Top 4 # Ví Dụ Về Chức Năng Hoạch Định Của Quản Trị Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 1/2023 # Top Trend | Theindochinaproject.com

Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “Thông Tin Thích Hợp”

Chúng ta biết rằng: Kế toán quản trị nhằm cung cấp các thông tin về hoạt động nội bộ của doanh nghiệp. Phạm vi của kế toán quản trị sẽ gồm nhiều nội dung. Và 1 trong 2 nội dung chính của kế toán quản trị mà chúng ta sẽ học trong môn kế toán là: “Lựa chọn thông tin thích hợp cho việc ra quyết định trong quản trị”.

Nội dung này gồm 2 vế: “Lựa chọn thông tin thích hợp” và “ra quyết định trong quản trị”. Như vậy, chúng ta cần đi tìm hiểu kiến thức chung về việc ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp trước. Kiểu như ra quyết định trong quản trị nghĩa là gì? Các ví dụ về ra quyết định quản trị thường gặp. Sau đó mới tìm hiểu về cách lựa chọn “thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị.

Bài viết gồm 3 phần:

Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?

Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định quản trị từ góc độ kế toán quản trị?

Áp dụng thông tin thích hợp để ra 4 loại quyết định trong quản trị?

Phần 1. Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?

1.Ra quyết định trong quản trị là gì?

Về thực tế thì chúng ta hiểu đơn giản là: 1 doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sẽ phát sinh nhiều vấn đề nhà quản lý cần đưa ra phương án giải quyết. Việc lựa chọn phương án giải quyết chính là đưa ra các quyết định quản trị.

Cụ thể:

Quá trình ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp chính là quá trình lựa chọn: phương án tốt nhất; có lợi nhất và hiệu quả nhất từ nhiều phương án khác nhau.

2. Ví dụ về ra quyết định quản trị doanh nghiệp

Quyết định quản trị doanh nghiệp phải đưa ra thường có thể chia thành 2 nhóm:

Quyết định ngắn hạn: Là quyết định kinh doanh mà thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thực thi thường dưới 1 năm hoặc ngắn hơn 1 chu kỳ kinh doanh thông thường.

Quyết định dài hạn: Là những quyết định có thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thời gian thực thi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh.

Ví dụ về ra quyết định quản trị:

(2) Ngừng hay vẫn tiếp tục sản xuất một mặt hàng nào đó (hoặc tiếp tục hoạt động một bộ phận nào đó) do bị lỗ cá biệt ?

Hầu hết các doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh phụ thuộc hoặc kinh doanh nhiều ngành hàng, mặt hàng. Trong quá trình hoạt động có bộ phận hoặc ngành hàng, mặt hàng bị lỗ là điều có thể xảy ra. Trong điều kiện này doanh nghiệp đứng trước 2 sự lựa chọn khác nhau: tiếp tục kinh doanh hay loại bỏ kinh doanh bộ phận (mặt hàng) kinh doanh đang bị thua lỗ?

Tương tự như vậy, có thể có doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng. Song trong nhiều năm có một mặt hàng luôn bị thua lỗ. Dẫn đến việc doanh nghiệp đứng trước hai sự lựa chọn: tiếp tục sản xuất sản phẩm đó, hay loại bỏ việc sản xuất sản phẩm đó?

(3) Tự sản xuất hoặc mua một chi tiết sản phẩm/bao bì đóng gói?

Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài các linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu sản xuất thường các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm đến 2 vấn đề:

Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu

Giá cả hoặc chi phí sản xuất

Nếu chất lượng của chúng đã đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật cho dù mua ngoài hay tự sản xuất, thì nhà quản trị doanh nghiệp xem xét đến chi phí chênh lệch giữa tự sản xuất và mua ngoài.

(4) Quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất kinh doanh bị giới hạn.

Trong thực tế hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng có thể đứng trước một thực trạng là doanh nghiệp có giới hạn một số nhân tố nào đó. Ví dụ: số lượng nguyên vật liệu có thể cung cấp; số giờ công lao động; số giờ hoạt động của máy móc thiết bị có thể khai thác; khả năng tiêu thụ thêm sản phẩm hàng hoá…

Để tối đa hoá lợi nhuận, các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng trước sự lựa chọn: nên ưu tiên sản xuất cho loại sản phẩm nào? Với thứ tự ưu tiên ra sao? để tận dụng hết năng lực hoạt động và mang lại lợi nhuận tăng thêm nhiều nhất.

(5) Có nên mở thêm một điểm kinh doanh mới hoặc sản xuất thêm một phẩm mới?

Trong thực tế hoạt động, trước khi các hoạt động kinh doanh hoặc dòng sản phẩm hiện tại đã bão hoà, doanh nghiệp sẽ phải nghĩ đến các phương án mở rộng sang hoạt động mới, sản phẩm mới để đảm bảo tăng trưởng. Việc mở thêm điểm kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới cũng là phương án giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, đón đầu xu thế…

(6) Nên bán ngay bán thành phẩm hay tiếp tục sản xuất, chế biến ra thành phẩm rồi mới bán?

Đây cũng là quyết định phổ biến. Đặc biệt với các sản phẩm sản xuất qua nhiều công đoạn. Mà tại từng công đoạn tạo ra bán thành phẩm có thể bán ngay ra thị trường. Như vậy, doanh nghiệp cần quyết định việc bán ngay hay tiếp tục sản xuất sẽ là phương án tốt hơn.

Trong phạm vi ôn thi CPA môn kế toán, chúng ta sẽ chỉ tập trung nghiên cứu 4 loại quyết định đầu tiên thôi nha.

Phần 2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị

Trước khi tìm hiểu chi tiết về thông tin thích hợp, chúng ta sẽ cần làm quen với 1 số khái niệm cơ bản. Các khái niệm này sẽ giúp chúng ta hiểu được bản chất khi xử lý các tình huống thay vì học vẹt.

1. Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định trong quản trị

(1) Chi phí chênh lệch

Là chi phí có ở phương án này nhưng không có hoặc chỉ có một phần ở phương án khác. Chúng ta so sánh từng hạng mục chi phí giữa các phương án. Và tính ra chi phí chênh lệch giữa 2 phương án. Chi phí chênh lệch là một trong các căn cứ quan trọng để lựa chọn phương án đầu tư hoặc phương án sản xuất kinh doanh.

(2) Chi phí cơ hội

Là lợi ích tiềm tàng bị mất đi do lựa chọn phương án này thay vì chọn phương án khác.

Ví dụ:

Chi phí cơ hội của việc lựa chọn phương án sử dụng tiền để đầu tư vào bất động sản là số tiền lãi có thể thu được khi gửi tiết kiệm số tiền này vào ngân hàng.

Chi phí cơ hội của việc đầu tư vốn vào hoạt động của chính doanh nghiệp là thu nhập tiền lãi có thể kiếm được khi đầu tư vào các quỹ liên doanh khác

Chi phí cơ hội của việc đầu tư thời gian vào công việc kinh doanh của chính mình là tiền lương anh ta có thể kiếm được nếu đi làm thuê

Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc để sản xuất 1 loại sản phẩm là thu nhập có thể kiếm được thêm nếu sản xuất các loại sản phẩm khác

Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc đang không được sử dụng = 0. Vì nó không đòi hỏi phải hy sinh cá cơ hội nào.

(3) Chi phí chìm

Là loại chi phí mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu bất kể lựa chọn phương án hoặc hành động nào. Chi phí chìm tồn tại ở mọi phương án. Do đó không có tính chênh lệch và không phải xét đến khi so sánh, lựa chọn phương án hành động tối ưu.

Ví dụ: Công ty thuê 1 cửa hàng để bán 3 dòng sản phẩm. Nếu bỏ bớt 1 dòng sản phẩm thì công ty vẫn phát sinh chi phí cửa hàng này. Như vậy đây là chi phí chìm khi lựa chọn có nên bỏ bớt 1 dòng sản phẩm hay không.

(4) Chi phí khả biến (gọi tắt là biến phí)

Là những chi phí sản xuất, kinh doanh thay đổi tỷ lệ thuận về tổng số; tỷ lệ với sự biến động về khối lượng sản phẩm. Bao gồm: chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp; chi phí nhân công trực tiếp; và một số khoản chi phí sản xuất chung. VD: chi phí điện nước, phụ tùng sửa chữa máy,…

(5) Chi phí bất biến (còn gọi là định phí)

Là những chi phí mà tổng số chi phí không thay đổi với sự biến động về khối lượng sản phẩm, công việc. Bao gồm: chi phí khấu hao TSCĐ, lương nhân viên, cán bộ quản lý… Chi phí bất biến của một đơn vị sản phẩm có quan hệ tỷ lệ nghịch với khối lượng, sản phẩm, công việc.

(6) Lãi trên biến phí: Là số chênh lệch giữa doanh thu với tổng biến phí. Bao gồm: giá thành sản xuất theo biến phí, biến phí bán hàng, biến phí quản lý doanh nghiệp. Lãi trên biến phí trừ đi định phí sẽ ra lợi nhuận

(7) Điểm hoà vốn: Là một điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí; hoặc là một điểm mà tại đó lãi trên biến phí bằng tổng chi phí bất biến.

2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định quản trị

Sẽ có nhiều nguyên tắc và phương pháp, mô hình trong quá trình ra quyết định quản trị. Tuy nhiên, từ góc độ kế toán quản trị thì chúng ta sẽ cần quan tâm đến nguyên tắc “Thông tin thích hợp”. Bởi vì nhiệm vụ của kế toán quản trị là cung cấp thông tin về nội bộ doanh nghiệp để đưa ra quyết định mà.

Thông tin thích hợp: Là những thông tin phải đạt hai tiêu chuẩn cơ bản:

Thông tin đó phải có sự khác biệt giữa các phương án đang xem xét và lựa chọn.

Những thông tin không đạt một trong hai tiêu chuẩn trên hoặc không đạt cả hai tiêu chuẩn trên được coi là những thông tin không thích hợp.

Khi nhận dạng thông tin thích hợp người ta cần phải căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá thông tin của mỗi tình huống cụ thể. Tuy nhiên có một số loại chi phí luôn luôn là chi phí thích hợp hoặc chi phí không thích hợp cho bất cứ tình huống nào. Cụ thể như:

Chi phí chìm luôn là thông tin không thích hợp. Lý do vì chi phí chìm là chi phí luôn phát sinh bất kể doanh nghiệp thực hiện phương án nào. Do đó, không thoả mãn tiêu chí thứ 2 của thông tin thích hợp.

3. Áp dụng nguyên tắc thông tin thích hợp khi ra quyết định trong quản trị

Lưu ý:

Khi làm bài tập trong đề thi, chúng ta thường trình bày gộp bước 1 và bước 2 cho nhanh

Khi tính lợi nhuân hoặc chi phí chênh lệch: Có thể làm theo 2 cách. Cách 1 là tính riêng cho từng phương án rồi tính ra chênh lệch. Cách 2 tính thẳng chênh lệch luôn. Tuỳ vào từng tình huống cụ thể mà chúng ta sẽ chọn cách trình bày cho phù hợp

Ví dụ về thông tin định tính:

Khi xem xét quyết định tự sản xuất hay mua ngoài, ngoài việc xác định lợi nhuận/chi phí chênh lệch doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc các thông tin sau:

Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu

Thời gian vận chuyển, bàn giao, lưu kho

Chính sách thanh toán

Phản ứng của khách hàng

Phương án mang lại lợi nhuận cao hơn. Hoặc

Phương án phát sinh chi phí thấp hơn

Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị

Tiểu luận:

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

Thực hiện: Nhóm số 10

Nguyễn Ngọc Thương Nguyễn Thị Bích Ngọc Nguyễn Đức Huy Nguyễn Đặng Ánh Thoa Trần Thị Ngọc Huyền Đoàn Bích Ngọc

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………….2 CHƯƠNG I:………………………………………………………………………………………………….3 CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH…………………………………………………..3 I. KHÁI NIỆM……………………………………………………………………………………………4 II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)………………………..4 III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG……………………………………….5 IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH………………………………………………………………….9 V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ……………….10 VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH…………………………………………………………….11 CHƯƠNG II:………………………………………………………………………………………………14 MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH………………………………..14 I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU………………………………………………………………………..14 II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU……………………………………………………15 III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU……………………………………………………………………….15 IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (SMART).. .16 V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO…………………………………..19 VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG…………..21 VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:……………………25 KẾT LUẬN:……………………………………………………………………………………………….33

1

LỜI MỞ ĐẦU

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị học. Đây là công việc đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu đã xác định. Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thực hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, dứng vững và phát triển. Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập.

2

CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH Theo những lý thuyết gần đay nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị học bao gồm 4 chức năng cơ bản là Hoạch định ( Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra (Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau: – Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các phương pháp cụ thể để hoạt động hiêu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảm thiểu rủi ro; – Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức: công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, v.v.; – Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt động nhân khác nhau nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trng tổ chức; – Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đặt ra. Đây cũng là bước cuối của một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị mới. Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau: – Khái niệm hoạch định; – Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định); – Hoạch định và hiệu quả của hoạt động; – Phân loại kế hoạch; – Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị; – Quy trình lập kế hoạch. 3

I. KHÁI NIỆM “Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.” Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm: –

Lập ra các mục tiêu cụ thể; Đánh giá các cơ hội, rủi ro; Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn; Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro.

khách hàng đã hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. Như vậy, qua hai ví dụ trên cho ta thấy được rằng, hoạch định có vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác. Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề. III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt. Một hoạch định được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt trước hết là với 6 yêu cầu sau: 3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Trong quản trị, khâu hoạch định được ví như bánh lái, quyết định hướng đi của cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị – khi ấy là thuyền trưởng – phải vạch ra được nhiều phương án nhằm ứng phó với nhiều tình huống thích hợp khác nhau, bởi tính không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh được. Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc xảy ra trong tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoắc nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể thừa nhận là 1 yếu tố bất lợi này đến tạo tiền đề cho nhiều yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kỹ càng và có chiều sâu – tức là có hệ thống – là điều không thể coi nhẹ. 3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp. Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận được sự đồng tình và thông suốt của hầu hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non – Ba cây chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đồng lòng. 5

3.3 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí. Như đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của doanh nghiệp nhằm đat được mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục tiêu đề ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai. 3.4 Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Tuy hoạch dịnh là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc. Công cuộc điều hành sự hoạt động của 1 doanh nghiệp luôn làm các nhà quản lý đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong một tổ chức lại có chức năng và cách vận hành riêng. Hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tât cả đều mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi hoạch định tốt, nhà quản lý sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này – bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy. 3.5 Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài. “Thương trường là chiến trường” ngày nay có lẽ thương trường còn hơn cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng tuyên bố phá sản, khiến những người đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì lập tức các công ty mới lại xuất hiện, chen chân vào và thế chỗ của công ty xấu số kia. Thời buổi này, người tiêu dùng luôn bị tấn công bởi những “độc chiêu” khuyến mãi nằm trong hoàng loạt chuỗi chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu: “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua hàng của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ rồi”. Ở thời “Khách hàng là thượng đế” này, để tồn tai, các doanh nghiệp phải tỏ ra vô cùng linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thơi gian và công sức để nghiên cứu tâm lý khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng và tạo dựng lòng tin với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tố khách hàng còn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới sự thành 6

công của doanh nghiệp, vì thế khâu hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trước sự biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi. Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế hoạch điều chỉnh khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tùy tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt được mục tiêu và thật bại chắc chắn. 3.6 Phát triển các têu chuẩn kiểm tra hữu hiệu. Hoạch định tạo mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra. Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không. Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn:

7

Hoạch định

Mục tiêu

Kế hoạch

Kiểm tra

Bước 2: Phát hiện các mối nguy cơ rủi ro và các cơ hội

Bước 7: Tiếp tục hoạch định

Bước 1: Phát triển mục tiêu

Bước 4: Phát triển kế hoạch

Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả

IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH. Trong quá trình quản lý cần phân biệt hai loại, hai cấp độ của hoạch định: 4.1 Hoạch định chiến lược. Xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải pháp lớn mang tính định hướng để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự hỗ trợ của bộ máy kỹ năng), được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng đẻ có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có sự thay đổi lớn về môi trường). Trong thực tiễn một doanh nghiệp có ý đò phát triển lâu bền cần xây dựng các chiến lược sau: _Chiến lược ổn định: Hầu như không thay đổi trong suốt thời gian doanh nghiệp tồn tại với môi trường ít biến động và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ: Tiếp tục cung cấp sản phẩm. dịch vụ truyền thống theo phương thức quen thuộc, tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có…. Đây là loại chiến lược mang tính duy trì củng cố, hạn chế tham vọng. Trên thực tế việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển, không muốn ân phận tự mãn. _Chiến lược phát triển: Tính đến sự gia tăng mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý, được dự báo thời hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được. _Chiến lược kết hợp điều hòa: Thực hiện đồng thời một chiến lược kể trên mục tiêu, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong cùng thời gian. 4.2 Hoạch định tác nghiệp. Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định hướng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung han 3-5 năm và kế hoạch ngắn hạn 1 năm. 9

Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp điều hành các hoạt động diễn ra hàng ngày, là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch định mức). Với doanh nghiệp nhỏ có thể là kế hoạch phi chính thức do chủ doanh nghiệp đồng thời giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình hoạt động. Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng bước chiến lược hoặc còn gọi là “Kế hoạch hành động”. Chương trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất) quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “Quản lý theo mục tiêu” (Mangement by objectives – MBO) hoặc gọi là quản lý theo dự án (Mangement by projects). V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ. Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra. + Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả. + Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này. + Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.

10

+ Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. + Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn. + Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng. VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH. 6.1 Nghiên cứu và dự báo. Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Doanh nghiệp phải phân tích môi trường để biết: -Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu, họ đã tung ra những sản phẩm mới nào? Giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì? -Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp, mà để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu…

11

động của doanh nghiệp, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban hành. Ví dụ như, nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới này. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng của các tiền đề. Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. 6.4 Xây dựng các phương án. Ở bước này các nhà hoạch định cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu. Phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Các nhà hoạch định cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn. 6.5 Đánh giá các phương án. Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà hoạch định cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định. Các nhà hoạch định cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất. Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra. 6.6 Lựa chọn phương án và ra quyết định. Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn. Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các 13

CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH Mỗi chức năng của quản trị đều hướng về mục tiêu, nhưng chức năng hoạch định giữ vai trò chủ đạo, do đó mục tiêu là nền tảng của hoạch định. I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Ví dụ: -Mục tiêu truyền thông của Starbucks: “Đưa thương hiệu Starbucks Coffee xâm nhập thì trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu về lợi nhuận.” -Tại Lucent Technologies khi mới tách khỏi tập đoàn AT&T, Richard McGinn đã đặt 6 mục tiêu chủ yếu mag tổ chức cần đạt trong vòng ba năm tới: 1. Đạt được sự tăng trưởng hàng năm từ hai con số trở nên (10% hoặc hơn). 2. Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất. 3. Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh. 4. Đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển ở mức độ cao với 11% doanh thu. 5. Giảm tỷ suất thuế. 14

6. Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%. II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU. Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có 1 mục tiêu duy nhất: Đối với các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận. còn với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên. Tuy nhiên trên thực tế tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Công ty kinh doanh cũng muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được tổ chức đó có thành công hay không. Tập trung vào một mục tiêu duy nhất như lợi nhuận chẳng hạn sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác. Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình thành công ở mọt khía cạnh nào đó. III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU. Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố. (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. -Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục. -Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu 15

S pecific _ Rõ ràng. M easurable _ Có thể đo lường được. A chievable _ Tính khả thi. R ealistic _ Thực tế. 16

và khả năng của mình. Ví dụ: bạn nên đặt ra mục tiêu đưa công ty của mình trở thành công ty nằm trong top 3 đơn vị bán lẻ hàng đầu trên địa bàn trong thời gian 2 năm nếu điều đó với khả năng và tiềm lực của bạn có thể thực hiện được. Bạn đừng đưa ra mục tiêu kiểu như sẽ đánh bại Google trong thời gian 3 năm hay mua đứt Microsoft vào năm tới bởi vì điều đó rất khó thực hiện, ít nhất cũng là trong tương lai gần. Bạn có thể có những ước mơ, hoài bão và khát vọng bởi vì nó chẳng mất gì của bạn và không làm tổn hại đến người khác nhưng mục tiêu là mục tiêu, nó càng nằm trong khả năng và tiềm lực của bạn bao nhiêu càng dễ thực hiện được bấy nhiêu. 4. R – Realistic: Thực tế. Mục tiêu mà bạn đặt ra phải thực tế, nằm trong lộ trình và phù hợp với mục tiêu chiến lược lâu dài của bạn. Ví dụ: bạn xây kho lạnh là để kinh doanh (hoặc cho người khác thuê để kinh doanh) các mặt hàng thực phẩm đông lạnh chứ không phải để chứa gỗ. Hay bạn cử nhân viên đi học nghiệp vụ marketing là để bố trí họ làm việc ở bộ phận bán hàng chứ không phải để làm ở bộ phận nhân sự. Hãy nhớ rằng bạn sẽ thực hiện được mục tiêu nhanh hơn nếu những việc bạn làm là thực tế. Hãy chắc chắn rằng nếu như bạn vay thêm một khoản tiền không nhỏ để sắm ô tô là nhằm phục vụ công việc và sinh lợi (trực tiếp hoặc gián tiếp) chứ không phải chỉ để giải quyết khâu “oai”. 5. T – Time bound: Có thời hạn rõ ràng. Khi đưa ra mục tiêu, bạn đừng quên là nó phải có thời gian để thực hiện. Bạn phải có giới hạn rõ ràng rằng mục tiêu này được thực hiện trong bao lâu, một năm, một tháng hay một tuần… Đối với những mục tiêu lớn thì tốt nhất bạn nên chia ra làm nhiều giai đoạn để dễ thực hiện. Bạn cần lưu ý rằng khi giới hạn thời gian cụ thể cho những mục tiêu, chúng ta sẽ dễ dàng hoàn thành nó hơn. Sau cùng, khi đã xác định được mục tiêu theo nguyên tắc SMART, bạn hãy ghi rõ mục tiêu đó vào sổ tay hoặc phần mềm nhắc việc (tùy thói quen, sở thích và phương pháp làm việc) nhưng phải bảo đảm rằng bạn đọc được nó hàng ngày. Đây 18

là cách làm hiệu quả để thúc đẩy bạn hành động nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra. Tiếp theo, bạn hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện mục tiêu của mình. Với cách làm đó, bạn sẽ tính được trong một khoảng thời gian nhất định, bạn sẽ bán được bao nhiêu hàng hóa, thực hiện được doanh thu và lợi nhuận bao nhiêu và thiết lập thêm được bao nhiêu điểm phân phối… Phần đông người thành đạt và có địa vị cao thường thấy mình “nghèo” thời gian hơn người khác, những doanh nhân cũng ở trong tình thế tương tự và đương nhiên là bạn cũng vậy. Bạn sẽ phải đối mặt thường xuyên với sự bận bịu và quá tải của công việc. Tuy nhiên, về lâu dài thì tốt nhất là bạn nên phân công, ủy quyền công việc cho cộng sự/cấp dưới để họ thực hiện thay mình những việc có thể. Bởi vì thành công trong thương trường là khao khát cháy bỏng của mọi doanh nhân. Nhưng không vì thế mà bạn cứ vô tư “đánh cắp” thời gian quý báu của gia đình… V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO. 1. Khái niệm MBO: Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên, bộ phận tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra. 2. Trình tự tiến hành MBO: Trình tự tiến hành của MBO

19

Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị

Quản trị là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống cũng như trong công việc, đặc biệt đối với doanh nghiệp quản trị đóng vai trò thiết yếu không thể thiếu nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, sứ mệnh trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. 5 Chức năng cơ bản trong quá trình quản trị chính là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều phối và kiểm soát; trong đó hoạch định chính là nền tảng của hoạt động quản trị.

Hoạch định là gì?

Hoạch định là một tiến trình trong đó nhà quản trị cần định hướng, xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong tương lai; trong quá trình hoạch định nhà quản trị cần phải xác định mục tiêu, hoạch ra những hành động nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Để dễ hiểu hơn thì hoạch định chính sự ra quyết định doanh nghiệp, tổ chức nên làm gì, làm như thế nào, … dựa trên nền tảng mục đích, sứ mệnh chung của cả doanh nghiệp.

Vậy để cụ thể hơn thì các công việc trong hoạch định chính là phương thức xử lý giải quyết các vấn đề theo kế hoạch, hành động cụ thể đã đề ra trước đó. Để công tác hoạch định diễn ra ở mức tốt nhất đòi hỏi cần có sự tham gia của cả doanh nghiệp, tổ chức trong việc đề ra các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, triển khai và phối hợp các hoạt động đó một cách thống nhất.

Do đó hoạch định giữ chức năng mở đường cho các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Để công tác hoạch định đạt kết quả tối ưu nhất thì phải đáp ứng được các yêu cầu như: Nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, khoa học, linh hoạt, khách quan nhất có thể.

Vai trò của hoạch định trong quản trị doanh nghiệp

Hoạch định giúp doanh nghiệp định hướng được hướng đi để có những chiến lược, kế hoạch phù hợp trong tương lai.

Hoạch định giúp đề ra được mục tiêu, phương pháp, cách thức cho các hoạt động của tổ chức.

Là công cụ thiết yếu trong việc phối hợp, thống nhất sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo sự gắn kết thống nhất trong doanh nghiêp.

Giúp làm giảm được rủi ro trong các hoạt động kinh doanh và tính bất ổn định trong các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Hoạch định đảm bảo được sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi và hạn chế sự chồng chéo và các hoạt động lãng phí công việc.

Hoạch định giúp thiết lập nên những tiêu chuẩn hỗ trợ cho công tác kiểm tra kết quả sau quá trình quản trị.

Ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị

Hoạch định là một chức năng cơ bản nhưng lại khá quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp trong bất cứ lĩnh vực nào; hoạch định được thực hiện với mục đích làm nền tảng vững chắc cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ giúp cho quá trình hoạt định trở nên hiệu quả có tầm nhìn mang tính dài hạn và thúc đẩy đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Ưu điểm và những hạn chế của công tác hoạch định

Ưu điểm:

Hoạch định giúp các nhà lãnh đạo phát hiện thêm nhiều cơ hội mới, thấy được và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra; từ đó vạch ra những hành động hữu hiệu nhằm tăng sự phát triển, nâng cao chất lượng làm việc của tổ chức, doanh nghiệp.

Giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp có cơ sở để phối hợp tốt hơn, tăng hiệu quả trong làm việc nhóm và định hướng nỗ lực của các thành viên trong từng bộ phận.

Tạo nên sự chuẩn bị tốt trước tình hình kinh tế thay đổi liên tục và tạo ra hệ thống đánh giá hiệu quả cao hơn trong công việc.

Hạn chế:

Gò bó trong công việc, đôi khi thiếu sự linh hoạt vì luôn thực hiện theo một kế hoạch đã đề ra, giảm sự sáng tạo.

Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong môi trường làm việc thực tế của nhân viên như trình độ chuyên môn, cơ sở vật chất,…

Trong một số trường hợp kết quả của hoạch định không phản ánh được khả năng vốn có của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô

Việc vạch ra sứ mệnh và mục tiêu là bước đầu tiên cho mọi công tác quản trị, bởi nó sẽ giúp bạn xác định được những vấn đề sau: công ty kinh doanh ngành gì trên những lĩnh vực nào? công ty sẽ cam kết những điều gì? Kết quả công ty cần đạt được là gì?,…

Các hoạt động của doanh nghiệp không chỉ bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên trong công ty mà còn phải chịu sự tác động của môi trường bên ngoài. Vì vậy là một nhà quản trị bạn cần phải xác định được các cơ hội, mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh hoạt động của doanh nghiệp. Để xác định được cơ hội và đe dọa bạn có thể dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp, các sản phẩm và dịch vụ thay thế.

Bước 3: Xây dựng và thiết kế chiến lược

Bên cạnh việc xác định về môi trường bên ngoài bạn cũng cần phải quan tâm các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu dựa trên đó làm nền tảng xây dựng chiến lược cho công ty. Đó cũng là điều tất yếu để bạn có thể định vị cho thương hiệu và tạo sự khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp bạn so với các đối thủ khác trên thị trường.

Bước 4: Chuẩn bị kế hoạch cho các chiến lược

Dựa các bước trên đã phân tích bạn sẽ lựa chọn cho doanh nghiệp chiến lược phù hợp nhất để phát triển các hoạt động của công ty, ví dụ như một số chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,…

Bước 5: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Kế hoạch cho các chiến lược cần được cụ thể, khả thi và có thể đo lường được và phải đảm bảo được các nội dung sau: mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ của công ty, phương thức tiếp cận các đối tượng mục tiêu, sử dụng các chiến thuật phù hợp với năng lực đội ngũ nhân viên,…

Bước 6: Tiếp tục việc hoạch định

Đây là bước để các nhà quản lý có thể giám sát biết được công tác hoạch định cũng như kết quả thực hiện của các chiến lược có thật sự hiệu quả để điều chỉnh, đề xuất biện pháp đưa ra hướng đi tốt nhất cho các hoạt động kinh doanh, marketing và các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Vì hoạch định là một tiến trình liên tục không ngừng nghỉ của doanh nghiệp nên hoạch định cần được thực hiện một cách thường xuyên để luôn đưa ra được những định hướng dự báo tương lai sự phát triển của doanh nghiệp.

Một Ví Dụ Về Quá Trình Lập Kế Hoạch Và Tổ Chức Buổi Họp

– Trong buổi họp tới không yêu cầu phải quá tập trung vào kế hoạch ví dụ như tài liệu ban quản trị duyệt trong cuộc họp ban quản trị thường kỳ.

– Như ví dụ trên đã đề cập, các tiểu ban phải có trách nhiệm thu thập thông tin rồi phân loại để phát trước buổi họp.– Cũng cần lưu ý rằng, dựa trên cơ sở tài liệu, mọi người sẽ đưa ra kế hoạch hàng năm bao gồm chi tiết các kế hoạch cần thực hiện trong năm tới, những ai có trách nhiệm thi hành và tiến hành khi nào

– Dù công ty quan tâm đến kế hoạch chiến lược nhưng mọi người vẫn phải sắp xếp thời gian để tham dự các cuộc họp thường xuyên. Việc sắp xếp này căn cứ vào các cuộc họp được tổ chức hợp lý thời lượng ngắn nhưng hiệu quả còn hơn các cuộc họp dài mà kém chất lượng. Ngoài ra nó còn truyền tải được hết yêu cầu của cuộc họp.

Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, việc thiết lập lại quá trình kinh doanh.Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý.

Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình, Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin”.

Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành công cho sự thay đổi ban đầu.

Kết luận: Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những hành động cần thiết để phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.