Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “thông Tin Thích Hợp”

--- Bài mới hơn ---

  • Quyết Định Quản Lý Là Gì? Các Kỹ Năng Ra Quyết Định Quản Lý
  • Quản Trị Tài Chính Là Gì? Tổng Quan Về Hoạt Động Tài Chính Của Doanh Nghiệp
  • Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp
  • 4 Nguyên Tắc Giúp Ceo Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp Hiệu Quả
  • Chức Năng Quản Trị Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp
  • Chúng ta biết rằng: Kế toán quản trị nhằm cung cấp các thông tin về hoạt động nội bộ của doanh nghiệp. Phạm vi của kế toán quản trị sẽ gồm nhiều nội dung. Và 1 trong 2 nội dung chính của kế toán quản trị mà chúng ta sẽ học trong môn kế toán là: “Lựa chọn thông tin thích hợp cho việc ra quyết định trong quản trị”.

    Nội dung này gồm 2 vế: “Lựa chọn thông tin thích hợp”“ra quyết định trong quản trị”. Như vậy, chúng ta cần đi tìm hiểu kiến thức chung về việc ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp trước. Kiểu như ra quyết định trong quản trị nghĩa là gì? Các ví dụ về ra quyết định quản trị thường gặp. Sau đó mới tìm hiểu về cách lựa chọn “thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị.

    Bài viết gồm 3 phần:

    • Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?
    • Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định quản trị từ góc độ kế toán quản trị?
    • Áp dụng thông tin thích hợp để ra 4 loại quyết định trong quản trị?

    Phần 1. Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?

    1.Ra quyết định trong quản trị là gì?

    Về thực tế thì chúng ta hiểu đơn giản là: 1 doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sẽ phát sinh nhiều vấn đề nhà quản lý cần đưa ra phương án giải quyết. Việc lựa chọn phương án giải quyết chính là đưa ra các quyết định quản trị.

    Cụ thể:

    Quá trình ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp chính là quá trình lựa chọn: phương án tốt nhất; có lợi nhất và hiệu quả nhất từ nhiều phương án khác nhau.

    2. Ví dụ về ra quyết định quản trị doanh nghiệp

    Quyết định quản trị doanh nghiệp phải đưa ra thường có thể chia thành 2 nhóm:

    • Quyết định ngắn hạn: Là quyết định kinh doanh mà thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thực thi thường dưới 1 năm hoặc ngắn hơn 1 chu kỳ kinh doanh thông thường.
    • Quyết định dài hạn: Là những quyết định có thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thời gian thực thi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh.

    Ví dụ về ra quyết định quản trị:

    (2) Ngừng hay vẫn tiếp tục sản xuất một mặt hàng nào đó (hoặc tiếp tục hoạt động một bộ phận nào đó) do bị lỗ cá biệt ?

    Hầu hết các doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh phụ thuộc hoặc kinh doanh nhiều ngành hàng, mặt hàng. Trong quá trình hoạt động có bộ phận hoặc ngành hàng, mặt hàng bị lỗ là điều có thể xảy ra. Trong điều kiện này doanh nghiệp đứng trước 2 sự lựa chọn khác nhau: tiếp tục kinh doanh hay loại bỏ kinh doanh bộ phận (mặt hàng) kinh doanh đang bị thua lỗ?

    Tương tự như vậy, có thể có doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng. Song trong nhiều năm có một mặt hàng luôn bị thua lỗ. Dẫn đến việc doanh nghiệp đứng trước hai sự lựa chọn: tiếp tục sản xuất sản phẩm đó, hay loại bỏ việc sản xuất sản phẩm đó?

    (3) Tự sản xuất hoặc mua một chi tiết sản phẩm/bao bì đóng gói?

    Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài các linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu sản xuất thường các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm đến 2 vấn đề:

    • Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu
    • Giá cả hoặc chi phí sản xuất

    Nếu chất lượng của chúng đã đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật cho dù mua ngoài hay tự sản xuất, thì nhà quản trị doanh nghiệp xem xét đến chi phí chênh lệch giữa tự sản xuất và mua ngoài.

    (4) Quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất kinh doanh bị giới hạn.

    Trong thực tế hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng có thể đứng trước một thực trạng là doanh nghiệp có giới hạn một số nhân tố nào đó. Ví dụ: số lượng nguyên vật liệu có thể cung cấp; số giờ công lao động; số giờ hoạt động của máy móc thiết bị có thể khai thác; khả năng tiêu thụ thêm sản phẩm hàng hoá…

    Để tối đa hoá lợi nhuận, các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng trước sự lựa chọn: nên ưu tiên sản xuất cho loại sản phẩm nào? Với thứ tự ưu tiên ra sao? để tận dụng hết năng lực hoạt động và mang lại lợi nhuận tăng thêm nhiều nhất.

    (5) Có nên mở thêm một điểm kinh doanh mới hoặc sản xuất thêm một phẩm mới?

    Trong thực tế hoạt động, trước khi các hoạt động kinh doanh hoặc dòng sản phẩm hiện tại đã bão hoà, doanh nghiệp sẽ phải nghĩ đến các phương án mở rộng sang hoạt động mới, sản phẩm mới để đảm bảo tăng trưởng. Việc mở thêm điểm kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới cũng là phương án giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, đón đầu xu thế…

    (6) Nên bán ngay bán thành phẩm hay tiếp tục sản xuất, chế biến ra thành phẩm rồi mới bán?

    Đây cũng là quyết định phổ biến. Đặc biệt với các sản phẩm sản xuất qua nhiều công đoạn. Mà tại từng công đoạn tạo ra bán thành phẩm có thể bán ngay ra thị trường. Như vậy, doanh nghiệp cần quyết định việc bán ngay hay tiếp tục sản xuất sẽ là phương án tốt hơn.

    Trong phạm vi ôn thi CPA môn kế toán, chúng ta sẽ chỉ tập trung nghiên cứu 4 loại quyết định đầu tiên thôi nha.

    Phần 2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị

    Trước khi tìm hiểu chi tiết về thông tin thích hợp, chúng ta sẽ cần làm quen với 1 số khái niệm cơ bản. Các khái niệm này sẽ giúp chúng ta hiểu được bản chất khi xử lý các tình huống thay vì học vẹt.

    1. Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định trong quản trị

    (1) Chi phí chênh lệch

    Là chi phí có ở phương án này nhưng không có hoặc chỉ có một phần ở phương án khác. Chúng ta so sánh từng hạng mục chi phí giữa các phương án. Và tính ra chi phí chênh lệch giữa 2 phương án. Chi phí chênh lệch là một trong các căn cứ quan trọng để lựa chọn phương án đầu tư hoặc phương án sản xuất kinh doanh.

    (2) Chi phí cơ hội

    lợi ích tiềm tàng bị mất đi do lựa chọn phương án này thay vì chọn phương án khác.

    Ví dụ:

    • Chi phí cơ hội của việc lựa chọn phương án sử dụng tiền để đầu tư vào bất động sản là số tiền lãi có thể thu được khi gửi tiết kiệm số tiền này vào ngân hàng.
    • Chi phí cơ hội của việc đầu tư vốn vào hoạt động của chính doanh nghiệp là thu nhập tiền lãi có thể kiếm được khi đầu tư vào các quỹ liên doanh khác
    • Chi phí cơ hội của việc đầu tư thời gian vào công việc kinh doanh của chính mình là tiền lương anh ta có thể kiếm được nếu đi làm thuê
    • Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc để sản xuất 1 loại sản phẩm là thu nhập có thể kiếm được thêm nếu sản xuất các loại sản phẩm khác
    • Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc đang không được sử dụng = 0. Vì nó không đòi hỏi phải hy sinh cá cơ hội nào.

    (3) Chi phí chìm

    Là loại chi phí mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu bất kể lựa chọn phương án hoặc hành động nào. Chi phí chìm tồn tại ở mọi phương án. Do đó không có tính chênh lệch và không phải xét đến khi so sánh, lựa chọn phương án hành động tối ưu.

    Ví dụ: Công ty thuê 1 cửa hàng để bán 3 dòng sản phẩm. Nếu bỏ bớt 1 dòng sản phẩm thì công ty vẫn phát sinh chi phí cửa hàng này. Như vậy đây là chi phí chìm khi lựa chọn có nên bỏ bớt 1 dòng sản phẩm hay không.

    (4) Chi phí khả biến (gọi tắt là biến phí)

    Là những chi phí sản xuất, kinh doanh thay đổi tỷ lệ thuận về tổng số; tỷ lệ với sự biến động về khối lượng sản phẩm. Bao gồm: chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp; chi phí nhân công trực tiếp; và một số khoản chi phí sản xuất chung. VD: chi phí điện nước, phụ tùng sửa chữa máy,…

    (5) Chi phí bất biến (còn gọi là định phí)

    Là những chi phí mà tổng số chi phí không thay đổi với sự biến động về khối lượng sản phẩm, công việc. Bao gồm: chi phí khấu hao TSCĐ, lương nhân viên, cán bộ quản lý… Chi phí bất biến của một đơn vị sản phẩm có quan hệ tỷ lệ nghịch với khối lượng, sản phẩm, công việc.

    (6) Lãi trên biến phí: Là số chênh lệch giữa doanh thu với tổng biến phí. Bao gồm: giá thành sản xuất theo biến phí, biến phí bán hàng, biến phí quản lý doanh nghiệp. Lãi trên biến phí trừ đi định phí sẽ ra lợi nhuận

    (7) Điểm hoà vốn: Là một điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí; hoặc là một điểm mà tại đó lãi trên biến phí bằng tổng chi phí bất biến.

    2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định quản trị

    Sẽ có nhiều nguyên tắc và phương pháp, mô hình trong quá trình ra quyết định quản trị. Tuy nhiên, từ góc độ kế toán quản trị thì chúng ta sẽ cần quan tâm đến nguyên tắc “Thông tin thích hợp”. Bởi vì nhiệm vụ của kế toán quản trị là cung cấp thông tin về nội bộ doanh nghiệp để đưa ra quyết định mà.

    Thông tin thích hợp: Là những thông tin phải đạt hai tiêu chuẩn cơ bản:

    • Thông tin đó phải có sự khác biệt giữa các phương án đang xem xét và lựa chọn.

    Những thông tin không đạt một trong hai tiêu chuẩn trên hoặc không đạt cả hai tiêu chuẩn trên được coi là những thông tin không thích hợp.

    Khi nhận dạng thông tin thích hợp người ta cần phải căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá thông tin của mỗi tình huống cụ thể. Tuy nhiên có một số loại chi phí luôn luôn là chi phí thích hợp hoặc chi phí không thích hợp cho bất cứ tình huống nào. Cụ thể như:

    • Chi phí chìm luôn là thông tin không thích hợp. Lý do vì chi phí chìm là chi phí luôn phát sinh bất kể doanh nghiệp thực hiện phương án nào. Do đó, không thoả mãn tiêu chí thứ 2 của thông tin thích hợp.

    3. Áp dụng nguyên tắc thông tin thích hợp khi ra quyết định trong quản trị

    Lưu ý:

    • Khi làm bài tập trong đề thi, chúng ta thường trình bày gộp bước 1 và bước 2 cho nhanh
    • Khi tính lợi nhuân hoặc chi phí chênh lệch: Có thể làm theo 2 cách. Cách 1 là tính riêng cho từng phương án rồi tính ra chênh lệch. Cách 2 tính thẳng chênh lệch luôn. Tuỳ vào từng tình huống cụ thể mà chúng ta sẽ chọn cách trình bày cho phù hợp

    Ví dụ về thông tin định tính:

    Khi xem xét quyết định tự sản xuất hay mua ngoài, ngoài việc xác định lợi nhuận/chi phí chênh lệch doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc các thông tin sau:

    • Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu
    • Thời gian vận chuyển, bàn giao, lưu kho
    • Chính sách thanh toán
    • Phản ứng của khách hàng
    • Phương án mang lại lợi nhuận cao hơn. Hoặc
    • Phương án phát sinh chi phí thấp hơn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Phân Tích Các Bước Trong Quá Trình Ra Quyết Định Quản Trị
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Quy Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Tìm Hiểu Đặc Điểm Của Quyết Định Quản Trị
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Đặc Điểm Của Ra Quyết Định Quản Trị
  • Quản Trị Văn Phòng (Office Administration Managerment)
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Hành Chính Văn Phòng Là Gì? Tất Tần Tật Về Nghề Hành Chính Văn Phòng
  • 6 Câu Hỏi Quan Trọng Trong Hoạch Định Chiến Lược
  • Mô Hình Hoạch Định Kế Nhiệm Và Những Câu Hỏi Thường Gặp
  • Vì Sao Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Là Yếu Tố Quyết Định?
  • Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Lý
  • Tiểu luận:

    CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

    TRONG QUẢN TRỊ

    Thực hiện: Nhóm số 10

    Nguyễn Ngọc Thương

    Nguyễn Thị Bích Ngọc

    Nguyễn Đức Huy

    Nguyễn Đặng Ánh Thoa

    Trần Thị Ngọc Huyền

    Đoàn Bích Ngọc

    MỤC LỤC

    LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………….2

    CHƯƠNG I:………………………………………………………………………………………………….3

    CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH…………………………………………………..3

    I. KHÁI NIỆM……………………………………………………………………………………………4

    II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)………………………..4

    III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG……………………………………….5

    IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH………………………………………………………………….9

    V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ……………….10

    VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH…………………………………………………………….11

    CHƯƠNG II:………………………………………………………………………………………………14

    MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH………………………………..14

    I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU………………………………………………………………………..14

    II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU……………………………………………………15

    III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU……………………………………………………………………….15

    IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (SMART).. .16

    V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO…………………………………..19

    VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG…………..21

    VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:……………………25

    KẾT LUẬN:……………………………………………………………………………………………….33

    1

    LỜI MỞ ĐẦU

    Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng

    thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị học. Đây là

    công việc đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt

    động để đạt mục tiêu đã xác định. Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác

    định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó.

    Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thực hiện công tác hoạch định.

    Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt

    động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà

    quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh

    doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh

    đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa thì hoạch

    định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh

    nghiệp có thể ổn định, dứng vững và phát triển.

    Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ

    giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách

    thức để lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực

    tiễn đời sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập.

    2

    CHƯƠNG I:

    CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH

    Theo những lý thuyết gần đay nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành

    Quản trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị học bao gồm 4 chức

    năng cơ bản là Hoạch định ( Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading)

    và Kiểm tra (Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau:

    – Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các

    phương pháp cụ thể để hoạt động hiêu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và

    giảm thiểu rủi ro;

    – Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ

    chức: công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, v.v.;

    – Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt

    động nhân khác nhau nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trng tổ

    chức;

    – Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ

    đó thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đặt ra. Đây cũng là bước

    cuối của một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị mới.

    Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công

    việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:

    – Khái niệm hoạch định;

    – Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);

    – Hoạch định và hiệu quả của hoạt động;

    – Phân loại kế hoạch;

    – Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;

    – Quy trình lập kế hoạch.

    3

    I. KHÁI NIỆM

    “Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp

    tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.”

    Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm:

    Lập ra các mục tiêu cụ thể;

    Đánh giá các cơ hội, rủi ro;

    Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;

    Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục

    tiêu một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu

    rủi ro.

    khách hàng đã hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ

    chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa.

    Như vậy, qua hai ví dụ trên cho ta thấy được rằng, hoạch định có vai trò rất

    quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác.

    Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng

    nề.

    III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

    “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang

    chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.

    Một hoạch định được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt trước hết là với 6 yêu

    cầu sau:

    3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.

    Trong quản trị, khâu hoạch định được ví như bánh lái, quyết định hướng đi

    của cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị – khi ấy là thuyền trưởng – phải vạch ra

    được nhiều phương án nhằm ứng phó với nhiều tình huống thích hợp khác nhau,

    bởi tính không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và

    không tránh được.

    Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc

    xảy ra trong tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được

    hoắc nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể thừa nhận là 1 yếu tố

    bất lợi này đến tạo tiền đề cho nhiều yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch

    định kỹ càng và có chiều sâu – tức là có hệ thống – là điều không thể coi nhẹ.

    3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.

    Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của

    doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.

    Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các

    quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận được sự đồng tình và thông suốt của hầu

    hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non – Ba

    cây chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đồng

    lòng.

    5

    3.3 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí.

    Như đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa

    các thế mạnh của doanh nghiệp nhằm đat được mục tiêu. Một khi tập trung vào các

    mục tiêu đề ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro

    thấp nhất có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong

    tương lai.

    3.4 Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.

    Tuy hoạch dịnh là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của

    khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình

    làm việc. Công cuộc điều hành sự hoạt động của 1 doanh nghiệp luôn làm các nhà

    quản lý đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong một tổ chức lại có chức năng và

    cách vận hành riêng. Hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tât cả đều

    mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi hoạch

    định tốt, nhà quản lý sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những

    mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm

    khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này

    – bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy.

    3.5 Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên

    ngoài.

    “Thương trường là chiến trường” ngày nay có lẽ thương trường còn hơn cả

    chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng

    tuyên bố phá sản, khiến những người đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo

    nhào. Nhưng một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì lập tức các công ty mới lại

    xuất hiện, chen chân vào và thế chỗ của công ty xấu số kia. Thời buổi này, người

    tiêu dùng luôn bị tấn công bởi những “độc chiêu” khuyến mãi nằm trong hoàng loạt

    chuỗi chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu:

    “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua hàng của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ

    rồi”. Ở thời “Khách hàng là thượng đế” này, để tồn tai, các doanh nghiệp phải tỏ ra

    vô cùng linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ

    phải bỏ ra nhiều thơi gian và công sức để nghiên cứu tâm lý khách hàng, đặt mục

    tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng và tạo dựng lòng tin với sản phẩm từ người

    tiêu dùng. Ngoài nhân tố khách hàng còn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới sự thành

    6

    công của doanh nghiệp, vì thế khâu hoạch định quyết định sự sống còn của doanh

    nghiệp trước sự biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi.

    Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế

    hoạch điều chỉnh khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tùy

    tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt được mục tiêu và thật bại chắc chắn.

    3.6 Phát triển các têu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.

    Hoạch định tạo mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra.

    Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được

    điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không.

    Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn:

    7

    Hoạch định

    Mục tiêu

    Kế hoạch

    Kiểm tra

    Bước 2: Phát

    hiện các mối

    nguy cơ rủi ro

    và các cơ hội

    Bước 7: Tiếp

    tục hoạch

    định

    Bước 1: Phát

    triển mục tiêu

    Bước 4: Phát

    triển kế

    hoạch

    Bước 6: Kiểm

    tra và đánh

    giá kết quả

    IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH.

    Trong quá trình quản lý cần phân biệt hai loại, hai cấp độ của hoạch định:

    4.1 Hoạch định chiến lược.

    Xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải

    pháp lớn mang tính định hướng để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng

    tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ

    chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự hỗ trợ của bộ máy kỹ năng),

    được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng đẻ có giá trị lâu dài (chỉ điều

    chỉnh khi có sự thay đổi lớn về môi trường). Trong thực tiễn một doanh nghiệp có ý

    đò phát triển lâu bền cần xây dựng các chiến lược sau:

    _Chiến lược ổn định: Hầu như không thay đổi trong suốt thời gian doanh

    nghiệp tồn tại với môi trường ít biến động và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ:

    Tiếp tục cung cấp sản phẩm. dịch vụ truyền thống theo phương thức quen thuộc,

    tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có…. Đây là loại chiến lược mang

    tính duy trì củng cố, hạn chế tham vọng. Trên thực tế việc theo đuổi chiến lược này

    không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh

    nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển, không

    muốn ân phận tự mãn.

    _Chiến lược phát triển: Tính đến sự gia tăng mở rộng hoạt động về nhiều yếu

    tố: Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với

    sự phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp,

    chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý, được dự

    báo thời hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được.

    _Chiến lược kết hợp điều hòa: Thực hiện đồng thời một chiến lược kể trên

    mục tiêu, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong cùng thời gian.

    4.2 Hoạch định tác nghiệp.

    Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định hướng), xây dựng

    dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn

    lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung

    han 3-5 năm và kế hoạch ngắn hạn 1 năm.

    9

    Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp điều hành các hoạt động diễn ra hàng

    ngày, là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, được bộ máy chuyên trách về kế

    hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch định

    mức). Với doanh nghiệp nhỏ có thể là kế hoạch phi chính thức do chủ doanh nghiệp

    đồng thời giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình hoạt động.

    Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng

    bước chiến lược hoặc còn gọi là “Kế hoạch hành động”. Chương trình mục tiêu là

    loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất) quản

    lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “Quản lý theo

    mục tiêu” (Mangement by objectives – MBO) hoặc gọi là quản lý theo dự án

    (Mangement by projects).

    V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ.

    Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm

    công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định

    mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến

    động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các

    tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.

    + Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và

    trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai.

    Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định

    là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

    + Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ

    chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi

    trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố

    môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được

    tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng

    trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các

    mục tiêu này.

    + Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi

    cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý

    vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.

    10

    + Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.

    Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt

    cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.

    + Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi

    trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành

    công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh

    hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không

    thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích

    nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường

    kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

    + Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu

    thuận lợi và dễ dàng.

    VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH.

    6.1 Nghiên cứu và dự báo.

    Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận

    thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi

    trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với

    các đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc

    chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Công tác lập kế hoạch

    đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Doanh nghiệp phải

    phân tích môi trường để biết:

    -Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu, họ đã tung ra

    những sản phẩm mới nào? Giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện

    nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì?

    -Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến

    công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay

    Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới

    ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp, mà để tồn tại lâu

    dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi

    đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu…

    11

    động của doanh nghiệp, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí,

    mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.

    Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban

    hành. Ví dụ như, nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì

    khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản

    phẩm mới này. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược

    hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu

    nhiều ảnh hưởng của các tiền đề. Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan

    trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân

    quĩ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên có những chỉ dẫn cho những người đứng

    đầu các bộ phận của mình.

    6.4 Xây dựng các phương án.

    Ở bước này các nhà hoạch định cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án

    hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phải xác định được hai

    nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho

    câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu. Phải xác định được các công cụ và nguồn lực

    cần thiết để thực hiện mục tiêu. Các nhà hoạch định cần phải thực hiện bước khảo

    sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm

    bớt các phương án lựa chọn.

    6.5 Đánh giá các phương án.

    Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà hoạch định

    cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những

    phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với

    mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định. Các nhà hoạch

    định cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án

    nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất.

    Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề

    kinh tế xã hội đang được đặt ra.

    6.6 Lựa chọn phương án và ra quyết định.

    Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được

    lựa chọn. Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các

    13

    CHƯƠNG II:

    MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP

    KẾ HOẠCH

    Mỗi chức năng của quản trị đều hướng về mục tiêu, nhưng chức năng hoạch

    định giữ vai trò chủ đạo, do đó mục tiêu là nền tảng của hoạch định.

    I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU

    Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai

    cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ

    mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục

    tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Ví

    dụ:

    -Mục tiêu truyền thông của Starbucks: “Đưa thương hiệu Starbucks Coffee

    xâm nhập thì trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu về lợi nhuận.”

    -Tại Lucent Technologies khi mới tách khỏi tập đoàn AT&T, Richard

    McGinn đã đặt 6 mục tiêu chủ yếu mag tổ chức cần đạt trong vòng ba năm tới:

    1. Đạt được sự tăng trưởng hàng năm từ hai con số trở nên (10% hoặc hơn).

    2. Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất.

    3. Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh.

    4. Đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển ở mức độ cao với 11% doanh thu.

    5. Giảm tỷ suất thuế.

    14

    6. Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%.

    II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU.

    Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có 1 mục tiêu duy nhất: Đối với các tổ

    chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận. còn với các tổ chức phi lợi nhuận

    thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.

    Tuy nhiên trên thực tế tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau.

    Công ty kinh doanh cũng muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên

    đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ

    những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành

    viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được tổ chức đó

    có thành công hay không. Tập trung vào một mục tiêu duy nhất như lợi nhuận

    chẳng hạn sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.

    Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn

    đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng

    quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình thành công ở mọt

    khía cạnh nào đó.

    III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU.

    Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức

    phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau:

    (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố.

    (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

    (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.

    -Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối

    tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ

    như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ

    chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau. Mục tiêu

    tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu

    không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.

    -Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục

    tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu

    15

    S pecific _ Rõ ràng.

    M easurable _ Có thể đo lường được.

    A chievable _ Tính khả thi.

    R ealistic _ Thực tế.

    16

    và khả năng của mình. Ví dụ: bạn nên đặt ra mục tiêu đưa công ty của mình trở

    thành công ty nằm trong top 3 đơn vị bán lẻ hàng đầu trên địa bàn trong thời gian 2

    năm nếu điều đó với khả năng và tiềm lực của bạn có thể thực hiện được.

    Bạn đừng đưa ra mục tiêu kiểu như sẽ đánh bại Google trong thời gian 3 năm

    hay mua đứt Microsoft vào năm tới bởi vì điều đó rất khó thực hiện, ít nhất cũng là

    trong tương lai gần.

    Bạn có thể có những ước mơ, hoài bão và khát vọng bởi vì nó chẳng mất gì

    của bạn và không làm tổn hại đến người khác nhưng mục tiêu là mục tiêu, nó càng

    nằm trong khả năng và tiềm lực của bạn bao nhiêu càng dễ thực hiện được bấy

    nhiêu.

    4. R – Realistic: Thực tế.

    Mục tiêu mà bạn đặt ra phải thực tế, nằm trong lộ trình và phù hợp với mục

    tiêu chiến lược lâu dài của bạn. Ví dụ: bạn xây kho lạnh là để kinh doanh (hoặc cho

    người khác thuê để kinh doanh) các mặt hàng thực phẩm đông lạnh chứ không phải

    để chứa gỗ. Hay bạn cử nhân viên đi học nghiệp vụ marketing là để bố trí họ làm

    việc ở bộ phận bán hàng chứ không phải để làm ở bộ phận nhân sự.

    Hãy nhớ rằng bạn sẽ thực hiện được mục tiêu nhanh hơn nếu những việc bạn

    làm là thực tế. Hãy chắc chắn rằng nếu như bạn vay thêm một khoản tiền không nhỏ

    để sắm ô tô là nhằm phục vụ công việc và sinh lợi (trực tiếp hoặc gián tiếp) chứ

    không phải chỉ để giải quyết khâu “oai”.

    5. T – Time bound: Có thời hạn rõ ràng.

    Khi đưa ra mục tiêu, bạn đừng quên là nó phải có thời gian để thực hiện. Bạn

    phải có giới hạn rõ ràng rằng mục tiêu này được thực hiện trong bao lâu, một năm,

    một tháng hay một tuần… Đối với những mục tiêu lớn thì tốt nhất bạn nên chia ra

    làm nhiều giai đoạn để dễ thực hiện.

    Bạn cần lưu ý rằng khi giới hạn thời gian cụ thể cho những mục tiêu, chúng

    ta sẽ dễ dàng hoàn thành nó hơn.

    Sau cùng, khi đã xác định được mục tiêu theo nguyên tắc SMART, bạn hãy

    ghi rõ mục tiêu đó vào sổ tay hoặc phần mềm nhắc việc (tùy thói quen, sở thích và

    phương pháp làm việc) nhưng phải bảo đảm rằng bạn đọc được nó hàng ngày. Đây

    18

    là cách làm hiệu quả để thúc đẩy bạn hành động nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.

    Tiếp theo, bạn hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện mục tiêu của mình. Với cách

    làm đó, bạn sẽ tính được trong một khoảng thời gian nhất định, bạn sẽ bán được bao

    nhiêu hàng hóa, thực hiện được doanh thu và lợi nhuận bao nhiêu và thiết lập thêm

    được bao nhiêu điểm phân phối…

    Phần đông người thành đạt và có địa vị cao thường thấy mình “nghèo” thời

    gian hơn người khác, những doanh nhân cũng ở trong tình thế tương tự và đương

    nhiên là bạn cũng vậy. Bạn sẽ phải đối mặt thường xuyên với sự bận bịu và quá tải

    của công việc. Tuy nhiên, về lâu dài thì tốt nhất là bạn nên phân công, ủy quyền

    công việc cho cộng sự/cấp dưới để họ thực hiện thay mình những việc có thể. Bởi

    vì thành công trong thương trường là khao khát cháy bỏng của mọi doanh nhân.

    Nhưng không vì thế mà bạn cứ vô tư “đánh cắp” thời gian quý báu của gia đình…

    V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO.

    1. Khái niệm MBO:

    Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên, bộ

    phận tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ

    đề ra.

    2. Trình tự tiến hành MBO:

    Trình tự tiến hành của MBO

    19

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Công Cụ Hỗ Trợ Hoạch Định
  • Bài Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị
  • Tuyển Trưởng Khoa Dược Tại Hà Nội Lương 20.tr
  • Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv
  • Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề
  • Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề

    --- Bài mới hơn ---

  • Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv
  • Tuyển Trưởng Khoa Dược Tại Hà Nội Lương 20.tr
  • Bài Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị
  • Các Công Cụ Hỗ Trợ Hoạch Định
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị
  • Ở vị trí một người quản lý doanh nghiệp, phải chịu trách nhiệm về sự tăng trưởng của doanh nghiệp và làm chủ được nguồn lực doanh nghiệp. Để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mình, các chủ doanh nghiệp và nhà điều hành phải đối mặt với những câu hỏi như:

    • Làm thế nào để hoạch định thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng?
    • Làm thế nào để tăng doanh thu, giảm chi phí?
    • Làm thế nào để cung ứng kịp thời và đủ hàng cho khách hàng với chi phí tồn kho thấp?
    • Làm thế nào để hoạch định và sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp?
    • Làm thế nào đảm bảo chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng?
    • Làm thế nào để tri thức và kinh nghiệm của doanh nghiệp không bị mất đi khi nhân viên nghỉ việc?
    • Làm thế nào để giúp chủ doanh nghiệp và các nhà điều hành thực sự thấu hiểu được doanh nghiệp của mình?

    Nhằm giải quyết triệt để 7 câu hỏi của các nhà quản lý nêu trên, giải pháp ERP ra đời. ERP hay là Enterprise resource planning là một giải pháp phần mềm ra đời với mục đích hỗ trợ công việc quản trị doanh nghiệp. Thay vì sử dụng nhiều phần mềm nhỏ lẻ, ERP là giải pháp tổng thể nhằm kết nối dữ liệu, thông tin, cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn xác thực để có thể ra quyết định kịp thời, chớp cơ hội tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nói tóm lại, giải pháp ERP làm thay đổi cách thức kinh doanh, hoạt động tại các doanh nghiệp như sau:

    ERP đồng nhất nguồn dữ liệu, vì dữ liệu nằm chung ở một nơi nay mọi nhân viên trong công ty đều có thể truy cập và xem thông tin khách hàng, một số người có quyền thì có thể đổi cả thông tin mà không lo sợ hồ sơ khách hàng không được cập nhật xuyên suốt các bộ phận khác nhau.

    2. Tăng tốc quá trình sản xuất, cung cấp hàng hóa, dịch vụ

    ERP có thể phục vụ như một công cụ giúp tự động hóa một phần hoặc tất cả quy trình sản xuất, từ việc chuẩn bị nguyên vật liệu cho đến ra thành phẩm, quản lý đầu ra đầu vào, đóng gói và nhiều thứ khác. Vì chỉ sử dụng một hệ thống máy tính duy nhất nên công ty có thể tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, tăng năng suất và giảm lượng nhân sự cần thiết. Người quản lý có thể xem tất cả mọi thông số của công ty trong một giao diện hợp nhất, không phải nhảy từ khu vực này sang khu vực khác chỉ để kiếm vài con số.

    3. Kiểm tra chất lượng, quản lý dự án

    ERP giúp doanh nghiệp kiểm tra và theo dõi tính đồng nhất trong chất lượng sản phẩm, đồng thời lên kế hoạch và phân bổ nhân lực một cách hợp lý tùy nhu cầu dự án. Mình được biết là ERP còn có thể tự động kiểm tra trong cơ sở dữ liệu xem nhân viên nào có thế mạnh nào rồi tự gán họ vào từng tác vụ của dự án, người quản lý không phải mất nhiều thời gian cho công đoạn này.

    4. Kiểm soát thông tin tài chính

    giúp kiểm soát xem trong kho còn bao nhiêu hàng, hàng nằm ở đâu, nguyên vật liệu còn nhiều ít ra sao. Việc này giúp các công ty giảm vật liệu mà họ chứa trong kho, chỉ khi nào cần thiết thì mới nhập thêm (chữ Planning trong ERP ý chỉ việc giúp doanh nghiệp lên kế hoạch cho các hoạt động của mình, và đây là một ví dụ). Tất cả sẽ giúp giảm chi phí, giảm số người cần thiết, tăng nhanh tốc độ làm việc.

    Nhờ ERP mà bên nhân sự có thể theo dõi sát sao giờ làm việc, giờ ra về, khối lượng công việc từng nhân viên đã làm là bao nhiêu (để tính lương bổng và các phức lợi này nọ), ngay cả khi những người nhân viên đó làm việc trong nhiều bộ phận khác nhau, ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhân viên cũng vui hơn vì với ERP, công ty có thể trả lương cho họ đúng thời gian hơn.

    7. Giao tiếp, xã hội hóa việc liên lạc trong công ty

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Câu Hỏi Bài Tập Tình Huống Môn Quản Trị Học
  • Trắc Nghiệm Gdcd 11 Bài 13 (Có Đáp Án): Chính Sách Giáo Dục Và Đào Tạo, Khoa Học Và Công Nghệ, Văn Hóa (Phần 2).
  • Bai Bao Cao Chức Năng Hoạch Định
  • Bài Giảng Chức Năng Hoạch Định
  • Hoạch Định (Planning) Trong Quản Trị Là Gì? Ý Nghĩa Và Phân Loại
  • Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?
  • Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?
  • Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định
  • Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Kfc Trên Thị Trường Việt Nam
  • Khái niệm, nội dung và ý nghĩa của hoạch định

    Khái niệm

    Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

    Hoạch định là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm… để làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính đến đũi hỏi của Các quy luật khách quan chi phối lớn mọi yếu tố, mọi khía cạnh bờn trong nội bộ cầng như bên ngoài môi trường.

    Trong bài học này chúng ta nghiên cứu công tác hoạch định chính thức, trong đó, nhà quản trị sử dụng những kĩ thuật rõ ràng và những thủ tục chính xác để xây dựng nên những hoạch định có văn bản. Tức là:

    • Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung cho cả ngắn hạn và dài hạn.
    • Đặt ra mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban thậm chớ cỏ nhõn dựa trờn mục tiêu của tổ chức.
    • Lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để đạt được các mục tiêu này.
    • Phân bổ nguồn lực (con người, tiền bạc, thiết bị và cơ sở vật chất) để đạt được các mục tiêu khác nhau của chiến lược và chiến thuật.

    Trên cả phương diện nhận thức cầng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu.

    Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.

    Phân loại hoạch định

    Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

    • Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô
    • Theo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần
    • Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…
    • Theo mức độ hoạt động:Với cách phân loại này, người ta chia ra:

    Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.

    Kế hoạch kinh doanh chiến lược là kế hoạch mà nhà quản trị xác định mục tiêu kinh doanh và cách thức tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cầng như tài nguyên có khả năng huy động.

    Kế hoạch kinh doanh chiến lược là một tiến trình bao gồm:

    • Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.
    • Hình thành mục tiêu chung.
    • Tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi.
    • Phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.

    Kế hoạch kinh doanh chiến lược do nhà quản trị cấp cao xây dựng và triển khai thực hiện một kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính dài hạn cho doanh nghiệp.

    Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.

    Quá trình hoạch định chiến thuật bao gồm các hoạt động sau:

    • Phát triển các mục tiêu hỗ trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức.
    • Xác định hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
    • Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng dưới sự hướng dẫn của nhà quản trị cao cấp.

    Kế hoạch nghiệp vụ là những kế hoạch chi tiết do những quản trị gia cấp trung gian và cấp thấp vạch ra nhằm thực hiện những mục tiêu chính đó được đưa ra trong các kế hoạch tổng thể bởi ban lãnh đạo cấp cao.

    Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất.

      Phân loại hoạch định theo thời gian:Theo cách phân loại này, người ta chia ra:

    – Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.

    – Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.

    – Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm. Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:

    + Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể … ra sao để đạt mục tiêu đó.

    + Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.

    Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó.

    Ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị

    • Đề cao công tác kế hoạch là một trong những nét đặc trưng của cuộc “cách mạng quản lí” hiện nay trờn thế giới. Bởi hoạch định là nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp nên các bộ phận, các thành viên sẽ tập trung sự chú ý của mỡnh vào một việc đạt được mục tiêu này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong cả tổ chức
    • Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

    Vai trò của việc hoạch định

    • Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
    • Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp
    • Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí
    • Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường
    • Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn
    • Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức
    • Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

    Tiến trình hoạch định

    Bước 1: Phát triển sứ mệnh và Các mục tiêu

    Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? Và kết quả nào Chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu.

    Bước 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa

    Các hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong, bên ngoài và môi trường bên ngoài. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội và các đe dọa đối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức. Mụ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

    • Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những hóng mới thõm nhập trong ngành khi thấy được mức sinh lời cao của hóng đang hoạt động trong ngành đang có tăng trưởng cao.
    • Khách hàng: quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ trong việc thương lượng với một hóng hay với nhiều hóng khỏc để giảm giá, đũi hỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm và dịch vụ với cùng một mức giá.
    • Các nhà cung cấp: quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng hoặc bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi các đặc điểm nào đó của sản phẩm, dịch vụ và ít lo ngại việc mất mát khách hàng.
    • Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn sàng của khách hàng để thay đổi thói quen mua sắm của họ.

    Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu

    Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức các nhà quản trị có khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xỏc định những hoạt động cần thiết để cải tiến. Việc chẩn đoán bao gồm xác định vị thế của hóng trong mối tương quan với các cạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, các kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, các nguồn lực tài chính, trình độ quản trị và các yếu tố thuộc về văn hóa, giá trị trong đội ngũ nhân viên.

    Bước 4: Phát triển các chiến lược

    Có 3 chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở các cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm:

    • Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng trưởng trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại. Một hóng có thể gia tăng sự thâm nhập thị trường bằng cách: khuyến khích mạnh hơn việc sử dụng sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, mua các hóng của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, tổ chức cầng có thể gia tăng quy mô vị thế của mình trên thị trường nhờ việc tăng thêm sức mua của những người sử dụng hiện tại.
    • Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này tập trung nỗ lực tìm kiếm Các thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Có 3 cách để làm được điều đó là: thâm nhập các thị trường mới ở các khu vực địa lý mới, thâm nhập vào Các thị trường mục tiêu mới, mở rộng việc sử dụng Các thiết bị và sản phẩm hiện tại.
    • Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược này bao gồm việc phát triển mới hoặc cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại. Cách tiếp cận này có thể tiến hành bằng các cách sau đây: cải tiến các đặc điểm; nâng cao chất lượng về độ tin cậy, tốc độ, tính hiệu quả, độ bền; nâng cao độ thẩm mỹ lôi cuốn của sản phẩm; giới thiệu các mô hình về sản phẩm.

    Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược

    Kế hoạch viết ra cần bảo đảm bảo chứa đựng các nội dung sau:

    • Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
    • Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng tới.
    • Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa, các kế hoạch dự phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.
    • Các chiến lược phân để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu đó xỏc định, bao gồm việc tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cầng như thiết lập các kế hoạch dự phòng.
    • Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ nhân viên.
    • Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ và điểm hòa vốn.

    Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật

    Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả

    Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này. Nếu các kế hoạch không có kết quả như mong muốn, các nhà quản trị và các nhóm có thể thay đổi sứ mệnh và mục tiêu, xem lại các chiến lược, phát triển các chiến thuật mới, hoặc thay đổi cách thức kiểm tra. Thông qua việc đánh giá kết quả sẽ làm rõ những thay đổi cần thiết để phù hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.

    Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định

    Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, vì thế việc hoạch định cần được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013
  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk
  • Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ
  • Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị
  • Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp
  • Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ
  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk
  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013
  • Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Quản trị là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống cũng như trong công việc, đặc biệt đối với doanh nghiệp quản trị đóng vai trò thiết yếu không thể thiếu nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, sứ mệnh trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. 5 Chức năng cơ bản trong quá trình quản trị chính là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều phối và kiểm soát; trong đó hoạch định chính là nền tảng của hoạt động quản trị.

    Hoạch định là gì?

    Hoạch định là một tiến trình trong đó nhà quản trị cần định hướng, xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong tương lai; trong quá trình hoạch định nhà quản trị cần phải xác định mục tiêu, hoạch ra những hành động nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Để dễ hiểu hơn thì hoạch định chính sự ra quyết định doanh nghiệp, tổ chức nên làm gì, làm như thế nào, … dựa trên nền tảng mục đích, sứ mệnh chung của cả doanh nghiệp.

    Vậy để cụ thể hơn thì các công việc trong hoạch định chính là phương thức xử lý giải quyết các vấn đề theo kế hoạch, hành động cụ thể đã đề ra trước đó. Để công tác hoạch định diễn ra ở mức tốt nhất đòi hỏi cần có sự tham gia của cả doanh nghiệp, tổ chức trong việc đề ra các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, triển khai và phối hợp các hoạt động đó một cách thống nhất.

    Do đó hoạch định giữ chức năng mở đường cho các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Để công tác hoạch định đạt kết quả tối ưu nhất thì phải đáp ứng được các yêu cầu như: Nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, khoa học, linh hoạt, khách quan nhất có thể.

    Vai trò của hoạch định trong quản trị doanh nghiệp

    • Hoạch định giúp doanh nghiệp định hướng được hướng đi để có những chiến lược, kế hoạch phù hợp trong tương lai.
    • Hoạch định giúp đề ra được mục tiêu, phương pháp, cách thức cho các hoạt động của tổ chức.
    • Là công cụ thiết yếu trong việc phối hợp, thống nhất sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo sự gắn kết thống nhất trong doanh nghiêp.
    • Giúp làm giảm được rủi ro trong các hoạt động kinh doanh và tính bất ổn định trong các hoạt động khác của doanh nghiệp.
    • Hoạch định đảm bảo được sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi và hạn chế sự chồng chéo và các hoạt động lãng phí công việc.
    • Hoạch định giúp thiết lập nên những tiêu chuẩn hỗ trợ cho công tác kiểm tra kết quả sau quá trình quản trị.

    Ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị

    Hoạch định là một chức năng cơ bản nhưng lại khá quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp trong bất cứ lĩnh vực nào; hoạch định được thực hiện với mục đích làm nền tảng vững chắc cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ giúp cho quá trình hoạt định trở nên hiệu quả có tầm nhìn mang tính dài hạn và thúc đẩy đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

    Ưu điểm và những hạn chế của công tác hoạch định

    Ưu điểm:

    1. Hoạch định giúp các nhà lãnh đạo phát hiện thêm nhiều cơ hội mới, thấy được và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra; từ đó vạch ra những hành động hữu hiệu nhằm tăng sự phát triển, nâng cao chất lượng làm việc của tổ chức, doanh nghiệp.
    2. Giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp có cơ sở để phối hợp tốt hơn, tăng hiệu quả trong làm việc nhóm và định hướng nỗ lực của các thành viên trong từng bộ phận.
    3. Tạo nên sự chuẩn bị tốt trước tình hình kinh tế thay đổi liên tục và tạo ra hệ thống đánh giá hiệu quả cao hơn trong công việc.

    Hạn chế:

    1. Gò bó trong công việc, đôi khi thiếu sự linh hoạt vì luôn thực hiện theo một kế hoạch đã đề ra, giảm sự sáng tạo.
    2. Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong môi trường làm việc thực tế của nhân viên như trình độ chuyên môn, cơ sở vật chất,…
    3. Trong một số trường hợp kết quả của hoạch định không phản ánh được khả năng vốn có của doanh nghiệp.

    Bước 2: Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô

    Việc vạch ra sứ mệnh và mục tiêu là bước đầu tiên cho mọi công tác quản trị, bởi nó sẽ giúp bạn xác định được những vấn đề sau: công ty kinh doanh ngành gì trên những lĩnh vực nào? công ty sẽ cam kết những điều gì? Kết quả công ty cần đạt được là gì?,…

    Các hoạt động của doanh nghiệp không chỉ bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên trong công ty mà còn phải chịu sự tác động của môi trường bên ngoài. Vì vậy là một nhà quản trị bạn cần phải xác định được các cơ hội, mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh hoạt động của doanh nghiệp. Để xác định được cơ hội và đe dọa bạn có thể dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp, các sản phẩm và dịch vụ thay thế.

    Bước 3: Xây dựng và thiết kế chiến lược

    Bên cạnh việc xác định về môi trường bên ngoài bạn cũng cần phải quan tâm các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu dựa trên đó làm nền tảng xây dựng chiến lược cho công ty. Đó cũng là điều tất yếu để bạn có thể định vị cho thương hiệu và tạo sự khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp bạn so với các đối thủ khác trên thị trường.

    Bước 4: Chuẩn bị kế hoạch cho các chiến lược

    Dựa các bước trên đã phân tích bạn sẽ lựa chọn cho doanh nghiệp chiến lược phù hợp nhất để phát triển các hoạt động của công ty, ví dụ như một số chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,…

    Bước 5: Kiểm tra và đánh giá kết quả

    Kế hoạch cho các chiến lược cần được cụ thể, khả thi và có thể đo lường được và phải đảm bảo được các nội dung sau: mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ của công ty, phương thức tiếp cận các đối tượng mục tiêu, sử dụng các chiến thuật phù hợp với năng lực đội ngũ nhân viên,…

    Bước 6: Tiếp tục việc hoạch định

    Đây là bước để các nhà quản lý có thể giám sát biết được công tác hoạch định cũng như kết quả thực hiện của các chiến lược có thật sự hiệu quả để điều chỉnh, đề xuất biện pháp đưa ra hướng đi tốt nhất cho các hoạt động kinh doanh, marketing và các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

    Vì hoạch định là một tiến trình liên tục không ngừng nghỉ của doanh nghiệp nên hoạch định cần được thực hiện một cách thường xuyên để luôn đưa ra được những định hướng dự báo tương lai sự phát triển của doanh nghiệp.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp
  • Hoạch Định Là Gì? Vai Trò Và Các Hình Thức Hoạch Định Bạn Nên Biết!
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 5S Bằng Phần Mềm Miễn Phí
  • Những Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone Tốt Nhất
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone
  • Nêu Ví Dụ Về 5 Chức Năng Của Tiền Tệ Câu Hỏi 1310417

    --- Bài mới hơn ---

  • Nguồn Gốc Và Bản Chất Của Tiền Tệ
  • Bai 2 Hàng Hóa Thị Trường Tiền Tệ Bai2 Tiet1 Ppt
  • Hàng Hóa Tiền Tệ Bai2Hanghoatientethitruongphaniitiente Ppt
  • Vai Trò Và Chức Năng Của Tiền Tệ
  • Nguồn Gốc Ra Đời Và Bản Chất Của Tiền Tệ
  • 1.Thước đo giá trị

    Mỗi vật phẩm đều có giá trị khác nhau và được so sánh bằng giá trị của tiền tệ. Một đôi giày bảo hộ có giá trị bằng 7 xu ( tiền xu ngày xưa được làm từ nhôm). Một cuốn sách có giá trị bằng 2 đồng (tiền đồng được đúc từ đồng). Mà 2 đồng cũng có giá trị bằng 10 xu.Vì thế có thể nói Giá trị hàng hóa tiền tệ (vàng) thay đổi không làm ảnh hưởng gì đến “chức năng” tiêu chuẩn giá cả của nó.

    2.Phương tiện lưu thông

    Ngày xưa Việt Nam lưu hành những đồng tiền làm bằng nhôm. Để thuận tiện người ta đã đục lỗ ở giữa đồng tiền để tiện lưu trữ và đến. Những đồng tiền bị đục lỗ đó vẫn có giá trị lưu thông trong xã hội ngày đó.

    Như vậy, giá trị thực của tiền tách rời giá trị danh nghĩa của nó. sở dĩ có tình trạng này vì tiền làm phương tiện lưu thông chỉ đóng vai trò trong chốc lát. Người ta đổi hàng lấy tiền rồi lại dùng nó để mua hàng mà mình cần. Làm phương tiện lưu thông, tiền không nhất thiết phải có đủ giá trị.

    Lợi dụng tình hình đó, khi đúc tiền nhà nước tìm cách giảm bớt hàm lượng kim loại của đơn vị tiền tệ. Giá trị thực của tiền đúc ngày càng thấp so với giá trị danh nghĩa của nó. Thực tế điều đó đã dẫn đến sự ra đời của tiền giấy. Bản thân tiền giấy không có giá trị mà chỉ là ký hiệu của giá trị, do đó việc in tiền giấy phải tuân theo quy luật lưu thông tiền giấy.

    3.Phương tiện cất trữ

    Người giàu ngày xưa hay có thói quen cất trữ vàng, bạc trong hũ, trong rương. Bạn dễ dàng nhìn thấy trong các phim truyện xưa, cổ tích, truyện trung đại…. . Ngày nay cũng có nhiều người có thói quen cất trữ tiền trong ngân hàng. Việc làm này không đúng vì tiền cất giữ phải là tiền có giá trị như tiền vàng, bạc.

    4.Phương tiện thanh toán

    Hiện nay ngân hàng điều cho vay tín dụng. Bạn dễ dàng trở thành con nợ hoặc người mắc nợ của ngân hàng nếu tiêu xài phung phí, không đúng cách.

    6.Tiền tệ thế giới

    Do ngành du lịch phát triển, nên mọi người dễ dàng du lịch nước ngoài. Khi đi du lịch bạn cần đổi tiền tệ của mình sang tiền tệ nước ngoài. Tỷ giá hối đoái dự vào nền kinh tế của các nước nên có giá trị khác nhau. Hiện tại, như Mỹ – Việt Nam là: 1 USA = 23.143 VNĐ…………..

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tháp Nhu Cầu Maslow Là Gì? Khái Niệm Và Phân Tích Chi Tiết
  • Bài 5. Prôtêin Bai 5 Protein 1 Ppt
  • Cấu Trúc Và Tính Chất Vật Lý, Hóa Học Của Protein
  • Top 5 Thực Phẩm Chức Năng Bổ Sung Dinh Dưỡng Của Mỹ Tốt Hiện Nay
  • Tpcn Bổ Sung Sung Protein Hữu Cơ Từ Đậu Nành Fancl Nhật Bản
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Những Kỹ Năng Lập Kế Hoạch Và Tổ Chức Công Việc Trong Việc Tổ Chức Công Việc
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả? – Giá Thuốc Hapu
  • Chiến Lược Marketing Của Kfc Tại Thị Trường Việt Nam
  • Tiểu Luận Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Vào Thị Trường Toàn Cầu. Minh Họa Bằng Một Ví Dụ Của Một Hàng Hóa Thâm Nhập Vào Thị Trường Khu Vực Asean
  • Hoạch Định Trong Tiếng Tiếng Anh
  • Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động, và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.

    Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh.

     Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

    Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.

    Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp.

    Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết.

    Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không.

    Công cụ và kĩ thuật hoạch định:

    Dự báo:

    Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua:

    Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại

    Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai

    Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai.

    Hoạch định tình huống:

    Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi

    Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn

    Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra

    Hoạch định theo kịch bản:

    Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống

    Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra.

    Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai”

    Hoạch định so sánh chuẩn:

    Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại

    Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai

    Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động.

    Có 2 loại:

    So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất

    So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh.

    Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách:

    Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định

    Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch.

    Kỹ thuật phân tích SWOT:

    SWOT là viết tắt của:

    S (Strength): các điểm mạnh

    W (Weaknesses): các điểm yếu

    O (Opportunities): các cơ hội

    T (Threats): các nguy cơ

    Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu.

    Điều kiện môi trường

    Điều kiện

    nội bộ

    O: Các cơ hội

    Liệt kê những cơ hội chủ yếu

    T: Các nguy cơ

    Liệt kê những nguy cơ chủ yếu

    S: Các điểm mạnh

    Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu

    CÁC KẾT HỢP S/O

    CÁC KẾT HỢP S/T

    W: Các điểm yếu

    Liệt kê những điểm yếu quan trọng

    CÁC KẾT HỢP W/O

    Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội àchiến lược chuyển hướng

    CÁC KẾT HỢP W/T

    Các bước thực hiện phân tích SWOT:

    Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức

    Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm:

    Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S

    Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W

    Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O

    Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T

    Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận

    Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.

    Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ

    Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới:

    Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện

    Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao

    Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới.

    Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới.

    Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt

    Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo

    Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định:

    Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp:

    Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn.

    Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết

    Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi.

    Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị.

    Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch.

    Các biện pháp để làm giảm những trở ngại tiềm tàng:

    Sự hỗ trợ mạnh mẽ cho quá trình lập kế hoạch của các nhà quản trị cấp cao, cam kết tham gia và duy trì sự quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch.

    Thành lập những bộ phận hoạch định chuyên biệt, hỗ trợ nhà quản trị cấp cao phát triển các thành phần kế hoạch khác nhau.

    Nhà quản trị phải xem xét các kế hoạch thường xuyên, đặc biệt là hoạch định trong các môi trường thay đổi nhanh chóng.

    Để đối phó với những vấn đề môi trường, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng, thay thế cho kế hoạch thường trực nếu điều kiện môi trường biến đổi đột xuất và kế hoạch ban đầu không khả thi và không chắc chắn.

    II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định:

    Khái niệm và vai trò của mục tiêu:

    Mục tiêu là những mong đợi trong tương lai hay kết quả mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó mang tính định lượng và được triển khai thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

    Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện các sứ mạng của tổ chức. Nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn tại để làm gì?

    (còn sứ mạng trả lời cho câu hỏi: vì sao phải có đơn vị?)

    Nhiều nhà quản trị đã nhầm lẫn khi sử dụng thuật ngữ “mục tiêu” với “mục đích”. Để phân biệt chúng cần dựa vào bối cảnh, phạm vi rộng hay hẹp hoặc một thời gian dài hay ngắn của những mong đợi.

    Vai trò của mục tiêu:

    Mục tiêu là một yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định:

    Mục tiêu mang tính thách thức được đặt ra sẽ tạo ra những nổ lực tích cực cho nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ à Góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.

    Làm rõ những kì vọng của doanh nghiệp. Với mục tiêu xác lập, các thành viên trong doanh nghiệp có ý tưởng rõ ràng về những kết quả dự kiến chủ yếuà Giúp cho doanh nghiệp hoạt động có định hướng

    Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực hiện, qua đó có thể tiến hành các hành động điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết à Trợ giúp các cá nhân đo lường, đánh giá sự phát triển của mình và cũng giúp cho nhà quản trị kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp.

    Làm động lực nhân viện tăng lên. Vd: thiết lập mục tiêu cuộc họp làm cho mọi người cảm thấy một khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhận được sự thừa nhận từ mọi người và những phần thưởng khác cho những kê hoạch đạt được khi thực hiện mục tiêu à tăng cường động lực thực hiện mục tiêu

    Việc thiết lập mục tiêu sẽ làm rõ kì vọng, giúp tăng động lực, cung cấp một tiêu chuẩn để đánh giá đối những phát triển góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức.

    Phân loại mục tiêu:

    Phân loại theo cấp độ:

    Gồm có ba cấp độ cuả mục tiêu có thể được dùng để tạo thành hệ thống phân cấp mục tiêu:

    Mục tiêu chiến lược: các mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao. Chúng mang tính tổng quát và được thể hiện một cách khái quát. Mục tiêu chiến lược đôi khi được gọi là mục tiêu chính thức.

    Một số học giả về quản lí cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Drucket (1974) đã đề nghị các doanh nghiệp khi thiết lập mục tiêu cần đảm bảo ít nhất 8 khía cạnh chính:

    Vị thế thị trường

    Sự đổi mới

    Nguồn nhân lực

    Nguồn tài chính

    Cơ sở vật chất

    Năng suất sản xuất

    Trách nhiệm xã hội

    Mức lợi nhuận yêu cầu.

    Các khía cạnh này phải thể hiện rõ sức mạnh và sự sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của mỗi khía cạnh tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi doah nghiệp.

    Mục tiêu chiến thuật: là mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp trung cho các phòng ban, các đơn vị cụ thể. Mục tiêu là giải thích rõ ràng những gì các đơn vị, phòng ban khác nhau phải làm để đạt được kết quả nêu ra trong mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến thuật thường được định lượng hơn mục tiêu chiến lược.

    Mục tiêu tác nghiệp: là mục tiêu hay kết quả trong tương lai của cá nhân hay đơn vị. Nó thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp thấp và xác định những kết quả cụ thể, đo lường được.

    Trong hệ thống phân cấp mục tiêu, các mục tiêu ở mỗi cấp cần phải đảm bảo tính đồng bộ và cho phép hướng tới tất cả sự nổ lực của các cá nhân, đơn vị tập trung vào việc đạt được những mục tiêu chính của doanh nghiệp. Các cấp của mục tiêu hình thành một chuỗi dây chuyền của mục tiêu:

    Hướng tới

    Hướng tới

    Mục tiêu chiến lược

    Mục tiêu chiến thuật

    Mục tiêu tác nghiệp

    Thông điệp ra bên ngoài cho các nhà đầu tư, các khách hàng, nhà cung cấp,cộng đồng xã hội

    Sứ mạng

    Hình 2: các cấp độ mục tiêu và kế hoạch:

    Các quản trị viên bậc cao và những người

    cốt cán trong toàn bộ tổ chức

    Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược

    các quản trị viên bậc cao

    (cấp tổng thể của tổ chức) Thông điệp bên trong để động viên hướng dẫn, thể hiện tính hợp pháp,chuẩn mực

    Các mục tiêu/kế hoạch chiến thuật

    Các quản trị viên bậc

    trung (các đơn vị hoặc

    Các mục tiêu/kế hoạch tác nghiệp

    các phòng ban chức năng)

    Phân loại theo nội dung:

    Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Vd: % thị phần chiếm lĩnh tại thị trường, đạt được mức chi phí tổng thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, vượt qua các nhà cạnh tranh quan trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng,…

    Cần giải quyết hài hòa hai loại mục tiêu này. Quá trình nhấn mạnh đến mục tiêu tài chính sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong tương lai. Ngược lại chú trọng quá mức việc xây dựng vị thế cạnh tranh bất chấp các khó khăn tài chính hiện tại, làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng.

    Phân loại theo bản chất:

    Theo Stephen P. Robbins, mục tiêu có thể phân thành 2 loại:

    Các mục tiêu tuyên bố: là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng hữu quan.

    Vd: nội dung mục tiêu tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác và các đối thủ cạnh tranh.

    Các mục tiêu thật: là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo đuổi. Để biết được mục tiêu thực sự của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên..

    Trong thực tế tổ chức có sự khác nhau giữa mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố. Vd: mục tiêu tuyên bố trước cộng đồng là: “góp phần bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng

    à Trong thực tiến quản trị tại các tổ chức sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố thường có thể xảy ra. Một số trường hợp sự khác biệt này là hành động bình thường, không phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp.

    Các yêu cầu đối với mục tiêu:

    Tính nhất quán:  đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.

    Thời gian xác định: mục tiêu cần phải có giới hạn thời gian, mục tiêu có khoảng thời gian quy định phải được hoàn tất

    Cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên nêu rõ các các tiêu chuẩn định lượng để nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi và biết khi nào mục tiêu cần đạt được và giúp mọi người dễ dàng xác nhận tiêu chuẩn khách quan để thức hiện hay phấn đấu.

    Tính thách thức: trong giới hạn hợp lý, mục tiêu thách thức thường làm cho cá nhân cố gắng hơn

    Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.

    Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.

    Các bước thiết lập mục tiêu:

    Có 6 bước đế thiết lập mục tiêu:

    Bước 1: Xác định mục tiêu phải thể hiện rõ các hành động cần phải đạt hoặc phải làm. Những gì bạn muốn thực hiện? bạn có muốn tang doanh thu không? Giảm chi phí? Nâng cao chất lượng? đẩy mạnh dịch vụ khách hàng?

    Bước 2: xác định kết quả đo được sẽ như thế nào. Kết quả đạt được thường được đo theo 3 tham số sau:

    Các đơn vị vật lý (số lỗi, thị phần,)

    Thời gian (thời gian cuộc họp, phục vụ khách hàng,)

    Chỉ số tài chính (lợi nhuận, chi phí, ngân sách,..)

    Bước 3: xác định các tiêu chuẩn hoặc các cột mốc sẽ đạt được (giảm lỗi 2%, tang doanh thu lên 10%,)

    Bước 4: xác định thời gian hoàn thành (năm 2014, trong vòng 5 năm,)

    Bước 5: các mục tiêu ưu tiên: xác định mục tiêu nào làm trước,

    Bước 6: xác định các yêu cầu phối hợp (để đạt được mục tiêu cần bao nhiêu tiền? cần bao nhiêu người?…)

    Cam kết thực hiện mục tiêu:

    Cam kết mục tiêu là những cam kết đính kèm hoặc các quyết tâm đạt được mục tiêu. Không có cam kết, thiết lập cam kết cụ thể, mục tiêu thách thức sẽ không đi đến hiệu quả.Có 6 yếu tố chính ảnh hưởng tích cực đến việc cam kết:

    Giám sát: các cá nhân và nhóm thường cam kết đến một mục tiêu khi mục tiêu và lí do của nó được giải thích bởi người có thẩm quyền giám sát. Họ là người giải thích các mục tiêu cho nhân viên, cung cấp các hướng dẫn thực hiện khi cần thiết. những lời giải thích và hướng dẫn dễ có hiệu quả hơn khi các giám sát viên đóng vai trò người hỗ trọ và không có vị trí quyền lực.

    Áp lực từ đồng nghiệp và hoạt động nhóm: áp lực này tăng cường sự nỗ lực tập trung vào cam kết thực hiện mục tiêu của mọi người, sự nhiệt tình có thể lây lan trong nhóm àthúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu công việc để đảm bảo kết quả chung.

    Tuyên bố công khai: sẽ tạo áp lực bên trong mạnh hơn và buộc các cá nhân nỗ lực hơn khi thực hiện mục tiêu không tuyên bố công khai.

    Kỳ vọng của sự thành công: mục tiêu cam kết có nhiều khả năng thực hiện tốt khi các cá nhân hoặc các nhóm có kỳ vọng cao của sự thành công khi theo đuổi mục tiêu.

    Khuyến khích và phần thưởng: sự khuyến khích được đưa ra trong giai đoạn thiết lập mục tiêu, trong khi phần thưởng sẽ có khi đạt được mục tiêu.

    Tham gia thiết lập mục tiêu: thúc đẩy họ cam kết thực hiện mục tiêu. Việc tham gia này rất hữu ích trong việc phát triển kế hoạch cho việc thực hiện các mục tiêu.

    Mục tiêu và hành vi của nhân viên:

    Nội dung mục tiêu và cam kết ảnh hưởng đến hành vi cá nhân bởi 4 yếu tố sau:

    Tăng cường sự nỗ lực: mục tiêu mà các cá nhân cam kết thúc đẩy năng lực, tính tích cực, sự chủ động để hướng đến thực hiện mục tiêu. Cá nhân sẽ cố gắng hơn khi mục tiêu là khó khan hơn là dễ dàng.

    Kế hoạch thực hiện: mục tiêu cam kết được hỗ trợ bởi kế hoạch thực hiện tốt sẽ có nhiều khả năng thành công. Mục tiêu càng khó, càng phức tạp thì càng cần thiết lập các kế hoạch thực hiện chi tiết.

    Ngoài ra còn có một số thành phần khác tác động, ảnh hưởng đến mục tiêu, hiệu quả công việc: kiến thức, khả năng của cá nhân; sứ mệnh phức tạp; tinh thần khẩn cấp của tình huống;

    Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu:

    Các doanh nghiệp trong quá trình thiết lập và thực hiện mục tiêu có thể gặp phải những rủi ro tiềm tàng.

    Những rủi ro và giải pháp hạn chế rủi ro được tóm tắt trong bảng sau:

    Bảng 2. Rủi ro tiềm năng và các giải pháp:

    Rủi ro tiềm năng

    Biện pháp có thể

    Phân tích nguy cơ rủi ro

    Phân tích rủi ro, tránh những rủi ro bất cẩn hay cẩu thả. Loại bỏ sự căng thẳng không cần thiết bằng cách điều chỉnh mục tiêu và khó khăn, tăng nhân viên và đào tạo các kỹ năng.

    Hủy hoại sự tự tin

    Đối xử với sự thất bại như là một vấn đề cần phải giải quyết hơn là bị trừng phạt.

    Bỏ qua mục tiêu chính

    Hãy đảm bảo mục tiêu bao gồm các phạm vi trọng điểm.

    Tư duy ngắn hạn

    Bao gồm một số các mục tiêu dài hạn

    Bất lương và gian lận

    Thiết lập mục tiêu trung thực, tránh sử dụng các mục tiêu không thực tế, khắc phục khó khan, phản hồi thường xuyên để đảm bảo mục tiêu phù hợp.

    Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu:

    Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống:

    Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống trở thành mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc). Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được “bức tranh lớn” và do vậy họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên thực hiện.

    Vì mục tiêu chung ngay từ đầu được xác định cho toàn bộ tổ chức rồi phân bổ cho từng đơn vị nên tiêu tốn ít thời gian hơn.

    Một trong những hạn chế của cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống là việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu của cá nhân, đội hoặc bộ phận có thể là một quá trình khó khăn và thất bại. Có thể nói là khá thụ động và xa rời thực tế.

    Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives: MBO):

    Sự hình thành và phát triển của MBO:

    MBO là một phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để liên kết các mục tiêu và kế hoạch. MBO là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho các đơn vị và doanh nghiệp. Những mục tiêu này trở thành cơ sở để lập kế hoạch hoạt động, đánh giá trong quản trị doanh nghiệp.

    Trong những năm qua, MBO đã được nhiều doanh nghiệp sử dụng để phối hợp mục tiêu và lập kế hoạch các quy trình ở các cấp độ khác nhau, và những nổ lực của các thành viên hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.

    Các yếu tố cơ bản của MBO:

    Sự cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO

    Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức

    Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên

    Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp.

    Quá trình MBO:

    Quá tình MBO gồm 6 bước cơ bản sau:

    Bước 1: Phát triển các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp: mục tiêu ở giai đoạn này là căn cứ vào sứ mạng của doanh nghiệp, và phải đạt được toàn vộ các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi nhà quản trị cấp cao.

    Bước 2: thiết lập mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân khác nhau: bước này phối hợp các mục tiêu thiết lập ở các cấp khác nhau trong doanh nghiệp và mỗi mục tiêu phải giúp đạt được mục tiêu tổng thể thiết lập ở bước 1.

    Bước 3: xây dựng kế hoạch hành động. Khi thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động phải được phát triển tập trung vào phương pháp hoặc các hoạt động đặc biệt để đạt mục tiêu. Kế hoạch hành động góp phần vào tính khả thi của việc đạt mục tiêu , xác định viện trợ các khu vực có vấn đề, hỗ trợ các lĩnh vực cần nguồn lực và hỗ trợ, và tạo điều kiện tìm kiếm các cách thức hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu.

    Bước 4: thực hiện và duy trì việc tự kiểm soát. Khi mục tiêu thiết lập và kế hoạch hành động xác định thì các cá nhân nên biết những gì họ phải đạt được, vạch ra kế hoạch, và có thể đo sự tiến bộ của họ đối với mục tiêu đề ra à giám sát viên không cần tham gia vào các hoạt động hàng ngày cảu cá nhân bởi vì họ không có mục tiêu và kế hoạch hành động.

    Bước 5: xem xét tiến độ theo định kỳ. Định kỳ đánh giá rất quan trọng để đảm bảo kế hoạch được thực hiện như mong đợi và mục tiêu sẽ được đáp ứng. Xem xét như vậy mang đến cơ hội tốt cho việc kiểm tra hoạt động hàng ngày, xác định và loại bỏ những trở ngại, giải quyết vấn đề, và thay đổi kế hoạch hành động không đạt được kết quả mong đợi.

    Bước 6: thẩm định hiệu quả. Khi kết thúc việc thiết lập mục tiêu chu kỳ, thường khoảng một năm, các nhà quản trị gặp từng cấp dưới để đánh giá kết quả thực hiện, tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, xác định các sự sai lệch có thể có, và hành động để ngăn ngừa các vấn đề tương tự trong tương lai.

    Ưu và nhược điểm của MBO:

    Ưu điểm

    Hỗ trợ điều phối các mục tiêu và kế hoạch từ ban quản trị cấp cao.

    Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất.

    Giúp làm rõ các ưu tiên và điều mong đợi.

    Thúc đẩy tinh thần nhân viên.

    Nhược điểm

    Có khuynh hướng dao động, không có cam kết mạnh mẽ và liên tục.

    Việc làm sai sẽ bị trừng phạt.

    Tốn kém thời gian; tính ngắn hạn của mục tiêu.

    Quá chú trọng mục tiêu định lượng.

    Đánh giá chung về MBO:

    Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi thực hiện những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nổ lực của người thực hiện.

    MBO không phải luôn đạt đến tiềm năng của nó. Theo ước tính, MBO được sử dụng trong gần 50% công ty top-Forture 500 công ty, nhưng thành công chỉ khoảng 20-25% (Muezyk 1979). Hệ thống MBO thất bại dường như xuất phát từ việc thiếu hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, kỹ năng giao tiếp và thiết lập mục tiêu yếu kém giữa các nhà quản trị và những người phải thi hành trong hệ thống.

    MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được những mục tiêu rõ ràng.

    B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:

    “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK” :

    Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ, mức thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt. Sữa là một trong những mặt hàng cao cấp, có giá trị cao đối với cơ thể người. Do đó, khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì sữa đã trở nên gần gũi hơn với người dân. Và trong những năm qua thì Vinamilk đã trở thành người bạn tin cậy của người dân Việt Nam với tiêu chí: “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”.

    Để đạt được những thành công như vậy thì không thể phủ nhận tầm quan trọng của việc xác định được đúng mục tiêu và vạch ra những kế hoạch chiến lược đúng đắn.

    I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP:

    Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị của công ty và không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà Nước.

    Bên cạnh đó, công ty gắn kết công nghiệp chế biến với các vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai.

    II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

    1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:

    a) Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu:

    Kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trong năm 2009 vẫn là thời khó khăn hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, chính phủ Việt Nam đã có chính sách hiệu quả để kiềm chế lạm phát và suy thoái đưa GDP nước ta tăng trưởng +5.2% kiềm chế lạm phát ở mức 6,88%. Kinh tế phát triển đời sống của người dân đang ngày càng nâng lên; nếu trước đây là thành ngữ “ăn no mặc ấm” thì sau hội nhập WTO là “ăn ngon mặc đẹp”. Nhu cầu tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam ổn định, mức tiêu thụ bình quân hiện nay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan(23lít/người/năm) và Trung Quốc( 25 lít/ người/năm).

    Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột (nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đa có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2022. Hơn nữa, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ ( trẻ em chiếm 36% cơ cấu dân số) và mức tăng dân số trên 1%/năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng thêm 6%/năm.

    à Đây chính là tiềm năm và cơ hội cho ngành công nghiệp sữa Việt Nam phát triển ổn định.

    Chính sách về xuất nhập khẩu sữa và thuế:

    Về chính sách xuất nhập khẩu:

    Chính sách của Nhà nước về xuất nhập khẩu sữa trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đa quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo.

    → Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và ngườigià. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.

    Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ : GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sách quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh. Bên cạnh đó việc Việt Nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lýĐể hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn. Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi quản lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đa không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đa ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng Việt Nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng).

    Về chính sách thuế:

    Theo cam kết gia nhập WTO, múc thuế xuất khẩu sữa bột thành phẩm đến năm 2012 là 25%, nhưng đến nay mức thuế nhập khẩu đang thấp hơn cam kết tạo điều kiện cho các sản phẩm sữa bột nhập khẩu dễ dàng cạnh tranh hơn với các sản phẩm nội địa. Thuế nhập khẩu nguyên liệu cũng thấp hơn cam kết vơi WTO. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được nhu cầu.

    Thói quen uống sữa của người dân :

    Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đa chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đinh Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày)

    Những nước có điều kiện kinh tế khá đang xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên.

    Phân tích ngành sữa:

    Sau vụ sữa nhiễm Melamine ở Trung Quốc, các nước lân cận và một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn hàm lượng ghi trên bao bì tiếp tục được phát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang dùng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín. Vinamilk xác định đây là thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội lớn có một không hai mà công ty phải biết nắm bắt để phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

    Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế.

    Theo thống kê cho thấy: Khủng hoảng kinh tế thế giới trong 2 năm qua không ảnh hưởng nhiều đến tiêu thụ sữa tại Việt Nam.

    Tổng doanh thu năm 2009 đạt hơn 18.500 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2008. Trên thị trường có 4 dòng sản phẩm chính: sữa bột, sữa nước, sữa đặc, sữa chua. Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài với các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu…tiêu dùng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn.

    Sữa bột là dòng sản phẩm có cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất/giá bán lẻ đạt cao nhất (40%). Doanh thu sữa bột công thức năm 2009 đạt hơn 6.590 tỷ đồng, chiếm 35,6% tổng doanh thu toàn ngành. Các sản phẩm nhập khẩu chiếm hơn 70% thị phần.

    Với dòng sản phẩm sữa uống, Friesland Campina và Vinamilk chiếm ưu thế. Năm 2008, thị phần sản phẩm sữa uống của Friesland Campina là 26,6% và Vinamilk là 25,2% (riêng sản phẩm sữa tươi nguyên chất và sữa tiệt trùng, Vinamilk chiếm 55,4% thị phần sữa nước toàn quốc). Tổng doanh thu sữa uống chiếm khoảng 43% doanh thu toàn ngành sữa.

    Thị trường sữa đặc có đường đang có dấu hiệu bão hòa. Thị phần sản phẩm sữa đặc của Vinamilk là 79%, Friesland Campina là 21% và nhu cầu ít thay đổi trong những năm gần đây. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là khu vực nông thôn. Doanh thu sữa chua năm 2009 đạt 2.000 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008. Vinamilk chiếm khoảng 60% thị phần.

    Vinamilk chiếm hơn 80% thị phần sữa chua tại Việt Nam trong năm 2009

    Thị phần sản xuất sữa tại Việt Nam, Vinamilk đang chiếm ưu thế với 35%, theo sau là Dutch Lady chiếm 24%. Ts.Vũ Thị Bạch Nga, Trưởng ban Bảo vệ người tiêu dùng, Cục Quản lý cạnh tranh, Bộ Công Thương, cho biết: “Thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của việc uống sữa làm cho nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng cao (20 – 25%/năm, trong đó sữa nước tăng từ 8 – 10%/ năm). Sản lượng sản xuất và các sản phẩm từ sữa cũng tăng nhanh cả về số lượng và chủng loại. Cơ cấu tiêu dùng sữa cũng đang thay đổi, trong đó tiêu dùng sữa nước tăng từ 11% năm 2000 lên 35% năm 2009″.

    2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

    Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 240 NPP trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc.

    Sữa nước :

    Sữa nước cho gia đình: sữa tươi nguyên chất, sữa tuoi tiệt trùng Flex Sữa nước cho trẻ em: sữa tiệt trùng Milk Kid

    Sữa chua:

    Sữa chua uống

    Sữa chua ăn

    Sữa chua men sống Probi

    Sữa bột:

    Sữa bột dành chi bà mẹ mang thai và cho con bú: Dielac Mama

    Sữa bột dành cho trẻ em: Dielac Alpha Step 1, Dielac Alpha Step 2, Dielac Alpha 123, Dielac Alpha 456

    Sữa bột dành cho trẻ biếng ăn và suy dinh dưỡng: Dielac Pedia

    Sữa bột dành cho người lớn: Vinamilk Canxi, Dielac Sure, Dielac Diecerna

    Bột ăn dặm Ridielac Alpha

    Sữa đặc có đường:

    Sữa đặc có đường ông thọ

    Sữa đạc có đường ngôi sao Phương Nam

    Ngoài ra còn có các sản phẩm như: kem, phô mai, café và sữa và nước trái cây Vfresh.

    Quy trình công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy, nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác.

    Về nguồn lực nhân sự: cho đến nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên đông đảo.

    3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp:

    a) Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai:

    Mặt hàng kinh doanh chính là sữa bột và sữa nước: từ năm 2022 đến 2012 công ty phấn đấu chiếm lính 35% thị phần sữa bột và chiếm 55,4 % thị phần sữa nước.

    Khách hàng và thị trường mục tiêu: Hướng tới đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu sữa bột dinh dưỡng ra quốc tế công ty luôn đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

    Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ luôn theo sát Vinamilk là Dutch Lady, không chỉ thế thị phần sữa bột trong nước đang bị thao túng, nắm giữ 70% bởi các sản phẩm sữa ngoại

    Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó là: “ giá trị cốt lõi” ( chính trực- ý chí- sáng tạo- hiệu quả- tôn trọng- hài hòa các lợi ích- cởi mở)

    Phương châm: “bốn thương hiệu tạo dựng một doanh nghiệp”

    Nguồn lưc chủ yếu để đạt được mục tiêu là:

    Mạng lưới phân phối rộng khắp: qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước

    Hệ thống tủ mát,tủ đông và quy trình kỹ thuật hiện đại được đầu tu lớn đã là rào cản cho dối thủ cạnh tranh nhưng giúp cho công ty tạo ra sản phẩm uy tín chất lượng.

    Hạ tầng cơ sở công nghệ thong tin giúp cho việc điều hành công ty thông suốt

    Ban lãnh đạo tài năng, giàu kinh nghiệm cùng với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề

    Uy tín và thương hiệu của công ty.

    b) Đề ra mục tiêu dài hạn:

    Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của các cổ đông. Và doanh thu 20.000 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD) vào năm 2012, đồng thời dự kiến đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2022 với doanh số 3 tỷ USD mỗi năm.

    4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh:

    Ma trận SWOT của công ty Vinamilk:

    Những điểm mạnh (S)

    Những điểm yếu (W)

    Quy mô kinh doanh đang dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam

    Thương hiệu Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người Việt Nam tin dùng trong 34 năm qua.

    Hệ thống phân phối mở rộng ra cả nước và liên tục được mỏ rộng qua các năm giúp đưa sản phẩm của công ty nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.

    Sản phẩm đạt chất lượng tốt và được người tiêu dùng yêu thích

    Chuỗi các nhà máy được bố trì dọc Việt Nam giúp giảm chi phí vận chuyển, được đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, được nâng cấp và mở rộng mỗi năm, sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế

    Mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp trong và ngoài nước giúp cho công ty có nguồn cung cấp nguồn hàng hợp lý và giá cả ổn định. Hiện nay, công ty đang thu mua 60% sữa tươi sản xuất tại Việt Nam

    Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm tròn lĩnh vực kinh doanh cà sản xuất sữa. Hệ thống quản trị nội bộ minh bạch, các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Ý thức tự thay đổi để nâng cao chất lượng hoạt động được xuyên suốt từ cấp quản lý đến cấp nhân viên.

    Khâu marketing còn yếu nên chưa tạo được thông điệp hiệu quả để quảng bá đến nggười tiêu dùng điểm mạnh của công ty. Công ty có các sản phẩm có 70-99% sữa tươi nhung chưa có cách quảng bá nói lên sự khác biệt đó.

    Công ty có nhiều loại sản phẩm dành cho các dối tượng khác nhau nhưng quy cách đóng gới sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt để giúp cho khách hàng nhận điện nhanh nhất.

    Thu mua nguyên liệu chưa tận dụng hết nguồn cung từ hộ nông dân

    Đầu tư của công ty vào nhà máy sữa ở Đà Nẵng chưa hiệu quả

    Thị trường xuất khẩu còn hạn chế và chưa ổn định

    Các cơ hội (O)

    Các nguy cơ (T)

    Điều tiết giá nhất định khi thu mua sữa tươi

    Có nguồn nguyên liệu tập trung hơn, giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu nhờ thừa hưởng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa từ chính phủ.

    Phát triển và tiêu thụ mạnh thêm được dòng sản phẩm mới về kiểu cách mẫu mã và chất lượng.

    Thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu sản phẩm càng cao và họ quan tâm đến nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe nhiều hơn

    Thị trường sữa bột trong nước đang có cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập ngoại

    Đối thủ luôn luôn có những sản phẩm mới và cách marketing tốt hơn

    Các đối thủ nước ngoài có cách xâm nhập thị trường và marketing tốt hơn.

    à Các chiến lược đưa ra là: chiến lược phát triển

    Nội dung:

    Cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam ·

    Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam

    Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người

    Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ

    Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận

    Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới

    Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.

    Bài học kinh nghiệm từ những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược của Vinamilk:

    So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thế để dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác.

    Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamilk nên có chiến lược hợp tác với các ông ty nhỏ ở Việt Nam tạo một vòng liên kết để giữ lấy thị trường sữa Việt Nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”.

    Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk nhưng tất cả những thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tải đến người tiêu dùng.

    Vinamilk nên gấp rút lên kế hoạch xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu.

    Công ty đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa. giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng/kg trước đây là 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ thấp giá, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hỗ trợ cho trại chăn nuôi lớn.

    Công ty cần có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi, một phần bản chất là nhà nước làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn rất thuận lợi thì lại phải đi nhập khẩu gây cản trở đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và nền kinh tế nói chung.

    Công ty đã không sử dụng tốt nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước, đi ngược lại với chiến lược của công ty, đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty chiếm giữ phần đất này nhưng không triển khai dự án.

    Công ty cần có kế hoạch đầu tư một các khoa học và hợp lí để không lãng phí nguồn lực.

    C. KẾT LUẬN:

    Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động,và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.

    Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh.

    Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

    Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.

    TÀI LIỆU THAM KHẢO:

    Tài liệu ôn tập “Quản trị học” khoa quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

    Tổng quan về hoạch định và mục tiêu chiến lược (theo trang voer.edu.vn)

    Bài viết “Hoạch đinh chiến lược cho công ty sữa Việt Nam Vinamilk” (theo trang doc.edu.vn)

    Luận văn phân tích các chức năng quản trị (theo trang luanvan.net.vn)

    Tiểu luận “thực trạng công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay” (theo trang doc.edu.vn)

    Các file đính kèm theo tài liệu này:

    • tieu_luan_chuc_nang_hoach_dinh_nhom_11_gd_b506_0511.docx

    --- Bài cũ hơn ---

  • Cách Ghi Âm Trên Iphone 5/ 5S, 6/ 6S/ 6 Plus/ 7/ 7Plus, 8/ 8Plus…
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 7 Plus
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone Xs Max
  • Cách Ghi Âm Cuộc Gọi Trên Iphone 11 Pro Đơn Giản?
  • Hướng Dẫn Cách Bật Ghi Âm Trên Iphone Chỉ Với Vài Thao Tác
  • Một Ví Dụ Về Quá Trình Lập Kế Hoạch Và Tổ Chức Buổi Họp

    --- Bài mới hơn ---

  • Mục Tiêu Và Chức Năng Của Lập Kế Hoạch Sản Xuất Và Kiểm Soát Sản Xuất
  • Kế Hoạch Là Gì? Vai Trò Của Kế Hoạch Như Thế Nào Trong Doanh Nghiệp
  • Trưởng Phòng Kế Hoạch: Nhiệm Vụ, Chức Năng Và Trách Nhiệm
  • Bài 8, 9, 10: Tế Bào Nhân Thực
  • Cấu Tạo Tế Bào Sinh Vật Nhân Thực(Tiếp)
  • – Trong buổi họp tới không yêu cầu phải quá tập trung vào kế hoạch ví dụ như tài liệu ban quản trị duyệt trong cuộc họp ban quản trị thường kỳ.

    – Như ví dụ trên đã đề cập, các tiểu ban phải có trách nhiệm thu thập thông tin rồi phân loại để phát trước buổi họp.

    – Cũng cần lưu ý rằng, dựa trên cơ sở tài liệu, mọi người sẽ đưa ra kế hoạch hàng năm bao gồm chi tiết các kế hoạch cần thực hiện trong năm tới, những ai có trách nhiệm thi hành và tiến hành khi nào

    – Dù công ty quan tâm đến kế hoạch chiến lược nhưng mọi người vẫn phải sắp xếp thời gian để tham dự các cuộc họp thường xuyên. Việc sắp xếp này căn cứ vào các cuộc họp được tổ chức hợp lý thời lượng ngắn nhưng hiệu quả còn hơn các cuộc họp dài mà kém chất lượng. Ngoài ra nó còn truyền tải được hết yêu cầu của cuộc họp.

    Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, việc thiết lập lại quá trình kinh doanh.

    Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý.

    Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình, Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin”.

    Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành công cho sự thay đổi ban đầu.

    Kết luận: Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những hành động cần thiết để phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Những Yếu Tố Nào Có Thể Ảnh Hưởng Đến Chức Năng Lập Kế Hoạch Của Quản Lý?
  • Khi Dạ Dày Và Lá Lách ‘kêu Cứu’, Chúng Sẽ Nói Gì Đầu Tiên Với Bạn?
  • Tất Cả Về Lá Lách
  • Chức Năng Chính Của Lá Lách Trong Cơ Thể. Kích Thước, Cấu Trúc Cơ Thể
  • Lá Lách Là Gì Và Nó Dùng Để Làm Gì: Các Chức Năng Chính Của Nó
  • Bài Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Các Công Cụ Hỗ Trợ Hoạch Định
  • Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị
  • Hành Chính Văn Phòng Là Gì? Tất Tần Tật Về Nghề Hành Chính Văn Phòng
  • 6 Câu Hỏi Quan Trọng Trong Hoạch Định Chiến Lược
  • Mô Hình Hoạch Định Kế Nhiệm Và Những Câu Hỏi Thường Gặp
  • TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

    KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

    MÔN QUẢN TRỊ HỌC

    BÀI TIỂU LUẬN

    “CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG

    HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ”

    Bối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu và rộng như hiện nay đã mở ra một

    thời đại mới – thời đại hội nhập, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nhưng bên cạnh đó

    cũng tiềm ẩn không ít thách thức cho các tổ chức, doanh nghiệp. Trong những năm

    gần đây, trước sự biến động của nền kinh tế thế giới, một doanh nghiệp muốn

    thành công, muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải biết mình đang làm

    gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Phải có những chiến

    lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Công ty hoạt động mà không có chiến lược

    ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc

    cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo

    hướng đấy. Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của hoạch định trong quản trị.

    Vì vậy mà nhóm 11 giảng đường B506 chúng em xin phép làm bài tiểu luận

    này, trình bày một cách tổng quát nhất tiến trình hoạch định, bao gồm cả việc phát

    triển các sứ mệnh của doanh nghiệp. Chúng em cũng xem xét bản chất của các

    mục tiêu doanh nghiệp và mô hình giúp giải thích cách thức thực hiện mục tiêu.

    Tiếp theo nghiên cứu mối liên kết giữa các mục tiêu và hoạch định, xem xét các kế

    hoạch theo các cấp độ khác nhau, phạm vi của việc sử dụng định kì của hoạch

    định, thời gian hoạch định như thế nào; xem xét vai trò của các mục tiêu và kế

    hoạch trong việc thúc đẩy đổi mới; khám phá các bước trong quản trị theo mục tiêu

    và xem xét ưu nhược điểm chính của quản trị theo mục tiêu – MBO. Cuối cùng

    chúng em xin phép lấy ví dụ về hoạch định chiến lược của công ty sữa vinamilk để

    làm rõ những lí thuyết, giúp mọi người hiểu rõ hơn về chức năng hoạch định.

    Là lần đầu tiên nghiên cứu vấn đề này, dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn

    chúng em sẽ không tránh khỏi những sai sót trong nhận thức về hoạch định. Chúng

    em mong thầy có thể chỉ ra những sai sót và đưa ra hướng dẫn để chúng em hoàn

    thiện hơn bài tiểu luận này, cũng như có cái nhìn đúng đắn về hoạch định, để có

    thể áp dụng trong quá trình làm việc trong tương lai của chúng em.

    Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy.

    TP Hồ Chí Minh, ngày 7 tháng 9 năm 2014

    Nhóm 11

    CÁC THÀNH VIÊN TRONG

    NHÓM 11 GIẢNG ĐƯỜNG B506:

    STT

    THÀNH VIÊN

    1.

    Nguyễn Thị Mỹ Duyên

    2.

    Bùi Bảo Ngữ

    3.

    Lâm Tuyết My

    4.

    Thái Thị Tuyết Nga

    5.

    Nguyễn Thị Thu Hiền

    6.

    Bạch Ngọc Quỳnh Như

    7.

    Phạm Phương Uyên

    MỤC LỤC:

    A. NỘI DUNG: ………………………………………………………………………………………………………………….

    4

    Tổng quan về hoạch định:……………………………………………………………………………………………. 4

    Khái niệm và vai trò của hoạch định:…………………………………………………………………………. 4

    2.

    Lợi ích của hoạch định: ……………………………………………………………………………………………. 5

    3.

    Các loại hoạch định: ………………………………………………………………………………………………… 5

    4.

    Quá trình cơ bản của hoạch định:………………………………………………………………………………. 8

    5.

    Công cụ và kĩ thuật hoạch định:………………………………………………………………………………. 12

    6.

    Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: …………………………………………………………………….. 15

    II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định: …………………………………………………………………………….. 16

    1.

    Khái niệm và vai trò của mục tiêu: ………………………………………………………………………….. 16

    2.

    Phân loại mục tiêu: ………………………………………………………………………………………………… 17

    3.

    Các yêu cầu đối với mục tiêu: …………………………………………………………………………………. 20

    4.

    Các bước thiết lập mục tiêu:……………………………………………………………………………………. 21

    5.

    Cam kết thực hiện mục tiêu: …………………………………………………………………………………… 22

    6.

    Mục tiêu và hành vi của nhân viên:………………………………………………………………………….. 23

    7.

    Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu: …………………………………………………………………… 23

    8.

    Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu:……………………………………………………….. 24

    B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN: ………………………………………

    27

    I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP:…………………………………………………………………………….. 27

    II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: ……………………………………………….. 27

    1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:……………………………………………….. 27

    2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: …………………………………………………………………. 31

    3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp: ………………………………………………… 33

    4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh: ……………………………….. 34

    C. KẾT LUẬN: …………………………………………………………………………………………………………………..

    39

    D. TÀI LIỆU THAM KHẢO: …………………………………………………………………………………………….

    39

    Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị

    GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận

    A. NỘI DUNG:

    I. Tổng quan về hoạch định:

    1. Khái niệm và vai trò của hoạch định:

    Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định cách thức để thực

    hiện các mục tiêu đó.

    Tất cả những nhà quản lí đều làm công viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng,

    mục tiêu của tổ chức và những chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với

    việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung

    của doanh nghiệp.

    Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức (viết ra giấy)

    hoặc phi chính thức (không viết ra giấy).

    Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng

    thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị, cung cấp một

    hệ thống nhận thức về phương hướng hoạt động của tổ chức như sau:

     Tổ chức: phân phối và sắp xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ

     Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ

    thành công của nhiệm vụ cao

     Kiểm soát: kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện hành

    động điều chỉnh cần thiết

    Vai trò của hoạ ch đị nh:

     Cho biết hướng đi của doanh nghiệp.

     Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

     Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.

    Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

     Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.

    Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình

    muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

     Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

    Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp

    ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể,

    linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.

    Nhóm 11 GĐ B506

    Trang 4

    Nhóm 11 GĐ B506

    Trang 5

    Nhóm 11 GĐ B506

    Trang 6

    Nhóm 11 GĐ B506

    Trang 7

    Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị

    GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận

    Chỉ ra những hạn chế quan trọng và phác thảo những hành động mong muốn

    Vd: nhiều cửa hàng bán lẻ có chính sách trả lịa hàng hóa đòi hỏi phải kèm

    theo biên nhận bán hàng

    Xác định như là nguyên tắc mô tả các hành động cần được thực hiện trong một

    tình huống cụ thể

    Vd: các ngân hàng có quy trình vận hành tiêu chuẩn SOPs để quản lí công việc

    của các thu ngân về cách xử lid tiền gửi như thế nào. SOPs rất tốt cho đào tạo

    nhân viên mới.

    Quy tắ c:

    Là những tuyên bố hành động cụ thể để thực hiện hoặc không thực hiện trong

    một tình huống nhất định

    Không xác định các bước thực hiện, nó chỉ chính xác những gì phải được thực

    hiện hay không phải được thực hiện

    Không có tính linh hoạt và phải tuân thủ nghiêm ngặt khi thực hiện.

    a1) Chu kì đời sống của một tổ chức:

    Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lầm lượt qua các giai đoạn:

    thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể suy thoái. Hoạch định không giống

    nhau trong các giai đoạn đó.

    Hình 1: kế hoạch và chu kì đời sống của tổ chức

    Thành hình

    Những kế

    hoạch

    hướng dẫn

    _Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế hoạch

    hướng dẫn vì giai đoạn này cần hết sức linh động: mục tiêu chỉ có tính thử thách,

    nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt.

    _ Trong giai đoạn phát triển, những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ

    ràng hơn, tài nguyên được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn.

    _ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang

    hướng dẫn, trong khi những mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát

    lại, và cần tới những sự điều chỉnh khác.

    Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kì đời sống: kế hoạch

    ngắn hạn cho sự linh động tối đa nên ưu tiên cho giai đoạn thành hình và suy thoái.

    Ở giai đoạn trưởng thành, suổn định đạt mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn sẽ có

    lợi nhất.

    a2) Mức độ bất trắc của hoàn cảnh:

    Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng phải dùng những kế hoạch hướng dẫn

    và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật, xã

    hội, kinh tế, pháp luật,… thì những đường lối rất xác định và thiết lập tỉ mĩ không

    những không giúp ít cho sự thực hiện của tổ chức mà còn làm trỏ ngại nữa.

    Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xac định phải được sửa lại cho phù hợp với

    biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất. Sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng

    Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa

    học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc

    phục mặt yếu.

    Điều kiện môi

    trường

    Điều kiện nội bộ

    S: Các điểm mạnh

    Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu

    W: Các điểm yếu

    Liệt kê những điểm yếu quan trọng

    Các bước thực hiện phân tích SWOT:

     Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức

     Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia

    ra thành 4 nhóm:

    – Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ

    chức (các điểm mạnh) – S

    – Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ

    chức (các điểm yếu) – W

    – Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ

    chức (các điểm mạnh) – O

    – Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ

    chức (các điểm yếu) – T

     Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận

     Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.

     Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ

    g) Hoạ ch đị nh – t hú c đ ẩy sự đ ổi mớ i:

     Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua

    sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện

     Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới

    và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao

     Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới.

    Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong

    vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại

    nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng

    2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở

    cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị

    sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp…”.

    Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới.

     Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch

    thực tế thường thể hiện rất linh hoạt

    Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu

    các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ

    cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo…

    6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định:

    Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh

    nghiệp:

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tuyển Trưởng Khoa Dược Tại Hà Nội Lương 20.tr
  • Quản Trị Kinh Doanh : Khoa Dược Bv
  • Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề
  • Các Câu Hỏi Bài Tập Tình Huống Môn Quản Trị Học
  • Trắc Nghiệm Gdcd 11 Bài 13 (Có Đáp Án): Chính Sách Giáo Dục Và Đào Tạo, Khoa Học Và Công Nghệ, Văn Hóa (Phần 2).
  • Nêu Ví Dụ Về 5 Chức Năng Của Tiền Tệ Câu Hỏi 37236

    --- Bài mới hơn ---

  • Nêu Các Chức Năng Cơ Bản Của Tiền Tệ? Cho 3 Ví Dụ Về Chức Năng Cơ Bản Của Tiền Tệ?
  • Tiền Tệ (Currency) Là Gì? Chức Năng Của Tiền Tệ
  • Các Chức Năng Của Tiền Tệ Dưới Quan Điểm Của Nhà Đầu Tư
  • Phân Tích Các Chức Năng Của Tiền Tệ. Em Đã Vận Dụng Được Những Chức Năng Nào Của Tiền Tệ Trong Đời Sống?
  • Phân Tích Các Chức Năng Của Tiền Tệ. Em Đã Vận Dụng Được Những Chức Năng Nào Của Tiền Tệ Trong Đời
  • 1.Thước đo giá trị

    Mỗi vật phẩm đều có giá trị khác nhau và được so sánh bằng giá trị của tiền tệ. Một đôi giày bảo hộ có giá trị bằng 5 xu ( tiền xu ngày xưa được làm từ nhôm). Một cuốn sách có giá trị bằng 1 đồng (tiền đồng được đúc từ đồng). Mà 1 đồng cũng có giá trị bằng 10 xu.Vì thế có thể nói Giá trị hàng hóa tiền tệ (vàng) thay đổi không ảnh hưởng gì đến “chức năng” tiêu chuẩn giá cả của nó.

    2.Phương tiện lưu thông

    Ngày xưa Việt Nam lưu hành những đồng tiền làm bằng nhôm. Để thuận tiện người ta đã đục lỗ ở giữa đồng tiền để tiện lưu trữ và đến. Những đồng tiền bị đục lỗ đó vẫn có giá trị lưu thông trong xã hội ngày đó.

    Như vậy, giá trị thực của tiền tách rời giá trị danh nghĩa của nó. sở dĩ có tình trạng này vì tiền làm phương tiện lưu thông chỉ đóng vai trò trong chốc lát. Người ta đổi hàng lấy tiền rồi lại dùng nó để mua hàng mà mình cần. Làm phương tiện lưu thông, tiền không nhất thiết phải có đủ giá trị.

    Lợi dụng tình hình đó, khi đúc tiền nhà nước tìm cách giảm bớt hàm lượng kim loại của đơn vị tiền tệ. Giá trị thực của tiền đúc ngày càng thấp so với giá trị danh nghĩa của nó. Thực tiễn đó dẫn đến sự ra đời của tiền giấy. Bản thân tiền giấy không có giá trị mà chỉ là ký hiệu của giá trị, do đó việc in tiền giấy phải tuân theo quy luật lưu thông tiền giấy.

    3.Phương tiện cất trữ

    Người giàu ngày xưa hay có thói quen cất trữ vàng, bạc trong hũ, trong rương. Bạn dễ dàng nhìn thấy trong các phim truyện xưa, cổ tích. Ngày nay cũng có nhiều người có thói quen cất trữ tiền trong ngân hàng. Việc làm này không đúng vì tiền cất giữ phải là tiền có giá trị như tiền vàng, bạc.

    4.Phương tiện thanh toán

    Hiện nay ngân hàng điều cho vay tín dụng. Bạn dễ dàng trở thành con nợ của ngân hàng nếu tiêu xài không đúng cách.

    6.Tiền tệ thế giới

    Hiện nay ngành du lịch phát triển, mọi người dễ dàng du lịch nước ngoài. Khi đi du lịch bạn cần đổi tiền tệ của mình sang tiền tệ nước bạn. Tỷ giá hối đoái dự vào nền kinh tế của các nước nên có giá trị khác nhau. Hiện tại 1usd = 23.000 VNĐ…

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng Của Tiền Tệ, Ví Dụ Cụ Thể?
  • Giải Gdcd 11 Bài 2: Hàng Hóa
  • Lý Thuyết Gdcd 11 Bài 2: Hàng Hóa
  • Câu 5 Trang 26 Sgk Gdcd Lớp 11
  • Tác Hại Của Whey Protein
  • Web hay
  • Links hay
  • Guest-posts
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100