Top #10 ❤️ Tiểu Luận Chức Năng Kiểm Soát Trong Quản Trị Học Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 9/2022 ❣️ Top Trend | Theindochinaproject.com

Tiểu Luận Chức Năng Kiểm Soát Của Quản Trị

Ví Dụ Cụ Thể Về Ban Kiểm Soát Công Ty Cổ Phần

Công Ty Cổ Phần Có Buộc Phải Có Ban Kiểm Soát Không?

Quyết Định 414/tchq/qđ/tccb Năm 2003 Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn, Cơ Cấu Tổ Chức Và Mối Quan Hệ Công Tác Của Đội Kiểm Soát Hải Quan Trực Thuộc Cục Hải Quan Liên Tỉnh, Thành Phố Do Tổng Cục Trưởng Tổng Cục Hải Quan Ban Hành

Bài Giảng Về Chức Năng Kiểm Sóat

Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Của Ban Kiểm Soát Của Tổ Chức Tín Dụng Là Công Ty Cổ Phần, Công Ty Tnhh

1 Tiểu luận Chức năng kiểm soát của quản trị 2 LỜI MỞ ĐẦU Sau khi tiến hành các chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẩn chưa hoàn chỉnh. Do vậy nhà quản trị phải tiến hành giám sát và đánh giá công việc nhằm hạn chế tới mức tối đa các sai sót, hay có thể nói nhà quản trị đã tiến hành chức năng kiểm soát. Kiểm soát là mối nối cuối cùng trong chuỗi các hoạt động của nhà quản trị. Kiểm soát là cách duy nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra không, cũng như lý do tại sao được hoặc không đạt được. Đối với hầu hết mọi người, từ “kiểm tra”, “kiểm soát” thường mang ý nghĩa tiêu cực, kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo. Nhiều nhân viên hay khách hàng thường không bằng lòng với những hoạt động kiểm tra, kiểm soát bởi vì chúng ảnh hưởng đến giá trị của sự tự do và tính cá nhân. Vì lý do này, kiểm soát thường là tâm điểm của tranh luận và những đấu tranh chính sách trong tổ chức. Tuy nhiên, kiểm soát là cần thiết và hữu ích. Kiểm soát hiệu quả là một trong số các bí quyết để gia tăng lợi nhuận của các công ty lớn. Kiểm soát là một chức năng mà mọi nhà quản trị đều phải thực hiện dù rằng kết quả công việc của các bộ phận do họ quản lý đều đạt đúng theo kế hoạch đề ra. Nhà quản trị không thể xác định mức độ hoàn thành công việc của bộ phận nếu không đo lường được việc đã thực hiện và so sánh với tiêu chuẩn. Nó còn giúp các nhà quản trị nhận thấy những khiếm khuyết trong hệ thống của tổ chức, trên cơ sở đó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, các hoạt động kiểm soát đảm bảo cho sự tồn tại và duy trì tính hiệu quả của mỗi cá nhân, mỗi nhóm, mỗi bộ phận và tổ chức. Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu sẽ thúc đẩy và cho phép mỗi nhân viên tự kiểm soát bản thân hơn là chịu sự kiểm soát từ người khác. Chính sự tự giác sẽ giúp công việc được hiệu quả hơn. Do đó, có thể nói chức năng kiểm soát là một chức năng cơ bản của quản trị. Chính vì sự quan trọng và cần thiết này, nhóm đã quyết định chọn chức năng kiểm soát làm đề tài của bài tiểu luận. 3 I. Khái niệm và vai trò của kiểm soát I.1. Khái niệm Sau khi các mục tiêu đã được xác lập, các kế hoạch đã được hoạch định, cơ cấu tổ chức được xác định và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích làm việc thì sai sót vẫn có thể xảy ra. Để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng, nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc. Kết quả thực tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó để nhà quản trị có thể đưa ra những hoạt động cần thiết, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức đi đúng quỹ đạo. Quá trình giám sát, so sánh và hiệu chỉnh là những nội dung của chức năng kiểm soát. Kiểm soát là một tiến trình gồm các hoạt động giám sát nhằm đảm bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng như kế hoạch và điều chỉnh những sai sót quan trọng. Tất cả các nhà quản trị đều có trách nhiệm trong tiến trình kiểm soát cho dù các bộ phận của họ có được thi hành tốt như kế hoạch đề ra hay chưa. Các nhà quản trị không thể thật sự hiểu hết các bộ phận của họ đã được thực hiện đúng hay chưa cho đến khi họ đã đánh giá những hoạt động nào đã hoàn thành và so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đã được đề ra trước đó. Theo khoa học quản trị thì thường có hai tầng kiểm soát trong một doanh nghiệp là: Kiểm soát của chủ sở hữu đối với người quản lý công ty (corporate governance) và kiểm soát của người quản lý công ty đối với toàn bộ hoạt động trong phạm vi mình quản lý (internal control). Ở tầng thứ nhất, đại hội đồng cổ đông, cơ quan quyền lực cao nhất của doanh nghiệp (công ty cổ phần), đề ra ban kiểm soát. Ở những công ty nước ngoài có quy mô lớn, thậm chí người ta lập ra một ủy ban kiểm soát (audit committee) có thể gồm 5-7 thành viên hoặc nhiều hơn nữa. Ban kiểm soát này được đại hội đồng cổ đông trả tiền, có nhiệm vụ kiểm soát tất cả những hoạt động của hội đồng quản trị 4 (HĐQT). Nếu phát hiện HĐQT có hành vi sai trái, ban kiểm soát sẽ báo cáo đại hội đồng cổ đông để cơ quan này xử lý, kể cả cách chức, miễn nhiệm HĐQT. Đến lượt mình, HĐQT cũng đề ra một ban kiểm soát để giám sát hoạt động của tổng giám đốc, trong đó có hai hoạt động quan trọng là hoạt động tài chính và việc thực thi chiến lược, nghị quyết của HĐQT… Ví dụ, HĐQT quyết năm nay chỉ đầu tư vào du lịch mà tổng giám đốc lại ôm tiền đầu tư chứng khoán thì lúc đó ban kiểm soát phải tuýt còi, uốn nắn ngay. Tuy nhiên, ở Việt Nam, phần lớn ở các công ty cổ phần, chủ tịch HĐQT kiêm luôn tổng giám đốc nên việc lập ra ban kiểm soát thứ hai này là không cần thiết. Trong trường hợp như vậy, ban kiểm soát của đại hội đồng cổ đông không chỉ có bổn phận giám sát HĐQT mà còn nhận thêm nhiệm vụ kiểm soát hoạt động của tổng giám đốc. Ở tầng kiểm soát tiếp theo, để giám sát hoạt động của cấp dưới, tổng giám đốc cũng lập ra một bộ phận kiểm soát nội bộ mà các thành viên trong đó được gọi là kiểm toán viên nội bộ (internal auditor). Những kiểm toán viên nội bộ thay mặt tổng giám đốc có thể kiểm tra bất cứ ai, bất cứ bộ phận nào tại công ty. Công việc kiểm tra của họ chủ yếu gồm ba loại: Thứ nhất là kiểm soát việc tuân thủ (pháp luật nhà nước, quy chế công ty – compliance audit). Thứ hai là kiểm soát tài chính (financial audit). Và cuối cùng là kiểm soát hoạt động (operation audit). Trong trường hợp công ty có một hệ thống quy chế nội bộ rất tốt, tức quản lý bằng quy chế nhiều hơn bằng thói quen, cảm tính thì kiểm soát nội bộ cũng gần như đồng nghĩa với kiểm soát việc tuân thủ, vì nếu tuân thủ đầy đủ quy chế tức là đã thực thi đúng phận sự. Một số phẩm chất cần có ở người kiểm soát Hoạt động kiểm soát muốn đạt hiệu quả, người được giao trọng trách kiểm soát phải hội tụ được một số phẩm chất quan trọng như sau: – Phải am hiểu ngành, nghề. Ví dụ, kiểm soát tuân thủ thì phải am hiểu về luật lệ; kiểm soát về tài chính thì phải có chuyên môn kế toán-tài chính hoặc công ty hoạt động về dầu khí thì phải có kiến thức về lĩnh vực dầu khí… 5 – Phải có tính hoài nghi nghề nghiệp. Điều này cũng giống bác sĩ nhìn đâu cũng thấy vi trùng. Người làm kiểm soát nhìn đâu cũng phải thấy sai sót, có như vậy mới phát hiện ra sai sót. – Phải khách quan (tôn trọng sự thật). Muốn khách quan thì cần phải độc lập (về kinh tế, quan hệ, công việc…). Tuy nhiên, ban kiểm soát cũng như kiểm toán nội bộ không phải là tất cả. Chúng chỉ là một bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát công ty. Có ý kiến ngộ nhận rằng chúng được lập nên để chống thất thoát tiền bạc, tài sản của doanh nghiệp. Hiểu như vậy thì đơn giản quá. Một hệ thống kiểm soát hiệu quả phải đảm bảo rằng các hoạt động được hoàn thành theo đúng những phương pháp mà có thể đạt được như mục tiêu của tổ chức đề ra. Hệ thống kiểm soát hữu hiệu là một hệ thống mà ở đó mọi người đều phải làm việc hết mình và không ai dám làm bậy, đồng thời giúp doanh nghiệp hạn chế tối đa rủi ro trên con đường hướng đến mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Mọi cơ chế và quy chế mà doanh nghiệp đưa ra và xây dựng đều hướng đến một hệ thống kiểm soát như vậy. Mất mát tài sản chỉ là một chuyện rất nhỏ trong chuyện làm bậy đó thôi. Cũng giống như thời xưa ở Trung Quốc người ta nói có ba loại quan: quan thái bình, quan tham và quan đúng nghĩa. Quan thái bình không làm bậy nhưng không làm gì cả. Quan tham thì làm bậy. Còn quan đúng nghĩa là làm việc hết mình vì vua, vì nước. Trong doanh nghiệp cũng vậy, mọi người không làm bậy nhưng nếu không làm việc hết mình thì cũng như quan thái bình. Lúc đó thiệt hại có thể còn cao gấp hàng trăm, hàng ngàn lần tài sản thất thoát do làm bậy. Những cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát Có 3 cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát là: – Kiểm soát thị trường: Là một cách tiếp cận về kiểm soát trong đó sử dụng cơ chế thị trường bên ngoài như cạnh tranh giá cả, thị phần tương đối, để thiết lập nên tiêu chuẩn sử dụng trong hệ thống kiểm soát. Phương thức này thường được sử dụng bởi các tổ chức mà trong đó các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty rất rõ ràng và khác biệt và ở đó sự cạnh tranh trên thị trường là đáng kể. Trong những điều kiện đó, các phân bộ của một công ty thường được chuyển thành những trung tâm lợi 6 nhuận và được đánh giá bởi tỷ lệ phần trăm trong tổng lợi nhuận chung thu được mà mỗi phân bộ đó đóng góp. – Kiểm soát hành chính: là phương pháp tiếp cận tập trung vào quyền hạn dựa trên các quy định hành chính, luật lệ, thủ tục và các chính sách. Cách kiểm soát này dựa trên việc tiêu chuẩn hóa các hoạt động, bản mô tả công việc chi tiết, và các cơ chế hành chính khác như ngân quỹ đảm bảo rằng các nhân viên thể hiện cách cư xử đúng mực và đạt được các tiêu chuẩn hoạt động. – Kiểm soát nhóm: điểu chỉnh hành vi của nhân viên bằng các giá trị chia sẻ, các chuẩn mực, truyền thống, lễ nghi, niềm tin và các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức. Hình thức này được sử dụng bởi các tổ chức trong đó các nhóm hay tổ đội được sử dụng và công nghệ thay đổi nhanh chóng. Hầu hết các tổ chức, công ty không chỉ dựa hoàn toàn vào một trong những cách kiểm soát trên khi thiết kế một hệ thống kiểm soát phù hợp. Thay vì vậy, ngoài việc sử dụng các biện pháp kiểm soát thị trường, các tổ chức lựa chọn việc lựa chọn kiểm soát hành chính hoặc kiểm soát nhóm. Điều then chốt là thiết kế một hệ thống để giúp cho các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả và hiệu suất. I.2. Kiểm soát là hoạt động hết sức quan trọng Lý do thứ nhất, việc hoạt động có thể được hoàn thành, cấu trúc tổ chức có thể tạo nên sự thuận tiện hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu, và nhân viên có thể được khuyến khích bởi các nhà lãnh đạo giỏi, nhưng vẫn không có sự đảm bảo nào các hoạt động sẽ được thực hiện như kế hoạch và có thể đạt được đúng như mục tiêu mà các nhà quản trị theo đuổi trong thực tế hay không. Do đó, hoạt động kiểm soát rất quan trọng vì nó là sự kết nối cuối cùng trong chức năng quản trị. Đó chính là cách duy nhất để các nhà quản trị có thể biết được mục đích của tổ chức đề ra có được thực hiện hay không. Gía trị căn bản nhất của chức năng kiểm soát, tuy nhiên phụ thuộc vào các hoạt động hoạch định và ủy quyền. Một nhà quản trị giỏi cần phải theo dõi để đảm bảo rằng những gì người khác phải làm sẽ được làm trong thực tế, và đảm bảo rằng các mục tiêu đang được thực hiện. Trên thực tế, hoạt động kiểm soát là một tiến trình liên tục và các hoạt động kiểm soát các hoạt động cung cấp 7 một sự kết nối quan trọng với việc hoạt động. Nếu các nhà quản trị không kiểm soát, họ không thể biết được các mục tiêu và các kế hoạch họ đề ra có đạt được như mong muốn hay không và hành động tiếp theo cần làm là gì. Một lý do khác để nói việc kiểm soát là quan trọng là việc các nhà quản trị ủy thác quyền hạn và ủy quyền nhân viên. Rất nhiều nhà quản trị miễn cưỡng giao quyền cho nhân viên của họ vì họ sợ rằng nhân viên của họ sẽ làm sai và người gánh trách nhiệm lại chính là họ. Do đó, nhiều nhà quản trị cố tình làm việc một mình để tránh ủy quyền hoặc trao quyền. Tuy nhiên, sự miễn cưỡng này có thể làm giảm bớt nếu các nhà quản trị xây dựng một hệ thống kiểm soát hiệu quả. Một hệ thống kiểm soát như vậy có thể cung cấp thông tin và phản hồi về hoạt động của nhân viên. Vì vậy, một hệ thống kiểm soát hiệu quả là quan trọng bởi vì các nhà quản trị cần phải ủy thác trách nhiệm và ủy quyền cho nhân viên ra các quyết định. Nhưng vì các nhà quản trị là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với các kết quả hoạt động, họ cũng cần một cơ chế phản hồi mà hệ thống kiểm soát có thể cung cấp cho họ. Xét riêng đến công ty cổ phần (CTCP), tại sao lại tồn tại Ban kiểm soát (BKS)? Nếu tạm coi CTCP là một “nhà nước” thu nhỏ, thì đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) đóng vai trò là cơ quan lập pháp – nơi quyết định phương hướng phát triển và những vấn đề trọng đại khác của công ty; HĐQT và BGĐ được coi là cơ quan hành pháp – nơi điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày; còn BKS đóng vai trò của cơ quan tư pháp – có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát hoạt động của HĐQT và BGĐ. Cách ví von này có thể giúp chúng ta dễ mường tượng ra vai trò của BKS trong mối quan hệ với các bộ phận khác trong CTCP, nhất là trong vai trò “kiềm chế và đối trọng” với HĐQT và BGĐ. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự ra đời của BKS, trong đó có hai nguyên nhân chủ yếu là sự phức tạp trong quá trình quản lý công ty và quan hệ giữa các cổ đông và sự tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp CTCP. 8 Khi quy mô các CTCP nhỏ, số lượng cổ đông ít, thường không có sự tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp, mà các cổ đông thường đồng thời là người điều hành công ty, tức là ĐHĐCĐ sẽ đồng thời là thành viên của HĐQT. Tuy nhiên, khi quy mô công ty lớn hơn, số lượng cổ đông nhiều hơn, sự điều hành và quản lý công ty trở nên phức tạp và do đó, cần có một đội ngũ quản trị chuyên nghiệp. Từ đây, người điều hành trực tiếp công ty có thể không đồng thời là chủ sở hữu công ty nữa. Mối lo ngại của các cổ đông – người sở hữu thực sự của công ty – về việc điều hành công ty của HĐQT và BGĐ là một mối lo ngại chính đáng và có cơ sở. Đây là một trong những lý do dẫn đến sự ra đời của BKS. Theo điều 95, Luật Doanh nghiệp hiện hành, BKS sẽ phải được thành lập khi công ty có trên 11 cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty. Với các chức năng được quy định trong Luật Doanh nghiệp và điều lệ của công ty, BKS thực hiện việc giám sát HĐQT, BGĐ (giám đốc hoặc tổng giám đốc) trong việc quản lý và điều hành công ty, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính cũng như thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của HĐQT. Như đã nêu ở trên, với chức năng là một “cơ quan tư pháp” trong một “nhà nước thu nhỏ”, để có thể giám sát HĐQT và BGĐ, BKS cần phải độc lập. Sự độc lập này cần được thể hiện trong việc thành lập và hoạt động của BKS. Thông qua việc thực hiện chức năng của mình, BKS sẽ đảm bảo rằng các quyết định của HĐQT và BGĐ là phù hợp với pháp luật, với các nghị quyết của ĐHĐCĐ và bảo vệ lợi ích của các cổ đông. Chính vai trò bảo vệ cổ đông, bảo vệ nhà đầu tư là lý do cho sự ra đời, tồn tại và hoạt động của BKS. I.3. Vai trò của kiểm soát – Kiểm soát nhằm làm sáng tỏ những kết quả đã thực hiện, căn cứ vào đó mà nhà quản trị xác định được thứ tự ưu tiên để từ đó có tác động điều chỉnh. 9 – Dự đoán được chiều hướng hoạt động chính của từng bộ phận hay của toàn bộ hệ thống quản trị. – Phát hiện kịp thời những bộ phận sai sót, căn cứ vào đó mà xác định trách nhiệm, quyền hạn, chức năng để có sự điều chỉnh kịp thời. – Đáp ứng được yêu cầu báo cáo cụ thể và chính xác những con số đáng tin cậy lên những nhà quản trị cấp cao để đối chiếu với mục tiêu kế hoạch đề ra. – Là những căn cứ để nhà quản trị ra quyết định cần thiết, kịp thời và chính xác nhằm giảm đến mức thấp nhất tổn thất, để đem lại hiệu quả cao nhất. II. Tiến trình kiểm soát II.1. Đo lường kết quả thực hiện Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ là sử dụng theo các tiêu chuẩn để xác định kết quả thực hiện tại một thời điểm được xác định, để phát hiện được những sai lệch có thể xảy ra và tránh được chúng bằng những phương thức hành động thích hợp. Nếu các chỉ tiêu được vạch ra một cách thích hợp, và nếu các phương tiện có khả năng xác định một cách chính xác các cấp dưới đang làm gì, thì đánh giá việc thực hiện thực tế và khả năng thực hiện tương đối dể dàng. Có nhiều loại hoạt động khác nhau, có loại có thể xây dựng tiêu chuẩn dễ dàng, có loại hoạt động không thể định lượng được, đối với loại này đo lường kết quả thực hiện là khó khăn. Trên thực tế, để đo lường những hoạt động có thể xác định được chỉ tiêu cụ thể, người ta dựa trên những tiêu chuẩn mờ như: sức mạnh của doanh nghiệp là không có đình công, tập thể đoàn kết và làm việc tự giác, tinh thần hợp tác cao. Việc đánh giá theo tiêu chuẩn mờ cần phải được kết hợp với việc đánh giá theo tiêu chuẩn đã được định lượng rõ ràng thì việc đánh giá chung mới được coi là thích hợp. Ví dụ: nếu người ta có thể đo lường số sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương đối dể dàng, thì ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Giao tế công cộng trong xí nghiệp. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn gián tiếp như là thái độ của báo chí và công chúng đối với xí nghiệp, hay uy tín của xí nghiệp trong xã hội. Đề rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng 10 những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra. Ví dụ: trong nhà máy công nghiệp, mức độ xả khói ra không khí được giám sát liên tục, nhưng sự tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu mở rộng sản xuất được các nàh quản trị cấp cao xem xét một hoặc hai lần trong năm. Tương tự như vậy, người chủ của một cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng nhưng chỉ xem xét tình hình cân đối tài sản một tháng hoặc một quý một lần. Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ. II.2. So sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu Bước so sánh giúp xác định mức độ chênh lệch giữa kết quả thực tế và tiêu chuẩn. Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều nên xảy ra hay không. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui định. Chiều hướng nào đựơc xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt. Một số sự khác biệt như: tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí,… được xem là tín hiệu tốt của kết quả công việc; một số khác như tỷ lệ hàng phế phẩm tăng, giảm lợi nhuận,…lại được xem là tín hiệu đáng lo ngại. Như vậy, nhà quản trị cần xác định được phạm vi thay đổi có thể chấp nhận được. Những khác biệt không nằm trong phạm vi này đều có ý nghĩa và cần quan tâm. Trong bước này, nhà quản trị cần chú ý đến phạm vi và chiều hướng của sự thay đối. 11 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 Hình 1 : Phạm vi thay đổi có thể chấp nhận được Ví dụ: Tại Tom’s of Maine, nhân viên điều khiển máy có trách nhiệm đóng gói 81 ống kem mỗi phút. Nếu tất cả những nhân viên điều khiển máy đạt được hoặc vượt qua mục tiêu này, tiến trình sản xuất đang vận hành một cách hiệu quả. Nếu không có sự khác biệt rõ ràng giữa những điều đang xảy ra và những điều nên xảy ra, hoạt động sẽ tiếp tục mà không có bất kỳ sự thay đổi nào. Phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh đề ra các biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó một cách có hiệu quả. Những sai lệch vượt quá mức cho phép sẽ là đáng kể và cần có sự quan tâm của nhà quản trị. Ví dụ sau đây giúp hình dung rõ hơn. Cửa hàng bách hóa Trần Nguyên kinh doanh bán lẻ một số mặt

Khái Quát Về Vị Trí, Vai Trò, Chức Năng, Tổ Chức, Hoạt Động Của Viện Kiểm Sát Nhân Dân Việt Nam

Chức Năng Thực Hiện Quyền Công Tố Của Viện Kiểm Sát Nhân Dân

#quy Trình Kiểm Soát Chất Lượng (Qc) Chuẩn Cho Cấp Quản Lý

Nhiệm Vụ Và Công Việc Của Nhân Viên Qc Trong Nhà Máy

Xã Hội Học Đại Cương 2

Tiểu Luận Quản Trị Học Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Trị

Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Lý

Bảo Vệ Rơ Le Và Tự Động Hóa

Cách Bật Tắt Kiểm Tra Sửa Lỗi Chính Tả Trong Word 2010

Những Tuyệt Chiêu Cho Công Cụ Kiểm Tra Văn Bản Của Word 2010

Cách Kiểm Tra Lỗi Chính Tả Trong Word 2022

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiểu Luận

Đề tài: Chức năng kiểm tra trong quản trị

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Nhóm TH: 2

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2014

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

Nhóm 2

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Khái niệm kiểm tra ……………………………………………………………………………..2

2.

Phân loại kiểm tra ……………………………………………………………………………….2

3.

Mục đích của kiểm tra …………………………………………………………………………3

4. Quy trình kiểm tra …………………………………………………………………………………..4

5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra …………………………………………………..8

6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell …………………………..9

II. NỘI DUNG ……………………………………………………………………………………………..12

1.

Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp? ………………………………12

2.

Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam …………13

3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam. ……………………..14

4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C ………………………………………………………………15

3.1. Sơ lược về Big C …………………………………………………………………………………15

3.2 Mục tiêu kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….16

3.3 Công tác kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….17

3.3. Những thành tựu đạt được của Big C từ chức năng kiểm tra ……………………21

3.4 Những hạn chế của Big C từ chức năng kiểm tra …………………………………….21

3.

Các giải pháp – hướng khắc phục công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp tại

Việt Nam……………………………………………………………………………………………………..24

KẾT LUẬN VÀ NHẬN XÉT ……………………………………………………………………………25

TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………26

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

LỜI MỞ ĐẦU

Doanh nghiệp là tế bào của xã hội, dù thuộc bất kỳ thành phần kinh tế nào thì

doanh nghiệp chính là nguồn cung ứng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, đáp ứng cho

nhu cầu về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần của xã hội nói chung và người tiêu dùng

nói riêng.

Trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, chúng ta không thể

không nhắc đến chức năng kiểm tra trong quản trị. Đây là một quá trình hết sức cần

thiết, không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Sau khi tiến hành các chức năng hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa hoàn hảo.

Do vậy nhà quản trị cần phải đo lường thực hiện các kế hoạch trên thực tế nhằm phát

hiện ra các sai lệch và đề ra các biện pháp điều chỉnh để thực hiện các mục tiêu kế

hoạch đề ra. Đây được gọi là chức năng kiểm tra trong quản trị. Kiểm tra là cách duy

nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra hay không,

cũng như lý do tại sao đạt được hoặc không đạt được.

Kiểm tra trong quản trị của các doanh nghiệp tại Việt Nam nay cũng

không phải là mới mẻ nhưng cũng không ít ai hiểu sâu về vấn đề này, chính vì vậy,

nhóm 2 xin phép nghiên cứu đề tài: “Chức năng kiểm tra trong quản trị và vận dụng

trong quản lý các doanh nghiệp tại Việt Nam”. Đồng thời để làm rõ về vấn đề đó,

nhóm 2 đã lấy hệ thống siêu thị Big C để tìm hiểu và phân tích về chức năng quản trị ở

siêu thị này một cách cụ thể hơn.

Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài trên, nhóm 2 không tránh khỏi

những sai sót, mong cô và các nhóm góp ý và bổ sung những thiếu sót để bài tiểu luận

của nhóm được hoàn thiện hơn.

Nhóm 2 xin chân thành cảm ơn!!!

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

NỘI DUNG

I. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.

Khái niệm kiểm tra

Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã

được hoạch định, đồng thời sữa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để đảm bảo công

việc đạt được mục tiêu như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các mục

tiêu đã đề ra.

Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để

phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều

trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới,

cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển.

Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống

kê và các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu

bảng nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.

Tóm lại, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cấp cao đến

các nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp. Mặc dù quy mô của đối tượng kiểm tra

và tầm quan trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị, tất cả nhà

quản trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra

là chức năng cơ bản đối với mọi nhà quản trị.

2.

Phân loại kiểm tra

Có 3 loại hình kiểm tra: kiểm tra lường trước, kiểm tra trong khi thực hiện

(kiểm tra đồng thời) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra phản hồi).

Kiểm tra lường trước: thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, tức là ngăn

chặn các vấn đề có thể xảy ra nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu thông qua những thông

tin từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đối chiếu với kế hoạch. Kiểm tra lường

trước là hình thức kiểm tra ít tốn chi phí nhưng hiệu quả cao. Càng lên cao, bậc cao thì

kiểm tra lường trước càng quan trọng

Kiểm tra trong khi thực hiện: là trực tiếp theo dõi các diễn biến trong quá

trình thực hiện kế hoặc nhằm giảm những trở ngại khó khăn trong khi thực hiện đảm

bảo kế hoạch đúng tiến độ.

2

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Kiểm tra sau khi thực hiện: là đo lường kế quả thực tế đạt được so với kế

Đầu vào

Kiểm tra lường

trước

Dự đoán các vấn đề

có thể phát sinh để

tìm ra cách ngăn

ngừa trước

3.

Quá trình

Kiểm tra đồng thời

Điều chỉnh những

sai sót ngay khi xuất

hiện

Đầu ra

Kiểm tra phản hồi

Đánh giá lại toàn bộ

kế hoạch thực hiện

và đề ra biện pháp

điều chỉnh trong

tương lai

Mục đích của kiểm tra

Kiểm tra nhằm mục đích bảo đẳm kết quả các hoạt động của doanh nghiệp phù

hợp với mục tiêu của tổ chức, bao gồm các chức năng sau:

Kiểm tra để đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Kiểm tra để bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.

Kiểm tra sẽ làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xấc

hơn theo thứ tự quan trọng.

Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.

Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.

Giúp nhà quản trị phác thảo các tiêu chuẩn tường trình, báo cáo rõ ràng,

cụ thể, loại bớt những gì quan trọng hay không cần thiết.

Thông qua việc kiểm tra, nhà quản trị có thể phổ biến những chỉ dẫn cần

thiết một cách liên tục để cải tiến việc hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công

sức của mọi người.

3

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh.

4. Quy trình kiểm tra

Quy trình gồm 6 bước:

1.

Xác định đối tượng kiểm tra

2.

Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

3.

Định lượng kết quả đạt được

4.

So sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm tra

5.

Làm rõ những sai lệch

6.

Các biện pháp khắc phục

Bước 1: Xác định đối tượng kiểm tra

Xác định đối tượng kiểm tra thể hiện qua các hình thức kiểm tra:

Kiểm tra chiến lược: đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược thường

được thực hiện trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.

Kiểm tra quản lý: là quá trình kiểm tra hoạt động của các bộ phận chức

năng, nghiệp vụ, nhằm thúc đẩy các bộ phận này hoàn thành các mục tiêu chiến lược

và mục tiêu bộ phận. Loại kiểm tra này phổ biến nhất là việc kiểm kê sổ sách, thu chi

các phòng ban…

Kiểm tra tác nghiệp: là việc kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

các nhân viên, thuộc cấp nhằm xác định những thành tích cá nhân, tìm ra những người

mẫu điển hình cho doanh nghiệp.

Nội dung của kiểm tra được đề ra:

Thành lập bộ phận tiến hành kiểm tra (gồm bao nhiêu người, bao nhiêu

đơn vị tham gia)

Thời gian và không gian kiểm tra

Xác định phương thức kiểm tra ( như kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián

tiếp, kiểm tra thực tế, kiểm tra sổ sách)

Các yếu tố kiểm tra, bao gồm định tính và định lượng

Chi phí kiểm tra

Thời gian hoàn thành công tác kiểm tra

Báo cáo quá trình kiểm tra, kết quả kiểm tra, các nhận định và đề xuất

của bộ phận kiểm tra.

4

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Bước 2: Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

Tiêu chuẩn là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch có thể biểu thị dưới dạng định

tính hay định hình, là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện.

Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó

tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện

được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi

sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ

đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính xác, dù là tương đối.

Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn một phương

pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi..Nó

có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả của công tác kiểm tra: tiêu chuẩn không phù

hợp sẽ phản ánh không chính xác thực tế và ngược lại, nếu phù hợp thì việc đo lường

sẽ thuận lợi và kết quả phản ánh đúng quá trình thực hiện kế hoạch.

Một số yêu cầu khi đề ra tiêu chuẩn:

Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

Luôn luôn có nhiều yếu tố phụ tham gia

Xác định một số tiêu chuẩn kiểm tra định lượng

Tiêu chuẩn kiểm tra phải mang tính bao trùm

Mỗi tiêu chuẩn kiểm tra đều có một định mức riêng phù hợp

Dễ dàng cho việc đo lường

Bước 3: Định lượng kết quả đạt được

Trong việc định lượng kết quả hoạt động, vấn đề hết sức quan trọng là phải kịp

thời nắm bắt được các thông tin thích hợp. Do đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải

xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết

quả cao.

Các yêu cầu khi đo lường kết quả:

Kết quả phải mang tính hữu ích

Có mức độ tin cậy cao

Kết quả thu được không lạc hậu

Việc định lượng và đánh giá kết quả có thể thực hiện ở một số lĩnh vực sau:

a.. Đánh giá theo chỉ tiêu marketing

5

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra

Những mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện

thời không?

Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình

hiện nay không?

Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không?

Khi trả lời những câu hỏi này, ta sẽ tìm được những sai lệch trong quá

trình thực hiện. Nếu đó là sai lệch xấu, nguyên nhân do khách quan và nếu là sai lệch

tốt thì nó vẫn gây hại cho doanh nghiệp nguyên nhân dễ tìm hơn sai lệch xấu.

Bước 6: Các biện pháp khắc phục

7

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Sau bước làm rõ những sai lệch thì nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp

khắc phục. Đó là:

Xét lại những tiêu chuẩn: xem lại tiêu chuẩn có cùng hướng với mục tiêu

hay không (rất ít xảy ra)

Xét lại những chiến lược: trong một số trường hợp hoàn cảnh bị biến đổi

tì có thể gây ra sự sai lệch trong chiến lược, chiến lược không còn thích hợp nữa

Xem lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực: Sự thực hiện không đầy đủ có thể

bắt nguồn từ cấu trúc hệ thống hay sự trợ lực tài nguyên.

Xét lại những hoạt động: phần lớn do quản đốc chức năng thiết kế và

Sự tương quan: cần quan tâm đến các yếu tố khác nha.Tương tụ như khi

điều chỉnh mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài

nguyên hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác nhau.

Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược: đây là hoạt động kiểm soát quan

trọng để chắc chắn nó hoạt động đúng và đóng góp vaò thành tích chung của doanh

nghiệp.

Nhận định, đánh giá và rút kinh nghiệm

Trước khi kết thúc quá trình kiểm tra, nhà quản trị thường có những nhận định,

đánh giá tổng hợp về các vấn đề như:

+ Trình bày quá trình kiểm tra đối tượng

+ Trình bày tổng quát quá trình hoạt động của đối tượng được kiểm tra

+ Những mặt ưu điểm của đối tượng trong hoạt động

+Trình bày và phân tích những sai phạm quá giới hạn cho phép của đối tượng,

nếu có

+ Những biện pháp khắc phục, điều chỉnh.

5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra

Chính xác

Kịp thời

Tiết kiệm

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Dễ hiểu

Chuẩn mực kiểm tra hợp lý

Dựa vào kế hoạch, chiến lược đề ra

Chọn mẫu tiêu biểu

Kiểm tra gắn liền với khắc phục – phòng ngừa

6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell

Theo giáo sư Koontz và O’Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị

phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là:

Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ

chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được

thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn

cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám

đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự

kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một

doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.

Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà

quản trị

Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc

quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà

quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà

nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ

không còn ý nghĩa.

Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên

kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần

kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên

một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra

không đạt được hiệu quả cao.

9

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số

sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng

lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh

nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về

tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản

trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh

nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.

Kiểm tra phải khách quan

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị,

nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì

không phải là sự phán đoán chủ quan.

Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta

được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm

tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình

thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm

tra được chính xác.

Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp

Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên

tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách

lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo

của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ.

Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong

cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ

lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn

mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành.

Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả

thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.

Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

10

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

II. NỘI DUNG

1.

Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp?

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

tiến hành dự báo được và phải phụ thuộc vào hành động của người khác. Hơn nữa việc

thiếu một hệ thống kiểm tra có hiệu quả có thể buộc các nhà quản lý phải giám sát cấp

dưới của mình chặt chẽ hơn và như vậy quyền tự chủ của những người này bị giảm đi.

Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý khi thiết lập hệ thống kiểm tra là

xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của cá nhân, giữa chi phí chi

kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại. Vì vậy, kiểm tra cần phải phù hợp và tuân

thủ các nguyên tắc kiểm tra.

2.

Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam

Rất khó để tìm ra hướng chung để giúp các doanh nghiệp khắc phục những yếu

kém của hệ thống kiểm tra trong công ty. Tùy từng công ty, tùy từng khuyết điểm mà

bạn cần có những biện pháp riêng biệt. Chẳng hạn như đối với việc kiểm tra hoạt động

chi tiêu trong công ty, bạn cần phải tìm được cách kiểm tra tối ưu phù hợp nhất với đặc

điểm của công ty, vì đây là thứ tài sản dễ bị thất thoát nhất.

Việc kiểm tra chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành

quả của các nhân viên được xác định chính xác. Trong một công ty có rất nhiều bộ

phận khác nhau nên các quản lý đòi hỏi phải có tư duy tốt, nhiều kinh nghiệm và có

thể kiểm soát tốt đội ngũ nhân viên và sản phẩm của công ty. Về phía các nhà quản lý

trong công ty, họ có trách nhiệm thành lập, điều hành và giám sát hệ thống kiểm tra

nội bộ sao cho phù hợp với mục tiêu của công ty.

Nhưng kiểm tra chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu đối với nhà quản lý.

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và hội

nhập thì doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc bán được sản phẩm mà còn phải chịu

trách nhiệm với những sản phẩm đã được bán ra. Chính vì vậy mà kiểm tra chất lượng

sản phẩm đối với doanh nghiệp nước ta hiện nay là rất cần thiết và quan trọng.

Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo việc chấp hành nghiêm

chỉnh các tiêu chuẩn và quy định của chất lượng, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản

xuất và cải thiện sản phẩm. Đối với các hoạt động giám sát nguyên vật liệu, một cách

thức khá hiệu quả để hạn chế tình trạng nhân viên ăn cắp nguyên vật liệu là hai biện

pháp song song là kiểm tra đột xuất và trả lương cao.

Việc kiểm tra thành quả sẽ khó khăn đối với một số công việc. Ví dụ như đánh

giá chất lượng phục vụ của phòng hành chính doanh nghiệp, đánh giá uy tín sản phẩm.

13

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Trong trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt các tiêu chuẩn gián

tiếp như sự nhiệt tình và lòng trung thành của cấp dưới, thái độ của người tiêu dùng.

Do đó, khi tiến hành kiểm tra phải đúng với tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra.

Như vậy, công tác kiểm tra chất lượng đặt ra ở đây là một hoạt động có hệ

thống gắn liền với quá trình chuẩn bị sản xuất và sản xuất. Là hoạt động nhằm đảm

bảo mục tiêu chất lượng đã quy định (tiêu chuẩn bằng theo dõi, phân tích đánh giá tình

hình chất lượng áp dụng các biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hoặc loại bỏ những sai

sót).

Trong quá trình chuẩn bị sản xuất ra một sản phẩm diễn ra theo nhiều giai đoạn

và đều được hệ thống quản lý kiểm tra. Đương nhiên nội dung và yêu cầu kiểm tra ở

mỗi giai đoạn là khác nhau. Tuy nhiên trong giới hạn của sản xuất thì doanh nghiệp

cần tập trung vào nhiệm vụ cụ thể sau: kiểm tra chất lượng, nhân sự, số lượng sản

phẩm, doanh thu bán hàng….

Có thể nói, hiện nay ở Việt Nam đã hình thành các mạng lưới đô thị rộng khắp

cả nước và các siêu thị đã góp phần tạo ra một diện mạo mới cho thương mại ở Việt

Nam. Đây cũng là bước tiến thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển.

3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam.

Mặc dù các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công tác kiểm tra rất chặt

chẽ, nghiêm ngặt, nhưng đôi khi vẫn còn nhiều thiếu soát, sai phạm trong công tác

kiểm tra.

Nhiều “lỗ hổng” trong kiểm tra, giám sát:

Hàng loạt sai phạm của các doanh nghiệp trong thời gian qua được cơ quan

thanh tra và các cơ quan kiểm tra phát hiện được tập trung ở một số dạng: Sai quy

trình thủ tục theo các quy định của Nhà nước; sai thẩm quyền; sai đối tượng cho phép;

kinh doanh không đúng bản chất thực tế; trình độ quản lý doanh nghiệp yếu kém dẫn

đến vi phạm quản lý kinh tế và vi phạm pháp luật. Tuy nhiên, cùng với những yếu kém

nội tại của doanh nghiệp, sự hạn chế trong công tác kiểm tra, giám sát cũng là nguyên

nhân khiến các sai phạm trong quản lý vốn của Nhà nước tại các doanh nghiệp này trở

nên phổ biến.

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C

3.1. Sơ lược về Big C

Được thành lập vào cuối thế kỷ 19 tại Pháp, trải qua quá trình phát triển hơn

100 năm, tập đoàn Casino là một trong những tập đoàn dẫn đầu trong ngành phân phối

bán lẻ tại Châu Âu và nhiều thị trường khác trên thế giới. Với tầm nhìn “Nuôi dưỡng

một thế giới đa dạng”, chìa khóa thành công của tập đoàn Casino đến từ khả năng đón

đầu và đáp ứng những nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng từng thời kỳ và cam kết

mạnh mẽ vì sự phát triển bền vững.

Có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, hệ thống siêu thị Big C là kết quả hợp

tác giữa tập đoàn Casino với các đối tác Việt Nam theo mô hình kinh doanh trung tâm

thương mại bao gồm đại siêu thị kèm trung tâm mua sắm với đầy đủ các dịch vụ phân

phối tiện ích và hiện đại. Năm 2013, hệ thống siêu thị Big C bao gồm 25 điểm kinh

doanh có mặt tại 16 tỉnh thành trên cả nước, được vận hành bởi đội ngũ trên 8.000 cán

bộ, nhân viên năng động, đoàn kết, có tinh thần trách nhiệm cao và quyết tâm đổi mới

liên tục “Vì sự hài lòng của khách hàng”.

Thương hiệu Big C thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định hướng kinh

doanh và chiến lược để thành công. Đó là:

+ “Big” có nghĩa tiếng Việt là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớn của các

siêu thị BigC và sự lựa chọn rông lớn về hàng hóa mà chung tôi cung cấp. Hiện tại,

mỗi siêu thị BigC có khoảng hơn 40.000 mặt hàng để đáp ứng cho nhu cầu của Khách

hàng.

+ “C” là cách viết tắt của chữ “Customer”, có nghĩa tiếng Việt là “Khách hàng”,

Chữ “C” đề cập đến những Khách hàng thân thiết của chúng tôi, họ là chìa khóa dẫn

đến thành công trong chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C.

Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thị BigC đã

giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại,

thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm

soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh

đó, tất cả các siêu thị Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm

với nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng.

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Đảm bảo tất cả sản phẩm được bày bán tại siêu thị Big C phải tuân theo

các quy định của pháp luật Việt Nam.

Kiểm soát chặt chẽ các nhà máy sản xuất với sự hỗ trợ của đối tác là

công ty hàng đầu trong việc kiểm tra, thẩm định, kiểm nghiệm, và chứng nhận.

Áp dụng các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm vào các quy trình

Tố chức các khóa huấn luyện cho nhân viên siêu thị Big C.

16

Nhóm 2

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Quản lý đầu vào để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hàng hóa tại

Big C

Hàng hóa trong siêu thị có đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hay không và

các siêu thị đang áp dụng hình thức nào để kiểm soát chất lượng hàng hóa… là vấn đề

được nhiều người tiêu dùng quan tâm.

Lựa chọn nguồn hàng và giám sát chất lượng

Hằng tháng, Big C tiêu thụ khối lượng lớn rau củ quả và hải sản. Vì vậy, Big C

đặc biệt chú trọng đến khâu lựa chọn nhà cung cấp các mặt hàng này.

17

Nhóm 2

Chương 9: Chức Năng Kiểm Tra Của Quản Trị

Cách Kiểm Tra Văn Bản Trong Word 2022, 2013, 2010, 2007, 2003

Chức Năng Kiểm Tra Trong Quá Trình Quản Trị Doanh Nghiệp Hiện Nay

Cổng Điện Tử Đảng Bộ Kccq

Sự Lãnh Đạo Của Đảng Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Trong Thực Hiện Chức Năng Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Phòng, Chống Tham Nhũng

Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị

Những Kỹ Năng Lập Kế Hoạch Và Tổ Chức Công Việc Trong Việc Tổ Chức Công Việc

Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả? – Giá Thuốc Hapu

Chiến Lược Marketing Của Kfc Tại Thị Trường Việt Nam

Tiểu Luận Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Vào Thị Trường Toàn Cầu. Minh Họa Bằng Một Ví Dụ Của Một Hàng Hóa Thâm Nhập Vào Thị Trường Khu Vực Asean

Hoạch Định Trong Tiếng Tiếng Anh

Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động, và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh.

 Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.

Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp.

Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết.

Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không.

Công cụ và kĩ thuật hoạch định:

Dự báo:

Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua:

Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại

Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai

Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai.

Hoạch định tình huống:

Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi

Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn

Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra

Hoạch định theo kịch bản:

Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống

Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra.

Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai”

Hoạch định so sánh chuẩn:

Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại

Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai

Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động.

Có 2 loại:

So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất

So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh.

Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách:

Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định

Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch.

Kỹ thuật phân tích SWOT:

SWOT là viết tắt của:

S (Strength): các điểm mạnh

W (Weaknesses): các điểm yếu

O (Opportunities): các cơ hội

T (Threats): các nguy cơ

Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu.

Điều kiện môi trường

Điều kiện

nội bộ

O: Các cơ hội

Liệt kê những cơ hội chủ yếu

T: Các nguy cơ

Liệt kê những nguy cơ chủ yếu

S: Các điểm mạnh

Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu

CÁC KẾT HỢP S/O

CÁC KẾT HỢP S/T

W: Các điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu quan trọng

CÁC KẾT HỢP W/O

Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội àchiến lược chuyển hướng

CÁC KẾT HỢP W/T

Các bước thực hiện phân tích SWOT:

Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức

Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm:

Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S

Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W

Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O

Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T

Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận

Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.

Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ

Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới:

Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện

Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao

Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới.

Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới.

Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt

Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo

Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định:

Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp:

Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn.

Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết

Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi.

Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị.

Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch.

Các biện pháp để làm giảm những trở ngại tiềm tàng:

Sự hỗ trợ mạnh mẽ cho quá trình lập kế hoạch của các nhà quản trị cấp cao, cam kết tham gia và duy trì sự quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch.

Thành lập những bộ phận hoạch định chuyên biệt, hỗ trợ nhà quản trị cấp cao phát triển các thành phần kế hoạch khác nhau.

Nhà quản trị phải xem xét các kế hoạch thường xuyên, đặc biệt là hoạch định trong các môi trường thay đổi nhanh chóng.

Để đối phó với những vấn đề môi trường, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng, thay thế cho kế hoạch thường trực nếu điều kiện môi trường biến đổi đột xuất và kế hoạch ban đầu không khả thi và không chắc chắn.

II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định:

Khái niệm và vai trò của mục tiêu:

Mục tiêu là những mong đợi trong tương lai hay kết quả mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó mang tính định lượng và được triển khai thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện các sứ mạng của tổ chức. Nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn tại để làm gì?

(còn sứ mạng trả lời cho câu hỏi: vì sao phải có đơn vị?)

Nhiều nhà quản trị đã nhầm lẫn khi sử dụng thuật ngữ “mục tiêu” với “mục đích”. Để phân biệt chúng cần dựa vào bối cảnh, phạm vi rộng hay hẹp hoặc một thời gian dài hay ngắn của những mong đợi.

Vai trò của mục tiêu:

Mục tiêu là một yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định:

Mục tiêu mang tính thách thức được đặt ra sẽ tạo ra những nổ lực tích cực cho nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ à Góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.

Làm rõ những kì vọng của doanh nghiệp. Với mục tiêu xác lập, các thành viên trong doanh nghiệp có ý tưởng rõ ràng về những kết quả dự kiến chủ yếuà Giúp cho doanh nghiệp hoạt động có định hướng

Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực hiện, qua đó có thể tiến hành các hành động điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết à Trợ giúp các cá nhân đo lường, đánh giá sự phát triển của mình và cũng giúp cho nhà quản trị kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp.

Làm động lực nhân viện tăng lên. Vd: thiết lập mục tiêu cuộc họp làm cho mọi người cảm thấy một khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhận được sự thừa nhận từ mọi người và những phần thưởng khác cho những kê hoạch đạt được khi thực hiện mục tiêu à tăng cường động lực thực hiện mục tiêu

Việc thiết lập mục tiêu sẽ làm rõ kì vọng, giúp tăng động lực, cung cấp một tiêu chuẩn để đánh giá đối những phát triển góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức.

Phân loại mục tiêu:

Phân loại theo cấp độ:

Gồm có ba cấp độ cuả mục tiêu có thể được dùng để tạo thành hệ thống phân cấp mục tiêu:

Mục tiêu chiến lược: các mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao. Chúng mang tính tổng quát và được thể hiện một cách khái quát. Mục tiêu chiến lược đôi khi được gọi là mục tiêu chính thức.

Một số học giả về quản lí cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Drucket (1974) đã đề nghị các doanh nghiệp khi thiết lập mục tiêu cần đảm bảo ít nhất 8 khía cạnh chính:

Vị thế thị trường

Sự đổi mới

Nguồn nhân lực

Nguồn tài chính

Cơ sở vật chất

Năng suất sản xuất

Trách nhiệm xã hội

Mức lợi nhuận yêu cầu.

Các khía cạnh này phải thể hiện rõ sức mạnh và sự sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của mỗi khía cạnh tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi doah nghiệp.

Mục tiêu chiến thuật: là mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp trung cho các phòng ban, các đơn vị cụ thể. Mục tiêu là giải thích rõ ràng những gì các đơn vị, phòng ban khác nhau phải làm để đạt được kết quả nêu ra trong mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến thuật thường được định lượng hơn mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu tác nghiệp: là mục tiêu hay kết quả trong tương lai của cá nhân hay đơn vị. Nó thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp thấp và xác định những kết quả cụ thể, đo lường được.

Trong hệ thống phân cấp mục tiêu, các mục tiêu ở mỗi cấp cần phải đảm bảo tính đồng bộ và cho phép hướng tới tất cả sự nổ lực của các cá nhân, đơn vị tập trung vào việc đạt được những mục tiêu chính của doanh nghiệp. Các cấp của mục tiêu hình thành một chuỗi dây chuyền của mục tiêu:

Hướng tới

Hướng tới

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến thuật

Mục tiêu tác nghiệp

Thông điệp ra bên ngoài cho các nhà đầu tư, các khách hàng, nhà cung cấp,cộng đồng xã hội

Sứ mạng

Hình 2: các cấp độ mục tiêu và kế hoạch:

Các quản trị viên bậc cao và những người

cốt cán trong toàn bộ tổ chức

Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược

các quản trị viên bậc cao

(cấp tổng thể của tổ chức) Thông điệp bên trong để động viên hướng dẫn, thể hiện tính hợp pháp,chuẩn mực

Các mục tiêu/kế hoạch chiến thuật

Các quản trị viên bậc

trung (các đơn vị hoặc

Các mục tiêu/kế hoạch tác nghiệp

các phòng ban chức năng)

Phân loại theo nội dung:

Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Vd: % thị phần chiếm lĩnh tại thị trường, đạt được mức chi phí tổng thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, vượt qua các nhà cạnh tranh quan trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng,…

Cần giải quyết hài hòa hai loại mục tiêu này. Quá trình nhấn mạnh đến mục tiêu tài chính sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong tương lai. Ngược lại chú trọng quá mức việc xây dựng vị thế cạnh tranh bất chấp các khó khăn tài chính hiện tại, làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng.

Phân loại theo bản chất:

Theo Stephen P. Robbins, mục tiêu có thể phân thành 2 loại:

Các mục tiêu tuyên bố: là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng hữu quan.

Vd: nội dung mục tiêu tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác và các đối thủ cạnh tranh.

Các mục tiêu thật: là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo đuổi. Để biết được mục tiêu thực sự của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên..

Trong thực tế tổ chức có sự khác nhau giữa mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố. Vd: mục tiêu tuyên bố trước cộng đồng là: “góp phần bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng

à Trong thực tiến quản trị tại các tổ chức sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố thường có thể xảy ra. Một số trường hợp sự khác biệt này là hành động bình thường, không phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp.

Các yêu cầu đối với mục tiêu:

Tính nhất quán:  đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.

Thời gian xác định: mục tiêu cần phải có giới hạn thời gian, mục tiêu có khoảng thời gian quy định phải được hoàn tất

Cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên nêu rõ các các tiêu chuẩn định lượng để nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi và biết khi nào mục tiêu cần đạt được và giúp mọi người dễ dàng xác nhận tiêu chuẩn khách quan để thức hiện hay phấn đấu.

Tính thách thức: trong giới hạn hợp lý, mục tiêu thách thức thường làm cho cá nhân cố gắng hơn

Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.

Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.

Các bước thiết lập mục tiêu:

Có 6 bước đế thiết lập mục tiêu:

Bước 1: Xác định mục tiêu phải thể hiện rõ các hành động cần phải đạt hoặc phải làm. Những gì bạn muốn thực hiện? bạn có muốn tang doanh thu không? Giảm chi phí? Nâng cao chất lượng? đẩy mạnh dịch vụ khách hàng?

Bước 2: xác định kết quả đo được sẽ như thế nào. Kết quả đạt được thường được đo theo 3 tham số sau:

Các đơn vị vật lý (số lỗi, thị phần,)

Thời gian (thời gian cuộc họp, phục vụ khách hàng,)

Chỉ số tài chính (lợi nhuận, chi phí, ngân sách,..)

Bước 3: xác định các tiêu chuẩn hoặc các cột mốc sẽ đạt được (giảm lỗi 2%, tang doanh thu lên 10%,)

Bước 4: xác định thời gian hoàn thành (năm 2014, trong vòng 5 năm,)

Bước 5: các mục tiêu ưu tiên: xác định mục tiêu nào làm trước,

Bước 6: xác định các yêu cầu phối hợp (để đạt được mục tiêu cần bao nhiêu tiền? cần bao nhiêu người?…)

Cam kết thực hiện mục tiêu:

Cam kết mục tiêu là những cam kết đính kèm hoặc các quyết tâm đạt được mục tiêu. Không có cam kết, thiết lập cam kết cụ thể, mục tiêu thách thức sẽ không đi đến hiệu quả.Có 6 yếu tố chính ảnh hưởng tích cực đến việc cam kết:

Giám sát: các cá nhân và nhóm thường cam kết đến một mục tiêu khi mục tiêu và lí do của nó được giải thích bởi người có thẩm quyền giám sát. Họ là người giải thích các mục tiêu cho nhân viên, cung cấp các hướng dẫn thực hiện khi cần thiết. những lời giải thích và hướng dẫn dễ có hiệu quả hơn khi các giám sát viên đóng vai trò người hỗ trọ và không có vị trí quyền lực.

Áp lực từ đồng nghiệp và hoạt động nhóm: áp lực này tăng cường sự nỗ lực tập trung vào cam kết thực hiện mục tiêu của mọi người, sự nhiệt tình có thể lây lan trong nhóm àthúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu công việc để đảm bảo kết quả chung.

Tuyên bố công khai: sẽ tạo áp lực bên trong mạnh hơn và buộc các cá nhân nỗ lực hơn khi thực hiện mục tiêu không tuyên bố công khai.

Kỳ vọng của sự thành công: mục tiêu cam kết có nhiều khả năng thực hiện tốt khi các cá nhân hoặc các nhóm có kỳ vọng cao của sự thành công khi theo đuổi mục tiêu.

Khuyến khích và phần thưởng: sự khuyến khích được đưa ra trong giai đoạn thiết lập mục tiêu, trong khi phần thưởng sẽ có khi đạt được mục tiêu.

Tham gia thiết lập mục tiêu: thúc đẩy họ cam kết thực hiện mục tiêu. Việc tham gia này rất hữu ích trong việc phát triển kế hoạch cho việc thực hiện các mục tiêu.

Mục tiêu và hành vi của nhân viên:

Nội dung mục tiêu và cam kết ảnh hưởng đến hành vi cá nhân bởi 4 yếu tố sau:

Tăng cường sự nỗ lực: mục tiêu mà các cá nhân cam kết thúc đẩy năng lực, tính tích cực, sự chủ động để hướng đến thực hiện mục tiêu. Cá nhân sẽ cố gắng hơn khi mục tiêu là khó khan hơn là dễ dàng.

Kế hoạch thực hiện: mục tiêu cam kết được hỗ trợ bởi kế hoạch thực hiện tốt sẽ có nhiều khả năng thành công. Mục tiêu càng khó, càng phức tạp thì càng cần thiết lập các kế hoạch thực hiện chi tiết.

Ngoài ra còn có một số thành phần khác tác động, ảnh hưởng đến mục tiêu, hiệu quả công việc: kiến thức, khả năng của cá nhân; sứ mệnh phức tạp; tinh thần khẩn cấp của tình huống;

Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu:

Các doanh nghiệp trong quá trình thiết lập và thực hiện mục tiêu có thể gặp phải những rủi ro tiềm tàng.

Những rủi ro và giải pháp hạn chế rủi ro được tóm tắt trong bảng sau:

Bảng 2. Rủi ro tiềm năng và các giải pháp:

Rủi ro tiềm năng

Biện pháp có thể

Phân tích nguy cơ rủi ro

Phân tích rủi ro, tránh những rủi ro bất cẩn hay cẩu thả. Loại bỏ sự căng thẳng không cần thiết bằng cách điều chỉnh mục tiêu và khó khăn, tăng nhân viên và đào tạo các kỹ năng.

Hủy hoại sự tự tin

Đối xử với sự thất bại như là một vấn đề cần phải giải quyết hơn là bị trừng phạt.

Bỏ qua mục tiêu chính

Hãy đảm bảo mục tiêu bao gồm các phạm vi trọng điểm.

Tư duy ngắn hạn

Bao gồm một số các mục tiêu dài hạn

Bất lương và gian lận

Thiết lập mục tiêu trung thực, tránh sử dụng các mục tiêu không thực tế, khắc phục khó khan, phản hồi thường xuyên để đảm bảo mục tiêu phù hợp.

Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu:

Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống:

Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống trở thành mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc). Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được “bức tranh lớn” và do vậy họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên thực hiện.

Vì mục tiêu chung ngay từ đầu được xác định cho toàn bộ tổ chức rồi phân bổ cho từng đơn vị nên tiêu tốn ít thời gian hơn.

Một trong những hạn chế của cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống là việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu của cá nhân, đội hoặc bộ phận có thể là một quá trình khó khăn và thất bại. Có thể nói là khá thụ động và xa rời thực tế.

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives: MBO):

Sự hình thành và phát triển của MBO:

MBO là một phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để liên kết các mục tiêu và kế hoạch. MBO là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho các đơn vị và doanh nghiệp. Những mục tiêu này trở thành cơ sở để lập kế hoạch hoạt động, đánh giá trong quản trị doanh nghiệp.

Trong những năm qua, MBO đã được nhiều doanh nghiệp sử dụng để phối hợp mục tiêu và lập kế hoạch các quy trình ở các cấp độ khác nhau, và những nổ lực của các thành viên hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.

Các yếu tố cơ bản của MBO:

Sự cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO

Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức

Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên

Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp.

Quá trình MBO:

Quá tình MBO gồm 6 bước cơ bản sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp: mục tiêu ở giai đoạn này là căn cứ vào sứ mạng của doanh nghiệp, và phải đạt được toàn vộ các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi nhà quản trị cấp cao.

Bước 2: thiết lập mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân khác nhau: bước này phối hợp các mục tiêu thiết lập ở các cấp khác nhau trong doanh nghiệp và mỗi mục tiêu phải giúp đạt được mục tiêu tổng thể thiết lập ở bước 1.

Bước 3: xây dựng kế hoạch hành động. Khi thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động phải được phát triển tập trung vào phương pháp hoặc các hoạt động đặc biệt để đạt mục tiêu. Kế hoạch hành động góp phần vào tính khả thi của việc đạt mục tiêu , xác định viện trợ các khu vực có vấn đề, hỗ trợ các lĩnh vực cần nguồn lực và hỗ trợ, và tạo điều kiện tìm kiếm các cách thức hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu.

Bước 4: thực hiện và duy trì việc tự kiểm soát. Khi mục tiêu thiết lập và kế hoạch hành động xác định thì các cá nhân nên biết những gì họ phải đạt được, vạch ra kế hoạch, và có thể đo sự tiến bộ của họ đối với mục tiêu đề ra à giám sát viên không cần tham gia vào các hoạt động hàng ngày cảu cá nhân bởi vì họ không có mục tiêu và kế hoạch hành động.

Bước 5: xem xét tiến độ theo định kỳ. Định kỳ đánh giá rất quan trọng để đảm bảo kế hoạch được thực hiện như mong đợi và mục tiêu sẽ được đáp ứng. Xem xét như vậy mang đến cơ hội tốt cho việc kiểm tra hoạt động hàng ngày, xác định và loại bỏ những trở ngại, giải quyết vấn đề, và thay đổi kế hoạch hành động không đạt được kết quả mong đợi.

Bước 6: thẩm định hiệu quả. Khi kết thúc việc thiết lập mục tiêu chu kỳ, thường khoảng một năm, các nhà quản trị gặp từng cấp dưới để đánh giá kết quả thực hiện, tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, xác định các sự sai lệch có thể có, và hành động để ngăn ngừa các vấn đề tương tự trong tương lai.

Ưu và nhược điểm của MBO:

Ưu điểm

Hỗ trợ điều phối các mục tiêu và kế hoạch từ ban quản trị cấp cao.

Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất.

Giúp làm rõ các ưu tiên và điều mong đợi.

Thúc đẩy tinh thần nhân viên.

Nhược điểm

Có khuynh hướng dao động, không có cam kết mạnh mẽ và liên tục.

Việc làm sai sẽ bị trừng phạt.

Tốn kém thời gian; tính ngắn hạn của mục tiêu.

Quá chú trọng mục tiêu định lượng.

Đánh giá chung về MBO:

Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi thực hiện những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nổ lực của người thực hiện.

MBO không phải luôn đạt đến tiềm năng của nó. Theo ước tính, MBO được sử dụng trong gần 50% công ty top-Forture 500 công ty, nhưng thành công chỉ khoảng 20-25% (Muezyk 1979). Hệ thống MBO thất bại dường như xuất phát từ việc thiếu hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, kỹ năng giao tiếp và thiết lập mục tiêu yếu kém giữa các nhà quản trị và những người phải thi hành trong hệ thống.

MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được những mục tiêu rõ ràng.

B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:

“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK” :

Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ, mức thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt. Sữa là một trong những mặt hàng cao cấp, có giá trị cao đối với cơ thể người. Do đó, khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì sữa đã trở nên gần gũi hơn với người dân. Và trong những năm qua thì Vinamilk đã trở thành người bạn tin cậy của người dân Việt Nam với tiêu chí: “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”.

Để đạt được những thành công như vậy thì không thể phủ nhận tầm quan trọng của việc xác định được đúng mục tiêu và vạch ra những kế hoạch chiến lược đúng đắn.

I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP:

Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị của công ty và không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà Nước.

Bên cạnh đó, công ty gắn kết công nghiệp chế biến với các vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai.

II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:

a) Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu:

Kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trong năm 2009 vẫn là thời khó khăn hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, chính phủ Việt Nam đã có chính sách hiệu quả để kiềm chế lạm phát và suy thoái đưa GDP nước ta tăng trưởng +5.2% kiềm chế lạm phát ở mức 6,88%. Kinh tế phát triển đời sống của người dân đang ngày càng nâng lên; nếu trước đây là thành ngữ “ăn no mặc ấm” thì sau hội nhập WTO là “ăn ngon mặc đẹp”. Nhu cầu tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam ổn định, mức tiêu thụ bình quân hiện nay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan(23lít/người/năm) và Trung Quốc( 25 lít/ người/năm).

Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột (nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đa có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2022. Hơn nữa, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ ( trẻ em chiếm 36% cơ cấu dân số) và mức tăng dân số trên 1%/năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng thêm 6%/năm.

à Đây chính là tiềm năm và cơ hội cho ngành công nghiệp sữa Việt Nam phát triển ổn định.

Chính sách về xuất nhập khẩu sữa và thuế:

Về chính sách xuất nhập khẩu:

Chính sách của Nhà nước về xuất nhập khẩu sữa trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đa quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo.

→ Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và ngườigià. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.

Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ : GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sách quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh. Bên cạnh đó việc Việt Nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lýĐể hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn. Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi quản lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đa không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đa ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng Việt Nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng).

Về chính sách thuế:

Theo cam kết gia nhập WTO, múc thuế xuất khẩu sữa bột thành phẩm đến năm 2012 là 25%, nhưng đến nay mức thuế nhập khẩu đang thấp hơn cam kết tạo điều kiện cho các sản phẩm sữa bột nhập khẩu dễ dàng cạnh tranh hơn với các sản phẩm nội địa. Thuế nhập khẩu nguyên liệu cũng thấp hơn cam kết vơi WTO. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được nhu cầu.

Thói quen uống sữa của người dân :

Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đa chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đinh Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày)

Những nước có điều kiện kinh tế khá đang xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên.

Phân tích ngành sữa:

Sau vụ sữa nhiễm Melamine ở Trung Quốc, các nước lân cận và một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn hàm lượng ghi trên bao bì tiếp tục được phát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang dùng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín. Vinamilk xác định đây là thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội lớn có một không hai mà công ty phải biết nắm bắt để phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế.

Theo thống kê cho thấy: Khủng hoảng kinh tế thế giới trong 2 năm qua không ảnh hưởng nhiều đến tiêu thụ sữa tại Việt Nam.

Tổng doanh thu năm 2009 đạt hơn 18.500 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2008. Trên thị trường có 4 dòng sản phẩm chính: sữa bột, sữa nước, sữa đặc, sữa chua. Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài với các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu…tiêu dùng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn.

Sữa bột là dòng sản phẩm có cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất/giá bán lẻ đạt cao nhất (40%). Doanh thu sữa bột công thức năm 2009 đạt hơn 6.590 tỷ đồng, chiếm 35,6% tổng doanh thu toàn ngành. Các sản phẩm nhập khẩu chiếm hơn 70% thị phần.

Với dòng sản phẩm sữa uống, Friesland Campina và Vinamilk chiếm ưu thế. Năm 2008, thị phần sản phẩm sữa uống của Friesland Campina là 26,6% và Vinamilk là 25,2% (riêng sản phẩm sữa tươi nguyên chất và sữa tiệt trùng, Vinamilk chiếm 55,4% thị phần sữa nước toàn quốc). Tổng doanh thu sữa uống chiếm khoảng 43% doanh thu toàn ngành sữa.

Thị trường sữa đặc có đường đang có dấu hiệu bão hòa. Thị phần sản phẩm sữa đặc của Vinamilk là 79%, Friesland Campina là 21% và nhu cầu ít thay đổi trong những năm gần đây. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là khu vực nông thôn. Doanh thu sữa chua năm 2009 đạt 2.000 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008. Vinamilk chiếm khoảng 60% thị phần.

Vinamilk chiếm hơn 80% thị phần sữa chua tại Việt Nam trong năm 2009

Thị phần sản xuất sữa tại Việt Nam, Vinamilk đang chiếm ưu thế với 35%, theo sau là Dutch Lady chiếm 24%. Ts.Vũ Thị Bạch Nga, Trưởng ban Bảo vệ người tiêu dùng, Cục Quản lý cạnh tranh, Bộ Công Thương, cho biết: “Thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của việc uống sữa làm cho nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng cao (20 – 25%/năm, trong đó sữa nước tăng từ 8 – 10%/ năm). Sản lượng sản xuất và các sản phẩm từ sữa cũng tăng nhanh cả về số lượng và chủng loại. Cơ cấu tiêu dùng sữa cũng đang thay đổi, trong đó tiêu dùng sữa nước tăng từ 11% năm 2000 lên 35% năm 2009″.

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 240 NPP trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc.

Sữa nước :

Sữa nước cho gia đình: sữa tươi nguyên chất, sữa tuoi tiệt trùng Flex Sữa nước cho trẻ em: sữa tiệt trùng Milk Kid

Sữa chua:

Sữa chua uống

Sữa chua ăn

Sữa chua men sống Probi

Sữa bột:

Sữa bột dành chi bà mẹ mang thai và cho con bú: Dielac Mama

Sữa bột dành cho trẻ em: Dielac Alpha Step 1, Dielac Alpha Step 2, Dielac Alpha 123, Dielac Alpha 456

Sữa bột dành cho trẻ biếng ăn và suy dinh dưỡng: Dielac Pedia

Sữa bột dành cho người lớn: Vinamilk Canxi, Dielac Sure, Dielac Diecerna

Bột ăn dặm Ridielac Alpha

Sữa đặc có đường:

Sữa đặc có đường ông thọ

Sữa đạc có đường ngôi sao Phương Nam

Ngoài ra còn có các sản phẩm như: kem, phô mai, café và sữa và nước trái cây Vfresh.

Quy trình công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy, nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác.

Về nguồn lực nhân sự: cho đến nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên đông đảo.

3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp:

a) Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai:

Mặt hàng kinh doanh chính là sữa bột và sữa nước: từ năm 2022 đến 2012 công ty phấn đấu chiếm lính 35% thị phần sữa bột và chiếm 55,4 % thị phần sữa nước.

Khách hàng và thị trường mục tiêu: Hướng tới đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu sữa bột dinh dưỡng ra quốc tế công ty luôn đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ luôn theo sát Vinamilk là Dutch Lady, không chỉ thế thị phần sữa bột trong nước đang bị thao túng, nắm giữ 70% bởi các sản phẩm sữa ngoại

Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó là: “ giá trị cốt lõi” ( chính trực- ý chí- sáng tạo- hiệu quả- tôn trọng- hài hòa các lợi ích- cởi mở)

Phương châm: “bốn thương hiệu tạo dựng một doanh nghiệp”

Nguồn lưc chủ yếu để đạt được mục tiêu là:

Mạng lưới phân phối rộng khắp: qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước

Hệ thống tủ mát,tủ đông và quy trình kỹ thuật hiện đại được đầu tu lớn đã là rào cản cho dối thủ cạnh tranh nhưng giúp cho công ty tạo ra sản phẩm uy tín chất lượng.

Hạ tầng cơ sở công nghệ thong tin giúp cho việc điều hành công ty thông suốt

Ban lãnh đạo tài năng, giàu kinh nghiệm cùng với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề

Uy tín và thương hiệu của công ty.

b) Đề ra mục tiêu dài hạn:

Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của các cổ đông. Và doanh thu 20.000 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD) vào năm 2012, đồng thời dự kiến đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2022 với doanh số 3 tỷ USD mỗi năm.

4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh:

Ma trận SWOT của công ty Vinamilk:

Những điểm mạnh (S)

Những điểm yếu (W)

Quy mô kinh doanh đang dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam

Thương hiệu Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người Việt Nam tin dùng trong 34 năm qua.

Hệ thống phân phối mở rộng ra cả nước và liên tục được mỏ rộng qua các năm giúp đưa sản phẩm của công ty nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.

Sản phẩm đạt chất lượng tốt và được người tiêu dùng yêu thích

Chuỗi các nhà máy được bố trì dọc Việt Nam giúp giảm chi phí vận chuyển, được đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, được nâng cấp và mở rộng mỗi năm, sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế

Mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp trong và ngoài nước giúp cho công ty có nguồn cung cấp nguồn hàng hợp lý và giá cả ổn định. Hiện nay, công ty đang thu mua 60% sữa tươi sản xuất tại Việt Nam

Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm tròn lĩnh vực kinh doanh cà sản xuất sữa. Hệ thống quản trị nội bộ minh bạch, các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Ý thức tự thay đổi để nâng cao chất lượng hoạt động được xuyên suốt từ cấp quản lý đến cấp nhân viên.

Khâu marketing còn yếu nên chưa tạo được thông điệp hiệu quả để quảng bá đến nggười tiêu dùng điểm mạnh của công ty. Công ty có các sản phẩm có 70-99% sữa tươi nhung chưa có cách quảng bá nói lên sự khác biệt đó.

Công ty có nhiều loại sản phẩm dành cho các dối tượng khác nhau nhưng quy cách đóng gới sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt để giúp cho khách hàng nhận điện nhanh nhất.

Thu mua nguyên liệu chưa tận dụng hết nguồn cung từ hộ nông dân

Đầu tư của công ty vào nhà máy sữa ở Đà Nẵng chưa hiệu quả

Thị trường xuất khẩu còn hạn chế và chưa ổn định

Các cơ hội (O)

Các nguy cơ (T)

Điều tiết giá nhất định khi thu mua sữa tươi

Có nguồn nguyên liệu tập trung hơn, giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu nhờ thừa hưởng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa từ chính phủ.

Phát triển và tiêu thụ mạnh thêm được dòng sản phẩm mới về kiểu cách mẫu mã và chất lượng.

Thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu sản phẩm càng cao và họ quan tâm đến nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe nhiều hơn

Thị trường sữa bột trong nước đang có cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập ngoại

Đối thủ luôn luôn có những sản phẩm mới và cách marketing tốt hơn

Các đối thủ nước ngoài có cách xâm nhập thị trường và marketing tốt hơn.

à Các chiến lược đưa ra là: chiến lược phát triển

Nội dung:

Cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam ·

Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam

Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người

Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ

Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận

Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới

Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.

Bài học kinh nghiệm từ những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược của Vinamilk:

So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thế để dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác.

Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamilk nên có chiến lược hợp tác với các ông ty nhỏ ở Việt Nam tạo một vòng liên kết để giữ lấy thị trường sữa Việt Nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”.

Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk nhưng tất cả những thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tải đến người tiêu dùng.

Vinamilk nên gấp rút lên kế hoạch xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu.

Công ty đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa. giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng/kg trước đây là 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ thấp giá, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hỗ trợ cho trại chăn nuôi lớn.

Công ty cần có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi, một phần bản chất là nhà nước làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn rất thuận lợi thì lại phải đi nhập khẩu gây cản trở đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và nền kinh tế nói chung.

Công ty đã không sử dụng tốt nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước, đi ngược lại với chiến lược của công ty, đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty chiếm giữ phần đất này nhưng không triển khai dự án.

Công ty cần có kế hoạch đầu tư một các khoa học và hợp lí để không lãng phí nguồn lực.

C. KẾT LUẬN:

Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động,và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh.

Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Tài liệu ôn tập “Quản trị học” khoa quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Tổng quan về hoạch định và mục tiêu chiến lược (theo trang voer.edu.vn)

Bài viết “Hoạch đinh chiến lược cho công ty sữa Việt Nam Vinamilk” (theo trang doc.edu.vn)

Luận văn phân tích các chức năng quản trị (theo trang luanvan.net.vn)

Tiểu luận “thực trạng công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay” (theo trang doc.edu.vn)

Các file đính kèm theo tài liệu này:

tieu_luan_chuc_nang_hoach_dinh_nhom_11_gd_b506_0511.docx

Cách Ghi Âm Trên Iphone 5/ 5S, 6/ 6S/ 6 Plus/ 7/ 7Plus, 8/ 8Plus…

Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 7 Plus

Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone Xs Max

Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 11 Pro Đơn Giản?

Hướng Dẫn Cách Bật Ghi Âm Trên Iphone Chỉ Với Vài Thao Tác

Tiểu Luận Quản Trị Học Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

Cơ Sở Lý Luận Của Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Yêu Cầu Về Trình Độ Đối Với Trưởng Khoa Dược

Vinmec Thông Báo Tuyển Dụng Trưởng Khoa Dược Tại Vinmec Hạ Long, Vinmec Phú Quốc

Ví Dụ Minh Hoạ Về Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm

Đề Cương Học Phần Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án Và Các Tài Liệu Tmu

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC

A. LỜI MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………….. 3

B. NỘI DUNG …………………………………………………………………………………… 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ……………………………………………………… 5

I. Khái quát về hoạch định………………………………………………………………… 5

1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………… 5

2. Tác dụng của hoạch định ………………………………………………………………. 5

3. Vai trò củ hoạch định ……………………………………………………………………. 5

4. Các giai đoạn của hoạch định ………………………………………………………… 6

5. .Phân loại hoạch định ……………………………………………………………………. 7

II.

Mục tiêu- nền tảng của hoạch định ……………………………………………… 8

1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu ………………………………………………… 8

1.1

Sứ mạng (Mission) : …………………………………………………………………… 8

1.2

Mục tiêu: …………………………………………………………………………………….. 8

2. Các loại mục tiêu …………………………………………………………………………… 9

3. Tầm quan trọng của mục tiêu ………………………………………………………. 10

III. Cơ sở khoa học của hoạch định …………………………………………………. 10

IV. Tiến trình hoạch định ……………………………………………………………….. 11

V. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 14

1. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 14

2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược ……………………………………. 15

2.1

Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group) ……………………. 15

2.2

Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter ……………………… 15

2.3

Ma trận SWOT…………………………………………………………………………… 16

Page 1

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định…………….. 16

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY……………. 18

I. Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam…………………………… 18

1. Khái niệm ……………………………………………………………………………………. 18

2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ …………………………………………… 19

II.

Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ……… Error!

Bookmark not defined.

1

Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

Error! Bookmark not defined.

2

Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải

hiện nay: ………………………………………………… Error! Bookmark not defined.

III. Thực trạng của chức năng hoạch định trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ…………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.

IV.

Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ… 24

1. Hoạch định chiến lược …………………………………………………………………. 24

2. Hoạch định nguồn nhân lực:………………………………………………………… 26

3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ hiện nay:………………………………………………………………………………… 27

V. Đánh giá và giải pháp ………………………………………………………………….. 28

1

Đánh giá ……………………………………………………………………………………… 28

2

Một vài giải pháp: ……………………………………………………………………….. 29

C. KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………. 31

Page 2

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

A. LỜI MỞ ĐẦU

Hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ

nói riêng ngày càng quan trọng đối với quà trình phát triển của nền kinh tế

của nước ta, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.

Sau bao nhiêu năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh

góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm làm cho

nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải

thiện đời sống nhân dân. Việt Nam đã và đang thực hiện chính sách tự do hoá,

cải cách kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến

nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo

môi trường kinh doanh thuận tiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất

kinh doanh. Tuy nhiên do xuất phát từ quy mô nhỏ, vốn và nguồn lao động

hạn chế, năng lực cạnh tranh thấp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp

nhiều khó khăn trong việc hoạch định, vì vậy mà vẫn còn hàng ngàn doanh

nghiệp rơi vào tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có

một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong

ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp cả doanh

nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cần chú trọng đến công tác hoạch

định của doanh nghiệp. Thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định

thì hoạt động kinh doanh sẽ không phát triển lâu bền. Việc nhận định công tác

hoạch định của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra

những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt công tác hoạch định.

 Mục đích nghiên cứu:

 Khảo sát thực trạng công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và

nhỏ hiện nay

 Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân, từ đó

đưa ra một số giải pháp.

Page 3

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Đối tượng nghiên cứu:

 Công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện

nay.

Page 4

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

B. NỘI DUNG

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái quát về hoạch định

I.

Page 5

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Page 6

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Page 7

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Phân loại theo hình thức: ta có hoạch định chính sách, hoạch định thủ

tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân

quỹ…

II.

Mục tiêu- nền tảng của hoạch định

1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu

1.1 Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, sứ

mạng mô tả khát vọng của một tổ chức, các giá trị và lý do thực hiện

của một tổ chức. Một bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho

việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả.

1.2 Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong

muốn đạt được trong thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để

thực hiện sứ mạng của tổ chức.

 Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần

căn cứ vào:

– Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn

– Khả năng của mỗi tổ chức

– Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức

– Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan

 Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục

tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác

định như thế nào?

 Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh

đạo cao nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định

tác nghiệp thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách

nhiệm

 Phương pháp xác định mục tiêu:

+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao

+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu

+ Phương pháp logic

Page 8

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

sứ mạng, các báo cáo hằng năm hoặc lời tuyên bố đến cộng đồng

hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.

 Mục tiêu thật (real goals): là những mục tiêu mà tổ chức đó thực sự

theo đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên

quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và

những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.

 Trong thực tế nhiều tổ chức có sự khác nhau giữa các mục tiêu thật

và mục tiêu tuyên bố, thậm chí có sự đối lập nhau. Ví dụ: mục tiêu

công bố trước cộng đồng là “bảo vệ môi trường” trong khi thực tế

hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng.

3. Tầm quan trọng của mục tiêu

 Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây là vai trò hết sức quan trọng của mục

tiêu.

 Hướng dẫn hành động: nhờ xác định mục tiêu mà hoạt động của các

bộ phận và các cá nhân trong tổ chức được gắn kết với nhau và cùng

hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức mong muốn.

 Cơ sở cho các quyết định: nhờ xác định rõ mục tiêu mà các nhà quản

trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng đạt được.

 Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho

việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ

chức muốn đạt được.

 Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức.

III.Cơ sở khoa học của hoạch định

Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi

hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là

những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không

khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này

 Những cơ sở khoa học chủ yếu:

+ Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra

Page 10

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức

+ Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị

trong lĩnh vực hoạch định

IV.

Tiến trình hoạch định

Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng

làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước

của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:

Nhận thức

cơ hội kinh

doanh trên

thị trường

Lựa chọn

phương án

tối ưu

Page 11

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tiến trình của hoạch định

 Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường:

Bước đầu của hoạch định là tìm hiểu cơ hội. Cơ hội có thể có trong hiện tại và

tương lai. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về

thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu,

về mục đích cần đạt được trong tương lai.

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để nhà quản trị nhận thức

khả năng và xác định những hoạt động cần được cải tiến, từ đó phân phối các

nguồn lực một cách hiệu quả, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp.

Việc dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng rất quan trọng đối với doanh

nghiệp, và đây cũng là bước để doanh nghiệp dự đoán những biến cố có thể

xảy ra bên cạnh những cơ hội để kịp thời đưa ra những giải pháp xử lý phù

hợp. Để có thể dự đoán cơ hội nhà quản trị đã tiến hành nghiên cứu thị trường

với các vấn đề như: sản phẩm, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng.

 Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:

Xác định mục tiêu trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường,

các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và với kết quả cụ thể cần đạt

được ở những thời điểm cụ thể nhất định. Sau đó xác định công việc cần làm,

khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và khi nào kết thúc hoàn thành, nơi nào cần được

chú trọng ưu tiên.

 Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định:

Các tiền đề hoạch định: các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính

sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty…Nhà quản trị

cần đánh giá chính xác các tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát

triển của nó.

 Bước 4: Xác định các phương án:

Page 12

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Page 13

Môn Quản trị học

V.

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Hoạch định chiến lược

KHẢO SÁT TT

ĐỂ XÁC ĐỊNH

CƠ HỘI KD

XÁC ĐỊNH

CÁC PHƯƠNG

ÁN TỐI ƯU

XÁC ĐỊNH

HỆ THỐNG

MỤC TIÊU

LƯỢNG HÓA

BẰNG VIỆC

HOẠCH ĐỊNH

NGÂN QUỸ

THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC

KIỂM TRA VÀ

ĐÁNH GIÁ

1. Hoạch định chiến lược

 Hoạch định chiến lược: là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác

định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian

nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu.

 Đối với hoạch định hoạch định chiến lược các quản trị ở các doanh

nghiệp lớn thường dùng một trong bốn chiến lược sau:

 Chiến lược ổn định: đặc tính là không có thay đổi nào đáng kể,

vẫn phục vụ khách hàng ,cung cấp sản phẩm và dịch vụ như bình

thường.

Page 14

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Chiến lược phát triển: có thể được thực hiện bằng cách trực tiếp

phát triển thị trường, liên kết sát nhập với các tổ chức khác.

 Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: khi nguồn lực bị hạn chế thì nhà

quản trị sẽ giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt

động tổ chức.

 Chiến lược phối hợp: là có thể theo đuổi một lúc hai, ba chiến

lược trên.

2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược

2.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận phát triển được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác

nhau của các đơn vị.

 Ô dấu hỏi (question marks).

 Ô ngôi sao (stars).

 Ô bò tiền (cash cow).

 Ô con chó (dogs).

Việc phân tích BCG giúp ích rất nhiều cho công tác hoạch định. Nó giúp các

nhà quản trị xác định mục tiêu hoạt động trong từng thời kỳ phù hợp với đặc

điểm hoạt động của từng đơn vị. Có 4 chiến lược từ ma trận BCG:

 Xây dựng (build)

 Duy trì (hold)

 Gặt hái (harvest)

 Loại bỏ (disverst)

2.2 Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter

Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một

phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung

chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như

sau:

Page 15

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

 Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ thống quản

trị doanh nghiệp như hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin.

 Các quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến trình

hoạch định để họ có trách nhiệm và gắn bó với công việc mà học sẽ

phải thực hiện sau này.

 Chức năng Hoạch định:

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng

thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Trong

môi trường kinh doanh năng động hiện nay thì việc thực hiện hoạch định một

cách hiệu quả càng trở nên quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của

doanh nghiệp.

Page 17

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

I.

Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

1. Khái niệm

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuy nhiên đa

phần các định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng số lượng lao

động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên ngoài ra còn sử dụng vốn, quy

mô doanh thu…

Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ: là những

doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Doanh

nghiệp nhỏ và vừa có thể chia làm ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là

doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa

Quy mô

Doanh

Khu vực

nghiệp siêu

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

nhỏ

Số lao động Tổng nguồn Số lao động Tổng

vốn

I.Nông

lâm 10

nghiệp

vốn

người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

và trở xuống

trở xuống

nghiệp

10

và trở xuống

trở xuống

người

10

triệu đồng

đến

300 người

đến đồng đến 100 người

200 người

triệu đồng

đến

300 người

người 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50

mại và dịch trở xuống

vụ

đến đồng đến 100 người

người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

xây dựng

III.Thương

người

200 người

thủy sản

II.Công

nguồn Số lao động

trở xuống

người

đến đồng đến 50 người

50 người

Page 18

triệu đồng

đến

100 người

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh nghiệp

vừa và nhỏ cũng khác nhau:

 Giữa vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp vừa và nhỏ

thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở

Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%).

Vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.

 Giữa vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế các doanh

nghiệp vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự

điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có

được sự ổn định. Vì thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ví là thanh

giảm sốc cho nền kinh tế.

 Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô

nhỏ nên dễ điều chỉnh hoạt động.

 Tạo nên nghành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp

vừa và nhỏ thường xuyên chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết

được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh.

 Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ

sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp vừa và nhỏ

lại có mặt ở khắp cả các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào

thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.

II.

Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

1. Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay

Những năm qua các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ, chiếm hơn

97% số doanh nghiệp cả nước. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò

quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy

động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xoá đối giảm nghèo ở địa

phương, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp lớn, trong đó có

lĩnh vực công nghệ hỗ trợ.

Page 19

Môn Quản trị học

Nhóm 7

GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc

Tuy nhiên năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, giá nguyên liệu đầu vào

liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, số doanh nghiệp vừa và

nhỏ giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Điều này đặt ra cho các bộ,

ngành, địa phương cần có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ khó khăn, tạo

điều kiện thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh để doanh nghiệp vừa và nhỏ

phát triển bền vững.

Theo Bộ kế hoạch và Đầu tư, năm 2011, cả nước có 77,548 doanh nghiệp

đăng ký thành lập mới, giảm 7,2% so năm 2010. Có 53.972 doanh nghiệp giải

thể, ngừng hoạt động, tăng 24,3% so với năm trước. Riêng 2 tháng đầu năm

có 10.119 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn 55.674 tỷ

đồng; có 2.759 doanh nghiệp giải thể ngừng hoạt động; 2.763 doanh nghiệp bị

thu hồi giấy phép hoạt động, hầu hết trong số này là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Theo Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam (VINASME) Cao

Sĩ Liêm, hiện cả nước có gần 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 97%

tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo ra 45% đến 50% khối

lượng hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu, đóng góp 20% cho ngân sách nhà

nước, thu hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong

những yếu tố đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói, giảm nghèo bởi

với tính linh hoạt, các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng, miền.

2. Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải

hiện nay:

Thuận lợi:

 Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén

theo cơ chế thị trường do vốn ít, lao động không đòi hỏi chuyên môn cao,

dễ hoạt động cũng như dễ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản

lý của doanh nghiệp vừa và nhỏ rất gọn nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội

bộ doanh nghiệp có thể dễ dàng bàn bạc đi đến thống nhất.

Page 20

Top Phần Mềm Ghi Âm Cuộc Gọi Tự Động Cho Iphone

Hướng Dẫn Cách Cài Đặt Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Điện Thoại Iphone

Mẹo Kiểm Tra Iphone 6S Plus Cũ Chuẩn Không Cần Chỉnh

Hướng Dẫn Kiểm Tra Iphone 6S Cũ Đơn Giản Và Chi Tiết Nhất

Quyền Hạn Của Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị, Giám Đốc Trong Công Ty Cổ Phần

🌟 Home
🌟 Top