Top 9 # Vai Trò Của Chức Năng Lãnh Đạo Trong Quản Lý Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 1/2023 # Top Trend | Theindochinaproject.com

Vai Trò Của Thông Tin Trong Lãnh Đạo Quản Lý

Vai trò của thông tin trong lãnh đạo quản lý được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trong khoảng 16 đến 46 lần trong một giờ. Điều này nghĩa là họ thông tin với những người khác từ hai đến bốn phút, một lần. Nghiên cứu này còn chỉ ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thông tin và nhận thông tin nhiều hơn. Những người lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói. Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ 29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng 89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc qua điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hết các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện.

Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động nơi con người cùng làm việc với nhau để đạt tới những mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công lao động.

Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức.

– Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào đó.

– Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệu nhất định.

Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.

Cần phải chú ý các đặc điểm của thông tin là:

– Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.

– Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị.

– Thông tin càng cần thiết càng quý giá.

– Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.

Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị.

Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn. Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô hình sau:

– Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin.

– Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận.

– Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu thập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một.

– Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông tin theo ba cách ở trên.

Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng của nó. Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình.

Vai trò của thông tin trong lãnh đạo quản lý

Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương diện sau:

– Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.

– Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh.

– Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định.

– Lựa chọn các phương án.

2. Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát

Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:

– Nhận thức vấn đề;

– Cung cấp dữ liệu;

– Xây dựng các phương án;

– Giải quyết vấn đề;

– Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc;

– Kiểm soát.

3. Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:

– Phân tích.

– Dự báo.

– Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro.

Vai Trò Của Người Lãnh Đạo Trong Hệ Thống Quản Lý Xã Hội

Khi nói về hệ thống quản lý xã hội, chúng ta thường phân tích quan hệ giữa chủ thể và khách thể quản lý, vai trò và vị trí của chủ thể quản lý trong hệ thống đó. Nhưng trong hệ thống tổ chức hoạt động sản xuất cũng như mọi hoạt động khác, chúng ta không thể không nói đến người lãnh đạo, cơ quan lãnh đạo, vị trí và vai trò của nó trong hệ thống quản lý, quan hệ của nó với chủ thể quản lý. Vấn đề này càng trở nên cấp bách đối với những nước đang trên con đường quá độ lên chủ nghĩa xã hội như nước ta hiện nay. Vì ở đây, người lãnh đạo luôn đóng vai trò chủ đạo trong quá trình quản lý, và hiệu quả của mọi hoạt động quản lý sẽ phụ thuộc rất lớn vào trình độ thông thạo nghiệp vụ và khả năng biết vận dụng nhưng thành tựu khoa học vào công tác thực tế của người lãnh đạo.

Để hiểu rõ vai trò của lãnh đạo trong công tác quản lý, trước hết ta hãy phân biệt hai khái niệm “quản lý” và “lãnh đạo”, “người lãnh đạo” và “người quản lý”. Như nhiều tác giả đã nhận định, khi xét xã hội như một chỉnh thể, một hệ thống duy nhất hoạt động theo cơ chế nội tại của nó thì nội dung của hai khái niệm này là đồng nhất, bởi chúng đều là sự tác động tự giác của chủ thể xã hội, chủ thể lịch sử lên hệ thống xã hội trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan, vấn có của hệ thống xã hội đó. Cả hai đều có chung về phương hướng và mục đích là đảm bảo duy trì cho sự hoạt động bình thường của hệ thống. Hơn nữa, trong thực tế hoạt động của các tổ chức xã hội, giữa hoạt động quản lý và hoạt động lãnh đạo không tách rời nhau và trong rất nhiều tổ chức, người lãnh đạo cung đồng thời là người quản lý hệ thống đó.

Tuy vậy, hai khái niệm này lại có sự khác nhau về nội dung hoạt động và chủ yếu là về hình thức, cách thức tác động lên đối tượng. Nếu xét quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo thì phương thức tác động chủ yếu là các mệnh lệnh và sức lôi cuốn của người lãnh đạo, mà sức lôi cuốn này có được là do tài năng, uy tín và phẩm chất vốn có của người lãnh đạo tạo nên. Còn ở người quản lý chính là ở khâu ra quyết định quản lý và sự giám sát, điều chỉnh kịp thời các quyết định quản lý của mình cho phù hợp với yêu cầu của đối tượng quản lý. Ở đây, hiệu quả của sự tác động lại phụ thuộc chủ yếu vào tài năng của người quản lý, còn các phẩm chất khác tuy có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc nhưng không có tính quyết định.

Nếu xét về cấu trúc hệ thống thì khái niệm “lãnh đạo” có nội hàm hẹp hơn khái niệm “quản lý”. Trong hệ thống xã hội hay một tổ chức nào đó, lãnh đạo là dạng cao nhất, chung nhất, là nòng cốt của quản lý. Như vậy, ở xã hội ta, sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản là cao nhất và chính sách của Đảng khi đã được nhân dân thấu hiểu sẽ trở thành cơ sở sống còn của sự phát triển xã hội. Xét toàn bộ hệ thống xã hội ta, sự lãnh đạo của Đảng là yếu tố cao nhất, chung nhất và căn bản nhất của quản lý. Đó chính là sự lãnh đạo chính trị do Đảng Cộng sản thực hiện. Với vị trí đó, vai trò của Đảng Cộng sản đối với sự phát triển của đất nước ta hiện nay không có gì cần phải bàn cãi.

Nhưng ở đây, như vấn đề đã đặt ra, khi nói về lãnh đạo, người lãnh đạo là xét từ góc độ quản lý. Vì vậy có thể thấy, khi nói về vai trò của người lãnh đạo là xét ở hiệu quả quản lý của người đó và tác đụng của người đó trong hệ thống quản lý. Nếu trong một hệ thống tổ chức thì có người quản lý mà không có người lãnh đạo thì là một điều khó hình dung. Vì như vậy, vô hình trung ta đã tách hệ thống đó khỏi hệ thống lớn hơn. Nhưng, nếu xét về hoạt động của một tổ chức, cũng khó chấp nhận sự tồn tại song song của cả người lãnh đạo lẫn người quản lý. Như ở nước ta hiện nay, trong hệ thống tổ chức hành chính, ở các cơ quan Nhà nước đều tồn tại song song người bí thư chi bộ (lãnh đạo về chính trị) và người thủ trưởng cơ quan (người quản lý cao nhất ở cấp đó). Nhưng điều đó không có nghĩa là tồn tại song song người lãnh đạo và người quản lý. Vì trong tổ chức đó, mỗi người đều có chức năng riêng và phương thức tác động đến tố chức hoàn toàn khác nhau.

Từ đó, có thể thấy khía cạnh lãnh đạo, hay yếu tố lãnh đạo cửa người quản lý. Tức là khi nói đến sự lãnh đạo của người quản lý sẽ là nhấn mạnh đến các phẩm chất khác của anh ta ngoài tài năng (đương nhiên, tài năng là cái buộc phải có, nhưng nó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ). Nhưng nếu chỉ xét ở tài năng, anh ta vẫn có thể trở thành người quản lý giỏi, nhưng hiệu quả và yếu tố tích cực của công việc sẽ giảm rất nhiều so với công sức và tài năng mà anh ta đã bỏ ra. Bởi lẽ, con người (đối tượng bị lãnh đạo, bị quản lý) có thể tiếp nhận những mệnh lệnh quản lý, tuân theo chúng và cũng có thể không tiếp nhận hay tiếp nhận không đúng với mức độ mà người lãnh đạo đòi hỏi.

Như vậy, lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng của quản lý. Và như đã phân tích, khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khoá cho ai đó trở thành một nhà quản lý giỏi. Một nhà quản lý chỉ trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả khi anh ta có đầy đủ nhưng phẩm chất của người lãnh đạo. Những phẩm chất đó là: khả năng nhận thức đầy đủ đối tượng quản lý, khả năng khích lệ, khả năng hành động nhằm tạo ra bầu không khí hữu ích (chẳng hạn như sự vui vẻ, tình anh em, tình gia đình…) cho sự hưởng ứng đáp lại và khơi dậy nhưng động cơ thúc đẩy hành động bên trong của mỗi con người nằm trong tổ chức đó.

Qua sự trình bày trên, có thể rút ra một cách khái quát, lãnh đạo như là sự tác động có nghệ thuật đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Và do vậy, lãnh đạo là sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đi trước này đòi hỏi rất nhiều phẩm chất ưu việt của người lãnh đạo mà những người bình thường không thể có được. Trách nhiệm cơ bản của người lãnh đạo không hoàn toàn ở việc thực thi quyết định quản lý, mà là ở chỗ bảo đảm cho hoạt động đúng hướng, có sự hợp đồng giữa các bộ phận, các phòng, ban riêng lẻ hay các cá nhân trong tổ chức để tạo thành một tập thể thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, người lãnh đạo còn cần biết sử đụng những khả năng của các cán bộ dưới quyền mình để chuẩn bị cho những giải pháp quản lý tối ưu. Đây cũng là điểm khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Là người quản lý, việc tối quan trọng là sự nhận biết nội đung và tiến trình của công việc, thu thập thông tin và xử lý thông tin trước khi ra quyết định quản lý. Còn ở người lãnh đạo lại cần nắm rõ năng lực của từng cán bộ dưới quyền mà có sự sắp xếp, bố trí cũng như triển khai công việc có hiệu quả và khai thác được tối đa sức mạnh tiềm năng của mỗi con người nằm trong sự lãnh đạo của mình. Chính điều này đôi khi còn buộc người lãnh đạo không chỉ cần chú ý tới đặc điểm quan trọng của mỗi con người trong đời sống xã hội, mà còn phải lưu ý đến cả những chuyện riêng tư của họ. Từ đây có thể thấy, phẩm chất quan trọng nhất của người lãnh đạo là biết tìm cách tiếp xúc riêng với mỗi người cấp dưới, hoặc chung hơn là năng lực biết làm việc với con người.

Giữa người lãnh đạo và người quản lý trong một tổ chức, xét từ góc độ này, rõ ràng là không có sự phân cách. Bởi vì, xét cho cùng, nhiệm vụ của người quản lý và người lãnh đạo cùng đều nhằm duy trì và điều chỉnh cho hệ thống hoạt động bình thường và do vậy, tưởng là hai hoạt động khác nhau, nhưng chúng đều nằm trong một tiến trình thống nhất – tiến trình quản lý đối tượng. Vai trò của lãnh đạo ở đây được thể hiện chính trong vai trò của người quản lý như nhiều bài viết đã phân tích.

Tuy nhiên, ngoài những cái chung đó, ta còn thấy nét nổi bật của vai trò người lãnh đạo trong hệ thống chính là làm cho quyết định quản lý được thực hiện một cách tối ưu hơn, làm cho hệ thống tổ chức hoạt động được nhịp nhàng hơn, hiệu quả hơn và nhanh hơn về mặt thời gian để đạt tới mục tiêu. Chính điều này đã lý giải cho vấn đề là, trong một tổ chức, tại sao người quản lý giỏi mà hệ thống hoạt động lại chỉ bằng hoặc kém hơn hệ thống khác do người quản lý kém hơn nhưng lại có năng lực lãnh đạo tốt hơn. Nhất là hiện nay, trước sự phức tạp của nền kinh tế thị trường thì vai trò của người lãnh đạo càng to lớn. Bởi vì, người quản lý càng giỏi bao nhiêu thì tính năng động của anh ta càng tớn, chính vì thế mà anh ta càng dễ vượt rào bấy nhiêu và nhờ có năng lực lãnh đạo mà anh ta định hướng đúng con đường đi của mình và tuân thủ mọi điều luật do Nhà nước đề ra. Tức là ở anh ta đã biết kết hợp hài hoà giữa cộng đồng bé nhỏ của mình với cộng đồng lớn hơn về mặt hoạt động cũng như về mặt lợi ích.

Trong hệ thống quản lý xã hội người lãnh đạo luôn là người quản lý tổ chức của mình. Chính vì vậy mà khi đó và chỉ khi đó, vai trò của anh ta mới được thể hiện đầy đủ, tổ chức do anh ta quản lý hoạt động mới thực sự đạt hiệu quả tối đa. Như vậy, người lãnh đạo trong hệ thống quản lý luôn giữ vai trò nòng cốt cho các quyết định quản lý và các quan hệ quản lý. Vai trò này được thể hiện không chỉ ở khâu ra quyết định quản lý, mà nó còn xuyên suốt cả tiến trình thực hiện quyết định đó. Nếu không thấy rõ vai trò này, người quản lý sẽ dễ rơi vào chỗ mất phương hướng khi lựa chọn quyết định quản lý, cũng như con đường phát triển tiếp theo của đơn vị đó mình quản lý. Chính do có vai trò to lớn như vậy mà Đảng ta đã rất chú trọng đến khâu bồi dưỡng, cũng như tuyển chọn cán bộ lãnh đạo quản lý trong các cơ quan hành chính Nhà nước.

Chức Năng Lãnh Đạo Trong Quản Lý Pot

đó Định hớng, động viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các mâu thuẫn Theo dõi các hoạt động để chắc chắn rằng chúng đợc hoàn thành nh trong kế hoạch Lp k hoch T chc Lónh o Kim tra NỘI DUNG TRÌNH BÀY * Khái niệm cơ bản về chức năng lãnh đạo. * Yếu tố con ngƣời trong tổ chức. * Lý thuyết nhu cầu, động cơ, động lực. * Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo. 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO * Là quá trình nhà quản trị tác động lên các bộ phận, các cá nhân sao cho phát huy đƣợc nhiệt tình, chủ động, sáng tạo của họ hƣớng tới việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã đề ra. KHÁI NIỆM * Làm cho các mục tiêu kế hoạch có thể đƣợc thực hiện thông qua hoạt động của các bộ phận, các cá nhân. VAI TRÒ 4.2 YẾU TỐ CON NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC * Mục tiêu của tổ chức đƣợc hoàn thành thông qua nỗ lực của nhiều ngƣời. Các cá nhân bên cạnh mục tiêu chung còn có mục tiêu riêng. * Các cá nhân có nhiệm vụ khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau. * Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của tổ chức mà còn là thành viên của nhiều hệ thống khác nhau và lợi ích của họ cũng không đồng nhất.

Bản chất của lãnh đạo là làm hài hòa lợi ích giữa các cá nhân. Nhà quản trị lãnh đạo bằng cách nào? * Bằng quyền lực * Bằng những tác động ảnh hƣởng đến quyền lợi. * Bằng sự thuyết phục. * Bằng sự động viên. * Bằng sự gƣơng mẫu. * Bằng thủ đoạn/ nghệ thuật MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC: hài hòa mục tiêu chung và mục tiêu riêng 4.3 LÝ THUYẾT NHU CẦU, ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG VIỆC KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Sự thách thức và hấp dẫn của công việc Cơ hội để tham gia tự quản lý Phần thƣởng Mong muốn ĐỘNG CƠ HOẠT ĐỘNG * Là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con ngƣời nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. * Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ngƣời và là lý do để hành động. * Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một thứ gì đó. * Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng và khác nhau tại các thời điểm. * Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con ngƣời trong một thời điểm nhất định và nhu cầu quyết định hành động của con ngƣời. QUÁ TRÌNH THỎA MÃN NHU CẦU * Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố sau đây: * Sự mong muốn, chờ đợi. * Tính hiện thực của sự mong muốn. * Hoàn cảnh, môi trƣờng xung quanh. Nhu cầu con người Sự mong muốn Tính hiện thực Môi trường xung quanh Động cơ Hành động Nhu cầu Bức xúc Động cơ Hành vi tìm kiếm Giảm bức xúc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC * Là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao * Động lực làm việc chịu tác động của 3 nhóm nhân tố Động lực làm việc Đặc điểm cá nhân * Thái độ, quan điểm * Nhạn thức về năng lực bản thân và nhu cầu cá nhân * Tính cách Đặc điểm của tổ chức * Mục tiêu và chiến lƣợc * Văn hóa tổ chức * Lãnh đạo, các chính sách Nhân tố công việc * Kỹ năng nghề nghiệp * Chuyên môn hóa, mức độ phức tạp. LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW * Nhu cầu của con ngƣời: * Có sự phân cấp. * Khi các nhu cầu ở bậc thấp chƣa đƣợc thỏa mãn thì các nhu cầu bậc cao không có tác dụng khuyến khích mọi ngƣời.

THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW

Nhu cầu của con ngƣời có sự phân cấp nhƣng không thể tìm ra ranh giới rõ ràng. Mỗi các nhân đều có 5 loại nhu cầu trên nhƣng cƣờng độ thì lại tùy thuộc từng cá nhân. NC đƣợc tôn trọng. Nhu cầu liên kết Nhu cầu an toàn. Nhu cầu sinh học Nhu cầu tự thân vận động THUYẾT HAI YẾU TỐ HERZBERG * Có 2 nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp: * một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi ngƣời. * Tiền lƣơng và cuộc sốngcá nhân * Sự an toàn, các điều kiện làm việc * Chính sách quản trị của DN * một nhóm có tác dụng động lực mà vì nó, các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ làm việc tốt hơn. * Thử thách của công, sự tiến bộ, sự công nhận * Trách nhiệm, thành tích MÔ HÌNH ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CỦA PORTER VÀ LAWLER Khả năng thực hiện nhiệm vụ Sự thực hiện nhiệm vụ (thành tích) Sự hiểu biết về nhiệm vụ Phần thưởng nội tại (vật chất) Phần thưởng bên ngoài (phi vật chất) GIÁ TRỊ CÁC PHẦN THƢỞNG NHẬN THỨC VỀ PHẦN THƢỞNG Nhận thức về tính công bằng của phần thƣởng SỰ THỎA MÃN SỰ NỖ LỰC Nguyên tắc tạo động lực làm việc * Thừa nhận sự khác biệt cá nhân. * Bố trí hợp lý con ngƣời với công việc. * Sử dụng các mục tiêu. * Bảo đảm các mục tiêu đó là có thể đạt đƣợc. * Cá nhân hóa các phần thƣởng. * Gắn phần thƣởng với kết quả làm việc. * Kiểm tra hệ thống để đạt đƣợc sự công bằng. 4.4 PHƢƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO * Các phƣơng pháp lãnh đạo * Phƣơng pháp hành chính. * Phƣơng pháp kinh tế. * Phƣơng pháp giáo dục. Phong cách lãnh đạo * Có 4 phong cách lãnh đạo: * Quyết đoán áp chế. * Quyết đoán nhân từ. * Lãnh đạo tham mƣu. * Lãnh đạo theo mục tiêu (MBO) NGƯỜI LÃNH ĐẠO NGƯỜI THỪA HÀNH HƯỚNG DẪN LẮNG NGHE

Slide Môn Quản Lý Tổ Chức: Chức Năng Lãnh Đạo

LOGOCHỨC NĂNG LÃNH ĐẠOQUẢN LÝ TỔ CHỨC IIĐề tài : Giải quyết xung độtXác định một tổ chức.Xác định một xung đột. Xây dựng quy trình giải quyết xung đột để giải quyết xung đột đó.I. Cơ sở lý luận1. Khái niệm về xung đột

Xung đột là một quá trình, xuất phát từ sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên, mà nguyên nhân sâu xa chủ yếu là do quyền lợi các bên bị xâm phạm hoặc đang

bị đe dọa.I. Cơ sở lý luận

Theo chủ thể tạo ra xung độtTheo kết quả của xung đột2. Phân loại xung độtI. Cơ sở lý luận2. Phân loại xung độtXung đột phi chức năng : mang tính cản trở, đem lại kết quả tiêu cựcXung đột chức năng: mang tính xây dựng, mang lại kết quả tích cựcTheo kết quả xung độtI. Cơ sở lý luận2. Phân loạixung đột

Theo chủ thể tạo ra xung đột1Xung đột bên trong một cá nhânXung đột giữa các cá nhân23 Xung đột trong nội bộ hệ thốngXung đột giữa các hệ thống4I. Cơ sở lý luận3. Vai trò của xung đột

Xung đột là tiền đề của sự đổi mới trong hệ thống khi cách vận hành không còn phù hợp

hoặc cần thay đổi để hiệu quả hơn.Xung đột giúp các cá nhân trong hệ thống hiểu nhau hơn, làm việc một cách hiệu quả hơn.Giải quyết xung đột giúp đưa ra giải pháp tối ưu nhất thỏa mãn các quan điểm trái chiềuXung đột là tất yếuII. Tình huống

Lỗi lầm của 2 thầy được lan truyềnVai trò của hiệu trưởng mờ nhạtHình ảnh nhà trường bị méo móCác hoạt động trong trường bị ảnh hưởngMất đoàn kết nội bộHẬU QUẢII. Tình huốngLắng

đềCác chiến lược giải quyết xung độtGiải quyết xung độtII. Tình huốngBước 1 : Lắng ngheBước 2 :Ra quyết định đình chiếnNhận định– 2 HP đã bất đồng từ lâu, xem xét kỹ các khuyết điểm của nhau và chọn hội nghị để hạ uy tín của nhau.Cách giải quyết của lãnh đạo (HT)– Ko nên thể hiện QĐ phân rõ trắng đen trước mặt mọi người– Cần thời gian thu thập thông tin cần thiết– Tránh xung đột gay gắt, thái quá phát sinh.– HT cần quyết đoán cao độ, chấm dứt cãi vã, né tránh tạm thời( bởi giải quyết ngay là điều không thể)II. Tình huốngBước 3 : Gặp các bên và tìm thông tinBước 4 : Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ vấn đềXác định những nguyên nhân cơ bản– Nguồn lực khan hiếm: Đây là NN có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về quyền lợi dc hưởng có chênh lệch.– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn: 2HP nhầm lẫn giữa quyền tham mưu và quyền quyết định.– Giao tiếp sai lệch: Những hiểu lầm có thể có nếu phân tích đánh giá hời hợt– Sự khác biệt về địa vị, nhân thân, quyền lực: Ở trường học, NV chuyên môn là NV hàng đầu, được nể trọng (theo tâm lý chung). HP phụ trách csvc có uy thế thấp có thể phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng.II. Tình huốngBước 5 : Các chiến thuat giải quyết xung độtChiến thuật :–Thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những cam kết.–Chỉ ra những sai lầm mà họ ngộ nhận.II. Tình huốngThực thi chiến thuậtGây áp lực, tạo sức ép từ hai bênTạo đồng minhKêu gọi ( khơigợi ) khéo léoCần phải đánh giá cao công lao đóng góp và tầm quan trọng của từng HP vào tập thể. Bộc lộ niềm tin vào cả haiNhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ trước cơ quan bị biến dạng.Dùng các tổ chức đoàn thể – các thành viên uy tín tham gia thuyết phục theo kịch bản đã dàn dựng ở các thời điểm khác nhau.II. Tình huống