Top 13 # Tiểu Luận Chức Năng Lãnh Đạo / 2023 Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 12/2022 # Top Trend | Theindochinaproject.com

Tiểu Luận Môn Kỹ Năng Lãnh Đạo / 2023

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

MUC LỤC Phần mở đầu………………………………………………………………………………2 Phần nội dung…………………………………………………………………………….3 Chương 1:Kỹ năng lãnh đạo………………………………………………………..3 Chương 2 :Nguyên nhân thất bại trong lãnh đạo…………………………….7 Chương 3 : Cách rèn luyện kỹ năng lãnh đạo……………………………….10 Phần kết luận……………………………………………………………………………13

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 1

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

LỜI NÓI ĐẦU Quản lý học hiện đại coi lãnh đạo là một trong các chức năng quan trọng của quản lý. Trong cộng đồng doanh nghiệp, các nhà điều hành luôn trọng dụng những người có khả năng lãnh đạo. Nhà quản lý nào cũng đều mơ ước có trong doanh nghiệp của mình một người lãnh đạo với đầy đủ những phẩm chất tốt đẹp. Vậy những kỹ năng nào cần thiết để giúp người lãnh đạo hoàn thành vai trò của mình? Mọi người đều có những phẩm chất lãnh đạo nhất định. Sự khác biệt hữu hình nằm ở cấp độ những phẩm chất đó được phát triển ra sao. Mỗi cá nhân lựa chọn các con đường đi cho riêng mình và xác định các kỹ năng được phát triển ở cấp độ nào cũng như thế hiện các phẩm chất hay kỹ năng đó theo cách thức gì. Không quá khi nói rằng chúng ta đều là những nhà lãnh đạo bẩm sinh, điều quan trọng là cách thức chúng ta khai phá những năng lực lãnh đạo tiềm ẩn bên trong mình. Tiềm ẩn là một tính từ thể hiện điều gì đó nằm sâu kín bên trong mỗi chúng ta, nó không hữu hình hay thấy rõ, nhưng có thể khai phá, phát triển hay bộc phát hiệu quả ra bên ngoài nếu biết cách. Các kỹ năng lãnh đạo cũng vậy. Đó là những kỹ năng rất có giá trị không chỉ trong kinh doanh mà còn trong nhiều mặt của cuộc sống. bạn có thể là cá nhân thành công nhất trong lĩnh vực của bạn nhưng bạn vẫn sẽ phải đối mặt với vô số các vấn đề và hoàn cảnh khó khăn đòi hỏi bạn phải tìm kiếm các chiến lược mới và cách tân hơn để giải quyết chúng tốt nhất.

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 2

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

Chương 1 : KỸ NĂNG NHÀ LÃNH ĐẠO 1.1. KHÁI NIỆM : Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên. Khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ chính họ. Lãnh đạo và quản lý là hai phạm trù hoàn toàn khác biệt: -Người quản lý thích hợp với tính phức tạp trong tổ chức. Một người quản lý giỏi là người biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định để hoàn thành kế hoạch chính thức được đề ra, biết thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và điều khiển kết quả theo kế hoạch. -Người lãnh đạo phải biết thích ứng với thay đổi, người lãnh đạo đề ra đường hướng với tầm nhìn rộng trong tương lai. Người lãnh đạo biết liên kết mọi người lại và truyền sức mạnh để họ vượt qua những khó khăn. 1.2. PHẨM CHẤT NHÀ LÃNH ĐẠO 1.21/ Nhà lãnh đạo phải … “lãnh đạo” Như Gari Selfridje đã nói, người lãnh đạo phải “lãnh đạo” chứ không chỉ quản lý điều hành. Có nghĩa là người lãnh đạo doanh nghiệp giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, dẫn dắt và tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển. 1.2.2/ Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên Người lãnh đạo thành công là người luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu, bước những bước chững chạc và tự tin. Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Ngoài ra, người “cầm cân nẩy mực” luôn phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức trên thương trường. HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 3

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

1.2.3/ Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý Người lãnh đạo doanh nghiệp không nên “huyênh hoang” về trình độ, năng lực kinh doanh của mình, càng không nên lạm dụng uy tín, vị thế để chèn ép, kìm hãm sáng kiến của nhân viên dưới quyền. Biết động viên và khai thác năng lực, tính sáng tạo của nhân viên là một trong những nghệ thuật sử dụng người mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được. 1.2.4/ Biết quý trọng thời gian của nhân viên Người lãnh đạo không bao giờ được phép tạo ra không khí vô công rồi nghề trong doanh nghiệp của mình vì điều này sẽ làm rệu rạo khí thế làm việc của nhân viên. Việc lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc kinh doanh sẽ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá doanh nghiệp. 1.2.5/ Nghiêm túc và đòi hỏi cao Nghiêm túc và đòi hỏi cao không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hoạnh hoẹ nhân viên. Những đòi hỏi đúng mực và nghiêm túc không hề gây ra sự thiếu thiện cảm của nhân viên dưới quyền, ngược lại, qua đó lãnh đạo sẽ nâng cao được uy tín của mình. 1.2.6/ Phê bình và biết tiếp thu phê bình của nhân viên Người lãnh đạo sợ phê bình thì không thể là người chèo chống con tàu được. Thay cho việc không phê bình được nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ lại luôn tự phàn nàn, và điều này sẽ tạo nên ấn tượng không mấy tốt đẹp về mình trong con mắt của nhân viên. Phê bình cần mang tính xây dựng nhằm giúp nhân viên sửa chữa khuyết điểm. Người lãnh đạo giỏi là người không những chỉ cho nhân viên thấy được vi phạm mà còn hướng dẫn, giúp họ nhận thức được sâu sắc sai lầm của mình và sửa chữa nó. 1.2.7/ Biết thưởng và phạt

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 4

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

Người lãnh đạo không nên tiết kiệm lời khen. Hãy khen thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt, cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ. Việc cảnh cáo nên chỉ được thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên vi phạm, sao cho các nhân viên khác không biết được. Như vậy những nhân viên dưới quyền sẽ sợ nhưng lại kính trọng lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu cảnh cáo thiếu công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên. Cảnh cáo công khai trước tập thể nhân viên được coi là mức phạt cao nhất và chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả. 1.2.8/ Lịch thiệp, niềm nở, tế nhị Lịch thiệp, đó là sự nâng cao lòng kính trọng đối với bản thân và người khác. Những mệnh lệnh được đưa ra trong doanh nghiệp dưới dạng lịch thiệp thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo một tính chất trái ngược với lịch thiệp và niềm nở. Lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra cho mình thói quen chủ động giao tiếp thân ái, niềm nở và nhìn mọi người bằng con mắt thân thiện. Lịch thiệp khác hẳn với sự xun xoe, nịnh bợ và tâng bốc. 1.2.9/ Tính hài hước Người lãnh đạo cần có tính hài hước. Hài hước không làm tổn hại danh dự của người lãnh đạo. Hài hước là phẩm chất nói lên nhân sinh quan đúng đắn và tinh thần phấn khởi. Trong môi trường kinh doanh đầy sức ép và căng thẳng như ngày nay, tinh thần phấn khởi bao giờ cũng là nhân tố thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và hiệu quả. Hài hước là dấu hiệu của mối quan hệ hữu ái, tốt đẹp, là điềm báo dấu hiệu nổi tiếng của con người. 1.2.10/ Biết nói và nghe Lãnh đạo doanh nghiệp phải biết nói hay, điều đó hoàn toàn không có nghĩa là họ phải là nhà hùng biện. Nói hay là biết nói ngắn gọn, rõ ràng, khúc triết, chính xác và trình bày gãy gọn ý nghĩ của mình. Người lãnh HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 5

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

đạo không thể không biết trình bày những điều cần thiết bằng những câu nói rõ ràng, ngắn gọn và thông minh. Biết lắng nghe, nói cách khác, biết nghe người khác, cũng là một phẩm chất không thể thiếu. Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải trừ căng thẳng về tinh thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ khí” của người đối diện. 1.2.11/ Biết im lặng Theo Warren Buffet, công thức thành công trong cuộc đời của mình là: X + Y + Z = Thành công X: Biết làm việc Y: Biết nghỉ ngơi, giải trí Z: Biết im lặng Im lặng là một phẩm chất lớn, “Lời nói là bạc, im lặng là vàng”. 1.2.12/ Nhận biết đặc điểm của nhân viên Đây là điều rất quan trọng, đặc biệt là đối với những tổ chức lớn, nơi có khả năng “không thấy được con người”. Biết nhận biết con người, thấy được đặc điểm cá nhân của từng người, gọi họ theo tên, hỏi họ về việc riêng tư, chào hỏi, chúc mừng ngày sinh nhật, lễ, Tết,… là một phương pháp hữu hiệu nâng cao tinh thần, tạo bầu không khí hữu nghị, tốt đẹp trong hoạt động của doanh nghiệp.

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 6

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 7

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

thể chuẩn bị mọi mặt, xuất hiện ở nhiều chỗ, quan tâm đến nhiều thứ cùng một lúc. Một sự thật hiển nhiên là con người được trả tiền nhiều hơn cho khả năng khiến người khác làm việc, hơn là những gì họ có thể kiếm được từ chính sức lực của riêng bản thân họ. Một nhà lãnh đạo có năng lực, thông qua sự hiểu biết về công việc của mình và khả năng thuyết phục cá nhân, có thể làm tăng hiệu quả làm việc của người khác lên nhiều lần, và khiến họ làm việc nhiều hơn, tốt hơn là những gì họ đã làm nếu không có sự hỗ trợ từ người lãnh đạo. 2. 5. Thiếu tính sáng tạo. Không có sự sáng tạo, nhà lãnh đạo không thể nhìn thấy những nguy ngập đe doạ, và không thể lập nên những kế hoạch hướng dẫn cho cấp dưới một cách hiệu quả.

2.6. Tính ích kỷ. Một nhà lãnh đạo yêu cầu sự tôn kính từ những nhân viên cấp dưới sẽ gặp phải sự bực bội oán hận. Một nhà lãnh đạo thực sự vĩ đại không yêu cầu điều đó. Anh ta bằng lòng với sự kính trọng của cấp dưới khi họ thực sự có tình cảm đó, và anh ta tôn trọng cấp dưới bởi anh ta biết mọi người sẽ làm việc chăm chỉ hơn khi được công nhận và tuyên dương, hơn nhiều so với khi họ làm việc chỉ vì tiền. 2.7. Thái độ không đúng mực. Những nhân viên cấp dưới sẽ không tôn trọng một người lãnh đạo không đúng mực. Hơn nữa, thái độ không đúng mực dù trong bất cứ một trường hợp nào, đều phá vỡ sức chịu đựng của con người, sức sống của tất cả những ai chiều theo nó. 2. 8. Không trung thành. Có lẽ nên để điều này ở vị trí đầu tiên. Một nhà lãnh đạo không trung thành với niềm tin của bản thân, không trung thành với đồng nghiệp của mình, không trung thành với cấp trên và cả cấp dưới của mình, thì không thể lãnh đạo một cách lâu dài. Một con người không trung thành giống như là rác bụi của trái đất và sẽ bị mọi người khinh ghét – điều mà anh ta

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 8

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

xứng đáng nhận lấy. Thiếu đi lòng trung thành là một trong những nguyên nhân chủ yếu của sự thất bại trên mọi bước đường của cuộc đời. 2.9. Nhấn mạnh quyền lực lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có năng lực sẽ điều hành người khác bằng cách khuyến khích chứ không phải cố khắc sâu nỗi lo sợ và đe doạ trong những nhân viên cấp dưới. Những người cố nghi sâu trong cấp dưới “quyền” của mình được xếp cùng vào cách thức lãnh đạo bằng quyền lực. Nếu một người là một nhà lãnh đạo thực sự, anh ta không cần phải chứng tỏ điều đó bởi sự thật sẽ cho thấy nhân cách đạo đức của anh ta – sự đồng cảm, sự thấu hiểu, sự thẳng thắn công bằng – và sẽ chứng minh anh ta hiểu biết công việc của mình như thế nào. 2.10. Nhấn mạnh vào danh hiệu. Một nhà lãnh đạo có khả năng sẽ không cần một “danh hiệu” để nhận được sự kính trọng từ những người cấp dưới. Một người đánh bóng trên tên tuổi của mình thường không có gì thực sự đáng chú ý. Cánh cửa phòng của những nhà lãnh đạo thực sự luôn rộng mở cho tất cả những ai muốn vào, và nơi làm việc của họ cách xa những nghi thức hay sự phô trương.

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 9

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

Chương 3: CÁCH RÈN LUYỆN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Hầu hết những phẩm chất trên đều có thể học được hay rèn luyện được, ngoại trừ tính kiên định và quan tâm đến người xung quanh một cách chân thành. Hai phẩm chất này là điều kiện tiên quyết của một nhà lãnh đạo.

Một số phẩm chất khác như tính đáng tin cậy và tính chính trực có thể học được. Hơn nữa là ít có trường lớp nào dạy chúng ta “tính công bằng” và “tính nhất quán”. Những phẩm chất này được xem như là tính cách của mỗi người, chẳng hạn như bạn được xem là người đáng tin cậy hoặc không đáng tin cậy. Tuy nhiên chúng ta cần xem xét vấn đề ở nhiều khía cạnh khác. Thông thường, chỉ đến lúc ở vào một tình huống nào đó thì những phẩm chất trên mới bộc lộ ra. Rất nhiều người vẫn tỏ ra không tin rằng những “phẩm chất cá nhân” này có thể học được, hoặc rèn luyện được.

3.1 – Sự tin cậy Người đáng tin cậy là người mà người khác có thể tin tưởng được. HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 10

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 11

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

thu thập thông tin và ý kiến trước khi ra quyết định. Nói tóm lại, chúng ta đã xác định được một số phẩm chất của một người lãnh đạo, và chỉ ra được rằng chúng ta có thể học hoặc rèn luyện được tất cả hay gần như tất cả những phẩm chất này.

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 12

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

KẾT LUẬN Kỹ năng lãnh đạo là một yếu tố trọng yếu trong công tác quản lý. Một nhà quản lý giỏi phải có các kỹ năng lãnh đạo. Tương tự, một nhà lãnh đạo hiệu quả cũng phải thực hiện tốt vai trò của một nhà quản lý. Năng lực lãnh đạo được phát triển qua kinh nghiệm thực tế, qua những cọ xát, thử thách với công việc hằng ngày. Cũng như đối với mọi vấn đề khác trong cuộc sống, càng có nhiều thời gian khám phá khả năng lãnh đạo thực tế thì bạn càng gặt hái nhiều điều từ nó. Với những phẩm chất đó người lãnh đạo sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển của một doanh nghiệp nói nói riêng và của nên kinh tế nói chung.

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 13

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Lớp QTKDK6.2-ĐH Ngoại Thương

TÀI LIỆU THAM KHẢO – Slide bài giảng môn Kỹ năng lãnh đạo-TS Lê Thị Thu Tủy – Giáo trình Hành vi tổ chức- Trường ĐH Mở TPHCM

HV : Kiều Quý Công

GV : TS Lê Thị Thu Thủy 14

M1 Tiểu Luận Kỹ Năng Lãnh Đạo, Quản Lý Câp Phòng / 2023

BỘ NỘI VỤTRƯỜNG ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG CÁN BỘ CÔNG CHỨC

BÀI THU HOẠCHLỚP BỒI DƯỠNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ CẤP PHÒNG …

……., tháng… năm ……..

Câu hỏi: Nội dung chủ yếu trong công tác tham mưu của lãnh đạo cấp phòng? Phân tích các yếu tố tác động tới hiệu quả công tác tham mưu trong lĩnh vực công tác đang đảm nhiệm? Những khó khăn trở ngại thường gặp phải khi thực hiện chức năng tham mưu của lãnh đạo cấp phòng và đề xuất giải pháp khắc phục?Nội dung thu hoạchI. NỘI DUNG CHỦ YẾU TRONG CÔNG TÁC THAM MƯU CỦA LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNGTrong bộ máy quản lý nhà nước, phòng là một cấp. Chức năng chung của cấp phòng là chuyển tải và tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên trực tiếp và phản ánh những yêu cầu, nguyện vọng, đề xuất của công chức đơn vị với lãnh đạo cấp trên. Trong quan hệ với các chủ trương chính sách của Nhà nước, phòng là một cấp có chức năng tư vấn triển khai. Về vị trí, Phòng là tổ chức chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ của một cơ quan, đơn vị. Phòng được cơ cấu trong tổ chức cấp bộ, tổng cục, cục, sở, ngành cấp huyện và trong cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp nhà nước ở Trung ương. Nội dung công việc của phòng là các lĩnh vực có tính chuyên môn, kỹ thuật và nghiệp vụ. Do vị trí, cấp độ phòng khác nhau nên nhiệm vụ cụ thể của phòng ở mỗi cấp khác nhau. Nhiệm vụ, quyền hạn của lãnh đạo phòng chủ yếu tập trung vào hai mảng: (i) Chỉ đạo thực hiện chủ trương, chính sách, quyết định quản lý của cấp trên; (ii) Tham mưu công tác cho lãnh đạo.Phòng có chức năng tham mưu, giúp thủ trưởng cơ quan, đơn vị tổ chức thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ trên các lĩnh vực phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được cấp có thẩm quyền giao.Theo TS. Trần Đình Huỳnh: “Tham mưu là khi một tổ chức hoặc một cá nhân tham gia (tham dự) vào việc đề xuất thiết kế một kế hoạch, một chương trình và tổ chức thực hiện (thi công) các kế hoạch, chương trình của một chủ thể quyền lực lãnh đạo, quản lý nhất định”. Tham mưu không chỉ là tham dự, đề xuất chủ trương cho người lãnh đạo, quản lý cấp mình, mà còn là hướng dẫn và chỉ đạo thực hiện về lĩnh vực mình đảm trách cho cấp lãnh đạo và quản lý và cơ quan tham mưu cấp dưới. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, người lãnh đạo phòng cụ thể hóa nội dung cần tham mưu cho cấp trên gồm: (i) Tham mưu trong xây dựng, bổ sung, hoàn thiện cơ chế, chính sách và quy trình quản lý; (ii) Tham mưu xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch công tác của phòng; (iii) Tham mưu kế hoạch và biện pháp kiểm tra, giám sát thực hiện để kịp thời điều chỉnh kế hoạch, hoạt động và nguồn lực; (iv) Tham mưu phối hợp trong triển khai thực hiện các đề án, kế hoạch chung.Xét cả về chức năng tham gia lẫn chức năng hướng dẫn tổ chức thực hiện thì cơ quan và công chức tham mưu đều có thuộc tính lãnh đạo, quản lý và đồng thời phải cùng chịu trách nhiệm với người lãnh đạo, quản lý về lĩnh vực mình tham mưu. Không nên hiểu đơn thuần tham mưu chỉ là giúp việc, là bảo sao làm vậy. Tham mưu có trách nhiệm thì đồng thời phải có quyền hạn.Người lãnh đạo phòng làm công tác tham mưu cần có bản lĩnh, hiểu biết và một hệ tiêu chuẩn cụ thể. Một số yêu cầu cụ thể đối với công tác tham mưu của lãnh đạo phòng bao gồm: (i)Tham mưu phải bảo đảm tính phù hợp pháp luật, đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức; (i)Trung thực và chính xác với thái độ nghiêm túc trong công việc; (iii)Tham mưu phải kịp thời, có tính nguyên tẳc cao, nhưng xem xét giải quyết công việc cụ thể với thái độ khách quan, biện chứng; (iv)Tham mưu phải đầy đủ, toàn diện, song không định kiến, hẹp hòi, không bảo thủ. Tham mưu phải góp phần hình thành, củng cố và phát triển văn hóa của tổ chức, hoàn thiện quy trình công tác và phát huy tiềm năng của mọi thành viên, đóng góp vào thành công của phòng nói riêng và cơ quan nói chung; (v)Tham mưu đồng thời phải góp phần nâng cao hiệu quả phối hợp công tác giữa các phòng, các cá

Chức Năng Nhiệm Vụ Lãnh Đạo Ubnd Huyện / 2023

Trang chủ

GIỚI THIỆU

Chức năng nhiệm vụ lãnh đạo UBND huyện

Chức năng nhiệm vụ lãnh đạo UBND huyện

 1. Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện Nguyễn Văn Ngà:

– Chỉ đạo, điều hành, quản lý chung các hoạt động của Ủy ban nhân dân huyện và thành viên Ủy ban nhân dân huyện.

– Trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực:

+ Cải cách hánh chính, tổ chức bộ máy; công tác cán bộ, xây dựng chính quyền; dân vận chính quyền; đối ngoại; công tác dân tộc, tôn giáo; an sinh xã hội; công tác tiếp công dân; giải quyết khiếu nại, tố cáo; công tác thanh tra; công tác thi hành án dân sự; công tác thi đua – khen thưởng.

+ Chỉ đạo công tác đầu tư xây dựng cơ bản trên toàn huyện và chỉ đạo thực hiện các dự án xây dựng, cải tạo, sửa chữa theo kế hoạch.

+ Quy hoạch phát triển kinh tế – xã hội.

+ Quốc phòng và an ninh; phòng, chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.

+ Các chương trình mục tiêu quốc gia thuộc lĩnh vực phụ trách.

– Trực tiếp phụ trách các ngành: Công an; Quân sự; Đồn Biên phòng; Cơ quan Tổ chức – Nội vụ; Cơ quan Kiểm tra – Thanh tra; Tư pháp; Dân tộc; Chi cục Thi hành án dân sự; Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng khu vực huyện.

– Chỉ đạo các xã: Long Sơn, Thạnh Hòa Sơn, Mỹ Hòa, Nhị Trường.

– Giữ mối quan hệ thường xuyên giữa Ủy ban nhân dân huyện với Huyện ủy, Thường trực Hội đồng nhân dân, Viện kiểm sát nhân dân, Tòa án nhân dân, Ban dân vận Huyện ủy, Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam huyện và các đoàn thể trong công tác xây dựng, củng cố chính quyền, tổ chức thực hiện chính sách pháp luật của Nhà nước và phát triển kinh tế – xã hội, an ninh quốc phòng tại địa phương.

2. Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện Nguyễn Thanh Hùng

Giúp việc cho Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như sau:

– Chỉ đạo trực tiếp các lĩnh vực:

+ Giao thông, khoa học – công nghệ; quy hoạch đô thị và nông thôn; xúc tiến đầu tư, thương mại; kinh tế tập thể thuộc lĩnh vực phụ trách; công nghệ thông tin; tài chính, ngân hàng; công tác giáo dục và đào tạo, lĩnh vực lao động – thương binh và xã hội, phòng chống các tệ nạn xã hội trên địa bàn huyện; bảo hiểm xã hội.

+ Các chương trình mục tiêu quốc gia thuộc lĩnh vực phụ trách. Chương trình giảm nghèo bền vững.

+ Trưởng ban vì sự tiến bộ phụ nữ huyện.

– Phụ trách các ngành: Kinh tế – Hạ tầng; Tài chính – Kế hoạch; Giáo dục – Đào tạo; Lao động, Thương binh và Xã hội; Trung tâm Giáo dục nghề nghiệp và Giáo dục thường xuyên; Điện lực; Kho bạc; Thuế; các tổ chức tín dụng; Bảo hiểm Xã hội; Quỹ tín dụng nhân dân và các hội thuộc khối.

– Theo dõi và chỉ đạo công tác văn phòng HĐND và UBND huyện.

– Chỉ đạo các xã, thị trấn: Kim Hòa, Thuận Hòa và Vinh Kim, thị trấn Cầu Ngang, thị trấn Mỹ Long.

3. Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện Nguyễn Trường Giang

Tham mưu, giúp Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện quản lý, điều hành và chỉ đạo  các lĩnh vực: 

– Nông nghiệp và phát triển nông thôn; xây dựng nông thôn mới; nước sạch, vệ sinh môi trường; quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất; khai thác tài nguyên, khoáng sản và bảo vệ môi trường; kinh tế hợp tác, hợp tác xã; kinh tế đối ngoại; nước sạch, vệ sinh môi trường; công tác đền bù, giải phóng mặt bằng; chỉ đạo thực hiện các chương trình, kế hoạch, biện pháp khuyến khích phát triển sản xuất nông nghiệp, phát triển làng nghề, ngành nghề truyền thống, chỉ đạo thực hiện các mục tiêu, biện pháp chuyển dịch cơ cấu kinh tế, ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nông nghiệp 

– Chỉ đạo về quản lý, sử dụng đất đai, giao đất cho các tổ chức và cá nhân sử dụng theo quy định của pháp luật, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, quyền sở hữu nhà ở.

– Trưởng Ban chỉ đạo Hội trại tòng quân; Chủ tịch Hội đồng xét công nhận xã đạt tiêu chí quốc gia về y tế; Chủ tịch Hội đồng giáo dục quốc phòng và an ninh.

– Các chương trình mục tiêu quốc gia thuộc lĩnh vực phụ trách.

– Giải quyết khiếu nại, tố cáo thuộc lĩnh vực phụ trách.

– Phụ trách các ngành: Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Tài nguyên và Môi trường;  Trạm Thú y; Trạm bảo vệ thực vật; Trạm khuyến nông; Trạm Thủy sản vùng II; Hạt Kiểm lâm; các hợp tác xã trên địa bàn; Chi cục Thống kê; Văn hóa ,Thông tin và Thể thao; Bệnh viện; Dân số – Gia đình và trẻ em; các hội thuộc khối như: Chữ thập đỏ, Khuyến học, Đông y.

– Chỉ đạo các xã: Mỹ Long Bắc, Mỹ Long Nam, Hiệp Mỹ Đông, Nhị Trường, Trường Thọ, Hiệp Hòa.

– Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Chủ tịch UBND huyện phân công.

 

Tweet

Bài Giảng Kỹ Năng Lãnh Đạo / 2023

Published on

Kỹ năng lãnh đạo lớp cao học k19D. Slideshow kỹ năng lãnh đạo cho các lớp cao học, thạc sĩ. Dịch vụ viết luận văn giải bài tập www.hocthue.net

1. 1 chúng tôi KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO chúng tôi Ts. LÊ THỊ THU THỦY DỊCH VỤ ViẾT LuẬN VĂN VÀ GiẢI BÀI TẬP UY TÍN

2. 2 chúng tôi Nội dung chính Khái quát về lãnh đạo Các phong cách lãnh đạo Phát triển các kỹ năng lãnh đạo

3. 3 chúng tôi 1. Khái quát về lãnh đạo (leadership) Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các mục tiêu  Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên  Tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định  Tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột

4. 4 chúng tôi Lãnh đạo và quản trị – Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hạn chính thức – Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm hoặc nổi lên từ trong nhóm, có khả năng ảnh hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính thức

5. 5 chúng tôi Lãnh đạo và quản trị LÃNH ĐẠO QUẢN TRỊ Tác động đến con người Tác động đến công việc Làm những cái đúng Làm đúng Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động viên Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc. Đề ra phương hướng, chủ trương, chính sách Xây dựng kể hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát

6. 6 chúng tôi 2. Quyền lực và lãnh đạo  Các nguồn hình thành quyền lực của các nhà lãnh đạo: Quyền lực vị trí: Có được từ vị trí công tác- ra lệnh Quyền lực cá nhân: Có những đặc điểm hoặc nguồn lực người khác cần Quyền lực chuyên môn: Có được từ những khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức Quyền lực khen thưởng: Trao các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi Quyền lực khống chế/trừng phạt: Dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo: đình chỉ công tác, giáng cấp…

7. 7 chúng tôi 3.Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

8. 8 chúng tôi Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic) Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic) Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic) Phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off)

9. 9 chúng tôi a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới Tập trung quyền hạn tối đa Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định Quản lý bằng thưởng,phạt

10. 10 chúng tôi a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyền quyền: Dựa trên đe dọa và trừng phạt để ảnh hưởng đến nhân viên Không tin tưởng nhân viên Không cho phép nhân viên có ý kiến Sử dụng phù hợp khi Nhân viên chưa được đào tạo không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm Có các mệnh lệnh và chỉ dẫn chi tiết Thời gian ra quyết định bị hạn chế Quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa

11. 11 chúng tôi b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy Quản lý bằng giấy tờ Công việc thực hiện theo các qui trình hoặc chính sách Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên Tăng cường các nguyên tắc

12. 12 chúng tôi b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy Sử dụng phù hợp khi: Nhân viên đã quen với công việc Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực Không phù hợp khi Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định

13. 13 chúng tôi c. Phong cách lãnh đạo dân chủ Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và chia sẽ quá trình ra quyết định và trác nhiệm Phân quyền Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp

14. 14 chúng tôi c. Phong cách lãnh đạo dân chủ Phù hợp khi: Muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ Muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực hiện Muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong công việc Có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm

15. 15 chúng tôi c. Phong cách lãnh đạo dân chủ Không phù hợp khi: Không đủ thời gian để huy động ý kiến của mọi người Ra quyết định đơn giản Người quản lý cảm thấy bị đe dọa bởi phong cách lãnh đạo này

16. 16 chúng tôi d. Phong cách lãnh đạo tự do Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài.

17. 17 chúng tôi d. Phong cách lãnh đạo tự do Phù hợp khi: Nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, có kỹ năng cao Sử dụng các chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn Không phù hợp khi: Nhà quản trị không có khả năng đánh giá công việc của nhân viên Nhà quản trị không hiểu được trách nhiệm của mình và mong muốn nhân viên hỗ trợ mình

18. 18 chúng tôi 4. Phát triển kỹ năng lãnh đạo

19. 19 chúng tôi Với vai trò là một người lãnh đạo cần cải thiện những gì? “Người lãnh đạo là người tập hợp mọi người, ra quyết định về công việc…và thực hiện chúng”

20. 20 chúng tôi 6 phẩm chất, kỹ năng cần có của người lãnh đạo Tầm nhìn: có định hướng rõ ràng; có khả năng chuyển tải ‘tầm nhìn’ đến cấp trên và nhân viên; tạo được hứng thú cho nhân viên trong việc thực hiện theo ‘tầm nhìn’ của mình. Năng động: khơi gợi sự nhiệt tình và niềm tự hào, niềm tin của nhân viên đối với bản thân họ thông qua việc tham khảo ý kiến các cá nhân và tạo điều kiện cho các cá nhân được thể hiện cảm xúc. Khen thưởng: xác định những nhân viên ưu tú để khen thưởng, có kế hoạch tổ chức các buổi lễ tuyên dương và khen thưởng cho các cá nhân, nhóm, tổ xuất sắc và những thành tích đã đạt được.

21. 21 chúng tôi Trao quyền: tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển, hỗ trợ tháo gỡ những vướng mắc, cản trở trong công việc; phân bố công việc, trách nhiệm và ủy quyền cho các cá nhân, nhóm có khả năng thực hiện công việc. ‘Kích thích khả năng trí tuệ’: lôi kéo nhân viên tham gia vào công việc bằng cách giúp họ nhận thức được vấn đề và kết hợp ý kiến các cá nhân để đưa ra giải pháp tối ưu. Liêm chính: chính trực, đáng tin cậy, công minh không thiên vị, làm việc tuân thủ theo đúng các quy định của cơ quan, tổ chức nói chung và đối với người lãnh đạo nói riêng.

22. 22 chúng tôi Chuyên đề 1: KỸ NĂNG GIAO TIẾP

23. 23 chúng tôi 1. Khái niệm giao tiếp Giao tiếp là hoạt động trao đổi thông tin để nhận biết và tác động lẫn nhau trong quan hệ giữa người với người nhằm đạt được mục đích nhất định: – Là một quá trình hai chiều bao gồm tạo ra và hồi đáp lại thông điệp – Quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội

24. 24 chúng tôi 2. Quá trình giao tiếp2. Quá trình giao tiếp Ý tưởng Mã hoá Gửi Nhận Giải mã Hiểu Hồi đáp Người gửi Người nhận

25. 25 chúng tôi 3. Các phương tiện giao tiếp 1. BẰNG NGÔN NGỮ NÓI Trực tiếp Gián tiếp 2. BẰNG NGÔN NGỮ VIẾT 3. PHI NGÔN NGỮ

26. 26 chúng tôi Giao tiếp phi ngôn ngữ ” Diện mạo ” Giọng nói ” Nụ cười ” Nét mặt và ánh mắt ” Điệu bộ và cử chỉ

27. 27 chúng tôi BÀI TẬP THỰC HÀNH Cách ứng xử mà bạn có thể dùng để thay cho thông điệp bằng lời: ” Không, tôi không đồng ý với việc đó”  Thuờng xuyên giao tiếp bằng mắt.  Các vẻ mặt biểu lộ xúc cảm.  Cử chỉ phù hợp. NHỮNG YẾU TỐ GIÚP GIAO TIẾP ÐẠT HIỆU QUẢ TỐT

29. 29 chúng tôi Một số yếu tố dẫn đến giao tiếp thất bại : – Thông điệp đưa ra sai. – Sử dụng phương pháp giao tiếp sai. – Thông điệp không gửi đúng đối tuợng.

30. 30 chúng tôi 5. Các yếu tố trở ngại giao tiếp Các yếu tố phi ngôn ngữ: sự khác biệt về nhận thức, thiếu kiến thức nền tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo, thành kiến,… Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ, … Sự khác biệt về văn hoá trong giao tiếp Trang phục Thời gian Giới tính …..

31. 31 chúng tôi 6. Bí quyết giao tiếp tốt Đưa ra thông điệp rõ ràng dứt khoát Chú ý giao tiếp phi ngôn ngữ Giữ thái độ phù hợp

32. 32 chúng tôi – Kỹ năng nói – Kỹ năng nghe 7. Phát triển các kỹ năng giao tiếp

33. 33 chúng tôi -Ngôn ngữ nói: là ngôn ngữ được biểu hiện bằng âm thanh, được tiếp thu bằng thính giác. – Có tác động trực tiếp, mạnh mẽ, sâu sắc đến tình cảm, ý chí, hành động của con người. – Ngôn ngữ nói có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp ( ĐT, truyền hình…) 7.1 Kỹ năng nói

34. 34 chúng tôi ” Hãy suy nghĩ truớc khi nói”  Chuẩn bị truớc trong đầu những gì cần nói.  Tạo đuợc sự chú ý của nguời nghe.  Nói một cách rõ ràng, ngắn gọn và đủ nghe.  Sử dụng những từ ngữ và thành ngữ quen thuộc, dễ hiểu.  Nói bằng một giọng điệu phù hợp với hoàn cảnh, tình huống.  Yêu cầu phản hồi qua hình thức nói. (Nhắc lại ) NHỮNG YẾU TỐ GIÚP ÐẠT HIỆU QUẢ TỐT

35. 35 chúng tôi – Lắng nghe giúp thu thập được nhiều thông tin để hiểu và giải quyết vấn đề – Giúp hiểu người khác và ứng xử phù hơp – Trở thành nguời dễ gần, dễ mến Tầm quan trọng của việc lắng nghe: 7.2 K n ng ngheỹ ă

36. 36 chúng tôi CÁC KỸ NĂNG ÐỂ LẮNG NGHE CÓ HIỆU QUẢ a. TẬP TRUNG CHÚ Ý VÀO NGUỜI NÓI b. KHUYẾN KHÍCH NGUỜI NÓI c. PHẢN HỒI NHỮNG GÌ BẠN NGHE ÐUỢC

37. 37 chúng tôi a. Tập trung chú ý vào nguời nói – Thể hiện cho nguời nói biết biết sự chú ý của bạn. – Duy trì việc giao tiếp bằng mắt thuờng xuyên và ngắn nhưng nhẹ nhàng, thoải mái. – Chọn cách diễn đạt bằng diệu bộ (phi ngôn ngữ) – Ðứng/ngồi dối diện với nguời nói và tập trung hoàn toàn vào nguời nói. – Giữ một tư thế thoải mái.

38. 38 chúng tôi b. Khuyến khích nguời nói. Hãy nghĩ lại ít nhất 3 điều có thể khuyến khích nguời nói? Các cách để khuyến khích nguời nói:  Tạo cơ hội để nguời nói đuợc bày tỏ hay trình bày  Gợi mở, nêu câu hỏi…  Ðưa ra những khuyến khích bằng lời và không bằng lời : – Gật đầu, vẻ mặt tập trung, ghi chép. – Vâng – Thế à – Tôi hiểu – Hãy nói tiếp đi…  Các câu hỏi khuyến khích để hiểu sâu hơn

39. 39 chúng tôi c. Phản hồi lại những gì bạn đã nghe đuợc. + Tóm tắt lại những ý chính một cách rõ ràng, ngắn gọn. + Làm rõ : – Những thông tin còn mơ hồ. – Lấy thêm thông tin. – Xem xét ý kiến của nguời nói với những quan điểm khác. + Thông cảm, chia sẻ những xúc cảm, tình cảm của người nói.

40. 40 chúng tôi Chuyên đề 2:Chuyên đề 2: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘTKỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

41. 41 chúng tôi 4141 NỘI DUNG CHÍNHNỘI DUNG CHÍNH Khái niệmKhái niệm Quan niệm về xung độtQuan niệm về xung đột Vai trò của xung độtVai trò của xung đột Nguyên nhận của xung độtNguyên nhận của xung đột Các bước giải quyết xung độtCác bước giải quyết xung đột Phong cách giải quyết xung độtPhong cách giải quyết xung đột

42. 42 chúng tôi 4242 1. Khái niệm1. Khái niệm Xung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhómXung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhấthoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức kháclà tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác đạt được những mục tiêu mong muốnđạt được những mục tiêu mong muốn..

43. 43 chúng tôi 4343 2. Quan niệm về xung đột2. Quan niệm về xung đột Không thể tránh đượcKhông thể tránh được Xuất hiện do nhiều nguyên nhânXuất hiện do nhiều nguyên nhân Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độCó thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ Nên được quản lý và điều khiểnNên được quản lý và điều khiển

44. 44 chúng tôi 4444 3. Vai trò của xung đột3. Vai trò của xung đột Xung đột có ích : – Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo – Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới – Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ – Giúp giải phóng tình cảm, lo âu, và căng thẳng – Xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua việc học hỏi những người khác

45. 45 chúng tôi 4545 Vai trò của xung độtVai trò của xung đột Xung đột có hại : – Gây thêm những căng thẳng không đáng có, giảm năng suất – Gây bè phái, giảm sự hợp tác – Lôi kéo sự chú ý của mọi người ra khỏi các hoạt động quan trọng khác – Dẫn tới các hành động vô trách nhiệm và có hại

46. 46 chúng tôi 4646 4. Nguyên nhân của xung đột4. Nguyên nhân của xung đột – Khác biệt về tính cách – Giao tiếp không hiệu quả – Không xác định rõ vai trò trong tập thể – Phần thưởng giới hạn – Truyền thông không rõ – Đề cao cá nhân – Không thỏa mãn yêu cầu

47. 47 chúng tôi 4747 5. Dấu hiệu của xung đột – Ngôn ngữ cử chỉ – Không quan tâm đến vấn đề chung – Giấu giếm các thông tin xấu – Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông – Sao nhãng trong công việc – Suy giảm sự tôn trọng

48. 48 chúng tôi 4848 6. Các loại xung đột6. Các loại xung đột BÊN TRONG:BÊN TRONG: Xung đột giữa các bộ phậnXung đột giữa các bộ phận Giữa sếp và nhân viênGiữa sếp và nhân viên Giữa các nhân viên.Giữa các nhân viên. Nhân viên cũ – nhân viên mớiNhân viên cũ – nhân viên mới BÊN NGOÀI:BÊN NGOÀI: Giữa doanh nghiệp và khách hàngGiữa doanh nghiệp và khách hàng Giữa doanh nghiệp và đối tácGiữa doanh nghiệp và đối tác

49. 49 chúng tôi 4949 7. Các bước giải quyết xung đột7. Các bước giải quyết xung đột 7.1. Lắng nghe7.1. Lắng nghe * Có thái độ tích cực, nhận ra những xung đột có lợi cho đơnCó thái độ tích cực, nhận ra những xung đột có lợi cho đơn vịvị * Cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.Cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.

50. 50 chúng tôi 5050 7.2. Ra quyết định đình chiến7.2. Ra quyết định đình chiến Các xung đột khó có giải quyết được ngay, cần thời gianCác xung đột khó có giải quyết được ngay, cần thời gian để tìm ra bản chất vấn đềđể tìm ra bản chất vấn đề Có những biện pháp giải quyết không nên công khaiCó những biện pháp giải quyết không nên công khai Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột vàLãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối với các bên, thông báo thời hạn giảiđưa ra các yêu cầu đối với các bên, thông báo thời hạn giải quyết.quyết.

52. 52 chúng tôi 5252 8. Các chiến lược giải quyết xung đột.8. Các chiến lược giải quyết xung đột. Chiến lượcChiến lược thắng – thuathắng – thua là chiến lược tạo cho người nào đólà chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xungChiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung độtđột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN.và gây rắc rối cho DN.

55. 55 chúng tôi 55 CHUYÊN ĐỀ 3 KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

56. 56 chúng tôi 1. Tại sao phải động viên? Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ) Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.

57. 57 chúng tôi 2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN: Giao trách nhiệm, ủy quyền Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG: Biểu dương / khen thưởng. Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI: Tạo không khí thoải mái. Xây dựng tinh thần đồng đội Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN: Cải tiến điều kiện làm việc. Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ: Tiền lương. Điều kiện làm việc Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý

58. 58 chúng tôi 2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp: khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong việc tạo động cơ làm việc: Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà…Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công việc, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, …

59. 59 chúng tôi 2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè. Nhu cầu được tôn trọng: Muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

60. 60 chúng tôi 3. Những yếu tố về môi trường tác động đến động cơ làm việc Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp Phương pháp kiểm tra Tiền lương (tương ứng với chức vụ) Mối quan hệ với cấp trên Điều kiện làm việc Cuộc sống riêng.

61. 61 chúng tôi 4. Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên Tính thử thách của công việc Các cơ hội thăng tiến Sự công nhận kết quả công việc Sự tôn trọng của người khác Tiền lương

62. 62 chúng tôi 5. Các biện pháp động viên nhân viên Làm phong phú công việc/mở rộng công việc → tránh nhàm chán trong công việc Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc) Thăng chức Giao trách nhiệm Thành tích (từ những thử thách) Biểu dương / Khen thưởng Hỗ trợ / Cải thiện môi trường làm việc Tiền thù lao

63. 63 chúng tôi 6363 Tình huống 1Tình huống 1 Tại công ty A, để kịp hoàn thành tiến độ thực hiện hợp đồng, BanTại công ty A, để kịp hoàn thành tiến độ thực hiện hợp đồng, Ban Giám Đốc đưa ra chế độ khuyến khích, tất cả cán bộ nhân viên trongGiám Đốc đưa ra chế độ khuyến khích, tất cả cán bộ nhân viên trong công ty tích cực sản xuất hoàn thành kế hoạch thì sẽ thưởng cho việccông ty tích cực sản xuất hoàn thành kế hoạch thì sẽ thưởng cho việc hoàn thành ấy. Tất cả tích cực thực hiện và hoàn thành hợp đồng giaohoàn thành ấy. Tất cả tích cực thực hiện và hoàn thành hợp đồng giao nộp sản phẩm đúng thời hạn. BGĐ công bố tiền thưởng với mứcnộp sản phẩm đúng thời hạn. BGĐ công bố tiền thưởng với mức thưởng như sau:thưởng như sau: + 20 cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh được thưởng số tiền 30 triệu+ 20 cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh được thưởng số tiền 30 triệu + 200 cán bộ nhân viên bộ phận sản xuất trực tiếp được thưởng số tiền+ 200 cán bộ nhân viên bộ phận sản xuất trực tiếp được thưởng số tiền 150 triệu đồng150 triệu đồng Khi công bố quyết định này, tất cả cán bộ nhân viên khối trực tiếp sảnKhi công bố quyết định này, tất cả cán bộ nhân viên khối trực tiếp sản xuất rất bất bình, tỏ ra chán nản trong công việc, SX của công ty bịxuất rất bất bình, tỏ ra chán nản trong công việc, SX của công ty bị đình trệ, có nguy cơ đe dọa đến việc thực hiệp hợp đồng sau.đình trệ, có nguy cơ đe dọa đến việc thực hiệp hợp đồng sau. Là GĐ, anh chị xử lý tình huống này như thế nào?Là GĐ, anh chị xử lý tình huống này như thế nào?

64. 64 chúng tôi 6464 Tình huống 2Tình huống 2 Giám đốc cty A tại chúng tôi ra quyết định điều động kỹ sưGiám đốc cty A tại chúng tôi ra quyết định điều động kỹ sư B lên Đắc lắc làm việc trong 03 tháng. Kỹ sư B nhận quyếtB lên Đắc lắc làm việc trong 03 tháng. Kỹ sư B nhận quyết định này và từ chối vì lý do gia đình neo đơn, chỉ có mộtđịnh này và từ chối vì lý do gia đình neo đơn, chỉ có một mẹ già ở ĐBSCL đang lâm bệnh nặng, kỹ sư B cần phải ởmẹ già ở ĐBSCL đang lâm bệnh nặng, kỹ sư B cần phải ở Tp. HCM để chăm sóc mẹ. Giám đốc cty A không chấpTp. HCM để chăm sóc mẹ. Giám đốc cty A không chấp thuận, buộc B phải lên Đắc Lắc. Trước khi đi, kỹ sư B cóthuận, buộc B phải lên Đắc Lắc. Trước khi đi, kỹ sư B có thoả thuận chỉ đi trong 03 tháng, hết thời gian 03 thángthoả thuận chỉ đi trong 03 tháng, hết thời gian 03 tháng phải về chúng tôi làm việc/ Khi hết hạn 03 tháng, do nhuphải về chúng tôi làm việc/ Khi hết hạn 03 tháng, do nhu cầu công việc GĐ cty A yêu cầu kỹ sư B tiếp tục ở lạicầu công việc GĐ cty A yêu cầu kỹ sư B tiếp tục ở lại thêm 03 tháng nữa. Khi nhận được lệnh này, kỹ sư Bthêm 03 tháng nữa. Khi nhận được lệnh này, kỹ sư B không chấp hành, trở về Tp.HCM.không chấp hành, trở về chúng tôi Anh chị xử lý như thế nào trong tình huống này?Anh chị xử lý như thế nào trong tình huống này?

65. 65 chúng tôi 6565 Tình huống 3Tình huống 3 Nam là cán bộ phòng kinh doanh công tác ở công ty mớiNam là cán bộ phòng kinh doanh công tác ở công ty mới được 5 năm với hiệu quả công việc rất tốt. Cách đây 5được 5 năm với hiệu quả công việc rất tốt. Cách đây 5 tháng Nam được bổ nhiệm lên chức trưởng phòng kinhtháng Nam được bổ nhiệm lên chức trưởng phòng kinh doanh. Tuy nhiên có nhiều vấn đề phức tạp diễn ra, Namdoanh. Tuy nhiên có nhiều vấn đề phức tạp diễn ra, Nam gặp phải nhiều khó khăn trong công việc. Các nhân viêngặp phải nhiều khó khăn trong công việc. Các nhân viên trong phòng tỏ ra không hài lòng và chán nản với ngườitrong phòng tỏ ra không hài lòng và chán nản với người quản lý trẻ tuổi hơn mình, thời gian công tác không lâu.quản lý trẻ tuổi hơn mình, thời gian công tác không lâu. Và còn phàn nàn về mức lương của tổ chức. Một số nhânVà còn phàn nàn về mức lương của tổ chức. Một số nhân viên mới vào cũng bị lôi kéo vào. Tình hình kinh doanhviên mới vào cũng bị lôi kéo vào. Tình hình kinh doanh của công ty thì ngày càng giảm sút. Bản thân Nam cũngcủa công ty thì ngày càng giảm sút. Bản thân Nam cũng chưa nghĩ ra được cách khắc phục.chưa nghĩ ra được cách khắc phục. Tại sao lại xảy ra tình huống trên và làm cách gì để giảiTại sao lại xảy ra tình huống trên và làm cách gì để giải quyết?quyết?

66. 66 chúng tôi Các vấn đề viết tiểu luận Phân tích, đánh giá về phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo DN mà bạn ngưỡng mộ Lựa chọn một cuốn sách về kỹ năng lãnh đạo và viết tóm tắt nội dung không quá 15 trang Tự đánh giá về kỹ năng lãnh đạo của bản thân và các giải pháp để phát triển kỹ năng lãnh đạo Nộp tiểu luận: không quá 15 trang ngày 21/6