nghiệp đóng trên địa bàn Cầu Mới Thượng Đình – Hà Nội (nay là công ty giầy HN). Xí nghiệp là một đơn vị hạch toán với 7 phòng ban nghiệp vụ và 3 ngành sản xuất (ngành quân dụng, quân hàm và mũ). Trong thời gian này, xí nghiệp đã vinh dự được đón chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm ngày 20 /4 /1963. Vì vậy từ đó đến nay trở thành ngày truyền thống của đơn vị. Trong giai đoạn chống Mỹ cứu nước (1966 – 1975): để có thể phục vụ tốt nhất cho kháng chiến nên Xí nghiệp đã chia ra làm 5 cơ sở nhỏ để đi sơ tán nơi gần nhất cánh Hà Nội 12 km và nơi xa nhất là 40 km. Tuy nhiên, vào thời kỳ này quy mô của doanh nghiệp lớn mạnh hơn so với kỳ trước, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong xây dựng nhà xưởng, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, trau dồi tư tưởng cho anh chị em công nhân làm cho họ tin tưởng vào cuộc đấu tranh tất thắng của dân tộc. ở nơi sơ tán không có điện phải chuyển toàn bộ máy móc sang đạp chân và làm ca trong ánh đèn dầu, sản phẩm cũng thay đổi theo yêu cầu cấp bách của chiến trường. Tuy đứng trước những khó khăn to lớn như vậy nhưng xí nghiệp đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, không ngừng mở rộng sản xuất nâng số máy may lên 250 cái với 700 cán bộ công nhân viên và sản xuất 500 loại mặt hàng. Sản phẩm chủ yếu thời kỳ này là áo pháo, bạt xe tăng, bạt công binh, áo tên lửa… phục vụ cho chiến trường. Từ năm 1975, để thích ứng với nhiệm vụ của những năm khôi phục đất nước, xí nghiệp đã chuyển từ nơi sơ tán về địa điểm 80 Hạ Đình – Thanh Xuân ngày nay. Tại đây xí nghiệp đã xây dựng 12000 m2 nhà xưởng, tuyển chọn thêm nhiều công nhân để sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước từ những bộ comple, áo măngtô phục vụ cho cán bộ Việt Nam ra công tác học tập ở nước ngoài, nhưng bên cạnh đó đã có hoạt động xuất khẩu. Sản phẩm xuất khẩu của xí nghiệp là quần áo bảo hộ lao động với tỷ trọng là 30% tổng sản lượng và thị trường xuất khẩu của xí nghiệp là Liên Xô chủ yếu thông qua các hiệp định kinh tế. Thời kỳ này xí nghiệp có một lượng công nhân khá đông 1300 cán bộ công nhân viên, với lực lượng này xí nghiệp đã không ngừng vươn lên và hoàn thiện mình đáp ứng được nhiệm vụ cấp trên giao cho. Từ năm 1983, Xí nghiệp May X40 đổi tên thành Xí nghiệp May 40. Hoạt động sản xuất của xí nghiệp vẫn chủ yếu phục vụ nhu cầu trong nước và phục vụ quốc phòng. Đồng thời, hoạt động xuất khẩu vẫn thông qua các hiệp định kinh tế với tỉ trọng như những năm trước và thị trường xuất khẩu lúc này chủ yếu là Tiệp Khắc và Liên Xô. Từ đó đến năm 1990, trải qua các thời kỳ xây dựng và phát triển. Xí nghiệp May 40 đã không ngừng đi lên và luôn hoàn thành xuẩt sắc nhiệm vụ được Đảng và Nhà nước giao cho. Năm 1991, nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường. Xí nghiệp May 40 được thành lập lại DNNN ngày 10/ 11/ 92 theo công văn số 2765/ QĐUB của UBND Thành phố Hà Nội, xí nghiệp đã chuyển sang thời kỳ tự hạch toán. Đây là thời kỳ khó khăn nhất của công ty do may móc thiết bị lạc hậu, trình độ công nhân thấp không đáp ứng được nhu cầu thời kỳ mới. Thêm vào đó thị trường xuất khẩu truyền thống của công ty là các nước Đông Âu đang có nhiều biến động. trước khó khăn tô lớn như vậy, lãnh đạo xí nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn quyết tâm ổn định sản xuất, phát triển sang thị trường mới. Nhờ lòng quyết tâm đó và những chính sách đổi mới của Đảng, Nhà Nước xí nghiệp đã dần khắc phục được khó khăn và đầu tư cho sự phát triển tương lai của mình. Năm 1994, Xí nghiệp May 40 được chuyển đổi tên thành Công ty May 40 theo quyết định số 741/ QĐUB ngày 04/ 05/ 1994 với tên giao dịch quốc tế là HaNoi Garmentex No40. Trong những năm từ 1994 – 1999, Công ty May 40 đã mạnh dạn đầu tư hơn 20 tỷ đồng để nâng cấp và mua sắm thêm trang thiết bị, máy móc chuyên dụng nhằm mở rộng sản xuất, đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của thị trường trong và ngoài nước. Năm 1997, nhờ bố chí hợp lý có cấu tổ chức và bộ máy quản lý, công ty đã đạt hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này đã góp phần tạo công ăn việc làm và đảm bảo đời sống cho công nhân lao động của Công ty được ổn định. Năm 1998, sản phẩm may mặc của công ty đã được thị trường EU, Mỹ, Canada và Nhật Bản chấp nhận. Năm 2000 Có thể nói sau những năm thực hiện đổi mới. Công ty May 40 đã có những yếu tố của một đơn vị công nghiệp tương đối hiện đại, thích ứng với thị trường thế giới, bước đầu đã có thị trường làm hàng gia công ổn định, đời sống người lao động ngày càng được cải thiện. ii. cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: giám đốc Phó giám đốc kế hoạch sản xuất Phó giám đốc XNK, tiêu thụ nội địa Phó giám đốc kỹ thuật phân xưởng cắt phòng kế toán – tài vụ phân xưởng thêu phòng tclđ bảo vệ phân xưởng may 1 phòng khvt xnk phân xưởng May 2 phân xưởng may 3 phòng hcqt y tế phân xưởng may 5 phân xưởng may 6 1.2 Trách nhiệm của ban giám đốc công ty: phòng kỹ thuật công nghệ – kcs Giám đốc công ty có trách nhiệm tổ chức, chỉ huy các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm biệm pháp khai thác và sử dụng hợp lý khả năng khai thác của công ty nhằm hoàn thành các chỉ tiêu được giao và các hợp đồng kinh tế đã ký kết với khách hàng. Sử dụng hợp lý các tài sản được giao một cách có hiệu quả. Tạo điều kiện cho CBCNV thực hiện tốt quyền làm chủ tập thể, phát huy tính sáng tạo của CNVC trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất cũng như tham ra quản lý, nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức thực hiện tốt chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, nội quy của công ty cũng như các hoạt động kinh tế. Các phó giám đốc quản lý, theo dõi, điều hoà, phối hợp nhằm đảm bảo nhịp nhàng, ăn khớp. Thiết lập sự thống nhất trong việc chỉ đạo sản xuất kinh doanh từ phó giám đốc đến các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất. 1.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: a. Chức năng: Phòng ban là các đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ, làm tham mưu cho giám đốc trong việc chỉ đạo tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý kinh doanh, tổ chúc đời sống, giữ gìn trật tự an ninh. Các phòng ban không có quyền chỉ huy sản xuất nhưng có trách nhiệm theo dõi, hướng dẫn kiểm tra, đôn đốc kế hoạch, tiến độ sản xuất, quy trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật và các mặt quản lý chuyên môn. b. Nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban: Các phòng ban chức năng được tổ chức theo yêu cầu của việc quản lý sản xuất, chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho giám đốc. Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm cụ thể luôn hỗ trợ, bổ sung cho nhau đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành nhịp nhàng. Công ty có 5 phòng ban chức năng bao gồm: phòng kế toán tài vụ, phòng kế hoạch vật tư xuất nhập khẩu, phòng tổ chức – bảo vệ, phòng kỹ thuật công nghệ – KCS, phòng hành chính quản trị – Ytế.  Phòng kế toán tài vụ: Thực hiện theo đúng pháp lệnh về kế toán và thống kê của Nhà nước ban hành. Có quyền độc lập về chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức hợp lý công tác thống kê, kế toán tài chính, công tác ghi chép số liệu ban đầu và thông tin kinh tế, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch tài chính tổ chức phân tích hoạt động kinh tế theo định kỳ, tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kinh tế và nội bộ từng phân xưởng trong Công ty. Phản ánh tình hình thực hiện chỉ tiêu SXKD, hiệu quả sản xuất kinh doanh và xây dựng các dự án đầu tư để phát triển Công ty.  Phòng kế hoạch vật tư xuất nhập khẩu: Là phòng chịu trách nhiệm từ phần đầu đến phần cuối của quá trình sản xuất. Tham mưu cho giám đốc trong việc ký kết thực hiện các hợp đồng kinh tế, làm mọi thủ tục xxuất nhập khẩu vật tư, hàng hoá. Tổ chức giao nhận và bảo quản, mua bán lượng vật tư hàng hoá cần thiết trong quá trình sản xuất, cấp phát vật tư phục vụ kịp thời sản xuất. Tổ chức chỉ đạo theo dõi kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch, tổ chức quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm công ty.  Phòng tổ chức – bảo vệ: Tham mưu cho giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Tổ chức hợp lý lao động, xây dựng kế hoạch lao động và tiền lương, tổ chứccông tác cán bộ, tổ chức theo dõi và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch lao động tiền lương, nghiên cứu áp dụng các hình thức trả lương, thưởng phạt phù hợp nhằm kích thích và nâng cao hiệu quả lao động, quản lý lao động tiền lương, xác định mức lao động tiên tiến nhằm phù hợp với tình hình sản xuất, thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động. Bảo vệ tốt tài sản của công ty, đảm bảo an toàn lao động cũng như an ninh trật tự trong toàn công ty.  Phòng kỹ thuật công nghệ – KCS: Nghiên cứu, thiết kế, chế thử các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và thị hiếu người tiêu dùng. Xây dựng và kiêmt tra việc thực hiện các quy trình công nghệ đối với tất cả các sản phẩm được sản xuất. Xây dựng định mức tiêu hao vật tư phù hợp với yêu cầu sản phẩm theo định mức, yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi ích cho công ty. Thiết kế, chế thử các dụng cụ gá lắp phục vụ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, lập kế hoạc sửa chữa thiết bị của công ty. Tổ chức hợp lý đội ngũ kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra việc thực hiện quy trình công nghệ.  Phòng hành chính quản trị – Ytế: Tổ chức hợp lý công tác hành chính, văn thư, sửa chữa nhỏ nhà cửa và phương tiện quản lý. Tổ chức khám chữa bệnh cho CBCNV, kết hợp với các đơn vị quản lý ngày công, BHXH của CBCNV. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 2.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, chế độ quản lý, chức năng nhiệm vụ của phân xưởng  Đặc điểm tổ chức sản xuất: Công ty May 40 sản xuất theo quy mô vừa, nên công ty đã bố trí sản xuấ theo phân xưởng sản xuất cho phù hợp với loại hình và tổ chức sản xuát. Công ty gồm 5 phân xưởng may, một phân xưởng cắt và một phân xưởng thêu. Trong mỗi phân xưởng sản xuất được tổ chức thành các tổ sản xuất, xắp xếp theo một trình tự hợp lý, mỗi công nhân thực hiện một hoặc một số bước công nghệ nhất định. Các phân xưởng sản xuất theo kế hoạch đặt ra hàng tháng của công ty. Sản phẩm chủ yếu của công ty là sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu với kiểu mã đa dạng, phong phú như quần áo trượt tuyết, quần áo thể thao, áo jacket… với tỷ trọng may mặc hàng xuất khẩu chiếm từ 95% – 98%. Ngoài ra Công ty còn nhận sản xuất theo đơn đặt hàng của các đơn vị khác trong và ngoài nước.  Chế độ quản lý, chức năng nhiệm vụ của các phân xưởng: a. Chế độ quản lý: Thực hiện phân bổ hướng dẫn và kiểm tra các tổ dây chuyền sản xuất nhằm thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giao. Nghiên cứu phân tích, phát hiện và đề xuất các biệm pháp chưa hợp lý trong sản xuất và quản lý của đơn vị mình. b. Chức năng và nhiệm vụ: Phân xưởng là nơi trực tiếp làm ra sản phẩm của công ty; là nơi thực hiện chế độ, pháp luật của Nhà nước; nội quy, quy định của công ty; là nơi giao dục, rèn luyện lao động và thực hiện quyền làm chủ tập thể của CNVC trong phân xưởng sản xuất; là nơi tổ chức sản xuất, hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch mà công ty giao cho. Phân xưởng chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc mà trực tiếp là phó giám đốc kỹ thuật. Phân xưởng hoạt động theo nội quy quản lý của công ty, có trách nhiệm chấp hành mệnh lệnh chỉ đạo của giám đốc và chính sách của Đảng và Nhà Nước. Phân xưởng là nơi trực tiếp sử dụng, giữ gìn bảo quản mọi thiết bị, tài sản của công ty, tổ chức sử dụng hợp lý lượng vật tư có hiệu quả nhất, là nơi trực tiếp quản lý lao động. 2.2 Đặc điểm quy trình công nghệ: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty May 40 là quy trình công nghệ kiểu phức tạp chế biến liên tục bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau. Đặc điểm sản xuất sản phẩm của Công ty là sản xuất hàng loạt, sản phẩm hoàn thành nhập kho là kết quả của một quá trinhg chế biến liên tục từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất đến khi hoàn thành sản phẩm là quy trình khép kín không thể gián đoạn về mặt kỹ thuật. Đầu tiên là xuất nguyên vật liệu cho phân xưởng cắt, cắt bán thành phẩm. Sau đó tổ chức dây chuyền sản xuất từ bán thành phẩm và vật liệu phụ theo từng công đoạn chi tiết sản phẩm. Sản phẩm sản xuất xong phải được bộ phận KCS kiểm tra sau đó mới được nhập kho thành phẩm. Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất ra những sản phẩm chủ yếu để xuất khẩu. Vì vậy để tạo điệu kiện thuận lợi cho việc điều hành sản xuất và chủ động sản xuất các mã hàng của Công ty, các bộ phận thuộc phân xưởng may có nhiệm vụ thực hiện quy trình công nghệ như sau: – Nhận mẫu mã, tài liệu kỹ thuật, quy cách, kích thước sản phẩm từ phòng kỹ thuật cùng với định mức nguyên liệu, phụ liệu, khảo sát mẫu may chuẩn. Thết kế dây chuền sản xuất cho từng loại sản phẩm, nghiên cứu bảng tính thời gian chi tiết sản phẩm, may thử bấm giờ để so sánh chính xác nhằm chia công đoạn, bộ phận để sản xuất và tính lượng sản phẩm. Nghiên cứu nhiệt độ là ép, độ co nguyên liệu, màu sắc giặt tẩy nguyên phù liệu. Lập bảng phối mầu nguyên phù liệu của sản phẩm. Nghiên cứu các thông số, kích thước các thùng catton, bao bì đai nẹp, chữ số, trọng lượng cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng của sản phẩm. – Tổ chức giác mẫu và cắt bán thành phẩm. Làm mẫu mỏng, mẫu catton bán thành phẩm, mẫu sang dấu, mẫu may sản phẩm, mẫu cắt chi tiết sản phẩm. Trên cơ sở đó phân xưởng cắt nhận nguyên liệu từ kho theo phiếu xuất kho của Công ty và theo đúng yêu cầu kỹ thuật như mầu sắc, số lượng, khổ vải, loại vải để cắt bán thành phẩm và ép là sản phẩm đầy đủ, đồng bộ theo quy trình sản xuất, giao bán thành phẩm cho phân xưởng may theo phiếu của phòng KH – XNK. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty May 40 gồm 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị kỹ thuật, giai đoạn cắt may, giai đoạn hoàn thiện và đóng gói sản phẩm. + Giai đoạn chuẩn bị kỹ thuật: Giai đoạn này gồm thiết kế mỹ thuật, vé mẫu thiết kế bản giác cho các loại sản phẩm với các cơ, vóc khổ vải khác nhau đảm bảo sự chính xác cao bằng máy móc thiết kế giác mẫu kỹ thuật vi tính của pháp. Tiết kiệm được lao động, tiết kiệm được vật tư sử dụng, hạ định mức vật tư từ 1,5% – 2% góp phần làm hạ giá thành sản phẩm và hàng năm tiết kiệm được hàng nghìn mét vải các loại. + Giai đoạn cắt may: Công ty sử dụng các máy chuyên dùng cắt và may. Công ty đã đầu tư vào 1 kim có trương trình cắt chỉ, đầu tư máy 2 kim tự động, đính cúc, thừa khuyết cao cấp, đảm bảo chất lượng cao và tăng năng suất lao động. + Giai đoạn hoàn thiện: Đầu tư bộ bàn là hơi, bàn hút ẩm chân không phục vụ cho việc hoàn thiện sản phẩm trước khi đóng gói, làm đẹp và tăng chất lượng sản phẩm. Ta có sơ đồ quy trình sản xuất trang sau: sơ đồ quy trình công nghệ Thiết kế mẫu vật Giai đoạn chuẩn bị Giai đoạn cắt thêu may Thiết kế bản Chế thử sản phẩm giác cho px cắt XĐ định mức vật tư Là chi tiết thêu may sản phẩm Cắt bán thành phẩm theo bản giác kỹ thuật Giai đoạn hoàn thiện Là hơi toàn bộ sản phẩm Kiểm tra đóng gói Chuẩn bị tư theo biểu giao vải trên bàn cắt Kho Để đảm bảo thực hiện tốt quy trình công nghệ Công ty thường xuyên tổ chức hướng dẫn cách giải chuyền các mặt hàng mới cho ban quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm. KCS thường xuyên kiểm tra việc cắt bán thành phẩm để đảm bảo không hụt, lẹm. Tổ chức mạng lưới kiểm tra sản phẩm, sản phẩm 100%. Hướng dẫn và xử lý các sai phạm kỹ thuật và đề xuất kịp thời hướng giải quyết không gây ách tắc sản xuất, đảm bảo cho sản xuất được liên tục. 3. chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40. a. chức năng: + Chuyên sản xuất hàng may mặc, dệt len, dệt theu phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. + Nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị máy móc ngành may phục vụ cho nhu cầu sản xuất. + Nhận uỷ thác xuất nhập khẩu của các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước. + Liên doanh, liên kết, hợp tác sản xuất, mở đại lý, văn phòng đại diện, bán và giới thiệu sản phẩm của công ty và của các đơn vị trong và ngoài nước. b. Nhiệm vụ: + Sản xuất kinh doanh hàng may mặc và trên cơ sở đó phải luôn luôn nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. + Độc lập trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước và người lao động. + Phải có trách nhiệm khai thác, bảo đảm và phát triển nguồn vốn của Nhà nước giao phó. 4. thị trường hiện tại của công ty. Trong giai đoạn hiện nay Công ty có thị trường chủ yếu ở Đức, Nhật, Canada với khách hàng như GEMINI,MAIER, NORTHLAND, BIGPACK, ALPINUS, …ở mỗi thị trường tiêu thụ mỗi loại sản phẩm riêng như ở Đức tiêu thụ áo Jacket, quần áo thể thao. ở Nhật quần áo bảo hộ lao động, sơ mi, áo khoác nữ. Canada tiêu thụ áo Jacket, quần áo thể thao… Mỗi loại thị trường có mỗi khó khăn, thuận lợi khác nhau như ở thị trường nhật thuận lợi là không cần hạng ngạch, gần vân chuyển dễ, nhưng ít sản phẩm còn ở thị trường Đức, Canada thì thiếu hạng ngạch xuât khẩu nhưng tiêu thụ với khối lượng lớn. Khó khăn chung vì Công ty gia công nguyên vật liệu nhập do bạn hàng cung cấp nên khó khăn trong việc thục hiện tiến độ sản xuất. Hiện nay Công ty ngoài gia công hiện nay còn góp vốn mua nguyên phụ liệu ngoài gia công đơn thuânf, góp vải chỉ với khác hàng để gia công. Một khó khăn nữa khi làm gia công Công ty còn nhận nhiều mẫu mã nên khó khăn trong việc sản xuất. Năm 2001 ngoài gia công đơn thuần Công ty còn góp vốn làm hợp đồng bán sản phẩm. Còn ở thị trường trong nước công ty chỉ chiếm một phần rất nhỏ năm 1999 doanh thu chỉ 100 triệuđ năm 2000 doanh thu là 250 triệuđ có tham ra hội trợ triển lãm năm 2001 Công ty có kế hoạch đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa. iii. đặc điểm về lao động của công ty trong những năm gần đây. 1. Đặc điểm về cơ cấu lao động: Do yêu cầu ngày càng phát triển dẫn tới việc phải mở rộng quy mô sản xuất vì vậy đòi hỏi số lượng lao động ngày càng nhiều và chất lượng của lao động phải ngày một nâng cao, để đáp ứng yêu cầu này hàng năm Công ty đều tuyển thêm lao động mới và mở nhiều khoá học để đào tạo nâng cao trình độ tay nghề Qua bảng số liệu sau ta có thể thấy rõ: Tên chỉ tiêu Đơn vị năm 1999 năm 2000 a. Cán bộ quản lý, phục vụ – Đại học, cao đẳng – Trung cấp – Sơ cấp b. Công nhân trực tiếp sản xuất Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 người nt nt nt nt nt nt nt nt nt 186 48 19 119 1057 346 242 121 191 157 202 57 20 125 1075 188 286 166 217 218 c. Tổng lao động bình quân năm – Nam – Nữ nt nt nt 1243 236 1007 1277 243 1034 c. Thu nhập bình quân người/ tháng nghìn đồng 700 770 Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động trung bình năm 2000 tăng hơn so với năm 1999 là 34 người chứng tỏ rằng Công ty ngày càng lớn mạnh, làm ăn có hiệu quả và ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là phải tổ chức có cấu lao động sao cho phù hợp cân đối với sự phát triển của Công ty. Mỗi năm khi tiến hành xấy dựng kế hoạch sản xuất Công ty tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng lao động và chủ động có cấu lao động theo kế hoạch. – Năm 1999: Số lao động trực tiếp sản xuất 1057 người chiếm 85,1%. Số lao động gián tiếp là 186 người chiếm 14.9%. – Năm 2000: Số lao động trực tiếp sản xuất là 1075 người chiếm 84,2%. Số lao động gián tiếp là 202 người chiếm 15,8%. Qua số liệu ở trên cho thấy rằng đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty là nữ đây cũng là đặc thù của ngành may nói chung thu hút lao động nữ với số lượng lớn do đó cũng ít nhiều ảnh hưởng tới sản xuất, khó khan trong việc quản lý ngày công. Mặt khác số công nhân trực tiếp sản xuất được phân chia theo cấp bậc phản ánh chất lượng của công nhân trong công ty, qua bảng số liệu trên ta thấy ngoài số lượng tăng chất lượng cũng được nâng lên rõ rệt như với bậc 1 giảm 158 người bậc 2 tăng 42 người, bậc 3 tăng 45 người, bậc 4 tăng 26 người, bậc 5 tăng 61 người. Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng vào tuyển chọn cũng như đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên cho công nhân để đáp ứng được với điều kiện hiện nay (điều kiện của khách hàng, của thị trường). Số công nhân gián tiếp sản xuất và cán bộ quản lý của Công ty năm 2000 tăng 16 người sovới năm 1999 trong đó chủ yếu tăng Đại học, cao đẳng (tăng 9 người) diều này chứng tỏ Công ty đã nâng cao chất lượng quản lý để hiệu quả SXKD được nâng lên. Cùng với chú trọng nâng cao số lượng chất lượng lao động, Công ty đã nâng cao thu nhập cho người lao động (được thể hiện ở bảng trên), điều này cho thấy Công ty đã có chính sách, chế độ cho người lao động hợp lý khuyến khích mọi người làm việc. Phần II Tình hình tài sản Công ty May 40. I. Tình hình chung về tài sản của Công ty hiện nay: Trước tiên ta có bảng phân tích tình hình tài sản công ty May 40 năm 1999 như trang sau: Năm Đầu năm Chỉ tiêu Số tiền Cuối kỳ % Số tiền % A. Tài sản lưu 11.905.989 động và đầu tư ngắn hạn. 1. Tiền Tiền quỹ mặt 53,94 3.741.742.141 11.014.648.622 2.657.823.744 tại 94.765.528 120.269.455 Tiền gửi ngân 3.646.976.613 hàng 2. Các khoản 2.818.245.431 phải thu. 3. Hàng tồn 5.281.469.005 kho. 2.537.563.289 4. Tài sản lưu 37.992.412 động khác 146.212.391 5. Chi cho sự 26.450.000 nghiệp. 822.356.000 B. Tài sản lưu 10.166.245.666 động. 5.490.468.983 2.638.078.504 46.06 10.644.767.999 1. Tài sản cố 10.166.245.666 định. 1o.644.767.999 Nguyên giá 23.625.572.170 21.013.112.337 Giá trị hao mòn (10.846.866.671) luỹ kế. (12.980.804.171) Tổng cộng tài 21.659.416.621 22.072.144.655 50,85 49.15 Đơn vị tính : đồng Xuất phát từ nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng Công ty luôn chú trọng việc huy động vốn để sanr xuất kinh doanh. Trên cơ sở các quan hệ tài chính của Công ty và vốn được ngân sách Nhà nước cấp ban đầu cung như tình hình thực tế hoạt động ở mỗi thời kỳ Công ty đã có két cấu tài sản theo yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh. Do hoạt động sản xuất ngày càng phát triển mạnh, nên kết cấu về tài sản của Công ty cũng có sự thay đổi về số lượng cũng như tỷ trọng. Điều này được thể hiện qua bảng sau: STT 1 2 3 Chỉ tiêu 1998 1999 Tài sản cố định 10.166 10644 Tỷ trọng (%) 46,06 49,16 Tài sản lưu động 11.905 11.014 Tỷ trọng (%) 53,94 50,85 Tổng tài sản 22.071 21,658 Thông qua số liệu trên ta thấy tài sản cố định năm 1999 tăng so với năm 1998 là do Công ty đã bổ sung thêm một số thiết bị chuyên dùng nhằm nâng cao tính năng cung như sử dụng tài sản cố định của Công ty. Tài sản lưu động năm 1999 giảm so với năm 1998 do Công ty giải quyết được lượng nguyên vạt liệu tồn kho, nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không để ứ động vốn, đẩy nhanh được vòng quay của vốn. Một số chỉ tiêu về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu – Tài sản cố định/ Tổng số tài sản % 46,06% Năm 1999 49,15% – Tài sản lưu động/ Tổng số tài sản % – Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu % 53,94% 3,05% 50,85% 2,09% 11,75% 55,05% 13,17% 50,09% – Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn % Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản Năm 1998 – Khả năng thanh toán + khả năng thanh toán chung Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn 1,433 2,842 + Khả năng thanh toán nhanh Tiền hiện có/ Nợ ngắn hạn 0,8 2,16 Qua số liệu trên ta thấy tình hình tài chính của Công ty tương đối tốt + Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản. Năm 1998 là 55,05% nhưng đến năm 1999 chỉ còn 50,9% giảm 4,15% so với năm 1998. Điều này chứng tỏ việc thanh toán công nợ của Công ty đã có nhiều tiến bộ. Công ty đã đốn đốc và quản lý công việc thanh toán với khách hàng kịp thời, không để nợ quá hạn, nâng cao uy tín của Công ty với các bạn hàng trong việc thanh toán. Khả năng thanh toán năm 1999 là 2,842% cao hơn so với năm 1998, đièu này cho thấy mức độ dự trữ năm 1999 thấp hơn so với năm 1998 có thể do Công ty có chính sách hợp lý về tiêu thụ và hàng sản xuất ra tiêu thụ được ngay. Với khả năng thanh toán năm 1999 cao như vậy bảo đảm cho Công ty nâng cao uy tín với khách hàng trong việc thanh toán; Công ty luôn đảm bảo tốt việc thánh toán các khoản nợ ngắn hạn bằng tài sản lưu động của Công ty. Tình hình tài chính của Công ty rất tốt. – Xét khả năng thánh toán nhanh. Năm 1999 tỷ lệ thanh toán nhanh cao hơn nhiều so với năm 1998. Năm 1998 chỉ đạt mức 0,8% nhưng đến năm 1999 mức tỷ lệ này đạt 2,16%. Nguyên nhân năm 1999 các khoản phải thu của Công ty cao hơn nhiều so với năm 1998 mặt khác số lưoựng hàng tồn kho của doanh nghiệp lại giảm. Năm 1998 là 5.281 triệu đồng. Năm 1999 chỉ còn là 2.638 triệu đồng. Chứng tỏ Công ty đã có chính sách quản lý tài chính tốt. – Xét bố chí cơ cấu: Tài sản cố định năm 1999 đã tăng hơn so với năm 1998 là do Công ty đầu tư thêm máy móc thiết bị mới nhằm hiện đại hoá dây truyền công nghệ, đây là hướng phát triển tốt đẹp của Công ty. Tài sản lưu động có giảm là do Công ty giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, lượng tồn kho ít. – Xét khả năng sinh lời: Mức tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu năm 1999 thấp hơn so với năm 1998. Năm 1998 là 3,05% nhưng năm 1999 là 2,02%. Nguyên nhân này là do doanh thu năm 1999 tăng gần gấp đôi so với năm 1998 nhưng tốc độ tăng giá vốn hàng bán lại tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh thu dẫn đến lãi gộp của Công ty giảm xuống. Mặt khác, Công ty luôn chú trọng việc giảm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp dẫn đến lợi nhuận sau thuế năm 1999 là 1.399 triệu cao hơn so với năm 1998. _ Tỷ suất lợi nhuận/ vốn năm 1999 cao hơn năm 1998 chứng tỏ khả năng sinh lợi của vốn tự có là rất tốt. Như vậy thông qua hàng loạt chỉ tiêu đanh giá khái quát trên ta thấy được tình hình hoạt động của công ty năm 1999 là tương đối tốt, đối với tất cả các mặt, các lĩnh vực sử dụng tài sản và bố trí cơ cấu tài sản hợp lý của Công ty. II. Thực trạng hiệu quả sử dụng tài sản tại Công ty 1. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định:  Cơ cấu tài sản cố định: Việc đánh già có cấu tài sản cố định có một ý nghĩa quan trọng khi đánh già hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty. Nó cho ta biết, những nét sơ bộ về công tác đầu tư dài hạn của Công ty. Đánh giá cơ cấu tài sản Công ty qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng. S TSCĐ bình quân Năm 1998 Năm 1999 TT Nguyên Khấu Giá trị Nguyên Khấu Giá trị giá hao luỹ còn lại giá hao luỹ còn lại kế lại 1 Nhà cửa 3.727 2.172 1.555 3.727 2.330 1.397 Tỷ trọng (%) 17,74 Máy móc thiết bị 15.905 20,1 7.916 15,3 7.989 15,76 18,02 18.518 9.732 13,18 8.786 Tỷ trọng (%) 75,4 Phương tiện vận 1.011 tải. 72,9 642 78,6 369 78,4 1.011 74,9 729 82,5 284 4 Tỷ trọng (%) Dụng cụ quản lý 4,8 368 5,9 116 3,6 252 4,28 368 5,6 192 2,67 176 5 Tỷ trọng (%) Tổng số 1,76 21.011 1,1 2,5 1,56 1,48 1,65 10.846 10.165 23.624 12.981 10.643 2 3 Trong năm 1999 Công ty đã dùng vốn khấu hao và vay vốn ngân hàng để đầu tư 35 thiết bị chuyên dùng của ngành May như máy bổ cơi túi, máy dán, máy nhân mác với giá trị tài sản là 3.003 triệu đồng, đồng thời Công ty thanh lý một số máy móc thiết bị lạc hậu không sử dụng được tận dụng thu khoản tiền là 391 triệu đồng. Có thể nói năm 1999 việc thu hồi tài sản cố định đã được Công ty chú ý. Việc xác định phương pháp khấu hao Công ty sử dụng phương pháp khấu hao tuyến tính. Công ty căn cứ vào khung thời gian tối đa và tối thiểu được Bộ tài chính quy định trong quyết đinhj 1062. Đây là phương pháp khoa học và hợp lý.  Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại Công ty: Hiệu quả sử dụng tài sản cố định cao hay thấp sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Do đó cần phải phân tích riêng hiệu quả sử dụng TSCĐ để xem tài sản cố định được sử dụng như thế nào, thấy những mặt được và hạn chế trong việc sử dụng tài sản cố định tại Công ty. Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định thông qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 1 2 3 Doanh thu thuần Lợi nhuận ròng Nguyên giá bình quân TSCĐ 1998 1999 38.772 66.944 1.157 1.339 21.011 23.624 4 5 Hiệu suất sử dụng TSCĐ Doanh lợi TSCĐ 1,84 0.055 2,83 0,056 99/98 +/% 28.172 172,66 182 115,73 2.613 112,4 0,99 0,001 153,8 101,82 Thông qua bảng trên ta thấy hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng qua các năm. Năm 1998 1đ vốn TSCĐ tham gia vào sản xuấ kinh doanh tạo ra 1,84 đồng doanh thu. Năm 1999 1đ vốn TSCĐ tham gia vào sản xuất kinh doanh tạo ra 2,83 đồng doanh thu hơn năm 1998 là 0,99 đồng và số tương đối là 53,8%. Đồng thời cũng thông qua bảng trên ta thấy được mức doanh lợi TSCĐ năm 1999 cao hơn so với năm 1998. Trong năm 1999 Công ty đầu tư thêm một số máy móc chuyên dùng đã tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề rất đúng đắn của Công ty. Do đặc thù của ngành may mặc, nên tỷ trọng máy móc thiết bị luân chuyển chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số tài sản cố định của Công ty. Máy móc trong ngành may tỷ lệ khấu hao rất nhanh thông qua số liệu ta thấy mặc dù máy móc thiết bị khấu hao chiếm gần một nửa so với nguyên giá TSCĐ nhưng Công ty vẫn khai thác và sử dụng tốt. Tuy nhiên xét về lâu dài, để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty, tăng năng lực sản xuất. Công ty nên có kế hoạch đầu tư thích đáng cho tài sản cố định, đặc biệt là máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, có như vậy mới có thể phát triển được trong tương lai, sản phẩm sản xuất ra mới đảm bảo chất lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. 2. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động:  Cơ cấu tài sản lưu động tại Công ty May 40 STT 1 2 3 4 5 TSLĐ bình quân Vốn bằng tiền Dự trữ Phải thu TSLĐ khác Tổng cộng Năm 1998 Trị giá 3.741 5.281 2.818 65 11.905 % 31,42 44,36 23,68 0,54 100 Năm 1999 Trị giá 2.657 2.638 5.490 229 11.014 % 24,12 23,95 49,83 2,1 100 Thông qua bảng trên ta thấy nhìn chung năm 1999 tổng cộng TSLĐ bình quân giảm so với năm 1998. Năm 1998 là 11.905 triệu đồng nhưng năm 1999 chỉ còn là 11.014 triệu đồng giảm 891 triệu đồng. Nhưng cơ cấu tỷ trọng các khoản trong TSLĐ có sự thay đổi rõ rệt. Năm 1998 dự trữ chiếm 44,36% trong tổng TSLĐ. Nhưng năm 1999 chiếm 23,95% điều này chứng tỏ sự nỗ lực cố gắng của Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đồng thời khoản phải thu năm 1999 cao hơn rất nhiều so với năm 1998. Năm 1998 khoản phải thu là 2.818 triệu đồng thì đến năm 1999 khoản phải thu là 5.490 triệu đồng, tăng 2.672 triệu đồng. Điều này chứng tổ với sự gia tăng phức tạp khi mở rộng sản xuất kinh doanh và tính cạnh tranh treen thị trường ngày một khó khăn thì công tác thanh toán của Công ty đã gặp nhiều trở ngại. Nếu với tư cách người mua Công ty trở nên ưu thế hơn thì với tư cách là người bán, Công ty đã phải chấp nhận việc chậm trễ thanh toán của khách hàng với khối lượng lớn. Do vậy Công ty phải xây dựng kế hoạch cụ thể để tiến hành thu hồi các khoản nợ của khách hàng không nên chậm trễ ảnh hưởng xấu đến tình hình tài chính của Công ty. Trong cơ cấu tài sản lưu động của Công ty thì tỷ trọng của vốn bằng tiền giảm mạnh năm 1998 vốn bằng tiền chiếm 31,42% Nhưng đến năm 1999 vốn bằng tiền chỉ chiếm 24,12% số giảm tuyệt đốib là 1.084 triệu đồng. Nhưng xét về khả năng thanh toán nhanh của Công ty như đã phân tích ở trên thì việc giảm lượng tiền hiện tại không gây trở ngại nhiều cho công tác thanh toán của Công ty.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Đề Tài Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40
  • Công Ty Tnhh Lâm Nghiệp Hà Thanh
  • Công Ty Lâm Nghiệp Đa Chức Năng
  • Chức Năng Và Nhiệm Vụ Của Hội Đồng Tiền Lương Quốc Gia Là Gì?
  • Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam (Petrolimex)
  • Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý, Chức Năng Và Nhiệm Vụ Hiện Tại Của Công Ty May 40

    --- Bài mới hơn ---

  • Thông Báo Cuộc Thi Tìm Hiểu Về Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của Khu Dtls Địa Đạo Củ Chi
  • Giới Thiệu Về Khu Di Tích Lịch Sử Địa Đạo Củ Chi
  • Nhà Hàng Là Gì? Chức Năng Và Nhiệm Vụ Của Nhà Hàng?
  • 6 Nhiệm Vụ Quan Trọng Của Lực Lượng Công An Nhân Dân Trong Thời Kỳ Mới
  • Cổng Điện Tử Công An Tỉnh An Giang
  • Luận văn Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40 phần i Lịch sử hình thành, phát triển và cơ cấu bộ máy quản lý, sản xuất của công ty I. quá trình hình thành và phát triển của công ty may 40. 1. Quá trình hình thành: Vào năm 1955 do yêu cầu cấp bách của tiền phương, Tổng cục Hậu Cần – Quân đội nhân dân Việt Nam đã quyết định thành lập Đoàn sản xuất quân dụng với nhiệm vụ may trang phục cho bộ đội phục vụ tiền tuyến. Với 30 đồng chí hầu hết từ quân đội chuyển sang là lực lượng đầu tiên đặt nền móng cho việc xây dựng xưởng quân dụng 40. Năm 1961, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước. Đoàn sản xuất quân dụng chuyển thành Xí nghiệp May X40 được thành lập dựa trên nền tảng là phân xưởng quân dụng 40 là một đơn vị sản xuất công nghiệp quốc doanh và được Tổng cục Hậu Cần bàn giao sang Sở Công nghiệp Hà Nội quản lý, đơn vị đã không ngừng cố gắng nỗ lực vươn lên. Chính vì vậy đến ngày 4/ 5/ 1994 căn cứ vào quyết định số 741/ QĐUB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đổi tên Xí nghiệp may X40 thành công ty may 40 với nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu trong nước và nước ngoài. 2. Quá trình phát triển: Từ năm 1955 – 1960: Xí nghiệp X40 là đơn vị hạch toán kinh tế do Sở công nghiệp Hà Nội quản lý. Lúc này tổng số cán bộ công nhân viên là 280 người với 80 máy may và 488 m2 nhà xưởng. Năm 1961 – 1965: Xí nghiệp may X40 thực hiện kế hoach 5 năm lần thứ nhất. Trong thời gian này, Xí nghiệp đóng trên địa bàn Cầu Mới – Thượng Đình – Hà Nội (nay là công ty giầy HN). Xí nghiệp là một đơn vị hạch toán với 7 phòng ban nghiệp vụ và 3 ngành sản xuất (ngành quân dụng, quân hàm và mũ). Trong thời gian này, xí nghiệp đã vinh dự được đón chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm ngày 20 /4 /1963. Vì vậy từ đó đến nay trở thành ngày truyền thống của đơn vị. Trong giai đoạn chống Mỹ cứu nước (1966 – 1975): để có thể phục vụ tốt nhất cho kháng chiến nên Xí nghiệp đã chia ra làm 5 cơ sở nhỏ để đi sơ tán nơi gần nhất cánh Hà Nội 12 km và nơi xa nhất là 40 km. Tuy nhiên, vào thời kỳ này quy mô của doanh nghiệp lớn mạnh hơn so với kỳ trước, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong xây dựng nhà xưởng, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, trau dồi tư tưởng cho anh chị em công nhân làm cho họ tin tưởng vào cuộc đấu tranh tất thắng của dân tộc. ở nơi sơ tán không có điện phải chuyển toàn bộ máy móc sang đạp chân và làm ca trong ánh đèn dầu, sản phẩm cũng thay đổi theo yêu cầu cấp bách của chiến trường. Tuy đứng trước những khó khăn to lớn như vậy nhưng xí nghiệp đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, không ngừng mở rộng sản xuất nâng số máy may lên 250 cái với 700 cán bộ công nhân viên và sản xuất 500 loại mặt hàng. Sản phẩm chủ yếu thời kỳ này là áo pháo, bạt xe tăng, bạt công binh, áo tên lửa… phục vụ cho chiến trường. Từ năm 1975, để thích ứng với nhiệm vụ của những năm khôi phục đất nước, xí nghiệp đã chuyển từ nơi sơ tán về địa điểm 80 Hạ Đình – Thanh Xuân ngày nay. Tại đây xí nghiệp đã xây dựng 12000 m2 nhà xưởng, tuyển chọn thêm nhiều công nhân để sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước từ những bộ comple, áo măngtô phục vụ cho cán bộ Việt Nam ra công tác học tập ở nước ngoài, nhưng bên cạnh đó đã có hoạt động xuất khẩu. Sản phẩm xuất khẩu của xí nghiệp là quần áo bảo hộ lao động với tỷ trọng là 30% tổng sản lượng và thị trường xuất khẩu của xí nghiệp là Liên Xô chủ yếu thông qua các hiệp định kinh tế. Thời kỳ này xí nghiệp có một lượng công nhân khá đông 1300 cán bộ công nhân viên, với lực lượng này xí nghiệp đã không ngừng vươn lên và hoàn thiện mình đáp ứng được nhiệm vụ cấp trên giao cho. Từ năm 1983, Xí nghiệp May X40 đổi tên thành Xí nghiệp May 40. Hoạt động sản xuất của xí nghiệp vẫn chủ yếu phục vụ nhu cầu trong nước và phục vụ quốc phòng. Đồng thời, hoạt động xuất khẩu vẫn thông qua các hiệp định kinh tế với tỉ trọng như những năm trước và thị trường xuất khẩu lúc này chủ yếu là Tiệp Khắc và Liên Xô. Từ đó đến năm 1990, trải qua các thời kỳ xây dựng và phát triển. Xí nghiệp May 40 đã không ngừng đi lên và luôn hoàn thành xuẩt sắc nhiệm vụ được Đảng và Nhà nước giao cho. Năm 1991, nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường. Xí nghiệp May 40 được thành lập lại DNNN ngày 10/ 11/ 92 theo công văn số 2765/ QĐUB của UBND Thành phố Hà Nội, xí nghiệp đã chuyển sang thời kỳ tự hạch toán. Đây là thời kỳ khó khăn nhất của công ty do may móc thiết bị lạc hậu, trình độ công nhân thấp không đáp ứng được nhu cầu thời kỳ mới. Thêm vào đó thị trường xuất khẩu truyền thống của công ty là các nước Đông Âu đang có nhiều biến động. trước khó khăn tô lớn như vậy, lãnh đạo xí nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn quyết tâm ổn định sản xuất, phát triển sang thị trường mới. Nhờ lòng quyết tâm đó và những chính sách đổi mới của Đảng, Nhà Nước xí nghiệp đã dần khắc phục được khó khăn và đầu tư cho sự phát triển tương lai của mình. Năm 1994, Xí nghiệp May 40 được chuyển đổi tên thành Công ty May 40 theo quyết định số 741/ QĐUB ngày 04/ 05/ 1994 với tên giao dịch quốc tế là HaNoi Garmentex No40. Trong những năm từ 1994 – 1999, Công ty May 40 đã mạnh dạn đầu tư hơn 20 tỷ đồng để nâng cấp và mua sắm thêm trang thiết bị, máy móc chuyên dụng nhằm mở rộng sản xuất, đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của thị trường trong và ngoài nước. Năm 1997, nhờ bố chí hợp lý có cấu tổ chức và bộ máy quản lý, công ty đã đạt hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này đã góp phần tạo công ăn việc làm và đảm bảo đời sống cho công nhân lao động của Công ty được ổn định. Năm 1998, sản phẩm may mặc của công ty đã được thị trường EU, Mỹ, Canada và Nhật Bản chấp nhận. Năm 2000 Có thể nói sau những năm thực hiện đổi mới. Công ty May 40 đã có những yếu tố của một đơn vị công nghiệp tương đối hiện đại, thích ứng với thị trường thế giới, bước đầu đã có thị trường làm hàng gia công ổn định, đời sống người lao động ngày càng được cải thiện. ii. cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: giám đốc Phó giám đốc kế Phó giám đốc XNK, Phó giám đốc hoạch sản xuất tiêu thụ nội địa kỹ thuật phân xưởng cắt phòng kế toán – tài vụ phân xưởng thêu phòng kỹ thuật công nghệ – kcs phòng tclđ – phân xưởng may 1 bảo vệ phòng khvt – phân xưởng May 2 xnk phân xưởng may 3 phòng hcqt – y tế phân xưởng may 5 phân xưởng may 6 1.2 Trách nhiệm của ban giám đốc công ty: Giám đốc công ty có trách nhiệm tổ chức, chỉ huy các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm biệm pháp khai thác và sử dụng hợp lý khả năng khai thác của công ty nhằm hoàn thành các chỉ tiêu được giao và các hợp đồng kinh tế đã ký kết với khách hàng. Sử dụng hợp lý các tài sản được giao một cách có hiệu quả. Tạo điều kiện cho CBCNV thực hiện tốt quyền làm chủ tập thể, phát huy tính sáng tạo của CNVC trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất cũng như tham ra quản lý, nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức thực hiện tốt chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, nội quy của công ty cũng như các hoạt động kinh tế. Các phó giám đốc quản lý, theo dõi, điều hoà, phối hợp nhằm đảm bảo nhịp nhàng, ăn khớp. Thiết lập sự thống nhất trong việc chỉ đạo sản xuất kinh doanh từ phó giám đốc đến các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất. 1.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: a. Chức năng: Phòng ban là các đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ, làm tham mưu cho giám đốc trong việc chỉ đạo tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý kinh doanh, tổ chúc đời sống, giữ gìn trật tự an ninh. Các phòng ban không có quyền chỉ huy sản xuất nhưng có trách nhiệm theo dõi, hướng dẫn kiểm tra, đôn đốc kế hoạch, tiến độ sản xuất, quy trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật và các mặt quản lý chuyên môn. b. Nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban: Các phòng ban chức năng được tổ chức theo yêu cầu của việc quản lý sản xuất, chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho giám đốc. Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm cụ thể luôn hỗ trợ, bổ sung cho nhau đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành nhịp nhàng. Công ty có 5 phòng ban chức năng bao gồm: phòng kế toán tài vụ, phòng kế hoạch vật tư xuất nhập khẩu, phòng tổ chức – bảo vệ, phòng kỹ thuật công nghệ – KCS, phòng hành chính quản trị – Ytế.  Phòng kế toán tài vụ: Thực hiện theo đúng pháp lệnh về kế toán và thống kê của Nhà nước ban hành. Có quyền độc lập về chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức hợp lý công tác thống kê, kế toán tài chính, công tác ghi chép số liệu ban đầu và thông tin kinh tế, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch tài chính tổ chức phân tích hoạt động kinh tế theo định kỳ, tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kinh tế và nội bộ từng phân xưởng trong Công ty. Phản ánh tình hình thực hiện chỉ tiêu SXKD, hiệu quả sản xuất kinh doanh và xây dựng các dự án đầu tư để phát triển Công ty.  Phòng kế hoạch vật tư xuất nhập khẩu: Là phòng chịu trách nhiệm từ phần đầu đến phần cuối của quá trình sản xuất. Tham mưu cho giám đốc trong việc ký kết thực hiện các hợp đồng kinh tế, làm mọi thủ tục xxuất nhập khẩu vật tư, hàng hoá. Tổ chức giao nhận và bảo quản, mua bán lượng vật tư hàng hoá cần thiết trong quá trình sản xuất, cấp phát vật tư phục vụ kịp thời sản xuất. Tổ chức chỉ đạo theo dõi kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch, tổ chức quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm công ty.  Phòng tổ chức – bảo vệ: Tham mưu cho giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Tổ chức hợp lý lao động, xây dựng kế hoạch lao động và tiền lương, tổ chứccông tác cán bộ, tổ chức theo dõi và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch lao động tiền lương, nghiên cứu áp dụng các hình thức trả lương, thưởng phạt phù hợp nhằm kích thích và nâng cao hiệu quả lao động, quản lý lao động tiền lương, xác định mức lao động tiên tiến nhằm phù hợp với tình hình sản xuất, thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động. Bảo vệ tốt tài sản của công ty, đảm bảo an toàn lao động cũng như an ninh trật tự trong toàn công ty.  Phòng kỹ thuật công nghệ – KCS: Nghiên cứu, thiết kế, chế thử các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và thị hiếu người tiêu dùng. Xây dựng và kiêmt tra việc thực hiện các quy trình công nghệ đối với tất cả các sản phẩm được sản xuất. Xây dựng định mức tiêu hao vật tư phù hợp với yêu cầu sản phẩm theo định mức, yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi ích cho công ty. Thiết kế, chế thử các dụng cụ gá lắp phục vụ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, lập kế hoạc sửa chữa thiết bị của công ty. Tổ chức hợp lý đội ngũ kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra việc thực hiện quy trình công nghệ.  Phòng hành chính quản trị – Ytế: Tổ chức hợp lý công tác hành chính, văn thư, sửa chữa nhỏ nhà cửa và phương tiện quản lý. Tổ chức khám chữa bệnh cho CBCNV, kết hợp với các đơn vị quản lý ngày công, BHXH của CBCNV. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 2.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, chế độ quản lý, chức năng nhiệm vụ của phân xưởng  Đặc điểm tổ chức sản xuất: Công ty May 40 sản xuất theo quy mô vừa, nên công ty đã bố trí sản xuấ theo phân xưởng sản xuất cho phù hợp với loại hình và tổ chức sản xuát. Công ty gồm 5 phân xưởng may, một phân xưởng cắt và một phân xưởng thêu. Trong mỗi phân xưởng sản xuất được tổ chức thành các tổ sản xuất, xắp xếp theo một trình tự hợp lý, mỗi công nhân thực hiện một hoặc một số bước công nghệ nhất định. Các phân xưởng sản xuất theo kế hoạch đặt ra hàng tháng của công ty. Sản phẩm chủ yếu của công ty là sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu với kiểu mã đa dạng, phong phú như quần áo trượt tuyết, quần áo thể thao, áo jacket… với tỷ trọng may mặc hàng xuất khẩu chiếm từ 95% – 98%. Ngoài ra Công ty còn nhận sản xuất theo đơn đặt hàng của các đơn vị khác trong và ngoài nước.  Chế độ quản lý, chức năng nhiệm vụ của các phân xưởng: a. Chế độ quản lý: Thực hiện phân bổ hướng dẫn và kiểm tra các tổ dây chuyền sản xuất nhằm thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giao. Nghiên cứu phân tích, phát hiện và đề xuất các biệm pháp chưa hợp lý trong sản xuất và quản lý của đơn vị mình. b. Chức năng và nhiệm vụ: Phân xưởng là nơi trực tiếp làm ra sản phẩm của công ty; là nơi thực hiện chế độ, pháp luật của Nhà nước; nội quy, quy định của công ty; là nơi giao dục, rèn luyện lao động và thực hiện quyền làm chủ tập thể của CNVC trong phân xưởng sản xuất; là nơi tổ chức sản xuất, hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch mà công ty giao cho. Phân xưởng chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc mà trực tiếp là phó giám đốc kỹ thuật. Phân xưởng hoạt động theo nội quy quản lý của công ty, có trách nhiệm chấp hành mệnh lệnh chỉ đạo của giám đốc và chính sách của Đảng và Nhà Nước. Phân xưởng là nơi trực tiếp sử dụng, giữ gìn bảo quản mọi thiết bị, tài sản của công ty, tổ chức sử dụng hợp lý lượng vật tư có hiệu quả nhất, là nơi trực tiếp quản lý lao động. 2.2 Đặc điểm quy trình công nghệ: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty May 40 là quy trình công nghệ kiểu phức tạp chế biến liên tục bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau. Đặc điểm sản xuất sản phẩm của Công ty là sản xuất hàng loạt, sản phẩm hoàn thành nhập kho là kết quả của một quá trinhg chế biến liên tục từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất đến khi hoàn thành sản phẩm là quy trình khép kín không thể gián đoạn về mặt kỹ thuật. Đầu tiên là xuất nguyên vật liệu cho phân xưởng cắt, cắt bán thành phẩm. Sau đó tổ chức dây chuyền sản xuất từ bán thành phẩm và vật liệu phụ theo từng công đoạn chi tiết sản phẩm. Sản phẩm sản xuất xong phải được bộ phận KCS kiểm tra sau đó mới được nhập kho thành phẩm. Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất ra những sản phẩm chủ yếu để xuất khẩu. Vì vậy để tạo điệu kiện thuận lợi cho việc điều hành sản xuất và chủ động sản xuất các mã hàng của Công ty, các bộ phận thuộc phân xưởng may có nhiệm vụ thực hiện quy trình công nghệ như sau: – Nhận mẫu mã, tài liệu kỹ thuật, quy cách, kích thước sản phẩm từ phòng kỹ thuật cùng với định mức nguyên liệu, phụ liệu, khảo sát mẫu may chuẩn. Thết kế dây chuền sản xuất cho từng loại sản phẩm, nghiên cứu bảng tính thời gian chi tiết sản phẩm, may thử bấm giờ để so sánh chính xác nhằm chia công đoạn, bộ phận để sản xuất và tính lượng sản phẩm. Nghiên cứu nhiệt độ là ép, độ co nguyên liệu, màu sắc giặt tẩy nguyên phù liệu. Lập bảng phối mầu nguyên phù liệu của sản phẩm. Nghiên cứu các thông số, kích thước các thùng catton, bao bì đai nẹp, chữ số, trọng lượng cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng của sản phẩm. – Tổ chức giác mẫu và cắt bán thành phẩm. Làm mẫu mỏng, mẫu catton bán thành phẩm, mẫu sang dấu, mẫu may sản phẩm, mẫu cắt chi tiết sản phẩm. Trên cơ sở đó phân xưởng cắt nhận nguyên liệu từ kho theo phiếu xuất kho của Công ty và theo đúng yêu cầu kỹ thuật như mầu sắc, số lượng, khổ vải, loại vải để cắt bán thành phẩm và ép là sản phẩm đầy đủ, đồng bộ theo quy trình sản xuất, giao bán thành phẩm cho phân xưởng may theo phiếu của phòng KH – XNK. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty May 40 gồm 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị kỹ thuật, giai đoạn cắt may, giai đoạn hoàn thiện và đóng gói sản phẩm. + Giai đoạn chuẩn bị kỹ thuật: Giai đoạn này gồm thiết kế mỹ thuật, vé mẫu thiết kế bản giác cho các loại sản phẩm với các cơ, vóc khổ vải khác nhau đảm bảo sự chính xác cao bằng máy móc thiết kế giác mẫu kỹ thuật vi tính của pháp. Tiết kiệm được lao động, tiết kiệm được vật tư sử dụng, hạ định mức vật tư từ 1,5% – 2% góp phần làm hạ giá thành sản phẩm và hàng năm tiết kiệm được hàng nghìn mét vải các loại. + Giai đoạn cắt may: Công ty sử dụng các máy chuyên dùng cắt và may. Công ty đã đầu tư vào 1 kim có trương trình cắt chỉ, đầu tư máy 2 kim tự động, đính cúc, thừa khuyết cao cấp, đảm bảo chất lượng cao và tăng năng suất lao động. + Giai đoạn hoàn thiện: Đầu tư bộ bàn là hơi, bàn hút ẩm chân không phục vụ cho việc hoàn thiện sản phẩm trước khi đóng gói, làm đẹp và tăng chất lượng sản phẩm. Ta có sơ đồ quy trình sản xuất trang sau: sơ đồ quy trình công nghệ Thiết kế mẫu Thiết kế bản Chuẩn bị vật Giai đoạn chuẩn bị Chế thử sản giác cho px tư theo biểu phẩm cắt XĐ định giao vải trên mức vật tư bàn cắt Là chi tiết Cắt bán Giai đoạn cắt thêu may sản thành phẩm thêu may phẩm theo bản giác kỹ thuật Giai đoạn hoàn thiện Là hơi toàn Kiểm tra Kho bộ sản phẩm đóng gói Để đảm bảo thực hiện tốt quy trình công nghệ Công ty thường xuyên tổ chức hướng dẫn cách giải chuyền các mặt hàng mới cho ban quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm. KCS thường xuyên kiểm tra việc cắt bán thành phẩm để đảm bảo không hụt, lẹm. Tổ chức mạng lưới kiểm tra sản phẩm, sản phẩm 100%. Hướng dẫn và xử lý các sai phạm kỹ thuật và đề xuất kịp thời hướng giải quyết không gây ách tắc sản xuất, đảm bảo cho sản xuất được liên tục. 3. chức năng và nhiệm vụ hiện tại của công ty May 40. a. chức năng: + Chuyên sản xuất hàng may mặc, dệt len, dệt theu phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. + Nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị máy móc ngành may phục vụ cho nhu cầu sản xuất. + Nhận uỷ thác xuất nhập khẩu của các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước. + Liên doanh, liên kết, hợp tác sản xuất, mở đại lý, văn phòng đại diện, bán và giới thiệu sản phẩm của công ty và của các đơn vị trong và ngoài nước. b. Nhiệm vụ: + Sản xuất kinh doanh hàng may mặc và trên cơ sở đó phải luôn luôn nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. + Độc lập trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước và người lao động. + Phải có trách nhiệm khai thác, bảo đảm và phát triển nguồn vốn của Nhà nước giao phó. 4. thị trường hiện tại của công ty. Trong giai đoạn hiện nay Công ty có thị trường chủ yếu ở Đức, Nhật, Canada với khách hàng như GEMINI,MAIER, NORTHLAND, BIGPACK, ALPINUS, …ở mỗi thị trường tiêu thụ mỗi loại sản phẩm riêng như ở Đức tiêu thụ áo Jacket, quần áo thể thao. ở Nhật quần áo bảo hộ lao động, sơ mi, áo khoác nữ. Canada tiêu thụ áo Jacket, quần áo thể thao… Mỗi loại thị trường có mỗi khó khăn, thuận lợi khác nhau như ở thị trường nhật thuận lợi là không cần hạng ngạch, gần vân chuyển dễ, nhưng ít sản phẩm còn ở thị trường Đức, Canada thì thiếu hạng ngạch xuât khẩu nhưng tiêu thụ với khối lượng lớn. Khó khăn chung vì Công ty gia công nguyên vật liệu nhập do bạn hàng cung cấp nên khó khăn trong việc thục hiện tiến độ sản xuất. Hiện nay Công ty ngoài gia công hiện nay còn góp vốn mua nguyên phụ liệu ngoài gia công đơn thuânf, góp vải chỉ với khác hàng để gia công. Một khó khăn nữa khi làm gia công Công ty còn nhận nhiều mẫu mã nên khó khăn trong việc sản xuất. Năm 2001 ngoài gia công đơn thuần Công ty còn góp vốn làm hợp đồng bán sản phẩm. Còn ở thị trường trong nước công ty chỉ chiếm một phần rất nhỏ năm 1999 doanh thu chỉ 100 triệuđ năm 2000 doanh thu là 250 triệuđ có tham ra hội trợ triển lãm năm 2001 Công ty có kế hoạch đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa. iii. đặc điểm về lao động của công ty trong những năm gần đây. 1. Đặc điểm về cơ cấu lao động: Do yêu cầu ngày càng phát triển dẫn tới việc phải mở rộng quy mô sản xuất vì vậy đòi hỏi số lượng lao động ngày càng nhiều và chất lượng của lao động phải ngày một nâng cao, để đáp ứng yêu cầu này hàng năm Công ty đều tuyển thêm lao động mới và mở nhiều khoá học để đào tạo nâng cao trình độ tay nghề Qua bảng số liệu sau ta có thể thấy rõ: Tên chỉ tiêu Đơn vị năm 1999 năm 2000 a. Cán bộ quản lý, phục vụ – Đại học, cao đẳng – Trung cấp – Sơ cấp b. Công nhân trực tiếp sản xuất Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 c. Tổng lao động bình quân năm – Nam – Nữ người nt nt nt nt nt nt nt nt nt nt nt nt 186 48 19 119 1057 346 242 121 191 157 1243 236 1007 202 57 20 125 1075 188 286 166 217 218 1277 243 1034 c. Thu nhập bình quân người/ tháng nghìn đồng 700 770 Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động trung bình năm 2000 tăng hơn so với năm 1999 là 34 người chứng tỏ rằng Công ty ngày càng lớn mạnh, làm ăn có hiệu quả và ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là phải tổ chức có cấu lao động sao cho phù hợp cân đối với sự phát triển của Công ty. Mỗi năm khi tiến hành xấy dựng kế hoạch sản xuất Công ty tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng lao động và chủ động có cấu lao động theo kế hoạch. – Năm 1999: Số lao động trực tiếp sản xuất 1057 người chiếm 85,1%. Số lao động gián tiếp là 186 người chiếm 14.9%. – Năm 2000: Số lao động trực tiếp sản xuất là 1075 người chiếm 84,2%. Số lao động gián tiếp là 202 người chiếm 15,8%. Qua số liệu ở trên cho thấy rằng đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty là nữ đây cũng là đặc thù của ngành may nói chung thu hút lao động nữ với số lượng lớn do đó cũng ít nhiều ảnh hưởng tới sản xuất, khó khan trong việc quản lý ngày công. Mặt khác số công nhân trực tiếp sản xuất được phân chia theo cấp bậc phản ánh chất lượng của công nhân trong công ty, qua bảng số liệu trên ta thấy ngoài số lượng tăng chất lượng cũng được nâng lên rõ rệt như với bậc 1 giảm 158 người bậc 2 tăng 42 người, bậc 3 tăng 45 người, bậc 4 tăng 26 người, bậc 5 tăng 61 người. Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng vào tuyển chọn cũng như đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên cho công nhân để đáp ứng được với điều kiện hiện nay (điều kiện của khách hàng, của thị trường). Số công nhân gián tiếp sản xuất và cán bộ quản lý của Công ty năm 2000 tăng 16 người sovới năm 1999 trong đó chủ yếu tăng Đại học, cao đẳng (tăng 9 người) diều này chứng tỏ Công ty đã nâng cao chất lượng quản lý để hiệu quả SXKD được nâng lên. Cùng với chú trọng nâng cao số lượng chất lượng lao động, Công ty đã nâng cao thu nhập cho người lao động (được thể hiện ở bảng trên), điều này cho thấy Công ty đã có chính sách, chế độ cho người lao động hợp lý khuyến khích mọi người làm việc. Phần II Tình hình tài sản Công ty May 40. I. Tình hình chung về tài sản của Công ty hiện nay: Trước tiên ta có bảng phân tích tình hình tài sản công ty May 40 năm 1999 như trang sau: Năm Chỉ tiêu Đầu năm Số tiền % Cuối kỳ Số tiền % A. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn. 1. Tiền Tiền mặt tại quỹ Tiền gửi ngân hàng 2. Các khoản phải thu. 3. Hàng tồn kho. 4. Tài sản lưu động khác 5. Chi cho sự nghiệp. B. Tài sản lưu động. 1. Tài sản cố định. Nguyên giá Giá trị hao mòn luỹ kế. Tổng cộng tài 11.905.989 53,94 3.741.742.141 94.765.528 3.646.976.613 2.818.245.431 5.281.469.005 37.992.412 26.450.000 10.166.245.666 46.06 10.166.245.666 21.013.112.337 (10.846.866.671) 22.072.144.655 11.014.648.622 50,85 2.657.823.744 120.269.455 2.537.563.289 5.490.468.983 2.638.078.504 146.212.391 822.356.000 10.644.767.999 49.15 1o.644.767.999 23.625.572.170 (12.980.804.171) 21.659.416.621 Đơn vị tính : đồng Xuất phát từ nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng Công ty luôn chú trọng việc huy động vốn để sanr xuất kinh doanh. Trên cơ sở các quan hệ tài chính của Công ty và vốn được ngân sách Nhà nước cấp ban đầu cung như tình hình thực tế hoạt động ở mỗi thời kỳ Công ty đã có két cấu tài sản theo yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh. Do hoạt động sản xuất ngày càng phát triển mạnh, nên kết cấu về tài sản của Công ty cũng có sự thay đổi về số lượng cũng như tỷ trọng. Điều này được thể hiện qua bảng sau: STT Chỉ tiêu 1998 1999 1 Tài sản cố định 10.166 10644 Tỷ trọng (%) 46,06 49,16 2 Tài sản lưu động 11.905 11.014 Tỷ trọng (%) 53,94 50,85 3 Tổng tài sản 22.071 21,658 Thông qua số liệu trên ta thấy tài sản cố định năm 1999 tăng so với năm 1998 là do Công ty đã bổ sung thêm một số thiết bị chuyên dùng nhằm nâng cao tính năng cung như sử dụng tài sản cố định của Công ty. Tài sản lưu động năm 1999 giảm so với năm 1998 do Công ty giải quyết được lượng nguyên vạt liệu tồn kho, nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không để ứ động vốn, đẩy nhanh được vòng quay của vốn. Một số chỉ tiêu về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 – Tài sản cố định/ Tổng số tài sản % – Tài sản lưu động/ Tổng số tài sản % 46,06% 53,94% 49,15% 50,85% – Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu % – Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn % 3,05% 11,75% 2,09% 13,17% Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản 55,05% 50,09% – Khả năng thanh toán + khả năng thanh toán chung Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn + Khả năng thanh toán nhanh Tiền hiện có/ Nợ ngắn hạn 1,433 0,8 2,842 2,16 Qua số liệu trên ta thấy tình hình tài chính của Công ty tương đối tốt + Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản. Năm 1998 là 55,05% nhưng đến năm 1999 chỉ còn 50,9% giảm 4,15% so với năm 1998. Điều này chứng tỏ việc thanh toán công nợ của Công ty đã có nhiều tiến bộ. Công ty đã đốn đốc và quản lý công việc thanh toán với khách hàng kịp thời, không để nợ quá hạn, nâng cao uy tín của Công ty với các bạn hàng trong việc thanh toán. Khả năng thanh toán năm 1999 là 2,842% cao hơn so với năm 1998, đièu này cho thấy mức độ dự trữ năm 1999 thấp hơn so với năm 1998 có thể do Công ty có chính sách hợp lý về tiêu thụ và hàng sản xuất ra tiêu thụ được ngay. Với khả năng thanh toán năm 1999 cao như vậy bảo đảm cho Công ty nâng cao uy tín với khách hàng trong việc thanh toán; Công ty luôn đảm bảo tốt việc thánh toán các khoản nợ ngắn hạn bằng tài sản lưu động của Công ty. Tình hình tài chính của Công ty rất tốt. – Xét khả năng thánh toán nhanh. Năm 1999 tỷ lệ thanh toán nhanh cao hơn nhiều so với năm 1998. Năm 1998 chỉ đạt mức 0,8% nhưng đến năm 1999 mức tỷ lệ này đạt 2,16%. Nguyên nhân năm 1999 các khoản phải thu của Công ty cao hơn nhiều so với năm 1998 mặt khác số lưoựng hàng tồn kho của doanh nghiệp lại giảm. Năm 1998 là 5.281 triệu đồng. Năm 1999 chỉ còn là 2.638 triệu đồng. Chứng tỏ Công ty đã có chính sách quản lý tài chính tốt. – Xét bố chí cơ cấu: Tài sản cố định năm 1999 đã tăng hơn so với năm 1998 là do Công ty đầu tư thêm máy móc thiết bị mới nhằm hiện đại hoá dây truyền công nghệ, đây là hướng phát triển tốt đẹp của Công ty. Tài sản lưu động có giảm là do Công ty giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, lượng tồn kho ít. – Xét khả năng sinh lời: Mức tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu năm 1999 thấp hơn so với năm 1998. Năm 1998 là 3,05% nhưng năm 1999 là 2,02%. Nguyên nhân này là do doanh thu năm 1999 tăng gần gấp đôi so với năm 1998 nhưng tốc độ tăng giá vốn hàng bán lại tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh thu dẫn đến lãi gộp của Công ty giảm xuống. Mặt khác, Công ty luôn chú trọng việc giảm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp dẫn đến lợi nhuận sau thuế năm 1999 là 1.399 triệu cao hơn so với năm 1998. _ Tỷ suất lợi nhuận/ vốn năm 1999 cao hơn năm 1998 chứng tỏ khả năng sinh lợi của vốn tự có là rất tốt. Như vậy thông qua hàng loạt chỉ tiêu đanh giá khái quát trên ta thấy được tình hình hoạt động của công ty năm 1999 là tương đối tốt, đối với tất cả các mặt, các lĩnh vực sử dụng tài sản và bố trí cơ cấu tài sản hợp lý của Công ty. II. Thực trạng hiệu quả sử dụng tài sản tại Công ty 1. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định:  Cơ cấu tài sản cố định: Việc đánh già có cấu tài sản cố định có một ý nghĩa quan trọng khi đánh già hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty. Nó cho ta biết, những nét sơ bộ về công tác đầu tư dài hạn của Công ty. Đánh giá cơ cấu tài sản Công ty qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng. S TT TSCĐ bình quân Năm 1998 Nguyên Khấu Giá trị giá hao luỹ còn lại kế Năm 1999 Nguyên Khấu Giá trị giá hao luỹ còn lại lại 1 Nhà cửa Tỷ trọng (%) 3.727 2.172 1.555 17,74 20,1 15,3 3.727 2.330 1.397 15,76 18,02 13,18 2 Máy móc thiết bị Tỷ trọng (%) 15.905 7.916 7.989 75,4 72,9 78,6 18.518 9.732 8.786 78,4 74,9 82,5 3 Phương tiện vận tải. Tỷ trọng (%) 1.011 642 369 4,8 5,9 3,6 1.011 729 284 4,28 5,6 2,67 4 Dụng cụ quản lý Tỷ trọng (%) 368 116 252 1,76 1,1 2,5 368 192 176 1,56 1,48 1,65 5 Tổng số 21.011 10.846 10.165 23.624 12.981 10.643 Trong năm 1999 Công ty đã dùng vốn khấu hao và vay vốn ngân hàng để đầu tư 35 thiết bị chuyên dùng của ngành May như máy bổ cơi túi, máy dán, máy nhân mác với giá trị tài sản là 3.003 triệu đồng, đồng thời Công ty thanh lý một số máy móc thiết bị lạc hậu không sử dụng được tận dụng thu khoản tiền là 391 triệu đồng. Có thể nói năm 1999 việc thu hồi tài sản cố định đã được Công ty chú ý. Việc xác định phương pháp khấu hao Công ty sử dụng phương pháp khấu hao tuyến tính. Công ty căn cứ vào khung thời gian tối đa và tối thiểu được Bộ tài chính quy định trong quyết đinhj 1062. Đây là phương pháp khoa học và hợp lý.  Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại Công ty: Hiệu quả sử dụng tài sản cố định cao hay thấp sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Do đó cần phải phân tích riêng hiệu quả sử dụng TSCĐ để xem tài sản cố định được sử dụng như thế nào, thấy những mặt được và hạn chế trong việc sử dụng tài sản cố định tại Công ty. Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định thông qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 1998 1999 Chênh lệch 99/98 +/- % 1 Doanh thu thuần 38.772 66.944 28.172 172,66 2 Lợi nhuận ròng 1.157 1.339 182 115,73 3 Nguyên giá bình quân TSCĐ 21.011 23.624 2.613 112,4 4 Hiệu suất sử dụng TSCĐ 1,84 2,83 0,99 153,8 5 Doanh lợi TSCĐ 0.055 0,056 0,001 101,82 Thông qua bảng trên ta thấy hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng qua các năm. Năm 1998 1đ vốn TSCĐ tham gia vào sản xuấ kinh doanh tạo ra 1,84 đồng doanh thu. Năm 1999 1đ vốn TSCĐ tham gia vào sản xuất kinh doanh tạo ra 2,83 đồng doanh thu hơn năm 1998 là 0,99 đồng và số tương đối là 53,8%. Đồng thời cũng thông qua bảng trên ta thấy được mức doanh lợi TSCĐ năm 1999 cao hơn so với năm 1998. Trong năm 1999 Công ty đầu tư thêm một số máy móc chuyên dùng đã tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề rất đúng đắn của Công ty. Do đặc thù của ngành may mặc, nên tỷ trọng máy móc thiết bị luân chuyển chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số tài sản cố định của Công ty. Máy móc trong ngành may tỷ lệ khấu hao rất nhanh thông qua số liệu ta thấy mặc dù máy móc thiết bị khấu hao chiếm gần một nửa so với nguyên giá TSCĐ nhưng Công ty vẫn khai thác và sử dụng tốt. Tuy nhiên xét về lâu dài, để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Công ty, tăng năng lực sản xuất. Công ty nên có kế hoạch đầu tư thích đáng cho tài sản cố định, đặc biệt là máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, có như vậy mới có thể phát triển được trong tương lai, sản phẩm sản xuất ra mới đảm bảo chất lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. 2. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động:  Cơ cấu tài sản lưu động tại Công ty May 40 STT TSLĐ bình quân Năm 1998 Trị giá % Năm 1999 Trị giá % 1 Vốn bằng tiền 3.741 31,42 2.657 24,12 2 Dự trữ 5.281 44,36 2.638 23,95 3 Phải thu 2.818 23,68 5.490 49,83 4 TSLĐ khác 65 0,54 229 2,1 5 Tổng cộng 11.905 100 11.014 100 Thông qua bảng trên ta thấy nhìn chung năm 1999 tổng cộng TSLĐ bình quân giảm so với năm 1998. Năm 1998 là 11.905 triệu đồng nhưng năm 1999 chỉ còn là 11.014 triệu đồng giảm 891 triệu đồng. Nhưng cơ cấu tỷ trọng các khoản trong TSLĐ có sự thay đổi rõ rệt. Năm 1998 dự trữ chiếm 44,36% trong tổng TSLĐ. Nhưng năm 1999 chiếm 23,95% điều này chứng tỏ sự nỗ lực cố gắng của Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đồng thời khoản phải thu năm 1999 cao hơn rất nhiều so với năm 1998. Năm 1998 khoản phải thu là 2.818 triệu đồng thì đến năm 1999 khoản phải thu là 5.490 triệu đồng, tăng 2.672 triệu đồng. Điều này chứng tổ với sự gia tăng phức tạp khi mở rộng sản xuất kinh doanh và tính cạnh tranh treen thị trường ngày một khó khăn thì công tác thanh toán của Công ty đã gặp nhiều trở ngại. Nếu với tư cách người mua Công ty trở nên ưu thế hơn thì với tư cách là người bán, Công ty đã phải chấp nhận việc chậm trễ thanh toán của khách hàng với khối lượng lớn. Do vậy Công ty phải xây dựng kế hoạch cụ thể để tiến hành thu hồi các khoản nợ của khách hàng không nên chậm trễ ảnh hưởng xấu đến tình hình tài chính của Công ty. Trong cơ cấu tài sản lưu động của Công ty thì tỷ trọng của vốn bằng tiền giảm mạnh năm 1998 vốn bằng tiền chiếm 31,42% Nhưng đến năm 1999 vốn bằng tiền chỉ chiếm 24,12% số giảm tuyệt đốib là 1.084 triệu đồng. Nhưng xét về khả năng thanh toán nhanh của Công ty như đã phân tích ở trên thì việc giảm lượng tiền hiện tại không gây trở ngại nhiều cho công tác thanh toán của Công ty. Nhìn một cách chung thì ta thấy trong năm 1999 có cấu tài sản lưu động của Công ty có sự thay đổi lớn so với năm 1998 song bên cạnh những mặt được thì Công ty có những mặt hạn chế cần phải khắc phục đó là không nên để chô khách hàng nợ quá nhiều ảnh hưởng đến tình hình tài chính của Công ty.  Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản lưu động. Để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp mà chỉ xét đến hiệu quả sử dụng tài sản cố ddịnh thì hẳn là chưa đủ hay nói cách khác là chưa chính xác. Tuỳ thuộc vào tính chất loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà sự hoạt động của tài sản lưu động đối với quá trình inh doanh có khác nhau. Vai trò của tài sản lưu động là cực kỳ quan trọng và hiệu quả sử dụng tài sản lưu động có tính chất quyết định tới hiệu quả sử dụng tài sản của doang nghiệp. Công ty muốn hoạt động sản xuất kinh doanh tốt thì cần phải biết sử dụng hợp lý và hiệu quả tài sản lưu động, kinh doanh lãi hay lỗ phụ thuộc nhiều vào khả năng sử dụng tài sản đó. Để đảm bảo vốn cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi Công ty phải tăng nhanh vòng quay của vốn tức là giảm số ngày của một vòng luân chuyển, có như vậy hoạt đọng sản xuất kinh doanh mới linh hoạt đồng thời vốn lưu động được sử dụng nhiều lần cho sản xuất kinh doanh. Làm được điều này tức là Công ty đã sử dụng hiệu quả vốn lưu động. Thông qua các chỉ tiêu của tài sản lưu động ta xác định được các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động như bảng sau. Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Chênh lệch +/- % 1 Doanh thu thuần 38.772 66.944 28.172 172,66 2 Lợi nhuận ròng 1.157 1.339 182 115,7 3 Tài sản lưu động bình quân 11.905 11.014 – 891 92,5 4 Số vòng quay TSLĐ 3,16 (vòng) 6,078 (vòng) 2,818 186,4 5 Thời gian một vòng luân chuyển 110 ngày 59 ngày 51 ngày 6 Mức doanh lợi TSLĐ 0,097 0,121 0,024 124,7 Trong năm 1999 tốc độ luân chuyển của tài sản lưu động rất nhanh năm 1998 số vòng quay TSLĐ chỉ đạt 3,26 vòng trong khi đó số vòng quay năm 1999 đạt 6,078 vòng đây thực sự là cố gắng rất lớn của Công ty. Về mức doanh lợi của TSLĐ. Để đánh giá chính xác và đầy đủ mà hiệu quả sử dụng tài sản lưu động ta cần phân tích và đánh giá thêm chỉ tiêu mức doanh lợi của tài sản lưu động. Chỉ tiêu này rất quan trọng vì mọi hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung đều hướng tới lợi nhuận. Qua bảng tên ta thấy Năm 1998 1đồng tài sản lưu động tạo ra 0,097 đồng lợi nhuận. Năm 1999 1đồng tài sản lưu động tạo ra 0,121đồng lợi nhuận. Như vậy năm 1999 Công ty đã sử dụng tốt tài sản lưu động tăng nhanh tốc độ luân chuyển của tài sản lưu động là cố gắng rất lớn của Công ty. 3. Đánh giá chung về tình hình sử dụng tài sản của Công ty a. Những kết quả đạt được Thông qua một loạt chỉ tiêu kinh tế đánh giá cho thấy trong năm vừa qua Công ty làm ăn có lãi và hoàn thành tốt mọi chi tiêu kế hoạch do sở công nghiệp Hà Nội đề ra thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Công tác quản lý và sử dụng tài sản ở Công ty đã được chú trọng nhiều hơn trước, các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản đều cao hơn các năm. Tuy tốc độ tăng còn thấp nhưng chiều hướng nhìn chung là tốt. Doanh thu thuần năm 1999 đạt 66.944 triệu đồng và lợi nhuận ròng tăng 15,7% so với năm 1998 khẳng định rằng Công ty làm ăn có hiệu quả. Khả năng thanh toán của Công ty luôn được đảm bảo tốt, năm 1998 khả năng thanh toán chung chỉ đạt 1,433 thì năm 1999 đạt mức 2,842 điều này tạo điều kiện cho Công ty nâng cao được uy tín đối với khách hàng khi kí kết hợp đồng với Công ty. b. Hạn chế. Nhìn một cách chung tuy rằng hiệu quả sử dụng của Công ty hằng năm đều tăng nhưng so với tiềm năng của Công ty, với mục tiêu chung mà lãnh đạo Công ty đặt ra thì vẫn còn thấp. Mặc dù năm 1999 Công ty đã đầu tư nhiều thêm trang thiết bị chuyên dùng hiện đại song sự đầu tư này thấp. Doanh lưọi về tài sản cố định của Công ty tăng nhưng so với ngành may mặc ở nước ta còn thấp, Công ty còn để các khoản phải thu quá lớn, dễ dẫn đến tình trạng khó khăn về tình hình tài chính. 3. Hoạt động quản lý chất lượng của công ty Trong cơ chế thị trường, chất lượng luôn luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty luôn luôn coi việc nâng cao chất lượng là một trong những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cơ bản, nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trường và phạm vi ảnh hưởng của mình. Và vì vậy, hoạt động quản lý chất lượng luôn luôn được coi là một trong những hoạt động hàng đầu, trọng tâm của doanh nghiệp. Trên cơ sỏ thị trường, khách hàng, mối quan hệ giữa nhu cầu và khả năng, doanh nghiệp đã đề ra được chính sách và mục tiêu chất lượng phù hợp. Đó là : – Chính sách chất lượng : Công ty May 40 cam kết luôn luôn bảo đảm mọi nguồn lực để sản xuất và cung cấp những sản phẩm có chất lượng như thoả thuận với khách hàng. – Mục tiêu chất lượng : Kiểm soát chặt chẽ chất lượng trong các giai đoạn sản xuất nhằm bảo đảm sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng. Để đảm bảo thực hiện tốt quy trình công nghệ, công ty thường xuyên tổ chức, hướng dẫn cách giải chuyền các mặt hàng mới do ban quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó sản xuất, nhằm bảo đảm chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm. Công ty cũng luôn tổ chức hướng dẫn và xử lý các sai phạm kỹ thuật và đề xuất kịp thời hướng giải quyết, không gây ách tắc sản xuất, đảm bảo cho sản xuất diễn ra một cách liên tục. Để kiểm tra chất lượng của sản phẩm, công ty đang sử dụng 2 công cụ thống kê là : biểu đồ Paretto và biểu đồ xương cá để xác định các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp với chất lượng sản phẩm, đề ra và đánh giá hiệu quả. Để tìm ra những nguyên nhân của sự không phù hợp này, công ty bắt đầu từ việc sử dụng một biểu thống kê các nguyên nhân không phù hợp từ biên bản, các phàn nàn của khách hàng. Song song với các hoạt động trên, các hoạt động về đổi mới, cảI tiến chất lượng sản phẩm cũng liên tục được diễn ra. Công ty luôn luôn tổ chức sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức đào tạo cho nhân viên, giúp cho nhân viên tiếp cận được nhanh chóng các kỹ thuật mới : như cho xem các băng hình kỹ thuật được chuyển từ Nhật về…Hàng năm công ty đều tổ chức một lần hoạt động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao, thúc đẩy được tinh thần về chất lượng trong mỗi nhân viên của công ty. Bên cạnh hoạt động cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng thì vấn đề đổi mới cũng được công ty hết sức coi trọng. Trong những năm vừa qua, công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng vào việc mua sắm máy móc thiết bị, hiện đại hoá dây chuyền sản xuất : Máy may Joky, máy trải cắt vải tự động của Pháp (đầu quý một năm 2000)…Từ đó chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao, thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng. Dự kiến vào đầu quý II năm nay, công ty sẽ cho tiến hành xây dựng một phân xưởng may sơ mi, đây là một quyết định của công ty trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị phần của mình. Nhờ những nỗ lực phấn đấu không ngừng về mọi mặt, năm 2000 công ty đã được tổ chức quốc tế cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002- 1994.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng Và Nhiệm Vụ Của Công Ty
  • Vai Trò Và Nhiệm Vụ Của Các Bộ Phận Trong Khách Sạn
  • Kiến Thức Chuyên Ngành Nhà Hàng Khách Sạn
  • Chức Năng Bộ Phận Buồng Phòng Trong Khách Sạn Quan Trọng Không?
  • Học Nghiệp Vụ Về Chức Năng Và Nhiệm Vụ Của Bộ Phận Buồng Phòng Trong Khách Sạn
  • Hãy Nêu Và Giải Thích Các Yếu Tố Bất Ngờ Ảnh Hưởng Đến Hoạch Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài, Môi Trường Bên Trong Của Doanh Nghiệp
  • Chức Năng Của Các Tế Bào Máu Và Huyết Tương
  • Mọi Thứ Bạn Cần Biết Về Sinh Lý Của Hồng Cầu (Phần 1)
  • Hồng Cầu Là Gì? Các Chỉ Số Xét Nghiệm Hồng Cầu
  • Số Lượng Hồng Cầu Bình Thường Là Bao Nhiêu?
  • Câu 1: Hãy nêu và giải thích các yếu tố bất ngờ ảnh hưởng đến hoạch định.

    Phầ n lý thuy ế t:

    Trước tiên, để có thể nêu và giải thích được những yếu tố bất ngờ ảnh

    hưởng đến hoạch định của tổ chức, ta phải hiểu được hoạch định là như thế nào

    và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định là gì.

    Hoạch định là công việc đầu tiên và căn bản của hoạt động quản trị, là

    một trong 4 chức năng cơ bản của quản trị. Hoạch định được hiểu là một quá

    trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa những biện pháp tốt nhất để

    thực hiện hiệu quả các mục tiêu đó. Hoạch định xác lập tình hình của tổ chức

    trong tương lai, qua đó nhà quản trị có thể nhận định được những cơ hội mà rủi

    ro cũng như tìm giải pháp để tận dụng cơ hội và né tránh các rủi ro cho việc đạt

    được mục tiêu của tổ chức. Do vậy, trong một tổ chức, thực hiện công việc

    hoạch định mang lại rất nhiều lợi ích như:

    – Định hướng: Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản

    trị.

    – Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.

    – Tập trung vào mục tiêu tránh sự lãng phí.

    – Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.

    – Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên

    ngoài.

    – Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.

    Quá trình hoạch định bao gồm các bước cơ bản sau:

    – Nhận thức đúng về sứ mạng và mục đích của tổ chức.

    – Xác định mục tiêu.

    – Xác định tình thế hiện tại của tổ chức.

    – Xác địnnh các thuận lợi và khó khăn của việc hoành thành mục tiêu.

    – Xây dựng kế hoạch hoặc hệ thống những hoạt động để đạt mục tiêu.

    3

    – Thực hiện kế hoạch.

    Phầ n trình bày câu h ỏi 1:

    “Mặc dầu người ta coi hoạch định là nền tảng của quản trị, nhưng nó

    vẫn là nhiệm vụ được thi hành dở nhất trong công tác quản trị” (Harold

    Koontz).

    Câu nhận định của Harold Koontz chứa đựng một sự thật trong công tác

    hoạch định của doanh nghiệp. Vì dù ở thời điểm hiện tại chúng ta có đưa ra một

    mục tiêu và các bước thực hiện mục tiêu chi tiết đến đâu thì khi được áp dụng

    vào thực tế sự thay đổi vẫn diễn ra như một phần tất yếu. Sự thay đổi là do các

    yếu tố bất ngờ tác động đến các bước trong hoạch định. Các yếu tố bất ngờ được

    hiểu như những tình huống đột ngột xuất hiện nằm ngoài dự tính của các nhà

    hoạch định gây ảnh hưởng đến các kế hoạch đã được hoạch định sẵn.

    Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định đến từ môi trường bên ngoài và

    môi trường trong nội bộ của tổ chức.

    1.

    Về môi trường bên ngoài của tổ chức

    Ta có thể chia môi trường bên ngoài của doanh nghiệp thành môi trường

    tổng quát và môi trường tác nghiệp. Môi trường tổng quát bao gồm những yếu

    tố như chính trị – pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ.

    Trong những mặt kể trên của hai môi trường, văn hóa là yếu tố ít thay

    đổi. Vì văn hóa là những chuẩn mực giá trị được chấp nhận trong một cộng

    đồng. Văn hóa thay đổi là do hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ

    mô khác. Sự thay đổi của văn hóa thường diễn ra chậm hơn các yếu tố chính trịpháp luật, yếu tố kinh tế,… Các nhà họach định có thể nắm bắt được sự thay đổi

    của yếu tố văn hóa và xây dựng chiến lược phù hợp, cho nên yếu tố văn hóa

    không phải là yếu tố bất ngờ đối với các nhà hoạch định.

    1.1

    Về môi trường tổng quát

    4

    5

    6

    hiểm, đây là một chiến lược hoạch định nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp

    kinh doanh nón bảo hiểm khác cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị

    trường. Ngược lại, khi chính phủ ban hành quy định này đã tạo điều kiện và cơ

    hội cho các doanh nghiệp kinh doanh nón bảo hiểm phát triển và đưa sản phẩ m

    của mình đến tay người tiêu dùng. Đến thời điểm hiện nay thì nón bảo hiểm đã

    trở thành một loại hàng hóa thông thường và được sử dụng rộng rãi.

    Qua những dẫn chứng trên ta có thể thấy, những biến động của yếu tố

    chính trị – pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro lớn đối với doanh nghiệp.

    Các nhà quản trị cần phải nắm bắt và nhạy cảm với những thay đổi dù nhỏ của

    môi trường để có chiến lược hoạch định tốt nhằm tận dụng cơ hội cũng như đối

    phó với những nguy hiểm sẽ xảy ra.

     Các yếu tố của môi trường kinh tế là yếu tố rất quan trọng, có tác động

    trực tiếp một cách tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp, mở ra cơ hội hay

    những mối đe dọa ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh

    nghiệp. Một số yếu tố cơ bản điển hình nhất có thể kể đến như diễn biến tình

    hình kinh tế của các nền kinh tế lớn trên thế giới, các nền kinh tế trong khu vực,

    đối với kinh tế trong nước thì những yếu tố thường có nhiều biến động như lãi

    xuất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá và xu hướng của tỷ giá, các loại thuế suất

    đối với doanh nghiệp…

    Lãi suất và xu hướng lãi xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh

    doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có nguồn vốn hoạt

    động được vay trực tiếp từ ngân hàng hay các tổ chức tài chính khác. Ví dụ như

    khi lãi suất cho vay của ngân hàng giảm sẽ kích thích sự vay vốn của doanh

    nghiệp làm tăng khả năng sản xuất và đầu tư của doanh nghiệp trên thị trường.

    Tỷ giá hối đoái là giá của đồng tiền trong nước so với giá của các ngoại tệ khác,

    xu hướng tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp, đặc

    biệt là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Đối với sự thay đổi của thuế suất sẽ

    7

    làm mức chi phí của doanh nghiệp thay đổi, từ đó làm ảnh hướng đến lợi nhuận

    của doanh nghiệp. Và còn rất nhiều những yếu tố về kinh tế khác có thể chi phối

    đến việc hoạch định của doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn

    mà các nhà quản trị phải nhận biết kịp thời hoặc tìm cách đối phó hay đón nhận

    những cơ hội mà các yếu tố đó mang lại.

    Đáng kể nhất là những biến động mang tính toàn cầu như cuộc khủng

    hoảng tài chính xảy ra ở Mỹ năm 2008. Đây là cuộc khủng hoảng trên nhiều

    mặt từ tín dụng, bảo hiểm cho đến thị trường chứng khoán. Cuộc khủng hoảng

    này nhanh chóng lan rộng và là nguồn gốc trực tiếp của cuộc khủng hoảng tài

    chính toàn cầu, ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế của các nước trên thế giới 4.

    Nền kinh tế Mỹ luôn chiếm vị thế hàng đầu và có ảnh hưởng rộng khắp thế giới

    kể từ sau thế chiến thứ II. Do vậy, khó ai có thể đoán trước được một cuộc

    khủng hoảng kinh tế to lớn có thể xảy ra tại Mỹ năm 2008 và hậu quả còn kéo

    dài cho đến hiện tại.

    Mỹ là thị trường nhập khẩu quan trọng của nhiều nước, do đó khi kinh tế

    suy thoái, xuất khẩu của nhiều nước bị thiệt hại, nhất là những nước xem Mỹ

    như một thị trường xuất khẩu quan trọng như ở khu vực Châu Á. Một số nền

    kinh tế ở đây như Nhật Bản, Singapore và Hong Kong đều rơi vào suy thoái.

    Các nền kinh tế khác đều tăng trưởng chậm lại. Các doanh nghiệp xuất khẩu của

    các nước này đều lâm vào tình trạng khó khăn, đình đốn. Từ đó, các chiến lược

    hoạch định lâu dài của các doanh nghiệp bị ảnh hướng và phải thay đổi để đối

    phó với tình hình khủng hoảng ngày càng lan rộng.

    Châu Âu vốn có quan hệ kinh tế mật thiết với Mỹ chịu tác động nghiêm

    trọng cả về tài chính lẫn kinh tế. Các nền kinh tế lớn nhất khu vực là Đức và Ý

    rơi vào suy thoái, và Anh, Pháp, Tây Ban Nha đều giảm tăng trưởng. Khu vực

    http://vi.wikipedia.org/wiki/Kh%E1%BB%A7ng_ho%E1%BA%A3ng_t%C3%A0i_ch%C3%ADnh_Hoa_K%

    E1%BB%B3_2007-2009

    8

    bằng sữa tươi tiệt trùng. Nhóm thứ nhất thì hoàn toàn khỏe mạnh, tăng trưởng,

    năng động và nhanh nhẹn trong suốt quãng đời của chúng, trong khi nhóm thứ

    hai – được nuôi bằng sữa tiệt trùng – thì thiếu sức sống, đờ đẫn, và rất dễ

    nhiễm những chứng bệnh mạn tính xuất phát từ sự suy thoái, mà chúng ta

    thường gặp ở con người, như tim mạch, suy thận, loãng xương, viêm gan…

    Nhưng điều khiến bác sĩ Pottenger chú ý hơn cả là những gì xảy ra đến cho thế

    hệ thứ hai và thứ ba. Thế hệ mèo thứ nhất được sinh ra từ nhóm được nuôi bằng

    sữa tiệt trùng đều có những cái răng nhỏ và yếu, xương yếu – một dấu hiệu rõ

    rệt của sự thiếu calcium, cho thấy lượng calcium được hấp thu từ sữa tiệt trùng

    là không nhiều. Đám con của nhóm mèo được nuôi bằng sữa tươi nguyên chất

    thì mạnh khỏe như cha mẹ của chúng. Nhiều mèo con thuộc thế hệ thứ ba của

    nhóm được nuôi bằng sữa tiệt trùng đều là những con mèo bị đẻ non, và những

    con mèo sống sót của đám này đều bị vô sinh và không thể sinh đẻ. Thí nghiệm

    của bác sĩ Pottenger phải kết thúc vì không có thế hệ thứ tư trong đám mèo

    được nuôi bằng sữa tiệt trùng, tuy nhóm mèo được nuôi bằng sữa tươi nguyên

    chất thì tiếp tục sinh sôi nảy nở và phát triển… Chỉ sau ba thế hệ, những con

    mèo được nuôi bằng sữa tiệt trùng của bác sĩ Pottenger đã trở nên vô sinh và

    suy nhược. Đó là điều khiến ta nghĩ đến những thế hệ người Mỹ, người Âu châu

    đã uống sữa tiệt trùng. Ngày nay vô sinh trở thành một vấn đề hàng đầu đối với

    những cặp vợ chồng trẻ Hoa Kỳ, trong đó chứng thiếu Calcium và bắt đầu lan

    tràn đến nỗi có trên 90% trẻ em Hoa Kỳ phải khổ sở vì sâu răng mạn tính. Vấn

    đề càng trở nên tồi tệ hơn khi giờ đây sữa tươi được “thuần nhất hóa” nghĩa là

    được xử lý sao cho các hạt mỡ tan ra và chất kem được trộn đều với phần còn

    lại. Nhưng điều đó cũng khiến những mảnh rất nhỏ trong chất béo của sữa dễ

    dàng ngang qua màng ruột non, làm gia tăng đáng kể lượng chất béo bị biến

    chất và cholesterol được hấp thu bởi cơ thể. Thực vậy, bạn hấp thu nhiều mỡsữa từ sữa được thuần hóa từ kem nguyên chất.” Và “nếu điều trên không đủ

    chứng minh về những tác dụng không tốt của sữa tiệt trùng, thì bạn hãy ghi

    nhận rằng ngay cả những con bê mới sanh được nuôi bằng sữa của mẹ chúng,

    10

    11

    lớn. Đơn cử một vài ví dụ về các nhà sản xuất bị ảnh hưởng đến hoạch định như

    Toshiba, Toyota và hãng SMBC Friend Securities. Ông Toshihiko Matsuno,

    chiến lược gia cao cấp của hãng SMBC Friend Securities tại Tokyo, cho biết:

    “Chúng tôi không biết đến bao giờ các cơ sở sản xuất mới có thể trở lại hoạt

    động bình thường khi các nhà máy điện hạt nhân bị hư hỏng như hiện nay”. Sự

    kiện mất điện cũng gây ảnh hưởng nặng nề đến ông lớn Toyota trong ngành

    công nghiệp xe hơi khi Toyota phải đóng cửa 12 nhà máy sản xuất do không có

    điện sản xuất sau khi nhà máy điện hạt nhân bị nổ, “theo dự tính, sản lượng của

    hãng Toyota sẽ giảm 40.000 chiếc, khiến nhà sản xuất ô tô lớn nhất Nhật Bản

    này giảm 6% lợi nhuận, tương đương 6 tỷ yên (72 triệu USD) lợi nhuận với mỗi

    ngày ngừng hoạt động tại Nhật Bản. Thậm chí, một số nhà đầu tư đã bắt đầu

    rao bán cổ phiếu của Toyota. Và cổ phiếu của Toyota đã giảm 7,9%, mức giảm

    nghiêm trọng nhất kể từ tháng 12/2008.” 6 Công ty Toshiba và Sony cũng đã

    đóng cửa các nhà máy tại Nhật vì ảnh hưởng nặng nề của thiên tai nêu trên.

    Không lâu sau đó, trận lũ lụt lịch sử ở Thái Lan cũng đã cuốn trôi đi 43 tỷ

    USD của nền kinh tế Thái. Nó như một đòn đánh gây tổn thất rộng và sâu vào

    đất nước chùa Vàng. Theo nguồn tin cho biết: “Hơn 70% trong số 12.000 nhà

    hàng đăng ký kinh doanh tại Băng -c ốc ph ải đóng cử a, thiệ t h ại kho ả ng tám t ỷ

    bạt/tháng. Nhi ề u ngành kinh t ế khác như s ản xu ất nông nghi ệ p và du l ịch cũng

    bị ảnh hưở ng n ặng n ề bởi lũ lụt. Theo s ố liệ u thống kê ban đầu, đợt lũ lụt

    nghiêm tr ọng tạ i Thái Lan hiệ n nay làm ho ạt độ ng s ả n xu ấ t lúa g ạ o c ủa nướ c

    này b ị thiệ t h ại n ặng. Thái Lan s ẽ m ất tr ắ ng kho ả ng sáu tri ệ u tấ n g ạ o trong

    năm tài khoá 2011 -2012. Ướ c tính, s ản lượ ng g ạ o c ủa nướ c xu ấ t kh ẩ u g ạo l ớ n

    nhấ t thế giới trong năm nay giảm còn 19 tri ệ u tấn. Các hãng l ữ hành cho bi ế t,

    nhiều du khách đã đặ t tour du l ịch Thái L an trong năm nay, nhưng do hơn một

    nửa đất nướ c b ị ngập nên nhi ều du khách đã hủy tour du l ịch. Ngành du l ịch

    http://gafin.vn/2011031512253469p0c32/toyota-bi-that-thoat-72-trieu-usd-ngay-do-song-than.htm và

    http://www.baomoi.com/Kinh-te-Nhat-bi-anh-huong-nang-sau-dong-dat/45/5888130.epi

    12

    Thái Lan ướ c tính, s ố khách du l ịch qu ốc t ế đến nước này trong năm nay sẽ ch ỉ

    còn 16 tri ệu lượ t khách, gi ảm hai tri ệu lượ t khách so d ự báo trướ c đây.” 7 V ớ i

    tình hình bi đát này thì có lẽ các nhà ho ạch định c ủa các doanh nghiệ p kinh

    doanh trên đấ t Thái phả i sáng suố t tiế n hành ho ạch định lạ i nh ữ ng k ế ho ạ ch

    trướ c mắt để ph ục hồ i lạ i việ c kinh doanh c ủa mình góp phầ n làm ph ục h ồ i nề n

    kinh tế Thái.

     Yếu tố về công nghệ là một yếu tố năng động tạo ra những cơ hội và

    thách thức cho doanh nghiệp. Yếu tố này có sự vận động và phát triển không

    ngừng, do đó thời gian hoạch định của công ty trong những ngành phụ thuộc

    vào công nghệ thường ngắn hơn so với các ngành khác. Nhưng dù công ty có sự

    hoạch định trong tầm ngắn hạn, cũng không thể tránh khỏi việc các yếu tố công

    nghệ thay đổi bất ngờ. Sự thay đổi đó có thể đến từ những ý tưởng mới hoặc

    những phát kiến của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu.

    Ta phải kể đến một ví dụ điển hình từ Henry Ford (30/7/1863 –

    7/4/1947), là người sáng lập Công ty Ford Motor. Ông là một trong những

    người đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp trong sản xuất ô tô.

    Ông đưa ra ý tưởng áp dụng dây chuyền sản xuất hiện đại nhằm hạ giá

    thành sản phẩm ô tô Model-T để cạnh tranh với các hãng sản xuất xe hơi khác.

    Và ý tưởng đó đã mang về cho ông thành công rực rỡ. Công ty Ford Motor đã

    giảm được thời gian sản xuất ô tô Model-T từ 12 giờ xuống chỉ còn 1 giờ rưỡi.

    Năm 1912, công ty Ford tung ra thị trường 82.000 xe Model-T với giá bán lẻ

    850 USD, nhưng đến năm 1916, công ty sản xuất 585.000 xe hơi với giá chỉ còn

    360 USD.

    http://baobacgiang.com.vn/228/81936.bgo

    13

    Năm 1914, nhà máy của Ford Motor đã áp dụng công nghệ đột phá vào

    sản xuất, cho phép tạo ra một bộ khung xe hoàn chỉnh chỉ trong 93 phút, trước

    đây là 728 phút.

    Henry Ford không chỉ cách mạng ngành công nghiệp sản xuất ở Mỹ và

    châu Âu mà còn có nhiều ảnh hưởng tới kinh tế và xã hội thế kỷ XX. “Chủ

    nghĩa Ford” xuất hiện, đó là sự phối hợp giữa sản xuất hàng loạt, tiền lương cao

    và giá thành sản phẩm thấp cho người tiêu dùng.8

    Từ tấm gương trên của Henry Ford, các công ty sản xuất có thể thay đổi

    hoạch định chiến lược của mình bằng việc ứng dụng dây chuyền công nghệ sản

    xuất sản phẩm (đặc biệt là các công ty sản xuất ô tô) và chú trọng hơn đến yếu

    tố con người làm việc trong tổ chức (như chuyên môn hóa, cải thiện tiền lương

    cho công nhân…).

    Sau khi đã điểm qua các yếu tố bất ngờ xảy ra trong môi trường tổng

    quát, để tiếp tục bài viết nhóm em xin trình bày về những yếu tố bất ngờ xảy ra

    trong môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp.

    1.2

    Về môi trường tác nghiệp

    http://kynang.7pop.net/2011/01/henry-ford-tam-nhin-vi-ai.html

    14

    – đối thủ cạnh tranh bao gồm sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu

    trong ngành, sự cạnh tranh của những đối thủ mới sẽ gia nhập ngành và

    các đối thủ cạnh tranh tiềm năng sản xuất các loại hàng hóa thay thế sản

    phẩm của doanh nghiệp trong ngành.

    được nhưng mới đây giá cổ phiếu của hãng này vừa sụt giảm 7,7%, mức lớn

    nhất trong 4 năm qua cũng vì chịu sự ảnh hưởng của cụ kiện đánh cắp ý tưởng

    trên. Với mức giảm lớn như thế này thì Samsung đã mất trắng 12 tỷ USD tổng

    giá trị của mình chỉ trong một thời gian ngắn. Ngoài ra nếu lệnh cấm bán các

    sản phẩm của Samsung từ phía tòa án được tuyên bố thì Samsung phải chịu

    thêm 1 thiệt hại lớn dù rằng những sản phẩm bị cấm bán không phải là những

    sản phẩm hút hàng của hãng này.” 9

    Vấn đề đối thủ cạnh tranh và những thiết kế có nét tương đồng kì lạ với

    mẫu thiết kế của công ty mình luôn là một đe dọa cho các nhà hoạch định. Và

    khi điều đó xảy ra trên thực tế thì quả là kế hoạch hoạch định của công ty sẽ bị

    ảnh hưởng đáng kể.

     Bàn tiếp về câu chuyện công nghệ, ta có thể thấy một yếu tố bất ngờ xảy

    ra có thể làm phá sản toàn bộ kế hoạch hoạch định chiến lược của các nhà quản

    trị khi có sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Họ đem đến

    những mặt hàng mới hiện đại và tiện lợi hơn thay thế cho những mặt hàng hiện

    tại.

    Trong quá khứ, một minh chứng cụ thể là sự biến mất của máy nghe băng

    catsette khi mọi người bắt đầu sử dụng máy nghe đĩa và sự biến mất của các

    chiếc máy ảnh phim tráng khi có sự xuất hiện của máy chụp hình kĩ thuật số. Và

    giờ đây máy nghe đĩa cũng đã trở nên lỗi thời khi người ta bắt đầu sử dụng mp3,

    ipod hay các loại điện thoại di động đa tính năng. Những cái chết của các thiết

    bị nêu trên thực sự đã gây ra những ảnh hưởng đáng kể thậm chí làm phá sản kế

    hoạch hoạch định của các nhà sản xuất hay nhà phân phối của các sản phẩm

    trên.

    http://genk.vn/c187n20120827054729519/samsung-thua-kien-apple-khong-chi-la-1-ty-usd.chn

    16

    Minh – Phó Tổng giám đốc CTCP Ánh Dương Việt Nam (HOSE: VNS) cho

    rằng, việc tăng giá xăng mang yếu tố vĩ mô, nhằm bình ổn giá và mặt bằng

    chung cho thị trường. Tuy nhiên, động thái này không chỉ ảnh hưởng đến doanh

    nghiệp trong ngành vận tải mà còn lan rộng ra nhiều ngành hàng khác. Chỉ có

    điều doanh nghiệp vận tải chịu ảnh hưởng trực tiếp, đây được xem như là thuế

    trực thu và doanh nghiệp phải chấp nhận thực tế…Nếu Bộ tài chính tăng giá

    xăng khoảng 3,000 đồng/lít thì cước taxi cũng phải tăng tối thiểu 1,000 đồng…

    Ngành taxi hiện đang trong giai đoạn phát triển, nên những chính sách vĩ mô sẽ

    ảnh hưởng đến hoạt động của công ty khi người dân thu hẹp chi tiêu lại”10

    Khép lại môi trường bên ngoài, bây giờ ta sẽ đến với môi trường bên

    trong của doanh nghiệp để tìm hiểu những yếu tố bất ngờ xuất hiện như thế nào

    trong nội bộ doanh nghiệp?

    Về môi trường nội bộ của tổ chức:

    2.

    Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong của tổ chức có ảnh

    hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể môi trường nội bộ gồm các

    yếu tố:

    – Nguồn nhân lực

    – Khả năng nghiên cứu và phát triển

    – Cơ sở vật chất – trang thiết bị

    – Sản xuất

    – Tài chính là một yếu tố đặc biệt, là nguồn lực để góp phần hoàn thành

    mục tiêu của doanh nghiệp.

    – Marketing

    – Văn hóa của doanh nghiệp.

    http://www.baomoi.com/Tang-gia-xang-dau-doanh-nghiep-van-tai-noi-gi/50/5720060.epi

    18

    19

    ch ạy trên đườ ng và hành hung tài x ế không tham gia đình côn g thì công nhân

    tại m ỏ s ắt Sishen c ủa công ty Kumba, m ỏ vàng Kusasalethu c ủ a công ty

    Harmony Gold và m ỏ antraxit Somkhele c ủa công ty Petmin cũng đã buông

    dụng c ụ. Tại m ỏ Somkhele, nh ững người đình công đã giế t ch ế t m ột nhân viên

    bảo vệ”12. Thêm vào đó, “những tài xế đình công đòi tăng lương đã tụ tập tại

    Johannesburg – thành phố lớn nhất nước này, và ném gạch đá vào các phương

    tiện lưu thông trên đường. Ông Andrew Layman, Giám đốc Phòng Thương mại

    của thành phố cảng Durban, cho biết hoạt động vận chuyển hàng hóa gần như

    bị tê liệt, trong đó chủ yếu ảnh hưởng tới việc vận chuyển dầu và lương thực.

    Theo ông, nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây ảnh hưởng nghiêm trọng không chỉ

    đối với doanh nghiệp, mà đối với toàn bộ nền kinh tế cho đến nay vẫn chủ yếu

    dựa vào vận tải đường bộ”13. Làn sóng đình công còn làm khó ông lớn Toyota

    thêm nữa khi Toyota phải đóng cửa nhà máy sản xuất tại Nam Phi trong 4 ngày

    vì chưa thỏa thuận được với công nhân. Nói riêng về Toyota, trong tháng

    9/2012 ở Durban cũng xảy ra đình công làm quá trình sản xuất của Toyota giảm

    khoảng một nửa.14 Có thể xem rằng năm 2011 và 2012 Toyota đang bị “vận

    xui” đeo bám khá chặt sau khi bị ảnh hưởng không nhỏ bởi thiên tai động đất sóng thần ở Nhật Bản, lũ lụt ở Thái Lan nay còn tới nạn đình công của công

    nhân. Xem ra kế hoạch hoạch định của “ông lớn” đang gặp nhiều xáo trộn và

    rắc rối.

     Vấn đề về nhân sự thay đổi cũng rất dễ gây ảnh hưởng đến công tác

    hoạch định của doanh nghiệp.

    Trong nội bộ doanh nghiệp, vai trò của các nhà điều hành cấp cao là đặc

    biệt quan trọng. Điển hình là vai trò của CEO Steve Jobs trong công ty Apple.

    http://baodientu.chinhphu.vn/Home/Nam-Phi-Dinh-cong-lan-nhu-chay-rung/201210/150567.vgp

    http://www.baomoi.com/Hang-chuc-nghin-cong-nhan-van-tai-Nam-Phi-dinh-cong/119/9406841.epi

    http://soha.vn/kinh-doanh/toyota-quyet-dinh-tam-thoi-dong-cua-nha-may-o-nam-phi20121005041135801.htm

    20

    Steve Jobs được xem như là linh hồn của Apple, ông còn là một trong những

    người đóng góp quan trọng làm thay đổi đến nền văn minh công nghệ thế giới.

    Năm 2011 khi Steve Jobs qua đời Apple cũng bị ảnh hưởng không nhỏ, dù vị trí

    của Steve đã được Tim Cook thay thế. Năm 2012, mọi người trên thế giới đều

    nóng lòng đợi chờ Iphone 5 xuất xưởng. Mọi kì vọng đều được đặt vào Tim

    Cook với câu hỏi liệu những gì ông ta làm có ngoạn mục như người hùng Steve

    Jobs đã làm trước đây để xây dựng đế chế Apple? Nhưng mọi chuyện đã không

    diễn ra như mong đợi, sự xuất hiện không có gì ngoạn mục của con chủ bài

    Iphone5 với nhiều lỗi đã làm mọi người thất vọng. Sau sự thành công ngoài sức

    tưởng tượng của Steve Jobs trong Apple, giờ đây Apple đang phải đối mặt với

    nhiều khó khăn và gánh nặng trên vai CEO Tim Cook quả là không nhỏ.

    Trong nội bộ doanh nghiệp, còn nhiều tình huống bất ngờ phát sinh gây

    ảnh hưởng đến hoạch định trong ngắn hạn cũng như dài hạn như tổ chức bị phá

    hoại về tư liệu sản xuất, máy móc hay bị dính vào những tin đồn thất thiệt, vu

    khống; truyền thông sai lầm;… Những ví dụ trên nhóm em đưa ra là vẫn còn rất

    nhỏ so với những yếu tố bất ngờ có thể xảy ra ở nội bộ tổ chức. Cho nên, doanh

    nghiệp nên chuẩn bị sẵn tâm lý và nguồn lực để đối phó với những yếu tố bất

    ngờ xảy ra.

    Tổng kết:

    Những lập luận và dẫn chứng nêu trên được nhóm em trình bày để làm rõ

    về những yếu tố bất ngờ xảy ra trong thực tế là rất khó lường và có thể gây ảnh

    hưởng đến việc hoạch định của doanh nghiệp. Chính vì thế, ngoài việc tiến hành

    công tác hoạch định cẩn thận, doanh nghiệp cũng nên chuẩn bị sẵn các phương

    án dự phòng để có thể thay thế khi cần thiết. Song song đó, doanh nghiệp cũng

    nên lập các kế hoạch quản trị rủi ro để ngăn ngừa bớt các mối đe dọa và giảm

    thiểu tối đa thiệt hại phát sinh từ các yếu tố bất ngờ.

    21

     Phần kết:

    Hoạch định là một việc làm quan trọng trong công tác quản trị của doanh

    nghiệp. Để công tác hoạch định được hoàn thành tốt, nhà quản trị phải lựa chọn

    những mục tiêu phù hợp với loại hình tổ chức và xây dựng những viễn cảnh có

    khả năng xảy ra trên thực tế, không nên sa đà chạy theo những “kịch bản” phức

    tạp và xác suất thành hiện thực thấp.

    Khi tiến hành hoạch định, cũng không nên xây dựng những kế hoạch quá

    tỉ mỉ và chi tiết. Bởi vì khi thực hiện kế hoạch, những yếu tố bất ngờ tác động

    làm ảnh hưởng đến những gì được hoạch định trước là không thể tránh khỏi.

    Cho nên tổ chức phải chuẩn bị sẵn tâm lý và nguồn lực để xây dựng những đối

    sách hợp lý với tình hình để giải quyết những khó khăn. Vì như vậy, tổ chức

    mới có thể giữ vững vị thế và phát triển.

    Tương tự, quản trị trong tổ chức cũng giống như quản trị cuộc đời mỗi

    con người. Điều quan trọng trong cuộc đời của chúng ta cũng là tiến hành tốt

    công tác hoạch định. Hoạch định cuộc đời có mấu chốt là xác định mục tiêu mà

    ta muốn đạt được. Và những mục tiêu đó cũng phải phù hợp với từng người

    riêng biệt, vì mỗi người có một hoàn cảnh và năng lực khác nhau. Chỉ khi xác

    định được mục tiêu rõ ràng, ta mới có thể nỗ lực hết sức mình để theo đuổi và

    biến mục tiêu đó thành hiện thực. Xác định mục tiêu còn giúp ta tránh khỏi

    những phút giây mất định hướng hay đi lạc đường. Ngoài ra, nó còn giúp ta tiết

    kiệm được rất nhiều thời gian và công sức.

    Trên bước đường để hiện thực hóa mục tiêu, chắc hẳn sẽ có nhiều yếu tố

    bất ngờ tác động làm ảnh hưởng đến những điều đã được hoạch định sẵn.

    Nhưng điều quan trọng là ta không thể để cho những khó khăn đánh bại, mà

    phải dũng cảm đối đầu và vượt lên làm chủ tình thế. Vì chỉ khi mạnh mẽ dấn

    thân và hành động, sẵn sàng điều chỉnh những sai lệch thì ta mới đủ bãn lĩnh để

    đạt được thành công.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Công Tác Tổ Chức, Thực Hiện Và Kiểm Soát Hoạch Định
  • Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Kinh Đô
  • Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Lý
  • Vì Sao Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Là Yếu Tố Quyết Định?
  • Mô Hình Hoạch Định Kế Nhiệm Và Những Câu Hỏi Thường Gặp
  • Kế Hoạch Hóa Gia Đình Và Các Biện Pháp Tránh Thai

    --- Bài mới hơn ---

  • Kế Hoạch Hóa Gia Đình Bằng Các Biện Pháp Tránh Thai An Toàn
  • Biện Pháp Tránh Thai Khi Đã Làm Mẹ
  • Xuất Tinh Ra Ngoài Khả Năng Có Thai Là Bao Nhiêu * Hi Bacsi
  • 4 Cách Đẩy Tinh Trùng Ra Ngoài Sau Khi Quan Hệ Không “bao” Nhanh Nhất
  • 4 Cách Tránh Thai Đơn Giản Không Dùng Thuốc Sau Khi Quan Hệ
  • Nội dung

    Kế hoạch hóa gia đình và các biện pháp tránh thai

    1. Kế hoạch hóa gia đình là gì?

    Nhiều người khi nói đến kế hoạch hóa gia đình (KHHGĐ) là nghĩ ngay đến tránh thai và phá thai. Điều này có lý do của nó, chẳng cứ ở nước ta mà trên thế giới chương trình KHHGĐ cũng tiến triển qua nhiều thời kỳ. Khi nhận thức được nguy cơ của vấn đề gia tăng dân số thì biện pháp trực tiếp có thể làm giảm mức sinh trước hết là các biện pháp tránh thai và phá thai (Các hội nghị dân số thế giới đều kêu gọi chính phủ các nước không được coi phá thai là một biện pháp KHHGĐ). Chính vì vậy mà trước đây dùng từ “kiểm soát – sinh sản” thoạt tiên là cuộc vận động “Sinh đẻ có kế hoạch” (SĐCKH) mà biện pháp chủ yếu là đặt vòng (DCTC) và nạo phá thai. Đã có thời kỳ công tác SĐCKH được gọi tắt là “Công tác đặt vòng tránh thai” và các đội làm dịch vụ SĐCKH được gọi là “Đội đặt vòng”.

    Những năm gần đây tuy đã đổi “Sinh đẻ có kế hoạch” thành “Kế hoạch hóa gia đình”, nhưng nhiều người vẫn hiểu KHHGĐ với nghĩa rất hẹp của nó. Thực chất KHHGĐ là khả năng làm chủ quyền sinh sản và tình dục mà tạo hóa ban tặng cho mọi người.

    Kế hoạch hóa gia đình giúp các cá nhân hoặc các cặp vợ chồng đạt được những mục tiêu sau đây:

    a) Tránh những trường hợp sinh ngoài ý muốn.

    b) Đạt được những trường hợp sinh theo ý muốn.

    c) Để điều hòa khoảng cách giữa các lần sinh.

    d) Để chủ động thời điểm sinh con cho phù hợp với tuổi của bố mẹ.

    2. Lợi ích của việc tránh thai:

    Ở nước ta, có nhiều người còn hiểu rằng các biện pháp tránh thai chủ yếu được thực hiện với mục đích làm giảm mức sinh. Thực ra, tránh thai đã đem lại lợi ích thiết thực cho các bà mẹ và trẻ em góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người.

    Kinh nghiệm thực tế của nhiều nước trên thế giới chứng minh rằng tỷ lệ tử vong và tỷ lệ mắc bệnh của cả bà mẹ và trẻ em đều tăng lên khi các bà mẹ đẻ quá sớm, quá dày, quá nhiều và quá muộn.

    Các biện pháp tránh thai giúp cho các bà mẹ làm chủ được việc sinh đẻ để cho không đẻ quá sớm, quá dày, quá nhiều và quá muộn, nhờ đó sức khỏe của bà mẹ và trẻ em được cải thiện rất nhiều; bệnh tật và tử vong của bà mẹ và trẻ em đều giảm. Tuổi thọ được nâng cao lên nhiều.

    a) Biện pháp tránh thai giúp người phụ nữ làm chủ sinh đẻ của mình, chủ động chọn thời gian sinh và khoảng cách giữa các lần sinh cũng như số con mong muốn.

    b) Biện pháp tránh thai giúp cho người phụ nữ tránh được những trường hợp “Có thai ngoài ý muốn”. Thai ngoài ý muốn thường kết thúc bằng phá thai, ảnh hưởng xấu đến sức khỏe phụ nữ.

    Những đứa trẻ là kết quả của thai nghén ngoài ý muốn cũng bị thiệt thòi do kém được chăm sóc tốt về vật chất và tinh thần, nhất là những trẻ bị người cha không thừa nhận.

    c) Biện pháp tránh thai giúp cho người phụ nữ tránh được những tai biến sản khoa, nhờ không đẻ quá dày, quá nhiều và quá muộn. Đẻ quá sớm khi người phụ nữ chưa phát triển đầy đủ cả về thể chất lẫn tâm lý – xã hội khiến tai biến cho mẹ và con tăng lên. Đẻ quá muộn (sau tuổi 35) làm cho tăng tỷ lệ dị tật ở thai. Đẻ quá nhiều và quá dày khiến cơ thể người phụ nữ bị hao mòn, dễ bị tai biến khi đẻ, và tỷ lệ chết lưu thai nhi và suy dinh dưỡng cũng tăng.

    Sinh đẻ ít nghĩa là từ 1 – 2 con và theo sự xếp đặt riêng của mỗi gia đình mỗi cặp vợ chồng sẽ góp phần quan trọng trong:

    – Sự nghiệp giải phóng phụ nữ vì nó tạo cho phụ nữ có nhiều thời gian hơn để học tập, để lao dộng có năng suất cao, để phấn đấu chiếm lĩnh những địa vị khoa học và xã hội như nam giới, nghĩa là tạo điều kiện cho việc thực hiện bình đẳng giới.

    – Sự nghiệp nâng cao đời sống gia đình. Trước kia chỉ có người chồng lao động kiếm ăn, nuôi cả gia đình vợ và con, còn nay người vợ có công ăn việc làm như người chồng. Do đó đời sống kinh tế, văn hóa gia đình được nâng cao, tạo điều kiện phát triển cho con cái cao hơn, con cái sẽ hơn bố mẹ. Phụ nữ có văn hóa cao, có kỹ thuật cao, có kỹ năng cao, có năng suất cao sẽ đẩy nền kinh tế văn hóa xã hội phát triển mạnh mẽ hơn. Và trong một xã hội kinh tế phát triển cao thì đời sống của phụ nữ, trẻ em và của chung cả gia đình sẽ phát triển tốt hơn.

    – sức khỏe của cả gia đình sẽ tốt hơn bởi vì phụ nữ là người đầu tiên cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe ban đầu cho mọi người trong gia đình: cơm ngon, canh ngọt, nhà cửa gọn gàng vệ sinh, quần áo sạch sẽ, môi trường tinh tươm, bầu không khí gia đình đầm ấm… Đẻ ít con, người phụ nữ, người vợ có văn hóa sẽ hoàn thành tốt chức năng gia đình của mình một cách hoàn thiện.

    Do có sức khỏe tốt, có văn hóa và kinh tế tốt hơn, chị em phụ nữ và các cặp vợ chồng có đủ điều kiện để thực hiện quyền hưởng thụ và bồi dưỡng cho sức khỏe tình dục, món quà quí giá mà thiên nhiên ưu đãi cho mọi người một cách bình đẳng.

    3. Đại cương về các biện pháp tránh thai:

    Người là vốn quý nhất, nhất là người khỏe mạnh. Mỗi biện pháp tránh thai được dùng cho hàng chục vạn người nên khi chọn một biện pháp nào ta cần chú ý các điểm sau:

    a) Tính an toàn: Không có tác dụng xấu hay có hại cho người dùng.

    b) Tính hiệu quả: Nghĩa là có tác dụng tránh thai cao nhất.

    c) Tính dễ hồi phục: Khi muốn, có thể có thai trở lại được dễ dàng.

    d) Dễ sản xuất: Không gây ô nhiễm môi trường.

    e) Dễ cung cấp: Thuốc tránh thai có thể mua về dùng: còn dụng cụ tử cung phải đến đặt ở cơ sở y tế.

    f) Dễ dùng: Thuốc uống có thể tự dùng hàng ngày, còn dụng cụ tử cung chỉ đặt một lần là có tác dụng nhiều năm.

    g) Rẻ tiền: Giá cả cũng là một vấn đề cần xem xét sao cho hợp với thu nhập.

    h) Được cho phép sử dụng của Bộ Y tế.

    i) Được xã hội chấp nhận (văn hóa – tôn giáo).

    k) Được người sử dụng chấp nhận không ảnh hưởng đến đời sống, sức khỏe và tình dục của họ.

    Có thể nói, hiện nay không có một biện pháp tránh thai “lý tưởng” nào có đầy đủ những tính chất nói trên, với tất cả những ưu điểm. Do đó, khó có thể so sánh các biện pháp tránh thai với nhau. Cần xem xét tất cả những tính chất trên để đảm bảo tính thích hợp của biện pháp tránh thai cho từng người ở một thời kỳ sinh sản nhất định.

    4. Tính an toàn:

    Là nói về sự an toàn cho người sử dụng. An toàn trước mắt và lâu dài.

    Đây là điều cần xem xét trước tiên đối với một biện pháp tránh thai. Nói chung, biện pháp tránh thai nào cũng có thể có một số tác dụng phụ không mong muốn. Biện pháp tránh thai khi áp dụng cụ thể cho một trường hợp nhất định nào đó có thể làm tăng nguy cơ mắc bệnh cho người sử dụng. Thí dụ: như một phụ nữ trên 35 tuổi lại nghiện thuốc lá nặng mà uống thuốc viên tránh thai thì có thể tăng nguy cơ bị ung thư và các huyết khối tĩnh mạch.

    5. Tính hiệu quả:

    Đó là khả năng tránh thai của biện pháp. Cần phân biệt với tính hiệu quả lý thuyết, tức do biện pháp và tính hiệu quả do sử dụng trong điều kiện thực tế. Thí dụ: viên uống tránh thai có thể có hiệu quả tránh thai rất cao (98%), nhưng nếu người sử dụng không theo đúng hướng dẫn hay quên uống thì tính hiệu quả giảm đi rất nhiều. Biện pháp nào càng ít cần đến sự can thiệp của người dùng (triệt sản, đặt DCTC, thuốc tiêm tránh thai) thì tính hiệu quả của biện pháp gần như được giữ nguyên, hay chỉ giảm chút ít.

    Tính hiệu quả của biện pháp tránh thai còn phụ thuộc vào mục đích sử dụng của người dùng. Những người sử dụng biện pháp tránh thai để “thôi đẻ” thường có quyết tâm hơn những người sử dụng biện pháp tránh thai với mục đích “đẻ thưa” do vậy họ thường chấp nhận những biện pháp tránh thai có hiệu quả cao hơn.

    Ngoài ra, biện pháp tránh thai do có hiệu quả nhưng nếu người sử dụng nó không liên tục sử dụng thì cũng không đem lại hiệu quả mong muốn. Vì lý do biện pháp tránh thai nào cũng ít nhiều có thể gây ra những tác dụng phụ cho dù đã có lựa chọn cẩn thận, nên cần theo dõi sát những người sử dụng các biện pháp tránh thai để giúp họ khắc phục những tác dụng phụ nếu có, hoặc giúp họ thay đổi biện pháp khác phù hợp hơn nếu như thật sự biện pháp họ đang dùng không còn phù hợp nữa. Việc này rất quan trọng là vì nó góp phần duy trì hiệu quả cho những người sử dụng tránh thai, và quyết định trong việc làm tăng tỷ lệ các cặp vợ chồng sử dụng biện pháp tránh thai và do đó sẽ góp phần giảm tỷ lệ sinh.

    Các biện pháp tránh thai được phân thành hai nhóm lớn: biện pháp tránh thai hiện đại và các biện pháp tránh thai tự nhiên (truyền thống). Các biện pháp tránh thai hiện đại gồm: triệt sản (nam và nữ), các hormon tránh thai (dạng uống, tiêm, cấy dưới da, đặt trong âm đạo hay trong buồng tử cung), dụng cụ tử cung (vòng tránh thai), bao cao su tránh thai của nam (condom). Các biện pháp tránh thai hiện đại cũng là những biện pháp tránh thai có hiệu quả cao. Các biện pháp tránh thai tự nhiên gồm: xuất tinh ngoài âm đạo, tính vòng kinh, đo thân nhiệt… Nói chung các biện pháp tránh thai tự nhiên có hiệu quả thấp. Muốn cho chương trình KHHGĐ có kết quả, cần có nhiều người dùng các biện pháp tránh thai và quan trọng là tỷ trọng các biện pháp tránh thai hiện đại phải cao.

    6. Các biện pháp tránh thai hiện đại:

    Bao cao su tránh thai (Condom):

    Là túi cao su mỏng dùng để lồng vào dương vật khi giao hợp, bao cao su ngăn không cho tinh dịch đi vào âm đạo do đó không thể có thai, bao chỉ dùng cho một lần giao hợp. Đeo bao cao su vào khi dương vật ở trạng thái cương cứng, sau khi xuất tinh, dùng hai ngón tay giữ bao cao su và rút dương vật ra, để tránh trào tinh dịch vào âm hộ, âm đạo. Một giọt tinh dịch rớt vào âm đạo cũng có thể có thai. Kỹ thuật đúng nhất là dùng bao cao su từ khi khởi đầu giao hợp cho đến khi xuất tinh xong.

    Tính hiệu quả tránh thai phụ thuộc nhiều vào người sử dụng. Nói chung trong các biện pháp tránh thai hiện đại, bao cao su có hiệu quả thấp nhất.

    Bao cao su tránh thai còn có tác dụng phòng một số bệnh lây theo đường tình dục như lậu giang mai, loại bao cao su chất lượng cao có thể phòng bệnh “Suy giảm miễn dịch mắc phải HIV/AIDS. Có loại bao cao su có thêm thuốc diệt tinh trùng để tăng hiệu quả tránh thai.

    Lẽ ra phải gọi đầy đủ “dụng cụ tránh thai đặt trong buồng tử cung”, nhưng quen gọi là DCTC hay “vòng tránh thai”. Dụng cụ tử cung (DCTC) là một vật có thể là chất dẻo đơn thuần chất dẻo có chất đồng hay hormon tránh thai, hoặc bằng thép không gỉ…, được dùng đặt vào buồng tử cung để tránh thai. Trước năm 1980, người ta giải thích tác dụng tránh thai của DCTC là chống lại sự làm tổ của trứng sau khi đã thụ tinh. Hiện nay người ta cho rằng DCTC có chất đồng làm giảm số lượng, và sức sống của tinh trùng khi tới gặp tế bào trứng và gây khó khăn cho sự di chuyển của trứng về tử cung. Thường không đặt DCTC cho những phụ nữ chưa có con thời điểm đặt thông thường là vào ngày thứ 4, thứ 5 của kỳ kinh. Có thể đặt DCTC ngay sau khi sảy, hay nạo thai nếu chắc chắn là không sót nhau hay nhiễm khuẩn.

    DCTC phải do cán bộ y tế đã huấn luyện đặt tại cơ sở y tế, trong điều kiện vô khuẩn.

    DCTC không làm tăng nhiễm khuẩn sinh dục, cũng không làm tăng chửa ngoài tử cung.

    Có một số hoàn cảnh đặc biệt khiến người phụ nữ không thể dùng DCTC, việc này do cán bộ y tế thăm khám và quyết định. Đó là: có thai hay nghi có thai: hay nghi ngờ ung thư đường sinh dục, ra máu âm đạo không rõ nguyên nhân, tử cung bất thường, có bệnh lây theo đường tình dục, có nguy cơ mắc bệnh lây theo đường tình dục do bản thân có nhiều bạn tình hay bạn tình có quan hệ tình dục với nhiều người: có viêm nhiễm tiểu khung cấp tính hoặc tái phát. Không nên đặt DCTC cho các phụ nữ có kinh nguyệt nhiều và đau, thiếu máu nặng, dính cổ tử cung, mới bị nhiễm khuẩn sau đẻ hay sảy có tiền sử chửa ngoài dạ con.

    DCTC có hiệu quả tránh thai cao, nhất là với loại DCTC có chất đồng. Có loại DCTC có thể tránh thai đến 10 năm, DCTC dạng Multiload có tác dụng tránh thai 5 năm.

    Hormon tránh thai, viên tránh thai:

    Viên tránh thai loại uống có hai loại chính: Loại có chứa 2 loại hormon (gọi là viên kết hợp) và loại chỉ chứa một loại hormon. Các hormon tổng lợp có trong viên thuốc tránh thai có tác dụng xóa bỏ hiện tượng rụng trứng khiến chất nhầy tử cung đặc lại và tinh trùng không thể lọt vào buồng tử cung và làm niêm mạc tử cung không phát triển đủ cho trứng làm tổ ở buồng tử cung. Loại viên tránh thai chỉ chứa một hormon rất thích hợp cho các bà mẹ cho con bú.

    Nước ta hiện nay đã cho phép cả những người không phải là cán bộ y tế cung cấp thuốc tránh thai bằng cách dùng “bảng kiểm tra” để chọn lọc những người có thể sử dụng thuốc tránh thai.

    Viên tránh thai có tác dụng tránh thai rất cao, nhưng nếu dùng không đúng cách thì hiệu quả sẽ thấp đi nhiều. Ngoài tác dụng tránh thai, viên tránh thai, viên uống tránh thai còn làm cho kinh nguyệt đều hơn, giảm nguy cơ ung thư buồng trứng và ung thư niêm mạc từ cung, ít mắc chứng u xơ tuyến vú, thấp khớp, giảm thống kinh băng kinh và thiếu máu.

    Viên tránh thai không thích hợp cho những người mắc bệnh ung thư và ung thư sinh dục, các bệnh về tim mạch, phụ nữ trên 35 tuổi và nghiện thuốc lá và bệnh gan, đái tháo đường, cao huyết áp. Vì vậy, cho dù việc phân phối thuốc uống tránh thai đã dễ dàng hơn thì người sử dụng thuốc vẫn cần sự theo dõi thường xuyên của cán bộ y tế. Viên tránh thai thường được uống vào ngày thứ 1 đến thứ 5 của chu kỳ kinh, có thể uống ngay sau sẩy hay phá thai.

    Thuốc tiêm tránh thai:

    Hiện có hai loại thuốc tiêm tránh thai: loại thuốc chỉ có progestin như DMPA- và loại có cả progestin và estrogen. Tác dụng tránh thai 1 – 3 tháng chứa một loại hormon. Cơ chế tránh thai là xóa bỏ rụng trứng và làm niêm dịch cổ tử cung đặc hơn không để cho tinh trùng đi qua. Thuốc tiêm tránh thai có hiệu quả tránh thai cao.

    Nhược điểm là có thể gây mất kinh hẳn hay rong huyết, và cũng là lý do khiến người ta phải ngừng sử dụng. Sau khi ngừng tiêm, có thai trở lại chậm hơn so với viên uống tránh thai.

    Thường tiêm vào ngày thứ 5 của chu kỳ tinh. Có thể tiêm ngay sau sảy thai hay nạo thao. Phụ nữ mới đẻ nếu cho con bú có thể tiêm mũi đầu sau đẻ 6 tuần, nếu không cho con bú thì có thể tiêm ngay sau đẻ 4 tuần.

    Thuốc cấy dưới da (Noriplant):

    Loại thông thường có 6 nang, mỗi nang dài chừng 3,5 cm, chứa 36 mg Lexonoigestrel (Progestin). Để cấy vào dưới da, cánh tay trái. Hormon được tiết ra dần dần và có tác dụng tránh thai như đối với loại thuốc tiêm. Có tác dụng tránh thai 5 năm. Gần đây người ta đã sản xuất loại thuốc cấy chỉ có 1 hoặc 2 nang.

    Triệt sản nam:

    Thuốc chỉ cấy cho người không có thai và có tác dụng ngay sau 24 giờ.

    Triệt sản nam hay thắt cắt ống dẫn tinh là biện pháp tránh thai vĩnh viễn. Sau cắt ống dẫn tinh, người đàn ông vẫn xuất tinh khi giao hợp, nhưng trong tinh dịch không có tinh trùng, do đó không thể có thai được.

    Hiện nay thủ thuật này làm theo kỹ thuật mới gọi là “Triệt sản nam không dùng dao mổ”. Nhờ tính đơn giản, nên nhiều người chấp nhận hơn.

    Triệt sản nam là biện pháp tránh thai hiệu quả hầu như tuyệt đối, không có tác dụng phụ và không làm thay đổi hoạt động tình dục.

    Triệt sản nữ:

    Điều cần nhớ là ngay sau khi cắt ống dẫn tinh, tinh dịch vẫn còn tinh trùng trong 20 lần xuất tinh nữa, dùng biện pháp tránh thai khác trong 12 tuần thì trong tinh dịch mới hết hẳn tinh trùng và khi đó mới có tác dụng tránh thai.

    Triệt sản nữ hay còn gọi là thắt/cắt ống dẫn trứng. Đây là biện pháp tránh thai vĩnh viễn thích hợp với những người đã có đủ số con mong muốn và không muốn có con nữa. Thủ thuật phổ biến là mổ bụng qua đường rạch nhỏ. Cũng có thể kết hợp làm thủ thuật khi mổ lấy thai. Triệt sản nữ có tác dụng tránh thai gần như tuyệt đối.

    Triệt sản nữ không làm thay đổi kinh nguyệt, không thay đổi nội tiết và tình dục.

    Trong những năm đầu thập kỷ 90, số người chấp nhận sử dụng triệt sản rất nhiều song vì kỹ thuật của người cung cấp chưa cao, tỷ lệ thất bại nhiều làm cho số người chấp nhận đã giảm.

    7. Các biện pháp tránh thai tự nhiên: bao gồm biện pháp tính ngày an toàn trong vòng kinh, xuất tinh ngoài âm đạo, đo thân nhiệt, xem chất nhầy cổ tử cung.

    Nói chung những biện pháp tránh thai tự nhiên là những biện pháp tránh thai hiệu quả thấp hơn các biện pháp hiện đại.

    Phương pháp này dựa trên cơ sở tính toán những ngày có thể thụ thai (trứng rụng) trong chu kỳ kinh nguyệt để tránh giao hợp vào những ngày đó, và chỉ giao hợp vào những ngày không có khả năng thụ thai.

    Cần huấn luyện cho người phụ nữ và cặp vợ chồng biết cách tính toán cụ thể dựa vào vòng kinh của từng người (dài, ngắn khác nhau). Có ưu điểm là không tốn kém gì cho xã hội và cá nhân.

    8. Các biện pháp tránh thai ưa dùng theo tuổi

    Cùng xếp vào phương pháp còn có biện pháp theo dõi thân nhiệt (cặp nhiệt độ) hàng ngày để xác định thời kỳ an toàn (sau khi đã dụng trứng) để giao hợp.

    Cần chú ý là không có biện pháp tránh thai nào tốt cho tất cả mọi người, cũng không có biện pháp tránh thai nào tốt cho cả đời một người. Với mỗi người, mỗi cặp vợ chồng cần phải tìm hiểu cái lợi và bất lợi của từng biện pháp để chọn biện pháp thích hợp cho mỗi giai đoạn của đời sống sinh sản và khi đã chọn được đúng (có sử dụng tư vấn của người chuyên môn) thì hãy sử dụng đúng phương pháp đã chọn. Chọn đúng và sử dụng đúng là then chốt của chất lượng KHHGĐ nghĩa là then chốt của thành công.

    Trong chu kỳ kinh nguyệt bình thường lúc phóng noãn dụng trứng thì nhiệt độ tăng lên khoảng 0,3 đến 0,5 0 C và kéo dài trong 5-7 ngày.

    Xuất tinh ngoài âm đạo

    Phương pháp theo dõi chất lượng nhầy cổ tử cung trong chu kỳ kinh nguyệt cũng nhằm tìm ra những ngày có thể thụ thai (trứng rụng), chất nhầy cổ tử cung loãng lỏng nhất lúc phóng noãn. Độ dãn (kéo sợi) của một giọt chất nhầy có thể kéo sợi dài 8-12cm.

    Phương pháp này đòi hỏi người đàn ông có ý chí, nhận biết được lúc sắp xuất tinh để chủ động xuất tinh ra ngoài. Tuy nhiên chỉ cần một giọt nhỏ tinh dịch thoát ra lúc mới khởi sự cũng có thể làm thụ thai. Do đó hiệu quả tránh thai không cao, phần khác do người áp dụng có lúc không làm chủ được tình thế.

    Các biện pháp tránh thai ưa dùng theo tuổi

    Các biện pháp tránh thai tự nhiên (tính vòng kinh, xuất tinh ra ngoài âm đạo) được Thiên chúa giáo chấp nhận. Nên đối với một số vùng đặc biệt nếu chú trọng huấn luyện thì các biện pháp trên vẫn mang lại hiệu quả cao (Nước Nhật chỉ dùng các biện pháp tự nhiên và bao cao su thôi, không dùng biện pháp nào khác, vừa an toàn, vừa ít tốn kém, miễn là cần biết sử dụng đúng.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tăng Cường Các Biện Pháp Tránh Thai Thực Hiện Kế Hoạch Hóa Gia Đình
  • Thực Trạng Sử Dụng Biện Pháp Tránh Thai Trong Các Gia Đình Công Giáo Ở Thành Phố Hồ Chí Minh
  • Que Cấy Tránh Thai: Một Biện Pháp Tuyệt Vời?
  • Que Cấy Tránh Thai: Biện Pháp Tránh Thai Hiệu Quả Lên Đến 99.95%
  • #1 Cấy Que Tránh Thai Bao Lâu Thì Quan Hệ Được?
  • Làm Sao Để Đăng Ký Thương Hiệu 2021

    --- Bài mới hơn ---

  • Lựa Chọn Dịch Vụ Đăng Ký Nhãn Hiệu Hàng Hóa
  • Mẹo Đăng Ký Nhãn Hiệu Thực Phẩm Chức Năng Sao Cho Hiệu Quả
  • Mua Lại Bản Quyền Logo Đã Được Đăng Ký Bảo Hộ Như Thế Nào?
  • Lý Do Cần Tiến Hành Tra Cứu Đăng Ký Nhãn Hiệu Hàng Hóa
  • Mẹo Đăng Ký Nhãn Hiệu Sản Phẩm Độc Quyền Nhanh Chóng Và Đỡ Tốn Kém
  • Hiện nay, pháp luật Việt Nam cho phép cá nhân và pháp nhân có quyền đăng ký thương hiệu độc quyền. Như vậy trong để đăng ký thương hiệu, người đăng ký có thể đăng ký thương hiệu cá nhân hoặc đăng ký thương hiệu công ty. Hôm nay Phan Law sẽ hướng dẫn quý khách làm sao để đăng ký thương hiệu công ty và đăng ký thương hiệu cá nhân.

    Theo quy định pháp luật Việt Nam, một cá nhân có thể đăng ký thương hiệu độc quyền tương tự như công ty. Ngoại trừ đối tượng đăng ký là cá nhân, về cơ bản quy trình và thủ tục đăng ký thương hiệu giống như các đăng ký thương hiệu công ty. Vì vậy trong các trường hợp cần thiết, quý khách có thể chọn ra cách đăng ký phù hợp nhất.

    Đăng ký thương hiệu cá nhân

    Trường hợp chủ doanh nghiệp khi đã có kế hoạch kinh doanh nhưng do chưa kịp thành lập công ty, để tránh trường hợp bị bên thứ 3 đăng ký thương hiệu trước, có thể đăng ký thương hiệu dưới tên cá nhân để giữ ngày ưu tiên sớm nhất.

    Sau đó, khi doanh nghiệp được thành lập, chủ doanh nghiệp có thể lựa chọn là chuyển nhãn hiệu từ cá nhân sang doanh nghiệp dưới 2 hình thức:

    – Chuyển nhượng đơn nhãn hiệu (khi nhãn hiệu chưa được cấp văn bằng)

    – Chuyển nhượng văn bằng bảo hộ.

    Nhãn hiệu, thương hiệu khi đã được cấp văn bằng bảo hộ được coi là tài sản của chủ sở hữu. Chủ sở hữu có thể chuyển nhượng, cho thuê và thực hiện các quyền năng khác mà pháp luật cho phép và bảo vệ.

    Chủ doanh nghiệp có thể chuyển nhãn hiệu từ cá nhân sang doanh nghiệp

    Đăng ký thương hiệu công ty

    Công ty sau khi thành lập có nhu cầu đăng ký thương hiệu độc quyền có thể nộp đơn đăng ký theo quy định pháp luật. Đơn đăng ký được thông qua và cấp văn bằng công nhận quyền sở hữu của thương hiệu đối với công ty.

    Việc đăng ký trên danh nghĩa thương hiệu công ty đồng nghĩa thương hiệu là một phần tài sản chung của công ty. Nói cách khác không giống như thương hiệu cá nhân, thương hiệu công ty được định giá như các loại tài sản khác trong công ty và phải tiến hành các thủ tục sửa đổi bổ sung khi có các thông tin thay đổi như địa chỉ, tên công ty…

    Nên đăng ký thương hiệu cá nhân hay đăng ký thương hiệu công ty?

    Tùy theo tình huống và từng thời điểm khác nhau mà chủ doanh nghiệp có thể đưa ra cách đăng ký thương hiệu phù hợp nhất. Quý khách nên xem xét lại tính khả thi khi đăng ký, mặt tích cực và tiêu cực của từng loại đăng ký.

    Tuy nhiên cả đăng ký thương hiệu cá nhân và đăng ký thương hiệu công ty đều đòi hỏi người nộp đơn phải có kiến thức về sở hữu trí tuệ và quy định về đăng ký thương hiệu. Chúng tôi khuyến khích quý khách sử dụng dịch vụ đăng ký thương hiệu dành cho cá nhân và công ty để được phục vụ tốt hơn với tỉ lệ thành công cao. Hoặc quý khách có thể liên hệ với chúng tôi thông qua Theindochinaproject.com để được tư vấn làm sao để đăng ký thương hiệu chính xác và đầy đủ nhất.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Gia Hạn Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Bảo Hộ Logo Thương Hiệu
  • Hậu Quả Của Việc Đăng Ký Nhãn Hiệu Không Trung Thực
  • Làm Cách Nào Để Đăng Ký Bảo Hộ Logo Thương Hiệu
  • Hiểu Đúng Về Đăng Ký Thương Hiệu Rau Sạch
  • Kiến Thức Cơ Bản Về Đăng Ký Nhãn Hiệu Quốc Tế Tại Việt Nam
  • Luận Văn Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả

    --- Bài mới hơn ---

  • Tăng Doanh Số Bán Lẻ:17 Mẹo Từ Chuyên Gia Dành Cho Cửa Hàng Của Ban
  • Một Số Biện Pháp Nâng Cao Chất Lượng Phục Vụ Tại Khách Sạn Nam Cường
  • Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Nhà Hàng – Biết Nhưng Đừng Chủ Quan!
  • Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Phục Vụ Nhà Hàng
  • Những Giải Pháp Thông Gió Cho Nhà Ống Hiệu Quả Nhất
  • Vài Phút Quảng Cáo Sản Phẩm

    Luận văn tốt nghiệp Quản trị kinh doanh Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng cho công ty TNHH thương mại M.K tại TP.HCM

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: 

    Loại hình công ty: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên.

    Vốn điều lệ: 6.980.000.000 đ (Sáu tỷ chín trăm tám mươi triệu đồng).

    (Trong đó: Hiện kim: 5.780.000.000 đ; Hiện vật: 1.200.000.000 đ).

    Nhà máy sản xuất: Tổ 10, ấp 3, xã Phú An, huyện Bến Cát, Bình Dương.

    2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

    2.1.2.1. Quyết định thành lập

    Nắm bắt được cơ hội thị trường và sự phát triển trong tương lai, công ty TNHH Thương Mại M.K chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 2001 theo giấy đăng ký kinh doanh số: 4102007879 do phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế Hoạch – Đầu Tư

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          26                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Tp.HCM cấp ngày 26/12/2001 với lĩnh vực hoạt động chính là sản xuất kinh doanh các mặt hàng giấy Decal.

    2.1.2.2. Quá trình phát triển

    Công ty TNHH Thương Mại M.K chính thức được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 12 năm 2001 trụ sở chính tại 215B/12 Phan Đăng Lưu, Phường 1, Quận Phú Nhuận, chúng tôi với 100% sản phẩm nhập khẩu từ Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc. Sau 2 năm hoạt động, công ty đã dần đi vào ổn định và thị trường đang tăng nhanh. Đến năm 2003 do nhu cầu ngày càng tăng và lượng khách hàng ngày càng nhiều công ty đã rời trụ sở chính đến 1/25 Đoàn Thị Điểm, P.1, Quận Phú Nhuận, chúng tôi lớn hơn và có vị trí thuận lợi trong việc giao dịch với khách hàng. Vào đầu năm 2004 công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại Bình Dương nhằm thay thế hàng ngoại nhập hoàn chỉnh mà chỉ nhập nguyên liệu góp phần làm giảm giá thành sản phẩm và đến tháng 9/2004 nhà máy chính thức đi vào hoạt động. Bên cạnh đó công ty đã tạo ra cho mình một thương hiệu riêng đó là “Decal 3 ngôi sao” đã được cục sở hữu công nghiệp cấp bằng chứng nhận ngày 20/6/2003. Bước sang 2005 công ty đã dần tạo được chỗ đứng trong thị trường giấy decal tại chúng tôi và bước đầu mở rộng thị trường sang các tỉnh thành khác đồng thời thành lập một văn phòng giao dịch chính thức tại địa chỉ 61/4 Đường Số 20, P.6, Quận Gò Vấp, chúng tôi Trải qua gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định, doanh thu liên tục tăng qua các năm và thu nhập của công nhân ngày càng tăng. Với những thành tựu đã đạt được và những bước đi đúng hướng công ty sẽ ngày càng phát triển và đạt được những thành tựu lớn trong tương lai.

    2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ

    Chức năng

    Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do sở Kế Hoạch và Đầu Tư chúng tôi cấp thì chức năng hoạt động của công ty bao gồm những lĩnh vực sau: Mua bán vật tư – nguyên vật liệu ngành in; giấy, giấy decal, lương thực – thực phẩm, bánh kẹo. Dịch vụ thương mại. Đại lý ký gửi hàng hóa. Dịch vụ tư vấn môi trường. Gia công bế hộp, giấy và màng decal. Sản xuất giấy decal từ giấy cuộn (không tái chế phế thải giấy, sản xuất bột giấy, không in). Trong đó lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất – kinh doanh giấy decal.

    Nhiệm vụ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          27                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Công ty TNHH Thương Mại M.K hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giấy decal với những nhiệm vụ cơ bản sau:

    Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập công ty.

    Nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của thị trường.

    Sử dụng hiệu quả các nguồn lực và khai thác tốt tiềm năng của công ty.

    Tạo ra nguồn vốn ổn định, duy trì hoạt động liên tục đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường.

    Ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật, không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.

    Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, trả lương hợp lý và quan tâm tới nhân viên.

    Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng với mức giá hợp lý.

    2.1.3. Cơ cấu tổ chức

    Giám đốc

    P. Giám đốc

     

    P. Giám đốc

     

     

     

    Phòng

     

    Phòng

     

     

    Phòng

     

     

    Nhà máy

     

    kế

     

    bán

     

     

    gia công

     

     

    sản

     

    toán

     

    hàng

     

     

    sản xuất

     

     

    xuất

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương Mại M.K

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    28

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Nhìn sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản nhưng góp phần quan trọng vào sự hoạt động ổn định và phát triển của công ty hiện nay. Trong đó chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty được phân rõ như sau:

    Giám đốc công ty

    Giám đốc là người đứng đầu công ty với những chức năng và công việc:

    Tổ chức bộ máy quản lý, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.

    Xây dựng các mục tiêu, chính sách và đề ra các chiến lược để hoàn thành các mục tiêu và chính sách đã đề ra.

    Kiểm tra, giám sát và đánh giá toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó giám đốc xây dựng mục tiêu chính sách cho năm tới.

    Là người đại diện cho công ty trước pháp luật và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.

    Phó giám đốc

    Tư vấn và tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng các mục tiêu chính sách cho công ty.

    Nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc và truyền đạt những chính sách, mục tiêu cũng như những chiến lược bán hành động xuống cấp dưới.

    Chịu trách nhiệm trong việc chỉ đạo, đôn đốc cấp dưới hoàn thành chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

    Thay mặt giám đốc điều hành công ty khi giám đốc đi vắng.

    Phòng kế toán

    Phòng kế toán có nhiệm vụ theo dõi tất cả các khoản tài sản và nguồn vốn của công ty một cách chi tiết và đầy đủ.

    Lập các báo cáo tài chính, thuyết minh báo cáo tài chính và chịu trách nhiệm trước pháp luật về những số liệu trong báo cáo.

    Cung cấp thông tin và cáo cáo cho cấp trên về những bất ổn trong quá trình sản xuất kinh doanh để giám đốc kịp thời xem xét và khắc phục.

    Phòng bán hàng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          29                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Hoàn thành chỉ tiêu và kế hoạch bán hàng được giao, thu hồi công nợ từ khách hàng, báo kết quả cho cấp trên và quản lý khách hàng tại khu vực mình.

    Tìm hiểu thị trường, thực hiện tiếp xúc chào hàng khách hàng mới.

    Thực hiện những giao dịch với khách hàng, không ngừng quảng bá và nâng cao uy tín của công ty trước khách hàng.

    Phòng gia công sản xuất

    Có trách nhiệm sản xuất, gia công sản phẩm đúng quy cách, chủng loại theo yêu cầu của khách hàng.

    Thực hiện công tác bảo trì, kiểm tra máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt động sản xuất ổn định.

    Thực hiện đúng tiêu chuẩn về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy.

    Nhà máy sản xuất

    Nhà máy sản xuất có chức năng nhiệm vụ sản xuất cung cấp các loại giấy cuộn, đảm bảo sản xuất hiệu quả và cung ứng hàng kịp thời cho phòng gia công sản xuất.

    2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty

    Bảng 2.1: Các sản phẩm chính của công ty

    Tên sản phẩm

    Tên sản phẩm

     

     

     

     

    Decal AL Super

    Alsuper-0

    Decal PL nhám (đế xanh)

    PLBL-0

     

     

     

     

    Decal AL (ba ngôi sao đỏ)

    ALY-0

    Decal PL nhám(đế trắng)

    HPL-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (ba ngôi sao đỏ)

    ALW-0

    Decal PL nhám(đế vàng)

    PLY-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (Star bạc)

    ALS-0

    Decal PL nhám không logo

    PLBS-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (không logo)

    ALYK-0

    Decal MCL bóng(đế xanh)

    MCLBL-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (đế xanh)

    ALBL-0

    Decal MCL bóng(đế trắng)

    MCLY-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ Super

    HALsuper-0

    Giấy cảm nhiệt-gián tiếp

    HTLM-0

     

     

     

     

    Decal AL bóng mờ (đế trắng)

    HAL-0

    Giấy cảm nhiệt- trực tiếp

    BTLM-0

     

     

     

     

    Decal PL nhám Super

    Plsuper-0

     

     

     

     

     

     

    2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty

    2.2.1. Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty

     

    Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp luôn ẩn chứa nhiều cơ hội và nguy cơ, những điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình. Do đó việc tìm hiểu, phân tích những cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu sẽ góp phần quan trọng trong việc tận dụng các cơ hội thị trường, tránh các nguy cơ, phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Ma trận SWOT sau đây sẽ phản ánh những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại M.K.

    Bảng 2.2: Phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh của công ty

    Hoàn cảnh nội bộ

     

    ĐIỂM MẠNH – S

    ĐIỂM YẾU – W

     

    1.

    Tình hình tài chính ổn

    1. Cơ sở hạ tầng còn nhỏ,

     

    định

    thiếu  máy  móc  thiết  bị

     

    2. Sản phẩm thay thế hàng

    chuyên nghiệp.

     

    ngoại nhập.

    2. Sản xuất đạt hiệu quả

     

    3. Lực lượng bán hàng hiệu

    chưa cao.

     

    quả.

    3. Uy tín thương hiệu chưa

     

    4.

    Sự liên kết và hợp tác

    đủ để tạo ra động lực thúc

     

    hiệu quả giữa các phòng

    đẩy việc bán hàng.

     

    ban.

    4. Nguồn lực còn thiếu đặc

     

    5.

    Thị  trường  sản  phẩm

    biệt là nguồn lực tài chính.

     

    liên tục tăng trưởng và mở

    5.  Phụ  thuộc  nhiều  vào

    Môi trường bên ngoài

    rộng.

    nguồn nguyên liệu  ngoại

     

     

     

    nhập.

    CƠ HỘI – O

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    1. Nền kinh tế liên tục tăng

    SO

    WO

    trưởng cao.

    1. Chiến lược phát triển thị

    1. Chiến  lược phát triển

    nhanh.

    O2).

     

    3. Nhiều cơ hội xuất khẩu

     

    2. Chiến lược đổi mới công

    khi  Việt  Nam  gia  nhập

    2. Chiến lược tăng trưởng

    nghệ (W1, W4, O4, O5)

    WTO.

    ổn định dựa vào năng lực

     

    4. Chính phủ chủ trương

    cốt lõi (S1, S2, S4, O4,

    3.  Chủ  động  về  nguồn

     

     

     

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    31

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    khuyến  khích  sản  xuất

    O5).

    nguyên liệu đặc biệt là các

    trong nước thay thế hàng

     

    nguồn  nguyên  liệu  trong

    ngoại.

    3. Chiến lược đẩy mạnh

    nước.

    5. Thị trường tài chính phát

    bán hàng (S1, S2, S3, O2,

     

    triển mạnh, cơ hội tiếp cận

    O3, O4)

     

    được  nhiều  nguồn  tài

     

     

    chính.

     

     

     

     

     

    NGUY CƠ – T

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    CÁC CHIẾN LƯỢC

    1. Sự cạnh tranh ngày càng

    ST

    WT

    gay gắt, đặc biệt là từ nước

    1. Chiến lược đa dạng hóa

    1. Chiến lược huy động tài

    ngoài.

    sản phẩm (S2, S3, S4, T1,

    chính (W4, T5).

    2. Sản phẩm thay thế.

    T2).

     

    3. Khủng hoảng  kinh  tế

     

    2.  Chiến  lược  hội  nhập

    ảnh hưởng đến nguyên liệu

    2. Chiến lược phát triển sản

    phía sau (W5, T3, T4).

    nhập khẩu.

    phẩm (S1, S2,S4, T1, T2).

    3.  Đổi  mới  công  nghệ,

    4. Nguồn nguyên liệu phụ

    3. Xây dựng các chiến lược

    nâng cao hiệu quả sản xuất,

    thuộc nhiều vào nhập khẩu.

    cạnh  tranh:  bảo  vệ  thị

    chủ động đối phó với biến

    5.  Thay  đổi  công  nghệ

    trường hiện tại, thâm nhập

    động thị trường đặc biệt là

    không kịp trình độ chung.

    thị trường mới.

    nguồn nguyên liệu  ngoại

     

     

    nhập.

     

     

     

    Chiến lược SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

    Chiến lược được thực hiện nhằm phối hợp giữa điểm mạnh và cơ hội là chiến lược phát triển thị trường nhằm tìm kiếm và mở rộng thị trường mới với khu vực mới và khách hàng mới. Với ưu thế là mặt hàng thay thế hàng ngoại nhập, thị trường trong nước đang phát triển nhanh. Do đó với chiến lược phát triển thị trường sẽ thì thị trường của công ty sẽ mở rộng và tạo ra sự tăng trưởng cao trong tương lai.

    Chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          32                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Với những nguy cơ ảnh hưởng tới công ty thì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm là những chiến lược có thể giúp công ty phát huy diểm mạnh và hạn chế nguy cơ. Đa dạng hóa và phát triển sản phẩm giúp công ty tăng khả năng phục vụ nhu cầu khách hàng cũng như nâng cao chất lược sản phẩm góp phần tăng năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ đặc biệt là đối thủ nước ngoài.

    Chiến lược WO: Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

    Với những cơ hội từ thị trường công ty có thể khắc phục các điểm yếu của mình thông qua chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đổi mới công nghệ. Thị trường tài chính đang phát triển sôi động. Doanh nghiệp có thể tận dụng việc huy động các nguồn tài chính trong việc đổi mới công nghệ nâng cao năng lực sản xuất, hiệu quả giảm giá thành sản phẩm là một động lực cạnh tranh hiệu quả.

    Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ

    Việc thực hiện phối hợp các chiến lược trong việc khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ thường khó hơn so với việc phối hợp các chiến lược khác. Những chiến lược được thực hiện như: chiến lược huy động tài chính và chiến lược hội nhập phía sau. Việc tạo ra nguồn tài chính dồi dào và ổn định có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là đối phó với những bất ổn thị trường.

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh không nhất thiết là phối hợp tất các các chiến lược là thành công đôi khi ta chỉ cần thực hiện một trong các chiến lược như: chiến lược phát huy điểm mạnh hoặc tận dụng cơ hội là đã thành công. Sự thành công không chỉ thể hiện ở việc xây dựng nhiều chiến lược mà ở chỗ là xây dựng một chiến lược hiệu quả và thực thi một cách tốt nhất với tất cả nguồn lực của công ty.

    2.2.2. Phân tích kết quả kinh doanh

    Trong sản xuất kinh doanh, việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quan trọng không chỉ cho ta biết về mức độ biết động tăng giảm của các chỉ tiêu mà còn cung cấp thông tin quan trọng giúp ta nhận biết những biến động bất lợi cho công ty, là căn cứ cho việc xây dựng mục tiêu và chiến lược cho năm tới. Nhằm đánh giá sự biến động kết quả kinh doanh của công ty cũng như nguyên nhân của sự biến động đó. Bảng tổng hợp sau đây cho ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại M.K trong 3 năm trở lại đây.

    Bảng 2.3: Trích báo cáo kết quả kinh doanh (nguồn BCTC công ty M.K 2007 – 2009)

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          33                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Đơn vị tính: ngàn đồng

    Chỉ tiêu

     

    Năm

     

    Tăng trưởng (%)

     

     

     

     

     

     

     

    2007

    2008

    2009

    08/07

    09/08

     

     

     

     

     

     

    Doanh thu thuần

    52.483.555

    59.710.430

    62.466.487

    13,76%

    4, 61%

     

     

     

     

     

     

    Giá vốn hàng bán

    47.611.102

    53.545.179

    55.745.844

    16,66%

    4,1%

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận gộp

    4.872.453

    6.165.251

    6.720.643

    26,53%

    9 %

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận trước thuế

    2.524.391

    3.022.465

    2.777.943

    19,730

    – 8,09%

     

     

     

     

     

     

    Thuế thu nhập

    709.629

    846.290

    694.485

    19,25%

    -17,93%

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận sau thuế

    1.814.761

    2.176.175

    2.083.457

    19,91%

    – 4,26%

     

     

     

     

     

     

    Nhìn vào bảng trích trên ta thấy rõ trong năm 2009 các chỉ tiêu quan trọng chỉ tăng ít và một số chỉ tiêu lại giảm. Để thấy rõ hơn sự biến động này ta lần lượt phân tích các chỉ tiêu quan trọng sau:

    Doanh thu thuần: Chỉ tiêu này trong năm chỉ tăng 4,61% so với năm 2008 trong khi đó năm 2008 lại tăng 13,76% so với năm 2007. Sự giảm sút này lại phù hợp với sự khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng nước ta và gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Một số khách hàng lớn của công ty giảm số lượng đặt và một số khách hàng đã ngưng sản xuất. Tuy nhiên với những nỗ lực của công ty trong việc tìm kiếm khách hàng thậm chí nhận cả những đơn hàng nhỏ đã góp phần làm cho doanh thu năm 2009 không giảm mà lại tăng 4,61%. Tuy nhiên việc tăng này lại kéo theo sự tăng chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty năm 2009 tăng 33% so với năm 2008.

    Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế: Mặc dù doanh thu tăng lên song chỉ tiêu lợi nhuận thuần lại giảm 8,09% so với năm 2008. Mới nhìn thì thấy không hợp lý, tuy nhiên để tạo ra sự tăng trưởng về doanh thu thì công ty đã nỗ lực rất nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là bán hàng. Nhằm khắc phục khó khăn công ty đã nhận và vận chuyển những đơn hàng khá nhỏ. Vì chi phí giao hàng được tính vào chi phí quản lý nên chi phí này tăng đến 33%. Chính sự tăng mạnh về chi phí quản lý nên chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế lại giảm đi so với năm 2008.

    Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế: Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế năm 2009 giảm 4,26% so với năm 2008, sự giảm này nhỏ hơn so với sự sụt giảm 8,09% về chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế. Đồng thời thuế thu nhập năm 2009 giảm đi 17,93% trong khi lợi nhuận trước thuế năm 2009 chỉ giảm 8,09%. Điều này được giải thích vì ngày 1/01/2009 luật

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          34                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    thuế thu nhập doanh nghiệp mới chính thức có hiệu lực với thuế suất mới là 25% thay cho thuế suất 28% trước kia. Do đó báo cáo tài chính năm 2009 tính thuế thu nhập là 25%. Sự giảm thuế suất thuế thu nhập đã làm cho thuế thu nhập năm 2009 giảm đi 17,93% và góp phần làm cho lợi nhuận sau thuế chỉ giảm 4,26%. Điều này cũng giải thích tại sao mà năm 2009 có lợi nhuận trước thuế cao hơn năm 2007 nhưng lại đóng thuế ít hơn do năm 2007 đóng theo thuế suất 28% trong khi năm 2009 đóng theo thuế suất 25%. Một số chỉ tiêu tổng hợp cũng có những biến động theo bảng sau:

    Bảng 2.4: Phân tích các chỉ tiêu tổng hợp về doanh thu và lợi nhuận

    Đơn vị tính: triệu đồng

    Chỉ tiêu

     

    Năm

     

    % trên doanh thu thuần

     

     

     

     

     

     

     

     

    2007

    2008

    2009

    2007

    2008

    2009

     

     

     

     

     

     

     

    Doanh thu thuần

    52.483

    59.710

    62.466

     

     

     

     

     

     

     

    Giá vốn hàng bán

    47.611

    53.545

    55.745

    90,72%

    89,67%

    89,25%

     

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận gộp

    4.872

    6.165

    6.720

    9,28%

    10,33%

    10,75%

     

     

     

     

     

     

     

    Chi phí quản lý

    1.960

    2.384

    3.171

    3,73%

    3,99%

    5,07%

     

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận trước thuế

    2.524

    3.022

    2.777

    4.8%

    5,06%

    4,44%

     

     

     

     

     

     

     

    Lợi nhuận sau thuế

    1.814

    2.176

    2.083

    3,45%

    3,64%

    3,33%

     

     

     

     

     

     

     

    Dựa vào bảng trên ta lần lượt phân tích một số chỉ tiêu tổng hợp như sau:

    Chỉ tiêu giá vốn hàng bán / doanh thu: Nhìn vào bảng ta thấy giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ rất cao trong doanh thu xấp xỉ khoảng 90%. Mặc dù chỉ tiêu này có giảm qua 3 năm song mức giảm là không đáng kể. Chỉ tiêu này cho thấy chi phí sản xuất chiếm tỷ lệ rất cao và công ty đang cố gắng hạ thấp tỷ lệ này nhưng hiệu quả rất ít. Nhận xét về vấn đề này sở dĩ giá vốn hàng bán cao là do hầu hết các nguyên liệu công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài như: Thái Lan, Đài loan, Trung Quốc… với giá nhập khẩu khá cao. Để thu hút khách hàng và cạnh tranh nên công ty chấp nhận một mức giá với lợi nhuận không cao. Trong thời gian gần đây công ty đang cố gắng tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước và bước đầu đã có dấu hiệu tích cực bằng việc tỷ lệ giá vốn trên doanh thu có xu hướng giảm nhẹ.

    Chỉ tiêu chi phí quản lý / doanh thu: Chỉ tiêu liên tục tăng qua các năm các năm đặc biệt là trong năm 2009 tăng 1,08% so với năm 2008 và chiếm 5,07% trong doanh thu. Với việc tính chi phí vận chuyển giao hàng tính vào chi phí quản lý nên số lượng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          35                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    đơn hàng, doanh số tăng đồng nghĩa với việc tăng chi phí quản lý nên làm cho chi phí quản lý ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu.

    Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế / doanh thu: Đây là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh mức độ sinh lợi của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu này cho ta biết trong một đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận hay nói cách khác cho ta biết mức độ sinh lợi chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu thuần. Nhìn vào bảng ta thấy trong năm 2009 chỉ tiêu này giảm 0,31% so với năm 2008 và cho ta biết mức độ sinh lợi từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chiếm 3.33% trên doanh thu thuần. Chỉ tiêu này giảm một phần là do mức độ tăng doanh thu trong năm 2009 chỉ đạt 4,61% trong khi các khoản chi phí trong năm tăng đáng kể đặc biệt là chi phí quản lý tăng tới 33% trong năm 2009.

    Tóm lại, dựa vào phân tích khái quát một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy được những nỗ lực và cố gắng của công ty trong việc hoàn thành chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong năm 2009 đầy biến động và khó khăn. Với những gì đã đạt được trong năm 2009 sẽ là tiền đề để công ty gặt hái được những thành công trong năm 2010 khi mà nền kinh tế phục hồi và tăng trưởng cao.

    2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

    2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô

    Trong xu thế hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới đã tạo ra những biến đổi lớn trong nền kinh tế Việt Nam ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong đó có công ty TNHH Thương Mại M.K. Sự tác động này thể hiện rõ nét nhất ở những khía cạnh sau:

    Dễ thấy nhất là sự tác động của luật thuế thu nhập doanh nghiệp mới tới công ty M.K như phân tích ở trên. Chỉ sự thay đổi nhỏ từ thuế suất 28% xuống 25% đã ảnh hưởng nhiều đến các chỉ tiêu của công ty đặc biệt là chỉ tiêu thuế thu nhập doanh nghiệp và lợi nhuận sau thuế.

    Kế đến là chính sách khuyến khích sản xuất trong nước của Chính phủ, với chính sách này vừa đem lại cho công ty M.K khả năng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thay thế hàng nhập khẩu giảm tỷ lệ giá vốn hàng bán trong doanh thu mặt khác lại tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh đối với công ty. Việc Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường đặc biệt là thị trường bán lẻ ngày 01/01/2009 đã đặt ra cho

    các doanh nghiệp nhiều khó khăn thách thức với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nước ngoài.

    Ngoài ra còn một chính sách nữa ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp là các gói kích thích kinh tế, các chương trình tín dụng ưu đãi vay vốn với lãi suất 4% cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm đối phó với những ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế thế giới. Nhờ đó mà các doanh nghiệp đảm bảo được nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

    Cùng với quá trình hội nhập là những biến đổi sâu sắc môi trường kinh doanh Việt Nam đã và đang mở ra nhiều cơ hội phát triển cũng như rất nhiều khó khăn thách thức. Do đó việc theo dõi những thay đổi và tận dụng các cơ hội đó sẽ giúp công ty chủ động đối phó và phát triển ổn định trong thời gian tới.

    2.3.1. Phân tích tình hình cạnh tranh

    Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường lớn không chỉ đối với công ty M.K mà cả với các đối thủ cạnh tranh. Một thực tế cho thấy hầu hết các đối thủ chính của công ty đều có trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh đã và đang cạnh tranh gay gắt với công ty trên thị trường này. Một số đối thủ chính có thể kể tên như: Công ty TNHH một thành viên Hoàn Vũ với trụ sở tại 37-39 Đường 25 P.10, Quận 6, chúng tôi công ty Decal Thảo Nhân tại 83/47 Phạm Văn Bạch, P.15, Q.Tân Bình, công ty TNHH công nghệ mã vạch Kỷ Nguyên tại 238 Bình Quới, Phường 28, Quận Bình Thạnh, Công Ty TNHH TM DV Vũ Hoàng Minh địa chỉ Lô III-29, Nhóm CN3, Đường 19/5A, KCN Tân Bình, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú. Những công ty kể trên được đánh giá là có tiềm lực và vị thế về sản phẩm decal trên thị trường đặc biệt là tại thị trường TP. HCM. Trong đó đối thủ mạnh nhất với cũa công ty M.K là công ty Vũ Hoàng Minh là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực decal với khoảng 40% thị phần tại chúng tôi và 80% thị phần Hà Nội. Ngoài ra công ty Thảo Nhân cũng là một đối thủ cần lưu ý, họ có vị trí tài chính vững mạnh, nếu đầu tư thỏa đáng, hiệu quả sẽ có những bước phát triển lớn và một số đối thủ cạnh tranh khác. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ một mặt công ty phải duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường chính này chiếm hơn 75% doanh thu của công ty một mặt tích cực tìm kiếm và mở rộng thị trường các tỉnh nhằm nỗ trợ cho thị trường chính đang cạnh tranh gay gắt từ đối thủ.

    Việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh cho ta thấy được những tác động từ những môi trường này lên công ty. Mặc dù môi trường vĩ mô chỉ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          37                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

     

    tác động gián tiếp song ảnh hưởng rất lớn tới công ty. Do đó công ty cần phải phân tích kỹ lưỡng đặc biệt là với những thay đổi để chủ động thích nghi. Với môi trường cạnh tranh sự chủ động là rất cần thiết nhằm đối phó với những phương thức cạnh tranh mới từ đối thủ để bảo vệ thị trường chính đồng thời không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trường mới.

    2.4. Thực trạng về tổ chức hoạt động quản trị bán hàng tại công ty

    2.4.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty

    Cơ cấu tổ chức hoạt động quản trị bán hàng trong công ty được mô tả theo sơ

    Giám đốc

    P.Giám đốc

    Phòng bán hàng

     

    Nhân viên

     

    Nhân viên

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản trị bán hàng của công ty

     

    Trong đó việc xây dựng các mục tiêu, chính sách, tổ chức lực lượng bán hàng, triển khai, giám sát bán hàng đều do giám đốc hoặc do phó giám đốc thực hiện. Phòng bán hàng được tổ chức ngang cấp mỗi nhân viên sẽ độc lập với nhau có chức năng và nhiệm vụ ngang nhau. Các nhân viên bán hàng nhận lệnh và chịu sự giám sát trực tiếp từ ban giám đốc. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng chỉ báo cáo kết quả bán hàng, những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai cho ban giám đốc mà không phải thông qua bất kỳ thành viên nào của phòng bán hàng trong công ty.

     

    2.4.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng

     

    Mục tiêu bán hàng của công ty được giám đốc trực tiếp xây dựng và phân bổ cho các nhân viên bán hàng trong cuộc họp đầu năm. Những mục tiêu bán hàng này được xây dụng chủ yếu trên ý kiến chủ quan của giám đốc và dựa vào một số căn cứ như: mức tăng trưởng những năm gần đây, doanh số bán hàng năm trước, nguồn lực, vị trí cạnh tranh và tình hình thị trường.

     

     

     

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          38                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    hóa bán ra trong một năm khi tiến hành những nỗ lực bán hàng. Thuận lợi khi xây dựng mục tiêu về doanh số là giúp công ty dễ dàng do lường được kết quả, dễ dàng phân bổ cho các nhân viên. Đồng thời các nhân viên biết được chỉ tiêu của mình để có kế hoạch và chiến lược để hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Tuy nhiên việc xây dựng mục tiêu theo doanh số cũng có hạn chế khó khăn trong việc hiểm soát chi phí cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng so với chi phí bỏ ra trong quá trình bán hàng.

    2.4.3. Chiến lược bán hàng

    Với phần lớn lượng khách hàng của công ty là khách hàng công nghiệp và một số nhà bán buôn. Do đó chiến lược bán hàng chủ yếu được áp dụng trong công ty là chiến lược bán hàng cá nhân. Trong chiến lược này mỗi nhân viên bán hàng sẽ quản lý một khu vực địa bàn riêng và tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng. Khi áp dụng chiến lược này nhân viên bán hàng có quyền chủ động cao và sự thành công trong công tác bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và kinh nghiệm của nhân viên.

    Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả cho chiến lược bán hàng cá nhân là vận dụng các kỹ năng bán hàng, các bước bán hàng chuyên nghiệp. Một trong những điểm tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược bán hàng cá nhân của công ty là công ty M.K có một lực lượng bán hàng tuy không nhiều song lại năng động, có nhiều kinh nghiệm và am hiểu thị trường ngoài ra giá sản phẩm không cao và chủ yếu phục vụ khách hàng công nghiệp.

    2.4.4. Chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng

    Việc thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện bởi chính những nhân viên bán hàng và chỉ báo cáo lại kết quả cho giám đốc. Nhân viên bán hàng thông qua kinh nghiệm, các mối quan hệ và cả thu thập thông tin thị trường nhằm xác định khách hàng tiềm năng và chuẩn bị chào hàng. Việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện theo cả hai chiều thuận và nghịch.

    Theo chiều thuận thì nhân viên bán hàng thực hiện với sơ đồ sau:

     

    Khám phá

     

    Đánh giá

     

    Gửi đơn chào hàng,

     

     

    nhu cầu

     

    tiềm năng

     

    điện thoại gặp mặt

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Theo dõi kết

     

    Kết thúc

     

    Tiếp xúc và chào

     

     

    quả

     

    bán hàng

     

    hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.3: Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều thuận

    Trong đó việc khám phá nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường. Trong một số trường hợp thì những khách hàng mới này do chính người thân quen hay khách hàng cũ giới thiệu. Tuy nhiên việc đánh giá tiềm năng khách hàng sẽ quyết định đến việc có thực hiện việc tiếp xúc chào hàng hay không. Nhân viên bán hàng đánh giá tiềm năng khách hàng thông qua các chỉ tiêu như: tư cách pháp nhân hoặc có cơ sở đáng tin cậy, tiềm năng về doanh số, khả năng tài chính và có thể làm ăn lâu dài và những kết quả khi thỏa thuận chào hàng.

    Theo chiều ngược thì quy trình tiếp xúc khách hàng được thực hiện như sau:

    Khách hàng thông

     

    Xem xét đánh giá

     

     

    Chuẩn bị tiếp xúc

    báo nhu cầu đặt hàng

     

    khách hàng

     

     

     

    khách hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Theo dõi chăm

     

     

    Kết thúc bán

     

     

    Trao đổi tư vấn thêm về sản

    sóc

     

     

     

    hàng

     

     

     

    phẩm với khách hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.4: Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều ngược

    Tương

    tự các bước trong quy trình chào hàng thuận nhưng chào hàng nghịch có một số thuận lợi hơn khi khách hàng đã chủ động thông báo nhu cầu và tỏ ý muốn đặt hàng từ công ty. Mặc dù việc chào hàng trong trường hợp này thuận lợi hơn nhưng vẫn đòi hỏi những nỗ lực từ nhân viên bán hàng nhằm đạt được kết quả cuối cùng là bán hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên trong trường hợp này thì việc đánh giá xem xét cũng được thực hiện như trường hợp ban đầu nhằm xác định những khách hàng tiềm năng nhất và quyết định tới những bước sau.

    2.4.5. Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng

    Tại công ty hầu hết các đơn đặt hàng đều được thực hiện thông qua điện thoại hoặc fax và một số đặt hàng thông qua đơn đặt hàng. Các đơn hàng được gửi đến công ty và được tiếp nhận theo hai cách:

    Cách thứ nhất:

    Khách hàng gọi điện thoại hoặc gửi fax đặt hàng trực tiếp tới công ty. Sau đó chị Trang nhân viên phòng kế toán có nhiệm vụ tiếp nhận và ghi lại tất cả các đơn đặt hàng, xem xét thời gian giao hàng. Tiếp đó chị Trang sẽ xuất một hóa đơn gọi là “phiếu đặt hàng nội bộ” xuống phòng sản xuất và gia công theo đơn hàng. Sau đó bộ

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          40                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    phận sản xuất căn cứ vào số lượng, quy cách sản phẩm tiến hành sản xuất đơn hàng đó và cuối cùng là giao hàng cho khách hàng.

    Cách thứ hai: Khách hàng đặt hàng thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu của khách hàng đó. Sau khi nhân viên nhận được đơn hàng sẽ gửi đơn hàng xuống cho chị Trang có nhiệm vụ thu thập các đơn hàng và công việc tiếp theo được thực hiện như cách thứ nhất.

    Ngoài ra đối với các khách hàng lớn đặt hàng với số lượng lớn và giao hàng theo tùng chu kỳ thì chỉ đặt hàng một lần và theo từng thời điểm công ty sẽ giao hàng như công ty in số văn hóa Sài Gòn là một khách hàng lớn và nửa tháng thì công ty M.K giao hàng một lần cho tới khi kết thúc số lượng hàng đặt từ đầu và thực hiện đơn đặt hàng mới.

    Các đơn hàng sẽ được ghi lại và theo dõi từng ngày thông qua bảng “tổng hợp đơn hàng theo ngày”. Việc ghi lại các đơn hàng theo ngày nhằm mục đích theo dõi và đánh giá mức độ biến động các đơn hàng và để tiện cho việc giao hàng đúng thời hạn cũng như thu tiền hàng.

    2.4.6. Tổ chức lực lượng bán hàng

    Việc tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty nhằm mục đích tìm kiếm khách hàng mới, xúc tiến bán hàng, thu thập thông tin và cung cấp các dịch vụ khách hàng. Ở nhiều công ty thì lực lượng bán hàng thường được chia làm 3 loại: lực lượng công ty, đại lý hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. Với những đặc điểm riêng và để phù hợp với cơ cấu tổ chức nên lực lượng bán hàng tại công ty M.K chỉ gồm những người trong công ty. Lực lượng bán hàng này vừa hoạt động bên trong công ty theo phòng ban vừa hoạt động bên ngoài trực tiếp đi gặp khách hàng và chào hàng. Dựa vào chức năng và phương hướng hoạt động thì cơ cấu tổ chức bán hàng trong công ty là tổ chức bán hàng theo địa bàn, khu vực theo sơ đồ sau:

    Giám đốc

    1. Giám đốc

     

    Nhân viên bán hàng

     

     

    Nhân viên bán hàng

     

    Nhân viên bán hàng

     

     

    đồng thời quản lý khu

     

     

    đồng thời quản lý khu

     

    đồng thời quản lý

     

     

    vực A

     

     

    vực B

     

    khu vực C

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.5: Tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    41

     

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Trong cơ cấu tổ chức này nhân viên bán hàng vừa thực hiện nhiệm vụ bán hàng vừa thực hiện quản lý đối tượng khách hàng trong khu vực của mình. Mọi giao dịch từ khâu tiếp xúc, bán hàng, chăm sóc khách hàng và thu hồi công nợ trong mỗi khu vực đều thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu vực đó. Ngoài ra nhân viên bán hàng còn đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng trong khu vực mình quản lý. Việc tổ chức cơ cấu bán hàng theo địa bàn sẽ đảm bảo không có một khách hàng nào được chào hàng hai lần qua đó giúp công ty tăng khả năng tiếp xúc khách hàng và chào hàng. Thành công của cơ cấu tổ chức này giúp công ty mở rộng thị trường bao gồm: Thị trường Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, Bình Dương… và trọng điểm là thị trường TP. Hồ Chí Minh.

    2.4.7. Triển khai kế hoạch bán hàng

    Quá trình triển khai hoạt động bán hàng của công ty được thực hiện theo 2

    bước:

    Bước 1: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên

    Như đã phân tích thì giám đốc là người xây dựng các mục tiêu doanh số bán hàng và phân bổ trực tiếp cho các nhân viên. Giám đốc đặt ra mục tiêu về tổng doanh số bán hàng mà công ty hướng tới trong năm. Sau đó chỉ tiêu này sẽ được phân bổ cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhận được một bản chi tiết về chỉ tiêu bán hàng với những nhiệm vụ và yêu cầu như sau:

    Bảng 2.5: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong công ty

     

     

     

    CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI M.K

     

     

     

     

    CHỈ TIÊU BÁN HÀNG NĂM 20…

     

     

     

     

     

    Khu vực: ………………………….

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên phụ trách: ………………

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tổng chỉ tiêu:………………………

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chỉ tiêu từng quý:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Quý I

    Quý II

    Quý III

     

     

    Quý IV

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Doanh số

    Doanh số

     

    Doanh số

     

     

     

    Doanh số

     

     

     

     

    Khách hàng

    Khách hàng

    Khách hàng

    số

    Khách hàng

     

     

     

     

    mới

    Doanh s

     

    Doanh

     

    mới

     

     

     

     

    mới

     

    mới

    hàng

     

     

     

     

     

    Khách hàng

     

    Khách

     

     

     

     

     

     

    mới

     

    mới

     

     

     

     

     

     

     

    Yêu cầu: Hoàn thành đúng và vượt chỉ tiêu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Thu hồi nợ đúng hạn

     

    Ngày…..tháng….năm……

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên ký tên

     

    Giám đốc ký tên, đóng dấu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    42

     

     

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

    Chỉ tiêu bán hàng phân bổ cho các nhân viên tùy theo các tiêu chí như: báo cáo bán hàng năm trước, địa bàn hoạt động, mức độ thuận lợi, số lượng khách hàng, tiềm năng thị trường. Theo đó những nhân viên quản lý khu vực có số lượng khách hàng nhiều và khách hàng lớn, thuận lợi và nhiều tiềm năng sẽ nhận chỉ tiêu về doanh số cao hơn so với các nhân viên quản lý các khu vực ít thuận lợi hơn. Trên cơ sở chỉ tiêu bán hàng được phân bổ, mỗi nhân viên bán hàng sẽ tự xây dựng mục tiêu và chiến lược nhằm hoàn thành chỉ tiêu bán hàng.

    Bước 2: Tổ chức kênh phân phối

    Tổ chức kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp theo sơ

    đồ sau:

     

    Công ty

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên bán hàng

     

     

     

     

     

     

     

    Khách hàng

     

     

     

     

     

     

     

     

    Sơ đồ 2.6: Tổ chức kênh phân phối

    Theo cấu trúc kênh phân phối này, công ty thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng chính của công ty. Sản phẩm của công ty là sản phẩm công nghiệp với khách hàng chính là công ty và các nhà bán buôn. Do đó những giao dịch trực tiếp với khách hàng để chào hàng và bán hàng là rất quan trọng đặc biệt là khách hàng lớn. Sau khi nhận đơn hàng và sản xuất công ty sẽ giao hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua phương tiện và nhân viên của chính công ty. Đối với những khách hàng ở khu vực Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận thì công ty trực tiếp vận chuyển tới và công ty chịu hoàn toàn chi phí vận chuyển. Đối với khách hàng ở xa như Hà Nội, Đà Nẵng thường thì công ty gửi tới bằng máy bay hoặc xe tải và chi phí vận chuyển thường do khách hàng trả ngay hoặc tính phí vào giá thành sản phẩm. Việc tổ chức kênh phân phối trực tiếp đảm bảo cho công ty linh hoạt và chủ động trong việc tìm kiếm và giao dịch với khách hàng.

    2.4.8. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng

    Việc thực hiện công tác kiểm tra giám sát bán hàng trong công ty được thực hiện định kỳ dựa theo những báo cáo bán hàng của các nhân viên. Do đó việc kiểm tra giám sát không chỉ là việc của cấp trên mà chính nhân viên bán hàng cũng phải thực hiện. Mỗi nhân viên sẽ lập các kế hoạch làm việc theo tháng, quý với các mục tiêu về

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          43                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

     

    Bảng 2.6: Bảng báo cáo bán hàng theo nhân viên / khách hàng

     

     

     

    Từ ngày: 01/01/2009

    Đến ngày: 31/12/2009

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Ngày

     

    Tên khách hàng

     

    Số lượng

    Đơn

    Doanh

    tháng

     

    KH

     

     

    m2

    giá/m2

    số

     

     

     

     

     

     

     

    Nhân viên: Lưu Minh Mẫu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4-08

     

    ANNH0002

    Cty An Nhân

     

     

     

     

     

     

    000PLBL

    Decal PL đế xanh

     

    16.84

    7,125

    115,708

     

     

     

    Tổng cộng khách hàng

    16.84

     

    115,708

     

     

     

     

     

     

     

     

    3-08

     

    ANTH0003

    Anh Thy

     

     

     

     

     

     

    0ALSuper

    DecalAL Super

     

    123.00

    8,190

    959,400

     

     

     

    Tổng cộng khách hàng

    123.00

     

    959,400

     

     

     

     

     

     

     

     

    ….

     

    ……………

    ……………..

     

    ……….

    ……

    ………

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tổng cộng

     

    ….

    ….

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Thông qua các báo cáo bán hàng gửi về giám đốc sẽ đánh giá kết quả của từng nhân viên bán hàng so với chỉ tiêu được phân bổ để cũng như nắm bắt được tình hình thị trường khu vực. Bên cạnh đó báo cáo bán hàng còn là căn cứ khen thưởng bán hàng. Vì nhân viên bán hàng hưởng theo lương cố định không có hoa hồng bán hàng, do đó việc thưởng theo kết quả bán hàng không căn cứ vào doanh số mà căn cứ trên lương của nhân viên. Thông thường tiền thưởng bán hàng là 20% trên lương căn bản của nhân viên. Ngoài ra báo cáo bán hàng còn là căn cứ để xây dựng chỉ tiêu cho năm sau.

    2.4.9. Chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng

    Hiện tại công ty dang áp dụng chính sách bán hàng linh động với những chính sách sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          44                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Chính sách bán chịu: bán chịu là một phần không thể thiếu trong bán hàng đặc biệt là hàng hóa công nghiệp. Với chính sách này công ty chưa có một chính sách chung mà được thực hiện tùy vào đối tượng khách hàng và thỏa thuận khi chào hàng giữa nhân viên và khách hàng. Đối với khách hàng nhỏ, lẻ, ít thông tin cũng không rõ ràng về cơ sở hay địa điểm kinh doanh thì công ty thường thu tiền ngay khi giao hàng. Đối với những khách hàng cũ làm ăn lâu năm, uy tín đặc biệt là khách hàng lớn thì việc thu tiền có thể kéo dài tuy nhiên không quá hai tháng kể từ khi giao hàng. Ngoài ra tùy vào những thỏa thuận khác khi chào hàng với khách hàng thì chính sách này lại phụ thuộc vào những gì đạt được giữa hai bên.

    Chính sách giảm giá: Việc giảm giá được công ty thực hiện trong những trường hợp sau: những khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trả tiền ngay, hoặc mục hàng theo khổ chuẩn (mua cả cuộn mà không được gia công cắt theo ý muốn, khách hàng tự làm). Thông thường mức giảm giá, chiết khấu dao động từ 0.5% – 3% trên giá bán (giá có VAT). Ngoài ra những trường hợp hàng bán bị trả lại mà lỗi thuộc về công ty thì công ty cũng có chính sách giảm giá tùy theo mức độ thiệt hại và khả năng sửa chữa gia công lại.

    Chăm sóc khách hàng: Sản phẩm của công ty chủ yếu là giấy decal đây sản phẩm công nghiệp song giá trị không cao, sử dụng một lần và không có bảo hành. Do đó việc chăm sóc khách hàng không nặng và không thực hiện một cách thường xuyên như các sản phẩm khách như: thiết bị, dây chuyền công nghiệp. Phần lớn những việc chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng như: tư vấn sử dụng, cách tranh trí, giao hàng tận nơi… Ngoài ra vào những dịp lễ lớn hay đối tác khai trương những cơ sở mới thì công ty thường tặng lịch năm mới, hoa, bia, nước ngọt…

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          45                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    không ngừng đổi mới và hoàn thiện những quy trình, phương pháp bán hàng tốt nhất đối với khách hàng và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

    2.5. Khảo sát thực tế về hiệu quả quản trị bán hàng

    2.5.1. Khảo sát từ phía khách hàng

    Về tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp

    Lựa chọn nhà cung cấp

     

    tiêu chí khác

    thuận lợi

    giá cả

    khả năng cung ứng

    chất lượng

    uy tín

    4.84%

    12.90%

    6.45%

    19.35%

    27.42%

    29.03%

    0.00% 5.00% 10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%

    Biểu đồ 2.1: Đánh giá về tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh việc đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, có chất lượng đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo sản xuất ổn định và phát triển bền vững. Qua biểu đồ 2.1 ta thấy ba yếu tố hàng đầu khi lựa chọn nhà cung cấp đó là: uy tín với 29,03% doanh nghiệp lựa chọn, chất lượng là 27,42% và khả năng cung ứng là 19,35% và một số tiêu chí khác cũng được đánh giá với kết quả như sau: yếu tố thuận lợi với 12,9%, giá cả là 6,45% và các tiêu chí khác là 4.48% trong đó phần lớn khách hàng đánh giá cao về sự đa dạng mẫu mã. Nắm bắt được điều này doanh nghiệp cần phải có những chiến lược phù hợp đặc biệt là trong việc tạo dựng uy tín, xây dựng thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như khả năng cung ứng, phát triển

    sản phẩm tạo sự đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thành công trong việc tạo dựng uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm của công ty sẽ góp phần quan trọng trong hoạt động bán hàng như thuận lợi cho việc tìm kiếm khách hàng, việc chào hàng, bán hàng đặc biệt là việc tiếp cận với những khách hàng lớn.

    Đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty

    Chất lượng sản phẩm

    60%

    47%

    40%

     

    40%

    10%

     

     

    20%

    3%

     

     

    0%

     

     

     

    Chất     Khá tốt      Trung

    Chất

    lượng tốt

    bình

    lượng

    kém

    Biểu đồ 2.2: Đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty

    Qua biểu đồ trên cho thấy khách hàng đánh giá khá cao về chất lượng sản phẩm công ty với 57% khách hàng cho sản phẩm của công ty từ khá tốt đến tốt trong đó 10% đánh giá tốt và 47% cho là khá tốt. Điều này là một tín hiệu tích cực khi sản phẩm của công ty ngày càng được khách hàng đánh giá cao và tín nhiệm. Tuy nhiên cũng có một tỷ lệ khách hàng khá cao với 40% chỉ đánh giá sản phẩm của công ty ở mức trung bình và đặc biệt có một tỷ lệ nhỏ 3% cho là sản phẩm của công ty có chất lượng kém. Do đó doanh nghiệp cần không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm hiểu những nguyên nhân, thiếu sót trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo các mặt hàng của công ty khi giao cho khách hàng luôn đạt chất lượng và đảm bảo răng sẽ không có sản phẩm kém chất lượng giao cho khách hàng. Để làm được điều này công ty cần thực hiện kiểm tra chặt chẽ và thực hiện đúng các tiêu chuẩn chất lượng đề ra.

    Đánh giá về phong cách bán hàng của công ty

    Ngày nay sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và gay gắt nơi mà rất nhiều người bán cùng bán hàng cho một đối tượng tiêu dùng. Do đó để bán được hàng không chỉ dựa vào yếu tố chất lượng, thương hiệu, giá cả mà còn dựa vào những nỗ lực bán hàng và trong nhiều trường hợp thì nhân tố quyết định tới hành vi mua hàng đó là những tác

    động từ chính người bán hàng. Biểu đồ sau cho chúng ta thấy được những đánh giá của khách hàng về hoạt động bán hàng của công ty:

     

     

     

     

    phong cách hán hàng

     

     

    50%

     

     

     

    46%

     

     

     

     

    45%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    40%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    35%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    30%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    22%

     

     

     

    25%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    18%

     

     

     

     

     

    14%

     

    20%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    15%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    10%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chuyên            Khá chuyên

    Chưa

    Bình thường

    nghiệp

    nghiệp

    chuyên

    nghiệp

    Biểu đồ 2.3: Đánh giá về phong cách bán hàng của công ty

    Biểu đồ trên cho thấy công ty đã xây dựng được một phương thức bán hàng hiệu quả và được khách hàng đánh giá cao. Trong đó có 18% đánh giá của khách hàng cho là phương thức bán hàng của công ty là chuyên nghiệp và 46% khách hàng đánh giá là khá chuyên nghiệp. Đây thực sự là những phần thưởng cho những nỗ lực của công ty trong hoạt động bán hàng và là động lực thúc đẩy giúp cho doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn trong việc bán hàng. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được vẫn còn một số hạn chế khi có tới 22% ý kiến cho là chưa chuyên nghiệp và 14% ý kiến lại cho rằng hoạt động bán hàng của công ty chỉ ở mức bình thường, không có gì đặc biệt. Do đó công ty cần hoàn thiện các phương thức bán hàng hiện tại và tiếp cận các phương thức bán hàng mới đem lại hiệu quả. Ngoài ra nhân viên bán hàng cần nỗ lực sáng tạo trong việc thỏa mãn và làm hài lòng khách hàng trong mọi tình huống nhất là trong khâu chào hàng. Có như vậy công ty mới chiếm được lòng tin của khách hàng bởi sự chuyên nghiệp và tính hiệu quả góp phần không nhỏ làm tăng lòng tin của khách hàng đặc biệt là khâu tiếp xúc chào hàng.

    Đánh giá về giải quyết khiếu nại

    Giải quyết khiếu nại

    Không giải quyết

     

     

     

    7%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    10%

     

     

     

     

     

     

     

    Giải quyết không thỏa đáng

     

     

     

     

     

    28%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Giải quyết chậm trễ

     

     

     

     

     

     

     

     

    55%

     

     

     

     

     

     

     

    Giải quyết ngay

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

    20.00%

    40.00%

    60.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Biểu đồ 2.4: Đánh giá về việc giải quyết kiếu nại của công ty

     

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh không thể tránh khỏi những thiếu sót đặc biệt là những khiếu nại và phàn nàn của khách hàng. Khảo sát khách hàng về những khiếu nại cho thấy phần lớn những khiếu nại của khách hàng được công ty giải quyết ngay với 55% khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng cho biết công ty thường giải quyết chậm trễ với 28%, 10% khách hàng cho là công ty giải quyết không thỏa đáng và 7% cho là công ty không giải quyết. Việc giải quyết tất cả các khiếu nại một cách tốt nhất là rất khó. Vì vậy trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cần có những chính sách về chất lượng, giá cả, giao hàng cũng như thông báo đầy đủ cho khách hàng nhằm hạn chế những khiếu nại không cần thiết. Bên cạnh đó công ty cần nỗ lực giải quyết ngay có thể những khiếu nại hoặc thông báo cho khách hàng nếu cần thời gian giải quyết và cần hạn chế tới mức thấp nhất việc giải quyết không thỏa đáng hoặc không giải quyết vì điều này sẽ làm giảm uy tín công ty sẽ là cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy công ty mới tạo được uy tín và chiếm được lòng tin từ khách hàng, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài.

    Đánh giá của khách hàng với các hoạt động bán hàng của công ty

    Đánh giá về các hoạt động bán hàng

    35.00%

     

    32.32%

     

    27.85%

     

     

     

    29.75%

     

     

     

     

     

     

     

     

    30.00%

     

    25.61%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    25.00%

     

     

     

    19.51%

     

    20.89%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    20.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    12.66%

     

     

     

     

     

    13.41%

     

     

     

     

     

     

     

    Hài lòng

    15.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Không hài lòng

     

     

     

    8.86%

     

     

     

     

    9.15%

     

     

    10.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chào hàngPhân phối

    Giá cả

    Chất lượng

    Chăm sóc

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    khách hàng

    Biểu đồ 2.5: Đánh giá chung về một số hoạt động bán hàng của công ty

    Biểu đồ trên cho ta thấy mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng về một số hoạt động bán hàng của công ty. Qua đó ta thấy khách hàng đánh giá cao và hài lòng nhất là khâu phân phối và giao hàng với 32,32% khách hàng hài lòng. Điều này cho thấy hoạt động phân phối của công ty khá hiệu quả mà thực tế cho thấy có 90% khách hàng được hỏi thì 90% cho biết công ty thường giao hàng trước hạn và đúng hạn trong đó giao trước hạn là 10% và đúng hạn là 80%. Một số tiêu chí khác cũng được khách hàng đánh giá cao như chào hàng với hơn 25,61% khách hàng hài lòng,

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          49                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    chất lượng là 13,41%, chất lượng là 19,51% và thấp nhất là chăm sóc khách hàng với chỉ hơn 9,15% hài lòng. Đây thực sự là những thông tin quan trọng cho công ty trong việc phát huy những thành tựu đã đạt được và những nỗ lực trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Bên cạnh những hoạt động được khách hàng đánh giá cao và hài lòng ta cũng cần quan tâm tới những gì khách hàng không hài lòng trong hoạt động bán hàng của công ty.

    Cũng qua biểu đồ ta thấy phần lớn khách hàng không hài lòng về hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty với 29,75% khách hàng. Bên cạnh đó yếu tố về giá cả và chất lượng cũng có tỷ lệ khá cao với ý kiến lần lượt là 27,85% và 20,89%. Mặc dù hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty thường không nhiều và quan trọng như với mặt hàng cao cấp song việc chăm sóc khách hàng không chỉ là thực hiện sau khi bán hàng mà có thể thực hiện ngay cả trước khi bán hàng đặc biệt là trong khâu chào hàng thông qua sự hỗ trợ tư vấn về sản phẩm, tạo những điều kiện thuận lợi nhất để khách hàng đặt hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm, quản trị chi phí hiệu quả nhằm xây dựng mức giá cạnh tranh so với yêu cầu thị trường.

    2.5.2. Khảo sát từ lực lượng bán hàng

    Mặc dù lực lượng bán hàng trong công ty không nhiều với khoảng 10 người nhưng lại là lực lượng quan trọng trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty đồng thời cũng là một trong hai mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng đó là mục tiêu con người. Hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty cũng chính là những hiệu quả trong hoạt động quản trị con người chính là lực lượng bán hàng trong công ty. Cuộc khảo sát với tất cả nhân viên bán hàng của công ty được một số kết quả quan trọng như sau:

    Đánh giá về cơ cấu quản lý

     

     

     

     

     

     

    Cơ cấu quản lý

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Không hiệu quả

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    30%

     

     

     

     

     

     

    Chưa đạt hiệu

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    quả cao

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    50%

     

     

    Khá hiệu quả

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Hiệu quả

     

     

     

     

     

     

    20%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

    10.00%  20.00%  30.00%

    40.00%  50.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Biểu đồ 2.6: Đánh giá của nhân viên bán hàng về cơ cấu quản lý bán hàng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng

    50

     

     

     

     

    SVTH: Nguyễn Vũ Phương

    Một cơ cấu quản lý hiệu quả sẽ là tiền đề cho việc thực hiện thành công những mục tiêu, chiến lược quản trị bán hàng. Nhận xét đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý bán hàng trong công ty ta thấy có 20% nhân viên cho rằng cơ cấu quản lý bán hàng đang hoạt động hiệu quả, 50% cho rằng hoạt động là khá hiệu quả. Dựa vào những nhận xét trên ta thấy cơ cấu quản lý bán hàng trong công ty được tổ chức khá tốt góp phần quan trọng cho việc triển khai các kế hoạch bán hàng. Bên cạnh đó cũng có 30% nhân viên cho rằng cơ cấu quản lý trong công ty là chưa hiệu quả cao so với tình hình thực tế và chưa đáp ứng yêu cầu quản lý khi thị trường ngày càng phát triển. Do đó để đáp ứng nhu cầu ngày càng mở rộng thị trường và hướng tới xuất khẩu công ty cần tiếp tục hoàn thiện cơ cấu quản trị bán hàng sao cho phát huy được tiềm năng và hiệu quả của tổ chức bán hàng.

    Đánh giá về quy mô lực lượng bán hàng

    Quy mô lực lượng bán hàng

    Chưa đáp ứng nhu cầu Đáp ứng một phần nhu cầu

    Đáp ứng phần lớn nhu cầu Đáp ứng đầy đủ nhu cầu

    10%

    60%

    20%

    10%

    0%   10% 20% 30% 40% 50% 60%

    Biểu đồ 2.7: Nhận xét của nhân viên về quy mô lực lượng bán hàng

    Xét về quy mô lực lượng bán hàng trong công ty thì phần lớn các đánh giá cho rằng lực lượng bán hàng trong công ty còn khá ít chưa đáp ứng hoặc đáp ứng không đủ yêu cầu khi lượng khách hàng công ty đang tăng nhanh. Trong đó có tới 60% nhân viên cho rằng lực lượng hiện nay chỉ đáp ứng một phần nhu cầu, 20% đáp ứng phần lớn nhu cầu đặc biệt là có 10% cho rằng chưa đáp ứng nhu cầu trong khi chỉ có 10% là cho rằng đã đủ yêu cầu. Hiện nay lượng khách hàng của công ty đang tăng nhanh cùng với đó là rất nhiều công việc mà nhân viên bán hàng phải thực hiện như: chào hàng, quản lý địa bàn, lập báo cáo, thu nợ… đang gây nhiều khó khăn cho nhân viên bán hàng. Do đó công ty cần xem xét về tình hình khách hàng như số lượng, mức tăng trưởng, quy mô địa bàn trong việc bố trí và xác định số lượng nhân viên một cách phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường.

    Về hoạt dộng giám sát hiệu quả bán hàng

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          51                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Giám sát bán hàng

    Chưa hiệu quả

    10%

     

     

    50%

    Hiệu quả trung bình

     

     

     

    30%

    Khá hiệu quả

     

     

     

     

    Hiệu quả

    10%

     

     

     

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    Biểu đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên về hoạt động giám sát bán hàng

    Việc giám sát bán hàng có vai trò quan trọng trong việc đánh giá kết quả bán hàng và so sánh quá trình thực hiện với mục tiêu đề ra. Một hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả sẽ giúp cho việc thực hiện đúng với kế hoạch đề ra. Nhận xét về hoạt động giám sát của công ty chỉ có 10% nhân viên đánh giá là hiệu quả, 30% cho là khá hiệu quả trong khi đó có tới 50% cho là hiệu quả trung bình và 10% cho là chưa hiệu quả. Từ kết quả trên cho thấy công ty hiệu quả của hoạt động giám sát bán hàng của công ty chưa cao, chưa phát huy vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy những nỗ lực bán hàng và chăm sóc khách hàng. Do đó nhà quản trị cần nỗ lực hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt giám sát bán hàng bằng cách xây dựng các bảng biểu, báo cáo, áp dụng khoa hoặc kỹ thuật đặc biệt là các phần mềm quản lý bán hàng.

    Về chính sách khen thưởng

     

     

    Chính sách khen thưởng

     

     

     

     

    60%

     

     

    60.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    40.00%

     

     

     

    30%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    20.00%

     

     

    10%

     

     

     

     

     

    0%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    0.00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Rất hài

    Hài lòng Tạm hài

    Không

     

     

     

     

    lòng

     

     

    lòng

    hài lòng

    Biểu đồ 2.9: Đánh giá nhân viên về chính sách khen thưởng của công ty

    Khen thưởng là một chính sách quan trọng không chỉ góp phần làm cho nhân viên nỗ lực trong việc bán hàng mà còn là một nguồn động viên tinh thần. Tuy nhiên khi hỏi về việc hài lòng với việc khen thưởng của công ty thì chỉ có 40% nhân viên là thấy hài lòng song có tới 60% nhân viên là chưa hoàn toàn hài lòng và tỷ lệ nhân viên

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          52                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    không hài lòng là 0%. Do đó trong hoạt động bán hàng công ty cần có những chính sách phù hợp đặc biệt là việc động viên tinh thần trong đó chính sách khen thưởng cần phải thực hiện một cách hiệu quả và công bằng góp phần nâng cao hiệu quả cũng như tinh thần làm việc của nhân viên.

    Tóm lại những kết quả thu được từ ý kiến khách hàng và từ nhân viên bán hàng sẽ là những ý kiến đánh giá quan trọng và thực tế nhất về hiệu quả quản trị bán hàng của công ty. Qua kết quả khảo ta thấy bên cạnh những đánh giá tích cực về hoạt động bán hàng của công ty còn có những hạn chế nhất định. Điều này sẽ góp phần quan trọng giúp công ty ngày càng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả bán hàng góp phần làm thỏa mãn nhu cầu của cả công ty và khách hàng

    2.6. Nhận xét và đánh giá về hiệu quả quản trị bán hàng tại công ty

    Qua quá trình phân tích, tìm hiểu quy trình thực hiện quản trị bán hàng trong công ty cũng như phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng, sau đây là một số ý kiến nhận xét và đánh giá về hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại M.K

    2.6.1. Những thành tựu và kết đạt được

    Những thành tựu và hiệu quả trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty

    TNHH Thương Mại M.K được thể hiện qua những điểm sau:

    Bước đầu đã xây dựng và vận hành quy trình quản trị bán hàng với những mục tiêu, chính sách bán hàng góp phần quan trọng giúp công ty tìm kiếm và mở rộng thị trường. Đây là tiền đề quan trọng cho công ty tạo nền tảng cho sự hoàn thiện và nâng cao hiệu quả bán hàng cũng như sự mở rộng và phát triển thị trường sau này.

    Giữ vững và ổn định thị trường đặc biệt là thị trường T.p Hồ Chí Minh trước sự cạnh tranh từ các đối thủ. Quản trị bán hàng giúp tạo lập lòng tin, duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng cũ chiếm hơn 80% doanh thu của công ty đồng thời không ngừng nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới với mức tăng trưởng cao.

    Thị trường công ty không ngừng mở rộng ra các tỉnh bên ngoài như: Bình Dương, Hà Nội, Đà Nẵng… cùng với đó là doanh thu không ngừng tăng cao đặc biệt là những nỗ lực bán của công ty trong năm 2009 khi mà kinh tế trong nước và thế giới đang bị khủng hoảng.

    Hoạt động quản trị bán hàng góp phần quan trọng trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu. Thông qua sự năng động của nhân viên bán hàng trong việc tìm hiểu nhu

     

    cầu khách hàng và chào hàng làm cho thương hiệu về sản phẩm của công ty được khách hàng biết đến và thực tế cũng cho thấy phần lớn khách hàng biết tới công ty là do sự chào hàng từ nhân viên bán hàng của công ty.

    Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty rất hiệu quả là hạt nhân trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty. Nhân viên bán hàng của công ty rất năng động không chỉ làm nhiệm vụ bán hàng mà còn thực hiện nhiều chức năng như: quản lý địa bàn, tìm hiểu nhu cầu, chào hàng, tư vấn khách hàng. Hoạt động quản trị bán hàng đặc biệt là quản trị nhân viên bán hàng đã giúp công ty có thể quản lý một lượng khách hàng lớn với hơn 1000 khách hàng trong khi nhân viên bán hàng chỉ khoảng 10 nhân viên.

    Những thành tựu và kết quả đạt được trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty đã và đang góp phần quan trọng vào sự thành công chung của doanh nghiệp.

    2.6.2. Những hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty

    Bên cạnh những thành tựu và hiệu quả thì hoạt động quản trị bán hàng của công ty còn có một số hạn chế nhất định sau:

    Thứ nhất: Công ty đã bước đầu xây dựng và thực hiện quản trị bán hàng song chỉ là những hoạt động phải thực hiện và mức độ liên kết không cao. Hoạt động quản trị bán hàng của công ty còn hạn chế và sơ sài thiếu những cải tiến, những đột phá, chưa tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật và phương pháp quản trị bán hàng hiện đại. Hoạt động dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường, xây dựng hạn ngạch, lập ngân sách bán hàng của công ty không được chú trọng thậm chí không được thực hiện trong khi đó đây là những nội dung quan trọng trong quản trị bán hàng và góp phần quan trọng tạo điều kiện thuận lợi khi triển khai các kế hoạch bán hàng.

    Thứ hai: Cơ cấu quản trị bán hàng chưa tách khỏi cơ cấu quản trị công ty khi mà giám đốc công ty đồng thời là nhà quản trị bán hàng. Bên cạnh đó việc phân cấp trong phòng bán hàng theo nguyên tắc ngang cấp và mỗi người quản lý một địa bàn làm hạn chế khả năng phối hợp và trao đổi kinh nghiệm cũng như hỗ trợ giữa các nhân viên trong quá trình bán hàng.

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          54                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Thứ tư: Uy tín và sự phổ biến thương hiệu của công ty không cao không hỗ trợ nhiều cho hoạt động quản trị bán hàng đặc biệt là trong việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng. Điều này làm cho việc chào hàng của công ty rất khó khăn khi khách hàng không biết về công ty, sản phẩm, chất lượng thậm chí còn không quan tâm tới đơn

    chào hàng và gặp mặt nhân viên bán hàng.

    Thứ năm: Nhân viên bán hàng trong công ty thực hiện quá nhiều chức năng

    như: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, quản lý địa bàn, bán hàng, nhận đơn hàng thậm

    chí là thu nợ khách hàng. Việc thực hiện quá nhiều công việc sẽ hạn chế thời gian và

    công sức của nhân viên dành cho nhiệm vụ chính và làm trở ngại trong việc hoàn

    thành chỉ tiêu bán hàng.

    Thứ sáu: Lực lượng bán hàng của công ty trong khi lực lượng bán hàng chỉ khoảng 10 người với nhiều chức năng và nhiệm vụ khác nhau hoạt động hiệu quả song lại đang quá tải và ngày càng thiếu so với nhu cầu phát triển thị trường. Khách hàng công ty hiện nay hơn 1000 khách hàng và không ngừng tăng một mặt sẽ gây ra những khó khăn cho nhân viên trong việc quản lý và hạn chế những cơ hội mở rộng thị trường.

    Thứ bảy: Nhìn chung chất lượng sản phẩm công ty chưa cao cũng như chưa thực sự tạo ra ưu thế trong cạnh tranh và động lực làm tăng hiệu quả hoạt động bán hàng. Hiệu quả quản trị bán hàng không chỉ là nỗ lực của bộ phận bán hàng mà còn cần đến sự hỗ trợ gián tiếp từ các nguồn lực trong công ty như: sự hợp tác của các phòng ban, thương hiệu, chất lượng sản phẩm… Vì vậy yếu tố chất lượng sản phẩm sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng.

    Thứ tám: Ngày nay bán hàng qua mạng và quản trị bán hàng bằng các phần mềm chuyên nghiệp đang phát triển nhanh. Nhiều công ty thành công và phát triển thương hiệu chính là nhờ bán hàng qua mạng. Mặc dù vậy việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng của công ty còn hạn chế như: công ty không có trang web chính thức một công cụ hữu hiệu không chỉ quảng bá thương hiệu mà còn là cách thu hút khách hàng và bán hàng. Bên cạnh đó phần lớn các hoạt động báo cáo, giám sát được thực hiện thủ công và máy tính chỉ dùng để nhập và in tài liệu mà không có các phần mềm quản trị bán hàng hiệu quả.

    Tóm lại bên cạnh những thành tựu và kết quả đạt được trong quản trị bán hàng của công ty cũng còn một số hạn chế nhất định. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          55                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    bán hàng công ty cần không ngừng nỗ lực hoàn thiện quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt công ty cần luôn duy trì và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng thị trường.

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          56                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    3.1. Hoàn thiện quy trình

    Hoàn thiện quy trình là một trong những yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một quy trình quản trị bán hàng một cách đầy đủ và hiệu quả nhằm phối hợp các hoạt động trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng và công ty. Để hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng cần xây dựng và hoàn thiện ở những vấn đề sau:

    Xây dựng mục tiêu bán hàng bên cạnh mục tiêu về doanh số công ty cần xây dựng các mục tiêu khác như: mục tiêu về lợi nhuận, thị phần, mức tăng trưởng. Việc xây dựng các mục tiêu tổng hợp giúp công ty có thể kiểm soát chi phí với mục tiêu về lợi nhuận, phối hợp các nguồn lực nhằm đạt mức tăng trưởng với mục tiêu tăng trưởng. Công ty nên xây dựng các mục tiêu cho từng khu vực địa lý nhằm khai thác hiệu quả tiềm năng khách hàng. Ngoài ra công ty cần xây dựng và đặt ra các mục tiêu dài hạn nhằm định hướng phát triển cho công ty cũng như thấy được quy mô và thành công mà công ty muốn đạt được trong tương lai.

    Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn bên cạnh chiến lược bán hàng cá nhân sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng cũng như là thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối ưu và hài lòng nhất.

    Quản trị thông tin hiệu quả tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên bán hàng dễ dàng trong việc tiếp cận thông tin về các chiến lược bán hàng cũng như những chính sách mới. Bên cạnh đó nhà quản trị cần tích cực hỗ trợ nhân viên bán hàng hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu bán hàng.

    Tổ chức công tác dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường làm căn cứ để xây dựng hạn ngạch bán hàng cũng như lập ngân sách bán hàng. Dự báo bán hàng giúp nhà quản trị phân phối các chỉ tiêu bán hàng, phân công lực lượng bán hàng một cách hiệu quả hơn. Một số phương pháp dự báo hiệu quả như: dự báo bình quân di động hay dự báo san bằng số mũ cho những kết quả dự báo khá chính sác. Bên cạnh đó

    công ty cần lập ngân sách bán hàng nhằm giúp cho các hoạt động như: chào hàng, khuyến mại, tặng quà khách hàng được thuận lợi và nhanh chóng đồng thời ghi nhận vào chi phí bán hàng thay vì chi phí quản lý. Nhờ đó công ty dễ dàng đánh giá hiệu quả bán hàng so với chi phí bỏ ra và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả.

    Tổ chức những nhân viên có nhiệm vụ quản lý và thu hồi công nợ. Những nhân viên thu hồi công nợ một mặt sẽ làm giảm áp lực thu hồi nợ cho nhân viên bán hàng giúp nhân viên bán hàng tập trung vào nhiệm vụ chính một mặt có thể quản lý, tập trung thu hồi các khoản nợ thay vì mỗi nhân viên bán hàng thu từng khoản nợ.

    Tổ chức hoạt động kiểm tra, giám sát thường xuyên thông qua các cuộc họp (tuần, tháng, quý, năm) và theo dõi chặt chẽ quá trình triển khai bán hàng. Bên cạnh đó khi kết thúc chu kỳ bán hàng nhà quả trị cần yêu cầu nhân viên nộp báo cáo về kết quả đạt được, tình hình khách hàng, những thuận lợi và khó khăn cũng như những thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Như vậy nhà quản trị không những theo sát toàn bộ quá trình triển khai bán hàng mà còn nắm được những thông tin từ thị trường làm cơ sở đưa ra những quyết định và chính sách cho từng giai đoạn triển khai kế hoạch bán hàng.

    Xây dựng và hoàn thiện các chính sách bán hàng đặc biệt là các chính sách như: bán chịu, thời hạn thu hồi nợ, về việc giao hàng. Việc xây dựng các chính sách giúp công ty chủ động trong hoạt động chào hàng, giao hàng và thu nợ, cũng như khách hàng biết được chính sách của công ty tạo điều kiện thuận lợi cho cả hai bên khi thực hiện giao dịch.

    Về việc chăm sóc khách hàng công ty cần thường xuyên gọi điện trao đổi với khách hàng đặc biệt là khách hàng lớn nhằm tạo sự liên kết, xây dựng mối quan hệ làm ăn tốt đẹp tạo thuận lợi dễ dàng giải quyết các khiếu nại phát sinh đồng thời ngăn cản những đối thủ tiếp cận khách hàng của công ty.

    3.2. Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

    Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và then chốt trong sự hoàn thành các mục tiêu và sự phát trển của doanh nghiệp. Hiện tại công ty có một lực lượng bán hàng rất năng động và hiệu quả song lại đang thiếu so với sự phát triển của thị trường. Vì vậy công ty cần chủ động trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực bán hàng trong đó chú trọng những việc sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          58                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Duy trì nguồn nhân lực hiện có vì đây là lực lượng bán hàng nòng cốt và hiệu quả của doanh nghiệp. Đảm bảo nguồn nhân lực sẽ giúp công ty luôn duy trì mức sản xuất và kinh doanh tránh được những biến động do sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Việc duy trì nhân viên bán hàng không chỉ là tăng lương, thưởng mà là xây dựng một bầu không khí thân thiện, làm việc hăng say, luôn quan tâm đời sống, động viên tinh thần và xây dựng tình đoàn kết trong toàn công ty.

    Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có năng lực, trình độ phù hợp với yêu cầu công việc giữ vai trò quan trọng và phải thực hiện một cách hiệu quả nhằm tìm kiếm và lực chọn những nhân viên bán hàng bổ sung cho lực lượng bán hàng hiện tại. Do đó để đảm bảo được nguồn nhân lực nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một quy trình tuyển dụng với đầy đủ các tiêu chuẩn từ khi nhận dạng nhu cầu, đánh giá, tuyển dụng, bố trí một cách hợp lý nhằm tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng đảm bảo yêu cầu và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

    Tổ chức các chương trình đào tạo, huyến luyện kỹ năng và các phương thức bán hàng hiện đại nhất là đối với nhân viên mới, những sản phẩm mới, hay chiến lược kinh doanh mới. Đào tạo nhân viên là một công việc quan trọng. Do đó công ty cần phải có kế hoạch chi tiết và thực tiễn chương trình nhằm phát huy được hiệu quả của chương trình đào tạo.

    Ngoài ra công ty cần xây dựng một chính sách khen thưởng hợp lý nhằm phát huy tinh thần làm việc của nhân viên và cũng là cách để ghi nhận những cố gắng của nhân viên trong việc bán hàng. Theo đó những nhân viên bán hàng hoàn thành đúng chỉ tiêu đề ra sẽ thưởng căn cứ trên lương nhân viên như hiện nay. Những nhân viên hoàn thành vượt chỉ tiêu với một mức nhất định thì vừa thưởng căn cứ theo lương như hiện nay đồng thời thưởng theo doanh số vượt theo quy định. Tuy nhiên việc thưởng theo doanh số không được vượt quá mức lương căn bản của nhân viên đó và không thấp hơn mức thưởng theo lương. Có như vậy không những mức thưởng cho nhân viên không quá cao với tỷ lệ hợp lý mà còn khuyến khích nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng mà còn nỗ lực vượt chỉ tiêu bán hàng.

    3.3. Tổ chức cơ cấu quản trị bán hàng

    Như đã phân tích ở phần trước thì cơ cấu quản trị bán hàng của công ty chưa tách khỏi cơ cấu quản trị chung của công ty khi mà giám đốc công ty chính là nhà quản trị bán hàng. Điều này sẽ làm giảm đi tính hiệu quả trong quản trị bán hàng vì

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          59                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    giám đốc phải thực hiện rất nhiều công việc chung cho toàn công ty nên không thể nắm bắt rõ ràng và giải quyết ngay những vấn đề phát sinh trong hoạt động bán hàng. Do đó để hoạt động quản trị bán hàng hiệu quả hơn và phù hợp với tình hình công ty việc hoàn thiện cơ cấu quản trị là rất cần thiết. Theo đó bộ phận bán hàng nên tổ chức theo cơ cấu có tổ trưởng, tổ phó thay vì tổ chức theo từng nhân với chức vụ và nhiệm vụ như nhau. Tổ trưởng, tổ phó vẫn thực hiện những chức năng như một nhân viên bán hàng trước đây nhưng lại có nhiệm vụ như một trưởng phòng, phó phòng như: tiến hành họp phòng định kỳ, giám sát tình hình chung của bộ phận, phối hợp hoạt động và tăng cường sự hỗ trợ giữa các nhân viên, tổng hợp các số liệu về tình hình khách hàng, thị trường, giải quyết một số vấn đề phát sinh trong quá trình bán hàng và báo cáo lại cho giám đốc.

    Ngoài ra lương, thưởng cho tổ trưởng, tổ phó sẽ nhỉnh hơn so với các nhân viên khác do phải thực hiện nhiều công việc cũng như trách nhiệm cao trong công việc. Hoạt động của tổ trưởng, tổ phó sẽ giúp ích cho giám đốc rất nhiều trong việc quản lý, giám sát và điều hành và giúp cho giám đốc trong việc xây dựng các chiến lược, mục tiêu bán hàng hiệu quả hơn.

    3.4. Xây dựng và phát triển thương hiệu

    Xây dựng và phát triển thương hiệu đã trở thành một động lực quan trọng nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc thu hút khách hàng cũng như lợi thế trong cạnh tranh. Một thương hiệu mạnh, uy tín và được nhiều người biết đến sẽ góp phần quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty. Do đó đòi hỏi công ty cần có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu không chỉ góp phần nâng cào hiệu quả bán hàng mà còn tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường.

    Chiến lược xây dựng thương hiệu phải nằm trong một chiến lược marketing tổng thể, xuất phát từ nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, xác định đối tượng khách hàng là mục tiêu, kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm, quảng bá, chính sách giá cả, phân phối hợp lý, nhằm tạo cho doanh nghiệp và các sản phẩm dịch vụ của họ một hình ảnh riêng trong tâm trí và nhận thức của khách hàng trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh.

    Trước tiên việc xây dựng thương hiệu đối với công ty cần chú trọng vào các yếu tố sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          60                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Cấu trúc nền móng thương hiệu “decal ba ngôi sao”: cấu trúc nền móng thương hiệu bao gồm các yếu tố như: chất lượng, logo, biểu tượng, hình ảnh và tất cả những làm nên thương hiệu decal ba ngôi sao.

    Định vị thương hiệu: đâu sẽ là hình ảnh nổi bật nhất của thương hiệu decal ba ngôi sao nhằm khắc họa và chiếm một vị trí quan trọng trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn khi nhắc tới “decal ba ngôi sao” người ta nghĩ ngay tới công ty M.K và ngược lại.

    Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó giữa thương hiệu và khách hàng. Doanh nghiệp cần phải đi vào chiều sâu, tạo sự đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.

    Xây dựng thương hiệu sẽ là tiền đề cho sự phát triển thương hiệu. Trong chiến lược phát triển thương hiệu thì công ty nên phát triển thượng theo chiến lược “ thương hiệu theo nhóm”. Bởi vì các sản phẩm của công ty có cùng thuộc tính, chức năng, chỉ khác nhau về mẫu mã và quy cách sản phẩm. Do đó sử dụng chiến lực thương hiệu theo dãy sẽ giúp tránh đươc sự loãng thông tin bằng cách tập trung vào một tên gọi “decal ba ngôi sao”. Việc tạo dựng và phát triển thương hiệu luôn gắn liền với các cam kết về chất lượng, uy tín, an toàn… mà doanh nghiệp gửi tới khách hàng. Việc thực hiện tốt những cam kết của mình tới khách hàng sẽ giúp sản phẩm dễ dàng được khách hàng đón nhận, trung thành với sản phẩm và góp phần nâng cao giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

    3.5. Nâng cao chất lượng sản phẩm

    Ngày nay chất lượng sản phẩm là một trong những tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn sản phẩm của khách hàng đặc biệt là khách hàng công nghiệp. Nhìn chung chất lượng sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế và không được đánh giá cao so với các mặt hàng ngoại nhập. Do đó để giữ vững và phát triển thị trường hạn chế sự cạnh tranh từ các đối thủ công ty cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm trong đó công ty cần chú trọng vào một số vấn đề sau:

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          61                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Nhiều khách hàng phàn nàn về keo dính của giấy decal như: thiếu keo, keo phủ không đều, có hiện tượng chảy keo khi trời nóng hay độ dính không cao. Do đó trong quá trình sản xuất cần tập trung kiểm tra điều chỉnh máy móc tạo sự ổn định nhằm phân phối keo một cách đầy đủ và phân phối đều khắp mặt giấy. Bên cạnh đó trong quá trình sản xuất công ty cần sử dụng các loại keo có chất lượng cao đảm bảo tiêu chuẩn trong quá trình sản xuất.

    Cải thiện độ bóng của mặt giấy decal, tăng khả năng chịu ướt cũng như giữ được độ bóng trong thời gian dài. Bên cạnh đó một số mặt hàng như giấy chịu cảm nhiệt cũng cần đảm bảo về khả năng chịu và hấp thụ nhiệt.

    Một khâu quan trọng nữa là phải thực hiện kiểm tra chặt chẽ về chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng. Trong hoạt động sản xuất cần thực hiện theo nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu” bắt đầu từ đảm bảo khâu nguyên liệu cho tới khi giao hàng đều thực hiện một cách chính sác nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhằm hạn chế những khiếu nại từ khách hàng và tránh lãng phí nguồn lực.

    Bên cạnh đó công ty cần không ngừng hoàn thiện các dòng sản pẩm cũ và phát triển sản phẩm mới đặc biệt là những sản phẩm mà thị trường chưa đáp ứng và đối thủ chưa có.

    3.6. Ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán bán hàng

    Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đặc biệt là máy tính và công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều phương thức quản lý và bán hàng hiệu quả hơn. Do đó để nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng và năng lực bán hàng thì việc tiếp cận khoa học kỹ thuật là rất cần thiết.

    Trước tiên công ty cần xây dựng một trang web chính thức nhằm giới thiệu, quảng bá sản phẩm, thương hiệu công ty tới khách hàng tiềm năng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Bên cạnh đó trang web còn là nơi nhận đặt hàng và bán hàng cho khách hàng mà không cần phải tiếp xúc trực tiếp chào hàng. Việc xây dựng trang web phải tạo được ấn tượng, mới lạ và làm nổi bật thương hiệu của công ty. Ngoài ra trang web cần phải liên tục cập nhật và đổi mới nội dung, hình thức, có chiến lược quản lý hiệu quả.

    Tiếp theo công ty nên sử dụng các phần mềm quản trị bán hàng chuyên nhiệp nhằm giúp cho hoạt động giám sát, quản lý khách hàng, doanh thu và công nợ được dễ dàng và chính xác. Một số phần mềm quản lý bán hàng khá hiệu quả như: SMIS (Sale

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          62                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Management Support Information System) là phần mềm hỗ trợ việc quản lý các thông tin cho các doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá, dịch vụ với các chức năng quan trọng như: Quản lý các thông tin giao dịch của khách hàng, thông tin của khách hàng, thông tin đơn đặt hàng, thông tin số lượng hàng hóa bán ra, quản lý doanh thu, quản lý chi tiết hàng hóa và công nợ của khách hàng theo các tiêu thức quản trị tùy chọn. Việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng là rất cần thiết và góp phần làm tăng hiệu quả quản trị bán hàng của công ty.

    GVHD: Th.s Trần Phi Hoàng                          63                                SVTH: Nguyễn Vũ Phương

     

    Hoạt động quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém về trình độ và công nghệ chưa tạo ra động lực cạnh tranh hiệu quả và do đó không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính và các phương thức bán hàng tiên tiến cả trên quy mô quốc tế và thị trường trong nước. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới các phương thức bán hàng và hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng.

    Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Thương Mại M.K với việc tập trung nghiên cứu tìm hiểu công tác quản trị bán hàng của công ty. Bài luận văn đã đạt được hai nội dung quan trọng sau:

    Tìm hiểu và phân tích một số nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty làm cơ sở cho đánh giá và nhận xét về hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại công ty.

    Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng trong công ty.

    Với những gì đã đạt được trong bài luận văn này mong rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ giúp công ty hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong quản trị bán hàng. Để đạt được thành công và phát triển trong tương lai thì công ty cần phải nỗ lực rất nhiều đặc biệt là trong việc bán hàng. Với những gì đã và đang được thực hiện trong công ty sẽ là tiền đề để công ty tiếp tục hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng.

    Để hoàn thiện bài luận văn này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy hướng dẫn là thầy Trần Phi Hoàng và các anh chị trong công ty TNHH Thương Mại M.K. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn và lời chúc sức khỏe tới thầy, các anh chị trong công ty. Mặc dù đã rất nỗ lực và cố gắng hoàn thiện bài luận văn song vì thời gian, năng lực cũng như lần đầu tiếp cận trực tiếp tại công ty nên bài luận văn còn rất nhiều hạn chế cũng như thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các anh chị trong công ty để bài làm được hoàn thiện hơn.

    Xin chân thành cảm ơn

     

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tiểu Luận Thực Trạng Và Giải Pháp Phát Huy Vai Trò Người Cao Tuổi Trên Địa Bàn Xã – Bài Phát Biểu
  • Thiết Bị Tưới Cây Thông Minh Tự Động Hẹn Giờ Nước Rau Hoa Lan Sân Thượng
  • Nâng Cao Chất Lượng Khám, Chữa Bệnh Và Hiệu Quả Mạng Lưới Y Tế
  • Nhiều Giải Pháp Thu Hút Người Dân Tham Gia Bhyt
  • Nâng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Công Tác Bảo Hiểm Y Tế
  • Web hay
  • Guest-posts
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50