Top 12 # Ví Dụ Về Chức Năng Kiểm Soát Trong Quản Trị Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 6/2023 # Top Trend

Theo quy định tại Điều 165 Luật Doanh nghiệp 2014, có thể hiểu ban kiểm soát trong Công ty Cổ phần là cơ quan có chức năng giám sát hội đồng quản trị, giám đốc hoặc tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty; kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh; thẩm định tính đầy đủ, hợp pháp và trung thực của báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính và các hoạt động rà soát, giám sát hoạt động kinh doanh khác của công ty

Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông;

Mọi Thông báo, Báo cáo, Phiếu xin ý kiến đều phải được gửi đến Ban kiểm soát cùng thời điểm gửi đến các thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Tổng giám đốc;

Thông tin phải trung thực, chính xác và kịp thời theo yêu cầu;

Kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lí và sự cẩn trọng từ các số liệu trong Báo cáo tài chính cũng như các Báo cáo cần thiết khác;

Khi nhận được kiến nghị của Cổ đông được nêu tại khoản 5.5 thuộc Điều 5 trong Bản Điều lệ này, Ban kiểm soát có trách nhiệm tiến hành kiểm tra không chậm hơn 7 ngày làm việc và phải có Báo cáo giải trình các vấn đề kiểm tra ngay sau khi kết thúc kiểm tra cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và Cổ đông có yêu cầu;

Trước ngày dự định kiểm tra tối thiểu là 3 ngày, Ban kiểm soát phải gửi chương trình và thời hạn kiểm tra cho Bộ phận được kiểm tra, Cổ đông có yêu cầu, Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc để phối hợp và theo dõi;

Có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị tiến hành họp Đại hội đồng Cổ đông bất thường theo các nội dung được nêu tại khoản 14.2 thuộc Điều 14 trong Bản Điều lệ này;

Có trách nhiệm thực hiện quyền hạn của mình được nêu tại khoản 14.3.2 thuộc Điều 14 trong Bản Điều lệ này;

Có quyền kiến nghị Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc đưa ra các giải pháp phòng ngừa các hậu quả xấu có thể xảy ra;

Ban kiểm soát có quyền yêu cầu Tổng Giám đốc bố trí cán bộ chuyên môn phù hợp để Ban kiểm soát thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình.

Có quyền thuê Tư vấn độc lập để thực hiện những quyền được giao;

Ban kiểm soát có thể tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị trước khi trình Báo cáo kiểm soát lên Đại hội đồng Cổ đông;

Có quyền giám sát hiệu quả sử dụng vốn Công ty trong đầu tư;

Có quyền yêu cầu được tham dự các cuộc họp Hội đồng quản trị nếu thấy cần thiết;

Ban kiểm soát làm việc theo nguyên tắc độc lập, khách quan, trung thực vì lợi ích của Cổ đông và vì lợi ích của Người lao động trong Công ty;

Ban kiểm soát có quyền được thanh toán mọi chi phí ăn, ở, đi lại, tiếp khách, chi phí thuê Tư vấn độc lập và các chi phí hợp lí khác khi thừa hành nhiệm vụ của Công ty;

Ban kiểm soát có quyền đề cử ứng các cử viên còn thiếu để ứng cử vào Ban kiểm soát trong trường hợp số ứng cử viên được Cổ đông và nhóm cổ đông quy định tại Điều 5 mục 5.5 và 5.6 của điều lệ đề cử thấp hơn số ứng cử viên mà họ được quyền đề cử vào Ban kiểm soát theo quy định .

1 Tiểu luận Chức năng kiểm soát của quản trị 2 LỜI MỞ ĐẦU Sau khi tiến hành các chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẩn chưa hoàn chỉnh. Do vậy nhà quản trị phải tiến hành giám sát và đánh giá công việc nhằm hạn chế tới mức tối đa các sai sót, hay có thể nói nhà quản trị đã tiến hành chức năng kiểm soát. Kiểm soát là mối nối cuối cùng trong chuỗi các hoạt động của nhà quản trị. Kiểm soát là cách duy nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra không, cũng như lý do tại sao được hoặc không đạt được. Đối với hầu hết mọi người, từ “kiểm tra”, “kiểm soát” thường mang ý nghĩa tiêu cực, kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo. Nhiều nhân viên hay khách hàng thường không bằng lòng với những hoạt động kiểm tra, kiểm soát bởi vì chúng ảnh hưởng đến giá trị của sự tự do và tính cá nhân. Vì lý do này, kiểm soát thường là tâm điểm của tranh luận và những đấu tranh chính sách trong tổ chức. Tuy nhiên, kiểm soát là cần thiết và hữu ích. Kiểm soát hiệu quả là một trong số các bí quyết để gia tăng lợi nhuận của các công ty lớn. Kiểm soát là một chức năng mà mọi nhà quản trị đều phải thực hiện dù rằng kết quả công việc của các bộ phận do họ quản lý đều đạt đúng theo kế hoạch đề ra. Nhà quản trị không thể xác định mức độ hoàn thành công việc của bộ phận nếu không đo lường được việc đã thực hiện và so sánh với tiêu chuẩn. Nó còn giúp các nhà quản trị nhận thấy những khiếm khuyết trong hệ thống của tổ chức, trên cơ sở đó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, các hoạt động kiểm soát đảm bảo cho sự tồn tại và duy trì tính hiệu quả của mỗi cá nhân, mỗi nhóm, mỗi bộ phận và tổ chức. Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu sẽ thúc đẩy và cho phép mỗi nhân viên tự kiểm soát bản thân hơn là chịu sự kiểm soát từ người khác. Chính sự tự giác sẽ giúp công việc được hiệu quả hơn. Do đó, có thể nói chức năng kiểm soát là một chức năng cơ bản của quản trị. Chính vì sự quan trọng và cần thiết này, nhóm đã quyết định chọn chức năng kiểm soát làm đề tài của bài tiểu luận. 3 I. Khái niệm và vai trò của kiểm soát I.1. Khái niệm Sau khi các mục tiêu đã được xác lập, các kế hoạch đã được hoạch định, cơ cấu tổ chức được xác định và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích làm việc thì sai sót vẫn có thể xảy ra. Để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng, nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc. Kết quả thực tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó để nhà quản trị có thể đưa ra những hoạt động cần thiết, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức đi đúng quỹ đạo. Quá trình giám sát, so sánh và hiệu chỉnh là những nội dung của chức năng kiểm soát. Kiểm soát là một tiến trình gồm các hoạt động giám sát nhằm đảm bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng như kế hoạch và điều chỉnh những sai sót quan trọng. Tất cả các nhà quản trị đều có trách nhiệm trong tiến trình kiểm soát cho dù các bộ phận của họ có được thi hành tốt như kế hoạch đề ra hay chưa. Các nhà quản trị không thể thật sự hiểu hết các bộ phận của họ đã được thực hiện đúng hay chưa cho đến khi họ đã đánh giá những hoạt động nào đã hoàn thành và so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đã được đề ra trước đó. Theo khoa học quản trị thì thường có hai tầng kiểm soát trong một doanh nghiệp là: Kiểm soát của chủ sở hữu đối với người quản lý công ty (corporate governance) và kiểm soát của người quản lý công ty đối với toàn bộ hoạt động trong phạm vi mình quản lý (internal control). Ở tầng thứ nhất, đại hội đồng cổ đông, cơ quan quyền lực cao nhất của doanh nghiệp (công ty cổ phần), đề ra ban kiểm soát. Ở những công ty nước ngoài có quy mô lớn, thậm chí người ta lập ra một ủy ban kiểm soát (audit committee) có thể gồm 5-7 thành viên hoặc nhiều hơn nữa. Ban kiểm soát này được đại hội đồng cổ đông trả tiền, có nhiệm vụ kiểm soát tất cả những hoạt động của hội đồng quản trị 4 (HĐQT). Nếu phát hiện HĐQT có hành vi sai trái, ban kiểm soát sẽ báo cáo đại hội đồng cổ đông để cơ quan này xử lý, kể cả cách chức, miễn nhiệm HĐQT. Đến lượt mình, HĐQT cũng đề ra một ban kiểm soát để giám sát hoạt động của tổng giám đốc, trong đó có hai hoạt động quan trọng là hoạt động tài chính và việc thực thi chiến lược, nghị quyết của HĐQT… Ví dụ, HĐQT quyết năm nay chỉ đầu tư vào du lịch mà tổng giám đốc lại ôm tiền đầu tư chứng khoán thì lúc đó ban kiểm soát phải tuýt còi, uốn nắn ngay. Tuy nhiên, ở Việt Nam, phần lớn ở các công ty cổ phần, chủ tịch HĐQT kiêm luôn tổng giám đốc nên việc lập ra ban kiểm soát thứ hai này là không cần thiết. Trong trường hợp như vậy, ban kiểm soát của đại hội đồng cổ đông không chỉ có bổn phận giám sát HĐQT mà còn nhận thêm nhiệm vụ kiểm soát hoạt động của tổng giám đốc. Ở tầng kiểm soát tiếp theo, để giám sát hoạt động của cấp dưới, tổng giám đốc cũng lập ra một bộ phận kiểm soát nội bộ mà các thành viên trong đó được gọi là kiểm toán viên nội bộ (internal auditor). Những kiểm toán viên nội bộ thay mặt tổng giám đốc có thể kiểm tra bất cứ ai, bất cứ bộ phận nào tại công ty. Công việc kiểm tra của họ chủ yếu gồm ba loại: Thứ nhất là kiểm soát việc tuân thủ (pháp luật nhà nước, quy chế công ty – compliance audit). Thứ hai là kiểm soát tài chính (financial audit). Và cuối cùng là kiểm soát hoạt động (operation audit). Trong trường hợp công ty có một hệ thống quy chế nội bộ rất tốt, tức quản lý bằng quy chế nhiều hơn bằng thói quen, cảm tính thì kiểm soát nội bộ cũng gần như đồng nghĩa với kiểm soát việc tuân thủ, vì nếu tuân thủ đầy đủ quy chế tức là đã thực thi đúng phận sự. Một số phẩm chất cần có ở người kiểm soát Hoạt động kiểm soát muốn đạt hiệu quả, người được giao trọng trách kiểm soát phải hội tụ được một số phẩm chất quan trọng như sau: – Phải am hiểu ngành, nghề. Ví dụ, kiểm soát tuân thủ thì phải am hiểu về luật lệ; kiểm soát về tài chính thì phải có chuyên môn kế toán-tài chính hoặc công ty hoạt động về dầu khí thì phải có kiến thức về lĩnh vực dầu khí… 5 – Phải có tính hoài nghi nghề nghiệp. Điều này cũng giống bác sĩ nhìn đâu cũng thấy vi trùng. Người làm kiểm soát nhìn đâu cũng phải thấy sai sót, có như vậy mới phát hiện ra sai sót. – Phải khách quan (tôn trọng sự thật). Muốn khách quan thì cần phải độc lập (về kinh tế, quan hệ, công việc…). Tuy nhiên, ban kiểm soát cũng như kiểm toán nội bộ không phải là tất cả. Chúng chỉ là một bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát công ty. Có ý kiến ngộ nhận rằng chúng được lập nên để chống thất thoát tiền bạc, tài sản của doanh nghiệp. Hiểu như vậy thì đơn giản quá. Một hệ thống kiểm soát hiệu quả phải đảm bảo rằng các hoạt động được hoàn thành theo đúng những phương pháp mà có thể đạt được như mục tiêu của tổ chức đề ra. Hệ thống kiểm soát hữu hiệu là một hệ thống mà ở đó mọi người đều phải làm việc hết mình và không ai dám làm bậy, đồng thời giúp doanh nghiệp hạn chế tối đa rủi ro trên con đường hướng đến mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Mọi cơ chế và quy chế mà doanh nghiệp đưa ra và xây dựng đều hướng đến một hệ thống kiểm soát như vậy. Mất mát tài sản chỉ là một chuyện rất nhỏ trong chuyện làm bậy đó thôi. Cũng giống như thời xưa ở Trung Quốc người ta nói có ba loại quan: quan thái bình, quan tham và quan đúng nghĩa. Quan thái bình không làm bậy nhưng không làm gì cả. Quan tham thì làm bậy. Còn quan đúng nghĩa là làm việc hết mình vì vua, vì nước. Trong doanh nghiệp cũng vậy, mọi người không làm bậy nhưng nếu không làm việc hết mình thì cũng như quan thái bình. Lúc đó thiệt hại có thể còn cao gấp hàng trăm, hàng ngàn lần tài sản thất thoát do làm bậy. Những cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát Có 3 cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát là: – Kiểm soát thị trường: Là một cách tiếp cận về kiểm soát trong đó sử dụng cơ chế thị trường bên ngoài như cạnh tranh giá cả, thị phần tương đối, để thiết lập nên tiêu chuẩn sử dụng trong hệ thống kiểm soát. Phương thức này thường được sử dụng bởi các tổ chức mà trong đó các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty rất rõ ràng và khác biệt và ở đó sự cạnh tranh trên thị trường là đáng kể. Trong những điều kiện đó, các phân bộ của một công ty thường được chuyển thành những trung tâm lợi 6 nhuận và được đánh giá bởi tỷ lệ phần trăm trong tổng lợi nhuận chung thu được mà mỗi phân bộ đó đóng góp. – Kiểm soát hành chính: là phương pháp tiếp cận tập trung vào quyền hạn dựa trên các quy định hành chính, luật lệ, thủ tục và các chính sách. Cách kiểm soát này dựa trên việc tiêu chuẩn hóa các hoạt động, bản mô tả công việc chi tiết, và các cơ chế hành chính khác như ngân quỹ đảm bảo rằng các nhân viên thể hiện cách cư xử đúng mực và đạt được các tiêu chuẩn hoạt động. – Kiểm soát nhóm: điểu chỉnh hành vi của nhân viên bằng các giá trị chia sẻ, các chuẩn mực, truyền thống, lễ nghi, niềm tin và các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức. Hình thức này được sử dụng bởi các tổ chức trong đó các nhóm hay tổ đội được sử dụng và công nghệ thay đổi nhanh chóng. Hầu hết các tổ chức, công ty không chỉ dựa hoàn toàn vào một trong những cách kiểm soát trên khi thiết kế một hệ thống kiểm soát phù hợp. Thay vì vậy, ngoài việc sử dụng các biện pháp kiểm soát thị trường, các tổ chức lựa chọn việc lựa chọn kiểm soát hành chính hoặc kiểm soát nhóm. Điều then chốt là thiết kế một hệ thống để giúp cho các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả và hiệu suất. I.2. Kiểm soát là hoạt động hết sức quan trọng Lý do thứ nhất, việc hoạt động có thể được hoàn thành, cấu trúc tổ chức có thể tạo nên sự thuận tiện hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu, và nhân viên có thể được khuyến khích bởi các nhà lãnh đạo giỏi, nhưng vẫn không có sự đảm bảo nào các hoạt động sẽ được thực hiện như kế hoạch và có thể đạt được đúng như mục tiêu mà các nhà quản trị theo đuổi trong thực tế hay không. Do đó, hoạt động kiểm soát rất quan trọng vì nó là sự kết nối cuối cùng trong chức năng quản trị. Đó chính là cách duy nhất để các nhà quản trị có thể biết được mục đích của tổ chức đề ra có được thực hiện hay không. Gía trị căn bản nhất của chức năng kiểm soát, tuy nhiên phụ thuộc vào các hoạt động hoạch định và ủy quyền. Một nhà quản trị giỏi cần phải theo dõi để đảm bảo rằng những gì người khác phải làm sẽ được làm trong thực tế, và đảm bảo rằng các mục tiêu đang được thực hiện. Trên thực tế, hoạt động kiểm soát là một tiến trình liên tục và các hoạt động kiểm soát các hoạt động cung cấp 7 một sự kết nối quan trọng với việc hoạt động. Nếu các nhà quản trị không kiểm soát, họ không thể biết được các mục tiêu và các kế hoạch họ đề ra có đạt được như mong muốn hay không và hành động tiếp theo cần làm là gì. Một lý do khác để nói việc kiểm soát là quan trọng là việc các nhà quản trị ủy thác quyền hạn và ủy quyền nhân viên. Rất nhiều nhà quản trị miễn cưỡng giao quyền cho nhân viên của họ vì họ sợ rằng nhân viên của họ sẽ làm sai và người gánh trách nhiệm lại chính là họ. Do đó, nhiều nhà quản trị cố tình làm việc một mình để tránh ủy quyền hoặc trao quyền. Tuy nhiên, sự miễn cưỡng này có thể làm giảm bớt nếu các nhà quản trị xây dựng một hệ thống kiểm soát hiệu quả. Một hệ thống kiểm soát như vậy có thể cung cấp thông tin và phản hồi về hoạt động của nhân viên. Vì vậy, một hệ thống kiểm soát hiệu quả là quan trọng bởi vì các nhà quản trị cần phải ủy thác trách nhiệm và ủy quyền cho nhân viên ra các quyết định. Nhưng vì các nhà quản trị là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với các kết quả hoạt động, họ cũng cần một cơ chế phản hồi mà hệ thống kiểm soát có thể cung cấp cho họ. Xét riêng đến công ty cổ phần (CTCP), tại sao lại tồn tại Ban kiểm soát (BKS)? Nếu tạm coi CTCP là một “nhà nước” thu nhỏ, thì đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) đóng vai trò là cơ quan lập pháp – nơi quyết định phương hướng phát triển và những vấn đề trọng đại khác của công ty; HĐQT và BGĐ được coi là cơ quan hành pháp – nơi điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày; còn BKS đóng vai trò của cơ quan tư pháp – có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát hoạt động của HĐQT và BGĐ. Cách ví von này có thể giúp chúng ta dễ mường tượng ra vai trò của BKS trong mối quan hệ với các bộ phận khác trong CTCP, nhất là trong vai trò “kiềm chế và đối trọng” với HĐQT và BGĐ. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự ra đời của BKS, trong đó có hai nguyên nhân chủ yếu là sự phức tạp trong quá trình quản lý công ty và quan hệ giữa các cổ đông và sự tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp CTCP. 8 Khi quy mô các CTCP nhỏ, số lượng cổ đông ít, thường không có sự tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp, mà các cổ đông thường đồng thời là người điều hành công ty, tức là ĐHĐCĐ sẽ đồng thời là thành viên của HĐQT. Tuy nhiên, khi quy mô công ty lớn hơn, số lượng cổ đông nhiều hơn, sự điều hành và quản lý công ty trở nên phức tạp và do đó, cần có một đội ngũ quản trị chuyên nghiệp. Từ đây, người điều hành trực tiếp công ty có thể không đồng thời là chủ sở hữu công ty nữa. Mối lo ngại của các cổ đông – người sở hữu thực sự của công ty – về việc điều hành công ty của HĐQT và BGĐ là một mối lo ngại chính đáng và có cơ sở. Đây là một trong những lý do dẫn đến sự ra đời của BKS. Theo điều 95, Luật Doanh nghiệp hiện hành, BKS sẽ phải được thành lập khi công ty có trên 11 cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty. Với các chức năng được quy định trong Luật Doanh nghiệp và điều lệ của công ty, BKS thực hiện việc giám sát HĐQT, BGĐ (giám đốc hoặc tổng giám đốc) trong việc quản lý và điều hành công ty, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính cũng như thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của HĐQT. Như đã nêu ở trên, với chức năng là một “cơ quan tư pháp” trong một “nhà nước thu nhỏ”, để có thể giám sát HĐQT và BGĐ, BKS cần phải độc lập. Sự độc lập này cần được thể hiện trong việc thành lập và hoạt động của BKS. Thông qua việc thực hiện chức năng của mình, BKS sẽ đảm bảo rằng các quyết định của HĐQT và BGĐ là phù hợp với pháp luật, với các nghị quyết của ĐHĐCĐ và bảo vệ lợi ích của các cổ đông. Chính vai trò bảo vệ cổ đông, bảo vệ nhà đầu tư là lý do cho sự ra đời, tồn tại và hoạt động của BKS. I.3. Vai trò của kiểm soát – Kiểm soát nhằm làm sáng tỏ những kết quả đã thực hiện, căn cứ vào đó mà nhà quản trị xác định được thứ tự ưu tiên để từ đó có tác động điều chỉnh. 9 – Dự đoán được chiều hướng hoạt động chính của từng bộ phận hay của toàn bộ hệ thống quản trị. – Phát hiện kịp thời những bộ phận sai sót, căn cứ vào đó mà xác định trách nhiệm, quyền hạn, chức năng để có sự điều chỉnh kịp thời. – Đáp ứng được yêu cầu báo cáo cụ thể và chính xác những con số đáng tin cậy lên những nhà quản trị cấp cao để đối chiếu với mục tiêu kế hoạch đề ra. – Là những căn cứ để nhà quản trị ra quyết định cần thiết, kịp thời và chính xác nhằm giảm đến mức thấp nhất tổn thất, để đem lại hiệu quả cao nhất. II. Tiến trình kiểm soát II.1. Đo lường kết quả thực hiện Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ là sử dụng theo các tiêu chuẩn để xác định kết quả thực hiện tại một thời điểm được xác định, để phát hiện được những sai lệch có thể xảy ra và tránh được chúng bằng những phương thức hành động thích hợp. Nếu các chỉ tiêu được vạch ra một cách thích hợp, và nếu các phương tiện có khả năng xác định một cách chính xác các cấp dưới đang làm gì, thì đánh giá việc thực hiện thực tế và khả năng thực hiện tương đối dể dàng. Có nhiều loại hoạt động khác nhau, có loại có thể xây dựng tiêu chuẩn dễ dàng, có loại hoạt động không thể định lượng được, đối với loại này đo lường kết quả thực hiện là khó khăn. Trên thực tế, để đo lường những hoạt động có thể xác định được chỉ tiêu cụ thể, người ta dựa trên những tiêu chuẩn mờ như: sức mạnh của doanh nghiệp là không có đình công, tập thể đoàn kết và làm việc tự giác, tinh thần hợp tác cao. Việc đánh giá theo tiêu chuẩn mờ cần phải được kết hợp với việc đánh giá theo tiêu chuẩn đã được định lượng rõ ràng thì việc đánh giá chung mới được coi là thích hợp. Ví dụ: nếu người ta có thể đo lường số sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương đối dể dàng, thì ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Giao tế công cộng trong xí nghiệp. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn gián tiếp như là thái độ của báo chí và công chúng đối với xí nghiệp, hay uy tín của xí nghiệp trong xã hội. Đề rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng 10 những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra. Ví dụ: trong nhà máy công nghiệp, mức độ xả khói ra không khí được giám sát liên tục, nhưng sự tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu mở rộng sản xuất được các nàh quản trị cấp cao xem xét một hoặc hai lần trong năm. Tương tự như vậy, người chủ của một cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng nhưng chỉ xem xét tình hình cân đối tài sản một tháng hoặc một quý một lần. Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ. II.2. So sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu Bước so sánh giúp xác định mức độ chênh lệch giữa kết quả thực tế và tiêu chuẩn. Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều nên xảy ra hay không. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui định. Chiều hướng nào đựơc xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt. Một số sự khác biệt như: tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí,… được xem là tín hiệu tốt của kết quả công việc; một số khác như tỷ lệ hàng phế phẩm tăng, giảm lợi nhuận,…lại được xem là tín hiệu đáng lo ngại. Như vậy, nhà quản trị cần xác định được phạm vi thay đổi có thể chấp nhận được. Những khác biệt không nằm trong phạm vi này đều có ý nghĩa và cần quan tâm. Trong bước này, nhà quản trị cần chú ý đến phạm vi và chiều hướng của sự thay đối. 11 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 Hình 1 : Phạm vi thay đổi có thể chấp nhận được Ví dụ: Tại Tom’s of Maine, nhân viên điều khiển máy có trách nhiệm đóng gói 81 ống kem mỗi phút. Nếu tất cả những nhân viên điều khiển máy đạt được hoặc vượt qua mục tiêu này, tiến trình sản xuất đang vận hành một cách hiệu quả. Nếu không có sự khác biệt rõ ràng giữa những điều đang xảy ra và những điều nên xảy ra, hoạt động sẽ tiếp tục mà không có bất kỳ sự thay đổi nào. Phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh đề ra các biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó một cách có hiệu quả. Những sai lệch vượt quá mức cho phép sẽ là đáng kể và cần có sự quan tâm của nhà quản trị. Ví dụ sau đây giúp hình dung rõ hơn. Cửa hàng bách hóa Trần Nguyên kinh doanh bán lẻ một số mặt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

GIÁO TRÌNH MÔN HỌC QUẢN TRỊ HỌC

Biên soạn: Ths. Nguyễn Tam Sơn

Chương VI. CHỨC NĂNG KIỂM TRA – KIỂM SOÁT I. KHÁI NIỆM KIỂM TRA – KIỂM SOÁT Theo tiếng Anh, Kiểm tra: Inspection hay Check còn Kiểm soát: Control. Theo từ điển tiếng Việt, Kiểm tra là “Xem xét tình hình thực tế để xem xét đánh giá, nhận xét”, ví dụ như: kiểm tra sổ sách, làm bài kiểm tra, kiểm tra sức khỏe, …; còn Kiểm soát là “xem xét để phát hiện, ngăn chặn những gì trái với qui đònh”, và kiểm soát cũng còn nghóa khác là đặt trong phạm vi quyền hành của ai quản lý, ví dụ: vùng do đối phương kiểm soát, ngân hàng kiểm soát việc sử dụng vốn đối với khách hàng vay, … Như vậy, Kiểm tra và Kiểm soát là hai từ riêng, nghóa của chúng không hoàn toàn giống nhau. Song chúng có nhiều điểm tương đồng.

Xem về phương diện quản trò, kiểm tra – kiểm soát là việc đo lường kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui đònh nhằm phát hiện những sai lệch để điều chỉnh nếu chủ thể quản trò thấy cần thiết.

– Đo lường: là sự cân, đong, đo, đếm, nhìn thấy, nghe thấy cảm nhận được kết quả họạt động trong thực tế, tùy theo đối tượng kiểm tra – kiểm soát mà chọn phương pháp và công cụ kiểm tra thích hợp, chẳng hạn ta muốn biết số lượng một xe gạo cần phải dùng phương pháp cân, muốn biết chiều dài một cây vải cần phải đo, muốn biết bao nhiêu chiếc ti vi cần phải đếm, còn muốn biết chất lượng một bài giảng của một giảng viên thì phải thông qua phương pháp nghe, nhìn, cảm nhận đúng hay sai, hay hoặc dở, …

– Tiêu chuẩn: là những gì đã ấn đònh trước đó, ví dụ như kế hoạch, nhiệm vụ được giao, thể lệ, chế độ qui đònh, … là cái chuẩn để đối chiếu, so sánh…

– Sai lệch: là những gì mà kết quả thực tế khác với tiêu chuẩn qui đònh. Có thể

kết quả thực tế lớn hơn tiêu chuẩn qui đònh hoặc ngược lại, muốn biết trạng thái nào là tốt thì còn phụ thuộc trạng thái mà chủ thể mong đợi, ví dụ doanh thu, lợi nhuận bao giờ cũng mong muốn thực hiện đạt và vượt kế hoạch, còn chi phí giá thành thì ngược lại, …

II. Ý NGHĨA CỦA KIỂM TRA – KIỂM SOÁT TRONG QUẢN TRỊ Kiểm soát là một chức năng cuối cùng của quá trình quản trò: Hoạch đònh, tổ chức, điều khiển và kiểm tra – kiểm soát, nhưng chúng không phải là chức năng thứ yếu mà ngược lại chúng là một chức năng quan trọng, nó có ý nghóa to lớn trong quá trình quản trò.

1- Thông qua kiểm tra – kiểm soát mà nhà quản trò nắm bắt được tiến trình thực hiện các kế hoạch, mục tiêu, nhiệm vụ. Từ đó có sự điều chỉnh kòp thời nếu có sai sót tránh những tổn thất lớn hơn. 2- Nhờ có kiểm tra – kiểm soát mà xác đònh tính đúng đắn các khâu hoạch đònh, tổ chức, điều khiển và ngay chính bản thân nó. 3- Kiểm soát là một biện pháp thúc đẩy đối tượng đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Nói đến sự cần thiết của kiểm soát trong công tác lãnh đạo, Lênin đã dạy rằng “Lãnh đạo mà không kiểm soát coi như không lãnh đạo”. “Việc kiểm soát trong quản lý kinh tế cũng tựa như sinh tố. Muốn khỏe mạnh bạn phải dùng một liều lượng nào đó mỗi ngày – RICHARD S. SLOMA” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – Nhà xuất bản trẻ năm 1994)

Để nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong quản trò cần phải thực hiện một tiến trình chặt chẽ.

III. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA – KIỂM SOÁT 1- Từ công tác thực tế.

Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải xuất phát tình hình thực tế, vì thực tế cho phép chúng ta xác đònh được đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu cần kiểm tra kiểm soát, xác đònh nội dung, phương pháp, công cụ kiểm tra – kiểm soát, …; từ đó có kế hoạch

So sánh tiêu chuẩn qui đònh

Tổ chức thực hiện điều chỉnh

Tìm nguyên nhân sai lệch Các hoạt động điều chỉnh, hướng tới sự mong đợi (1) (2) (3) (4) (8) (7) (6) (5) kiểm tra – kiểm soát mang tính khả thi và hữu hiệu; thể hiện đầy đủ các ý nghóa của chức năng kiểm tra – kiểm soát trong quá trình quản trò.

2- Đo lường kết quả công tác thực tế. Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết quả thực tế để đối chiếu với tiêu chuẩn qui đònh. Chất lượng công tác kiểm tra – kiểm soát phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường. Để nâng cao chất lượng đo lường cần chú ý đến các công cụ đo lường.

3- So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui đònh.

Tiêu chuẩn là cái gì đó được ấn đònh từ trước, là cái “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn như nhiệm vụ, kế hoạch được giao, chế độ, nội qui qui đònh, bản thiết kế được lập, … được làm “chuẩn” để so sánh.

4- Xác đònh mức độ sai lệch.

Khi lấy kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui đònh, chúng ta xác đònh được sai lệch. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui đònh. Chiều hướng nào được xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt.

5- Tìm nguyên nhân sai lệch.

Sau khi xác đònh được mức độ sai lệïch chúng ta phải tìm các nguyên nhân gây ra sự sai lệch đó. Đây là tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch điểu chỉnh.

6- Lập kế hoạch điều chỉnh.

Là việc xác đònh người (bộ phận) thực hiện những công việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh và thời gian cũng như các các biện pháp điều chỉnh. Kế hoạch điều chỉnh được lập càng chi tiết, cụ thể bao nhiêu thì hiệu quả hoạt động điều chỉnh càng cao bấy nhiêu.

7- Tổ chức điều chỉnh.

Là công việc sắp xếp, bố trí những bộ phận và cá nhân thực hiện việc điều chỉnh; qui đònh quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi của các bên tham gia trong quá trình điều chỉnh; thiết lập các mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và cá nhân,

8- Các hoạt động điều chỉnh hướng tới sự mong đợi.

Là bước cuối cùng của tiến trình kiểm tra – kiểm soát. Bao gồm những công việc cụ thể của hoạt động điều chỉnh. Các hoạt động cụ thể này tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng chúng đi đến những trạng thái mà người quản trò mong đợi.

1. Theo cách thức kiểm soát

– Kiểm tra – kiểm soát trực tiếp. – Kiểm tra – kiểm soát gián tiếp.

2. Theo tác dụng kiểm tra – kiểm soát

– Kiểm tra – kiểm soát trước. – Kiểm tra – kiểm soát sau.

3. Theo số lượng đối tượng kiểm soát

– Kiểm tra – kiểm soát toàn bộ. – Kiểm tra – kiểm soát chọn mẫu.

4. Theo phạm vi kiểm soát

– Kiểm tra – kiểm soát nội bộ. – Kiểm tra – kiểm soát từ bên ngoài.

5. Theo mức độ liên tục của kiểm soát

– Kiểm tra – kiểm soát thường xuyên. – Kiểm tra – kiểm soát đònh kỳ.

V. HỆ THỐNG KIỂM TRA- KIỂM SOÁT Hệ thống kiểm tra – kiểm soát của một donh nghiệp bao gồm: 1. Kiểm tra – kiểm soát tài chánh

Bao gồm các hoạt động: – Kiểm tra – kiểm soát ngân sách (thu – chi tài chính). – Phân tích tài chính, kế toán. – Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. – Kiểm toán.

2. Kiểm tra – kiểm soát tác nghiệp

Bao gồm các hoạt động: – Kiểm tra – kiểm soát hành chánh (nhân sự). – Kiểm tra – kiểm soát kỹ thuật. – Kiểm tra – kiểm soát thông tin. VI. PHÍ TỔN KIỂM TRA – KIỂM SOÁT Kiểm tra – kiểm soát là một hoạt động quản trò có phí tổn, bao gồm thời gian, tiền bạc và công sức. Để đánh giá hiệu quả của kiểm tra – kiểm soát người ta thường so sánh lợi ích mang lại xuất phát từ kiểm tra – kiểm soát và chi phí của nó. Vì vậy, muốn kiểm tra – kiểm soát có hiệu quả cần phải chú ý những điểm sau:

1. Tính chính xác trong đo lường

Vì đo lường chính xác mới có cơ sở nhận xét, đánh giá chính xác và ngược lại nếu đo lường không chính xác làm cho việc nhận xét, đánh giá thiếu chính xác thậm chí trái ngược nhau, chẳng hạn trắng thành đen, tốt thành xấu …

Để đo lường được chính xác cần phải có những thiết bò, công cụ đo lường chuyên dụng, tiên tiến và phải được sử dụng kết hợp nhiều nguồn thông tin khác nhau.

2. Tính kinh tế

Biểu hiện, các hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải đảm bảo chi phí thấp. Điều đó hỏi phải có những phương pháp, hình thức phù hợp cho từng đối tượng và tình huống cụ thể, phù hợp với thời gian và không gian cũng như các điều kiện cho phép.

3. Tính linh hoạt

Nó đòi hỏi kiểm tra – kiểm soát phải biết thay đổi phương pháp, hình thức nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực. Áp dụng những phương pháp, hình thức và thời gian kiểm tra không thay đổi, thành qui luật đối tượng sẽ biết trước và tìm cách đối phó, người quản trò khó phát hiện được những vi phạm do cố ý làm trái vì mục đích cá nhân.

4. Tiêu chuẩn đề ra phải hợp lí và đưa ra nhiều tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát kết hợp

Bởi vì, mỗi đối tượng mỗi tình huống có mục đích, yêu cầu kiểm tra – kiểm soát riêng, tất nhiên không thể lấy tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát của đối tượng này sử dụng cho đối tượng khác hoặc của tình huống này cho tình huống khác. Sự kết hợp nhiều tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát nhằm có đầy đủ cơ sở để nhận xét, đánh giá một cách toàn diện, chính xác và đi vào bản chất của sự vật và hiện tượng.

5. Chú ý những nơi trọng yếu, đồng thời cũng phải lưu ý những trường hợp ngoại lệ

Về nguyên tắc, tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải được tổ chức kiểm tra – kiểm soát một cách chặt chẽ. Tuy nhiên không phải ở mọi nơi mọi lúc đều thực hiện một mức độ kiểm tra – kiểm soát như nhau, mà phải được tập trung nhiều hơn ở những nơi trọng yếu. Nơi trọng yếu là những nơi dễ phát sinh ra những sai sót nhất, là nơi mà ở đó nếu sai sót sẽ dẫn đến thiệt hại rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Mặt khác, kiểm tra – kiểm soát trong quản trò cũng cần phải lưu ý đến các trường hợp ngoại lệ. Vì kinh nghiệm trong thực tế nhiều trường hợp ngoại lệ, rất tình cờ mà chúng ta phát hiện được những sai sót quan trọng, hạn chế được những thiệt hại lớn của doanh nghiệp.

6. Việc kiểm soát phải hướng tới điều chỉnh sai lệch một cách tốt nhất

Có thể nói điều chỉnh là mục đích của tiến trình kiểm tra – kiểm soát, mọi hoạt động kiểm tra – kiểm soát không hướng tới sự điều chỉnh là vô nghóa. Tuy nhiên, trong thực tế cho thấy không phải mọi cuộc kiểm tra – kiểm soát nào cũng nhằm đạt tới mục đích này. Còn không ít “quan thanh tra” lợi dụng quyền hạn của mình để nhũng nhiễu, gây khó khăn cho người khác nhằm thu lợi cá nhân, nhất là lúc “giao thời”, các tiêu chuẩn chưa thực sự là “chuẩn ” để so sánh.

Bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động đều bị các rủi ro xuất hiện và đồng hành. Rủi ro có thể từ các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, rủi ro có thể từ hoạt động hoặc từ việc tuân thủ pháp luật. Kế toán thuế Centax xin chia sẻ với các bạn đề tài này qua bài viết:

Thực hiện chức năng quản trị rủi ro của kiểm soát nội bộ

1. Rủi ro và quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Rủi ro hoạt động, còn được gọi là rủi ro tác nghiệp hay rủi ro vận hành, là loại rủi ro có mặt trong hầu hết các hoạt động của các tổ chức nhưng lại khó lường nhất. Trong những năm qua, các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới đã phải gánh chịu những tổn thất không nhỏ do rủi ro hoạt động, ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và tài sản của tổ chức mình

2. Thực hiện chức năng quản trị rủi ro của kiểm soát nội bộ

Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là các qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị. Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát”.

3. Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp Việt nam

Qua khảo sát thực tế về kiểm soát nội bộ tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hầu như các doanh nghiệp đều mắc phải ít nhất một trong các dấu hiệu sau:

– Doanh nghiệp không xây dựng chính sách quản lý rủi ro

– Doanh nghiệp không thực hiện những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro – Không có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp – Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp – Doanh nghiệp ít quan tâm đến rủi ro hoặc quan tâm quá muộn – Không có khuôn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp – Doanh nghiệp thực hiện việc quản lý rủi ro một cách rời rạc, thiếu tập trung – Công tác quản lý rủi ro ngày càng bị coi nhẹ trong doanh nghiệp (việc của ai đó, của người khác không phải của mình) – Không có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngôn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp – Thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp – Trong doanh nghiệp tồn tại “những vị trí đáng tin cậy” không được kiểm soát – Phân công trách nhiệm không phù hợp, coi việc kiểm soát chỉ ở Ban kiểm soát, phòng kế toán ,phòng bảo vệ, hay kiểm toán nội bộ – Ban kiểm soát làm chức năng của một phòng pháp chế ( có Kế toán trưởng của 1 đơn vị kinh doanh bất động sản nổi tiếng, khi tôi hỏi về 1 thông tư bạn đó chưa cập nhật, thì bạn ấy đổ cho là tại Ban kiểm soát không cập nhật và chuyển cho bạn ấy) – Ban kiểm soát tham gia vào quá trình điều hành hoặc tổ chức thực hiện ( khi tôi vào tư vấn ở một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản với vai trò tư vấn tài chính, nhưng sau khi khảo sát, tôi thấy họ cần phải đào tạo về kiểm soát nội bộ, chứ không phải đào tạo về tài chính. Và một điều rất ngạc nhiên là, khi tôi chuyển sang đào tạo về kiểm soát nội bộ, thì anh Tổng giám đốc, cùng với Trưởng Ban kiểm soát đều cảm ơn và nói: Chị đổi phỏm thế hay quá!) Từ lý luận đến thực tế, có thể khẳng định ở Việt Nam, việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ còn chưa thực sự gắn với quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ chủ yếu hoạt động với chức năng kiểm tra các thông tin quá khứ về kinh tế tài chính, tìm nguyên nhân của những sai phạm đã xảy ra mà chưa thực sự chú trọng vào việc dự đoán rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có các biện pháp phòng ngừa hữu hiệu. Có những Trưởng Ban kiểm soát của những doanh nghiệp lớn khi tham gia lớp Kiểm soát nội bộ của tôi hỏi những câu hỏi đại loại như: – Chị bầy cho cách kiểm tra giám sát HĐQT – Chị bầy cho cách, mẹo kiểm tra giám sát phòng kế toán – Chị bầy cho cách kiểm tra , giám sát ban tổng giám đốc.

Thứ nhất : về mặt chính sách: để có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu hướng đến quản lý rủi ro trong doanh nghiệp, trước hết, cần có sự quan tâm của những người ban hành chính sách.

Thứ hai : về phía các doanh nghiệp: vấn đề mấu chốt để giảm thiểu rủi ro chính là việc ý thức rủi ro và quản lý nó của người chủ doanh nghiệp. Để thực hiện được điều này, những vấn đề sau cần được thực hiện:

Thứ ba: tổ chức những khóa đào tạo Public hoặc inhouse về kiểm soát nội bộ và xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho lãnh đạo, quản lý và người lao động, giúp cho DN hiểu rõ và tự giác khi tham gia thực hiện các quy trình, quy chế và nhận diện phát hiện các rủi ro trong hoạt động và tuân thủ.