Top #10 ❤️ Ví Dụ Về Chức Năng Lãnh Đạo Trong Quản Trị Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 10/2022 ❣️ Top Trend | Theindochinaproject.com

Chức Năng Lãnh Đạo Trong Quản Lý Pot

Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Trong Nền Công Nghiệp 4.0

Tư Vấn Vai Trò Và Chức Năng Của Ban Lãnh Đạo Công Ty Tnhh Hai Thành Viên Trở Lên?

Câu Hỏi Lãnh Đạo Theo Tình Huống Tại Công Ty. Giải Bài Tập Tình Huống Môn Quản Trị Kinh Doanh

Phân Biệt Phương Pháp Lãnh Đạo Theo Tình Huống Và Phương Pháp Lãnh Đạo Theo Chức Năng

Hà Nội Niêm Phong Một Quầy Thuốc Vì ‘chặt Chém’ Giá Khẩu Trang

đó

Định hớng,

động viên tất

cả các bên

tham gia và

giải quyết

các mâu

thuẫn

Theo dõi các

hoạt động để

chắc chắn

rằng chúng

đợc hoàn

thành nh

trong kế

hoạch

Lp k hoch T chc Lónh o Kim tra

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

* Khái niệm cơ bản về chức năng lãnh đạo.

* Yếu tố con ngƣời trong tổ chức.

* Lý thuyết nhu cầu, động cơ, động lực.

* Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo.

4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ

CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

* Là quá trình nhà quản trị tác động lên các bộ phận,

các cá nhân sao cho phát huy đƣợc nhiệt tình, chủ

động, sáng tạo của họ hƣớng tới việc thực hiện các

mục tiêu kế hoạch đã đề ra.

KHÁI NIỆM

* Làm cho các mục tiêu kế hoạch có thể đƣợc

thực hiện thông qua hoạt động của các bộ phận,

các cá nhân.

VAI TRÒ

4.2 YẾU TỐ CON NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC

* Mục tiêu của tổ chức đƣợc hoàn thành thông qua nỗ lực của nhiều ngƣời.

Các cá nhân bên cạnh mục tiêu chung còn có mục tiêu riêng.

* Các cá nhân có nhiệm vụ khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau.

* Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của tổ chức mà còn là

thành viên của nhiều hệ thống khác nhau và lợi ích của họ cũng không

đồng nhất.

Bản chất của lãnh đạo là làm hài hòa lợi ích giữa các cá nhân.

Nhà quản trị lãnh đạo bằng cách nào?

* Bằng quyền lực

* Bằng những tác động ảnh hƣởng đến quyền lợi.

* Bằng sự thuyết phục.

* Bằng sự động viên.

* Bằng sự gƣơng mẫu.

* Bằng thủ đoạn/ nghệ thuật

MỤC TIÊU CỦA

TỔ CHỨC: hài hòa

mục tiêu chung và

mục tiêu riêng

4.3 LÝ THUYẾT NHU CẦU, ĐỘNG CƠ,

ĐỘNG LỰC KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG VIỆC

KHẢ NĂNG THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Sự thách thức

và hấp dẫn của

công việc

Cơ hội để

tham gia

tự quản lý

Phần thƣởng

Mong muốn

ĐỘNG CƠ HOẠT ĐỘNG

* Là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con ngƣời nhằm đáp ứng

các nhu cầu đặt ra.

* Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con

ngƣời và là lý do để hành động.

* Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không

thỏa mãn về một thứ gì đó.

* Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng và khác nhau tại các thời điểm.

* Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con ngƣời trong một thời

điểm nhất định và nhu cầu quyết định hành động của con ngƣời.

QUÁ TRÌNH THỎA MÃN NHU CẦU

* Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố sau đây:

* Sự mong muốn, chờ đợi.

* Tính hiện thực của sự mong muốn.

* Hoàn cảnh, môi trƣờng xung quanh. Nhu cầu

con người

Sự mong muốn

Tính hiện thực

Môi trường

xung quanh

Động cơ

Hành động

Nhu cầu Bức xúc Động cơ Hành vi tìm kiếm Giảm bức xúc

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

* Là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

* Động lực làm việc chịu tác động của 3 nhóm nhân tố

Động lực

làm việc

Đặc điểm cá nhân

* Thái độ, quan điểm

* Nhạn thức về năng lực bản thân và nhu

cầu cá nhân

* Tính cách

Đặc điểm của tổ chức

* Mục tiêu và chiến lƣợc

* Văn hóa tổ chức

* Lãnh đạo, các chính sách

Nhân tố công việc

* Kỹ năng nghề nghiệp

* Chuyên môn hóa, mức độ phức tạp.

LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW

* Nhu cầu của con ngƣời:

* Có sự phân cấp.

* Khi các nhu cầu ở bậc thấp chƣa đƣợc thỏa mãn thì các nhu cầu bậc

cao không có tác dụng khuyến khích mọi ngƣời.

THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW

Nhu cầu của con

ngƣời có sự phân cấp

nhƣng không thể tìm ra

ranh giới rõ ràng. Mỗi

các nhân đều có 5 loại

nhu cầu trên nhƣng

cƣờng độ thì lại tùy

thuộc từng cá nhân.

NC đƣợc

tôn trọng.

Nhu cầu liên kết

Nhu cầu an toàn.

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu tự thân vận động

THUYẾT HAI YẾU TỐ HERZBERG

* Có 2 nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân

trong doanh nghiệp:

* một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi ngƣời.

* Tiền lƣơng và cuộc sốngcá nhân

* Sự an toàn, các điều kiện làm việc

* Chính sách quản trị của DN

* một nhóm có tác dụng động lực mà vì nó, các cá nhân trong doanh

nghiệp sẽ làm việc tốt hơn.

* Thử thách của công, sự tiến bộ, sự công nhận

* Trách nhiệm, thành tích

MÔ HÌNH ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CỦA

PORTER VÀ LAWLER

Khả năng thực

hiện

nhiệm vụ

Sự thực hiện

nhiệm vụ

(thành tích)

Sự hiểu biết về

nhiệm vụ

Phần thưởng

nội tại

(vật chất)

Phần thưởng

bên ngoài

(phi vật chất)

GIÁ TRỊ CÁC

PHẦN THƢỞNG

NHẬN THỨC VỀ

PHẦN THƢỞNG

Nhận thức về tính công

bằng của phần thƣởng

SỰ THỎA

MÃN

SỰ NỖ LỰC

Nguyên tắc tạo động lực làm việc

* Thừa nhận sự khác biệt cá nhân.

* Bố trí hợp lý con ngƣời với công việc.

* Sử dụng các mục tiêu.

* Bảo đảm các mục tiêu đó là có thể đạt đƣợc.

* Cá nhân hóa các phần thƣởng.

* Gắn phần thƣởng với kết quả làm việc.

* Kiểm tra hệ thống để đạt đƣợc sự công bằng.

4.4 PHƢƠNG PHÁP

VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

* Các phƣơng pháp lãnh đạo

* Phƣơng pháp hành chính.

* Phƣơng pháp kinh tế.

* Phƣơng pháp giáo dục.

Phong cách lãnh đạo

* Có 4 phong cách lãnh đạo:

* Quyết đoán áp chế.

* Quyết đoán nhân từ.

* Lãnh đạo tham mƣu.

* Lãnh đạo theo mục tiêu (MBO)

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

NGƯỜI THỪA HÀNH

HƯỚNG DẪN

LẮNG NGHE

Góp Phần Đổi Mới Phương Thức Lãnh Đạo Của Đảng Hiện Nay

Câu Hỏi 2: Nội Dung Đường Lối Phát Triển Kinh Tế Theo Nghị Quyết Đại Hội Lần Thứ Ix Của Đảng Là Gì?

Báo Cáo Kiểm Điểm Vai Trò Lãnh Đạo Của Ban Chấp Hành Đảng Bộ Trong 5 Năm Thực Hiện Nghị Quyết Đại Hội Đảng Bộ Huyện Lần Thứ Viii

Định Hướng Đổi Mới Phương Thức Lãnh Đạo

Sáu Bài Học Lý Luận Chính Trị

Vai Trò Lãnh Đạo Trong Quản Trị Học

Về Hệ Thống Tổ Chức Bộ Máy Của Đảng Trong Thực Hiện Chức Năng Lãnh Đạo Đối Với Hệ Thống Chính Trị

Về Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Đảng Bộ, Chi Bộ Cơ Sở Cơ Quan

Vai Trò Của Lãnh Đạo

Nâng Cao Năng Lực Lãnh Đạo Của Đội Ngũ Giám Đốc Điều Hành Ở Việt Nam

Nâng Cao Vai Trò Lãnh Đạo, Chỉ Đạo, Điều Hành Của Viện Trưởng Vksnd Cấp Huyện

Bản chất của lãnh đạo trong quản trị

Quản lý và lãnh đạo thường được coi là những hoạt động giống nhau. Người lãnh đạo và quản lý là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọi hoạt động của một tổ chức và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao phó. Người lãnh đạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển.

Người lãnh đạo và quản lý phải là người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc.

Người lãnh đạo và quản lý không phải chỉ có khả năng phân công cho một nhóm, một tổ chức nào đó, mà còn cần phải có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khó khăn, gian khổ.

Quyết định một vấn đề là quan trọng, nhưng chưa đủ, vấn đề là quyết định đó có được thi hành hay không. Vì thế, người lãnh đạo và quản lý không những điều khiển, mà còn phải chọn lựa những việc gì cần thực hiện, việc nào trước, việc nào sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ và kiểm tra những việc ấy.

Người lãnh đạo và quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ mình.

Người lãnh đạo và quản lý không những phải có khả năng hoàn thành một công trình, một sự nghiệp, mà còn cần phải có khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình. Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến.

Bạn có muốn biết ai là người lãnh đạo thật sự của một xí nghiệp không? Bạn hãy hỏi người nào dám đứng ra chịu trách nhiệm khi xí nghiệp của họ gặp thất bại. Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn đề của tổ chức.

Người lãnh đạo và quản lý không những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, sự khéo léo, không chỉ tập họp được nhân lực, mà còn phải có những đức tính chủ yếu như biết làm cho mọi ngườí hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng khả năng của họ, biết giúp họ đoàn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùng nhau hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhóm.

Người ta nhận ra người lãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà còn qua cách chỉ đạo công việc. Trước những trở ngại khó khăn, người lãnh đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay không.

Thông thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái, nhiệt tình trong công việc. Người lãnh đạo phải có đôi mắt tin tường, sâu sắc. Phải thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đó. Do bản chất tích cực, tận tụy hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lòng cấp trên. Từ đó người lãnh đạo có thể đánh giá đúng thực chất thuộc cấp của mình, đồng thời có những biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời.

Thay vì lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cách vui vẻ, thoải mái, chứ không gò ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng “khẩu phục mà tâm không phục”. Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự do cá nhân, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi hành nền nếp, kỷ luật ấy người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm gương để mọi người noi theo.

Người lãnh đạo và quản lý là người được sự ủy nhiệm của tập thể, có bổn phận phải giải thích, bảo vệ, thực hiện cho kỳ được những công việc vì lợi ích tối cao của cả tập thể.

Người ta sẽ nhận ra người lãnh đạo và quản lý qua những biểu hiện sau: Sự có mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng hái vượt qua mọi trở ngại trong công việc. Nếu một lúc nào đó bạn không xuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt công việc, khi đó bạn là người lãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy.

Một gia đình, một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà không có người lãnh đạo, quản lý thì chẳng khác nào như một thân thể không có đầu. Gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia ấy không thể tồn tại và phát triển được.

Mặc dù có rất nhiều lý thuyết về sự bình đẳng, nhưng rất thiếu người cần đến một người lãnh đạo có đủ năng lực để họ tin tưởng và dẫn dắt họ vượt qua mọi chông gai trong công việc. Khi không có một ai am hiểu về việc làm và động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng. Sự xuất hiện của người lãnh đạo trong lúc này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ. Người lãnh đạo sẽ là chỗ dựa, là sức mạnh và là nguồn an ủi của mỗi người.

Một cuộc hội nghị gồm các đại biểu xuất sắc nhất sẽ không làm được gì, thậm chí không chuẩn bị được một bữa ăn trưa, nếu không có người chủ trì cuộc hội nghị ấy.

Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ phận còn lại của cơ thể có hoạt động và phát triển bình thường được không (?). Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản lý. Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức.

Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực và của sự đồng nhất. Vừa điều khiển, vừa phối hợp các công việc các quan hệ của thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhóm chống đối hoặc có ý chia rẽ.

Trong một tổ chức hay một đơn vị, người lãnh đạo và quản lý quá yếu kém thì sau một thời gian, những ý chí tốt đẹp sẽ bị phân hóa, những năng lực đã được tôi luyện sẽ bị thui chột. Và sau cùng là sự đụng chạm, sự mâu thuẫn xuất hiện. Điều này dứt khoát sẽ đưa tổ chức đó hoặc đơn vị đó đến chỗ diệt vong.

Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao.

Bất kỳ một tổ chức nào cũng có những mâu thuẫn, bất đồng. Nếu ai cũng hành động theo ý riêng, theo sự hẹp hòi của mình thì những cuộc xung đột, sự hiểu lầm và sự chểnh mảng sẽ gây ra mọi phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến sự đoàn kết và giảm hiệu quả công việc. Vì vậy, mỗi tổ chức phải có người lãnh đạo và quản lý.

Nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi hoạt động của tổ chức. Cho dù mỗi cá nhân trong tổ chức có tính vô tư, lòng độ lượng và sự tận tâm đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự lãnh đạo, quản lý điều khiển của người đứng đầu thì tổ chức đó cũng bị thất bại.

Để hoàn thành một công trình, một sự nghiệp lớn, người lãnh đạo và quản lý phải biết thu hút mọi khả năng tiềm ẩn của từng cá nhân. Vì không phải chỉ người lãnh đạo và quản lý mới có những định hướng, những khả năng sáng tạo trong công việc. Đôi khi những sáng kiến có ích bắt nguồn từ quần chúng, từ những người thuộc cấp.

Một nhóm năng lực rất xoàng, không có gì đáng chú ý có thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều khiển của người lãnh đạo. Nhóm khác với năng lực xuất sắc lại có thể sa sút, tan rã theo bước hướng dẫn của người lãnh đạo, mà chính thái độ, cách làm việc của ông ta làm cho những người có ý chí nhất cũng phải nản lòng và mất đi tính tích cực, lòng hăng hái.

Có một vài quan điểm rất thiển cận về vai trò của người lãnh đạo và quản lý cho rằng: người lãnh đạo và quản lý chẳng cần lắng nghe một ý kiến nào của những người cộng tác, của những thuộc cấp. Người lãnh đạo và quản lý luôn luôn là người tuyệt đối và hoàn hảo về mọi mặt. Các quan niệm đó đã phủ nhận vai trò của tập thể và những người quan niệm như vậy đã quên rằng: “Tinh thần đồng đội là yếu tố rất quan trọng, một người lãnh đạo và quản lý dù được thiên phú đến đâu cũng không thể am tường hết tất cả các ngõ ngách của công việc. Nếu người lãnh đạo và quản lý biết khai thác ở những người cộng tác, ở thuộc cấp của mình, các năng lực và thiện cảm của họ thì ông ta đã thành công 50% rồi đấy. Lòng nhiệt tình và khối óc của họ sẽ không ngừng phát sinh những sáng kiến quý báu. Đấy không phải là những điều kiện tốt để người lãnh đạo và quản lý đưa sự nghiệp của mình mau đến thành công hay sao?”.

Không nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một công việc tầm thường, ai cũng làm được: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lòng thương yêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình. Chính đức tính này cho phép ta thấu hiểu được những tâm tư nguyện vọng và khả năng của mỗi người. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản để thu hút được nhân tâm

Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Trong công việc không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao.

Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị

Quan niệm về con người của Edgar H. Schein

E.H.Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người.

(a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trướchết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn.

(b) Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

(c) Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

(d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.

Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor

Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước lượng chính xác mối tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số trong sản xuất.

Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất con người là Douglas Mc. Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông đi tới mức cực đoan và đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hành động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo. Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại ‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công với mình.

(1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu có thể.

(2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.

(3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.

Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:

(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.

(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.

(4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.

(5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sống sáng tạo.

(6) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc như trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như nhu cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất. Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc cho những người đáng tin cậy và thúc đẩy họ làm việc.

Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng mới đạt được kết quả.

Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu và bản tính của con người có thể biến đổi được và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện. Quan điểm này về bản chất con người khiến ta có thể đi đến một số kết luận có tính cách cực kỳ quan trọng đối với Nhân Vật Quản Trị.

(1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người.

Con người tự lo lắng cho mình cả trong cuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện đại. Ai muốn đạt được tiến bộ là người muốn chiến thắng.

(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn

Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả khi làm việc vá víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không còn đủ lý trí và hăng hái để nỗ lực vì cùng một mục tiêu’ (Koontz và O’Donnell).

(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.

Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có thể dùng nhiều phương pháp để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định, nhưng những phương pháp này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp với nhu cầu cá nhân để thỏa mãn bản chất của nó.

(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội.

Điều này có thể đúng trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ rệt khiến cho một số người ưa sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống một mình.

(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể.

Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thể thỏa mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp nhận hạn chế quyền lợi cá nhân.

(6) Không có con người trung bình.

Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả năng của mình trước những con người khác. Do vậy, bản chất của con người là không mấy khi bằng lòng với hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở mỗi con người.

(7) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.

“Con người nóng nảy muốn đem hết khả năng để làm việc. Nó bực mình khi không có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả. Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc đều đều theo thói quen. Nó tò mò muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành động ở mức đó” (Koontz và O’Donnell).

Thuyết Z của Nhật bản

Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh. Họ đã đạt được năng suất lao động cao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty. Các nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có con người lao động nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc. Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Đó chính là tinh thần của thuyết Z.

Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn. Nhân viên được thu nhận để làm việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần.

Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác. Các doanh nghiệp Nhật đã biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra những cơ hội tối thiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân và thành công.

Tóm lại, con người, nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng.

Lý thuyết cổ điển

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.

Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người, và có những biên pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, các lý thuyết về động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập đến:

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

(1) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

(2) Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

(3) Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

(4) Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị …

(5) Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

Thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

– Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

– Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

– Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

– Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè … Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

Thuyết hy vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 8.3).

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều mong muốn.

Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. Nhu cầu còn phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác.

Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng. Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.

Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác.

Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng. Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất, nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng. Tuy nhiên, cũng nhiều trường hợp, người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ. Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu nhập, giảm tiền lương, giáng chức hoặc các hình phạt khác. Nó cũng đã, đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ.

Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực.

Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:

(a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt.

(b) Phong cách lãnh đạo dân chủ

Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ. Loại người lãnh đạo nầy bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới.

(c) Phong cách lãnh đạo tự do

Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài.

Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp. Người đội trưởng đội cứu hoả không thể tổ chức một cuộc hội thảo dân chủ với các đội viên để bàn cách tốt nhất dập tắt một đám cháy đang xảy ra mà phải nhanh chóng đưa ra những mệnh lệnh mà ông ta cho là tốt nhất.

Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert

Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Ông coi một nhà quản trị có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như là một đơn vị. Tất cả thành viên của một nhóm, kể cả người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia xẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là cách tiếp cận hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.

Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị.

Phong cách quản trị theo hệ thống 1 được mô tả là cách quản trị ‘quyết đoán – áp chế’. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất.

Phong cách quản trị theo hệ thống 2 được gọi là cách quản trị ‘quyết đoán – nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe doạ và trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.

Phong cách quản trị theo hệ thống 3 được coi là cách quản trị ‘tham vấn’, các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, và ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thông tin cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các quyết định chung ở cấp cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham khảo ý kiến theo những cách khác nhau.

Phong cách quản trị theo hệ thống 4 là cách quản trị có sự tham gia nhiều nhất trong các cách quản trị và coi đó là cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’. Các nhà quản trị theo hệ thống 4 có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một cách xây dựng, có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh giá sự tiến bộ theo các mục tiêu đó, thực hiện nhiều trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới và với những người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toàn bộ tổ chức và mặt khác hoạt động khi coi bản thân họ và cấp dưới của họ như là một nhóm.

Likert đã nhận thấy rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4 vào các hoạt động của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là người chỉ huy. Hơn thế nữa ông lưu ý rằng các bộ phận và các công ty được quản lý bằng cách tiếp cận theo hệ thống 4 đã có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra các mục tiêu và đạt được chúng và nói chung hiệu quả hơn. Ông cho rằng sự thành công này chủ yếu là do phạm vi tham gia trong quản lý và phạm vi mà trong đó cách thực hành hỗ trợ cấp dưới duy trì.

Ô bàn cờ quản trị

Một trong những cách tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện các phong cách lãnh đạo là ô bàn cờ quản trị do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất vào năm 1954. Dựa trên nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản trị đối với cả vấn đề sản xuấtlẫn con người, Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp để thể hiện mối quan tâm đó. Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như là một phương tiện huấn luyện quản lý và để xác định những cách phối hợp khác nhau của các phong cách lãnh đạo.

Ô bàn cờ có 2 chiều, quan tâm tới con người và quan tâm tới sản xuất. Theo các tác giả, khái niệm ‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc các nhà quản trị quan tâm như thế nào đối với sản xuất (công việc) hay đối với con người.

Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm các thái độ của nhà quản trị đối với những vấn đề như chất lượng của các quyết định, các dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác và khối lượng sản phẩm.

Sự quan tâm tới con người bao gồm những yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, duy trì lòng tự trọng của nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa trên cơ sở sự tin cậy hơn là sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiện làm việc tốt, duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.

Blake và Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan cơ bản:

– Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bỏ mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới.

– Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lý đồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân.

– Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của cơ sở.

– Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.

Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, mọi kỹ thuật, cách tiếp cận hay phong cách quản lý đều có thể đặt được vào một chỗ nào đó trong ô bàn cờ. Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuấtvà đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng đối với con người.

Ô bàn cờ quản trị là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại các phong cách quản trị khác nhau.

Nhiều nghiên cứu khác đã cho rằng phong cách lãnh đạo của nhà quản trị còn cần phải thích ứng với các tình huống cụ thể. Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp dưới. Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà một nhà lãnh đạo trao cho cấp dưới. Họ cho rằng một phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với các điều kiện tình huống và các cá nhân.

(1) Cá nhân nhân viên

(2) Tập thể nhân viên

Yếu tố gây biến động

Yếu tố bên ngoài

Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay đổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường có tác động thúc đẩy sự thay đổi. Những điều kiện kinh tế mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.

Yếu tố bên trong

Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài.

Một sự thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ. Nhân lực cũng thường là một yếu tố gây biến động.

Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ.

Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v.

Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay đổi không phù hợp với mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.

Quá trình thay đổi

Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt sự chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình 3 bước là ‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang một tình trạng mới và ‘ đóng băng trở lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại.

(1) Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm… Cách này chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.

(2) Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối, vì vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quyết định xấu đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến bước này.

(3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.

(4) Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm.

(5) Vận động và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có một quyết định tốt hơn mà để có sự đồng tình của họ.

(6) Cưỡng chế: dùng những lời đe doạ và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi.

Tiếp theo đó là bước ‘đóng băng trở lại’ trong đó có sự thay thế những lực lượng tạm thời bằng những lực lượng cố định.

Kỹ thuật quản trị sự thay đổi

Ba loại đối tượng cho sự thay đổi là con người, cấu trúc tổ chức và kỹ thuật. Biến đổi nhân sự, tức biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con người, nhận thức và hành vi. Thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi tương quan quyền hành, cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hoá, tái thiết kế công việc. Thay đổi kỹ thuật, có thể là những thay đổi về cách xử lý công việc hoặc những phương pháp và thiết bị sử dụng.

Xung đột

Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh.

Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phân ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng (Hình 8.7).

Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là những cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi và bất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại xung đột này là không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể được chấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện. Một loại xung đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu của một bộ phận này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó vào thời điểm khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự thách thức đối với những nhà quản trị như trình bày trong Hình 8.7 là họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơn vị của họ mà sự xung đột đủ mạnh nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm. Điều này có nghĩa là không quá nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi.

Nguồn gốc xung đột

Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:

+ Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa các đơn vị.

+ Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.

+ Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.

+ Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.

Quản trị xung đột

Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà họ cho là tối ưu cho hoạt động hữu hiệu của họ rồi so sánh giữa mức thực tế và mức mong muốn. Nếu chúng bằng nhau, đó là mức tối ưu, không cần đến sự can thiệp. Nếu thực tế lớn hơn, cần phải cho nó giảm bớt bằng cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý. Trong trường hợp ngược lại tìm cách kích thích nó.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Bạn nghĩ sao khi có người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?

2. Phải chăng đa số các tổ chức kinh doanh ở nước ta đã áp dụng khảo hướng tình huống ngẫu nhiên trong thực tế lãnh đạo doanh nghiệp khi vận dụng biện pháp tình thế?

3. “Tất cả các nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không?

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

Câu hỏi

Đánh giá những tổn thất của việc “chảy máu chất xám” hiện nay nói chung ở Việt Nam và của trường đại học Z nói riêng. Nếu là trưởng phòng nhân sự của trường, anh/chị sẽ đề xuất những biện pháp như thế nào để giải quyết vấn đề này? (Vận dụng lý thuyết thang nhu cầu của Maslow vào việc đưa ra các giải pháp quản trị nhân sự).

Các Khái Niệm Cơ Bản Về Lãnh Đạo

Khái Niệm, Nội Dung, Vai Trò Chức Năng Lãnh Đạo

Ông Phạm Nhật Vượng, Câu Chuyện Tạo Dựng Và Dẫn Dắt Thị Trường

Những “bóng Hồng” Quyền Lực Dưới Quyền Tỷ Phú Phạm Nhật Vượng

Đình Chỉ Công Tác 5 Cán Bộ Quản Lý Thị Trường Vòi Tiền

Bàn Về Năng Lực Lãnh Đạo, Quản Lý Trong Khu Vực Công

Vị Trí, Chức Năng Của Ban Quản Lý Dự Án Đầu Tư Xây Dựng Khu Vực (Ban Qlda Chuyên Ngành, Khu Vực)

Ban Quản Lý Dự Án Đầu Tư Xây Dựng

15 Nhiệm Vụ Chính Trong Ban Quản Lý Dự Án Xây Dựng

Tổng Quan Về Quản Lý Dự Án Trong Đầu Tư Xây Dựng

Hướng Dẫn Tạo Tài Khoản Vnedu Để Tra Cứu, Xem Điểm Thi Nhanh Nhất

Thứ nhất, nhóm năng lực tư duy, sáng tạo: khả năng chẩn đoán, nhận biết về bản chất của hiện tượng hay quá trình cụ thể, từ đó lường tính được các xu thế vận động và phát triển của tổ chức với tầm nhìn xa, đồng bộ, bao quát toàn hệ thống. Khi tư duy, các kỹ năng nhận thức chuyển thành khả năng trí tuệ để lồng ghép các nhu cầu của cá nhân công chức, các nhóm làm việc với mục tiêu chung của cơ quan, tổ chức.Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải có tư duy liên ngành, hiểu được mối quan hệ qua lại, tác động ảnh hưởng, cơ chế phối hợp giữa các chức năng, bộ phận, vị trí công tác khác nhau của các cơ quan, tổ chức. Tư duy chiến lược tốt là cơ sở quan trọng trong hành động để đề ra định hướng, chính sách đúng đắn, kịp thời mang lại hiệu quả cho tổ chức.

Thứ hai, nhóm năng lực tổ chức: khả năng lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, bố trí nhân sự, phân công, trao quyền đối với từng vị trí công việc, thiết lập các hệ thống, quy trình quản lý, giám sát, đánh giá việc thực thi, chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tài chính đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, không để trùng, để sót việc. Đây chính là năng lực điều hành, điều phối, gắn kết các cá nhân, đơn vị trong một tổng thể thống nhất của tổ chức, hướng tới mục tiêu chung.

Thứ ba, nhóm năng lực khuyến khích, tạo động lực làm việc: khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng; khả năng thấu hiểu các nhu cầu, nguyện vọng để tạo động cơ thúc đẩy tất cả và từng thành viên nỗ lực hành động; khả năng xây dựng hình ảnh cơ quan công quyền, đội ngũ công chức, công bộc của dân, tạo dựng lòng tin vào uy tín, năng lực của nhà lãnh đạo quản lý để thu hút, quy tụ các lực lượng, các tài năng đóng góp cho cơ quan tổ chức, cho hệ thống công vụ ngay cả cả trong điều kiện khó khăn về vật chất.

Trong công tác, người công chức điều hành phải lựa chọn đúng loại hình (phong cách) lãnh đạo vào từng thời điểm, tình huống nhất định. Phong cách lãnh đạo là phương pháp hay cách thức đưa ra định hướng cho cơ quan, nhóm đội, tổ chức triển khai kế hoạch, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi phong cách lãnh đạo, quản lý đều có mặt lợi thế và hạn chế. Các hệ thống công vụ đang không ngừng đổi mới để đáp ứng những thay đổi về thể chế, pháp luật, nguyện vọng của công chúng, môi trường chính trị, kinh tế, xã hội; do vậy, phong cách lãnh đạo, quản lý cũng có những bước tiến triển thích hợp. Hầu hết các nhà lãnh đạo, quản lý trong khu vực công có xu hướng sử dụng một trong bốn phong cách sau nhiều hơn các phong cách khác: Lãnh đạo, quản lý kiểu độc đoán; Lãnh đạo, quản lý có sự tham gia; Lãnh đạo, quản lý có sự tham vấn; Lãnh đạo, quản lý kiểu trao quyền.

Thẩm quyền là quyền đưa ra mệnh lệnh và quyền lực áp buộc sự phục tùng. Hiểu theo cách đơn giản, thẩm quyền là quyền hay quyền lực phân giao cho nhà lãnh đạo-quản lý để đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức. Thẩm quyền bao hàm quyền và quyền lực ra quyết định, ban hành mệnh lệnh và chỉ thị với cấp dưới. Thẩm quyền được trao từ cấp trên nhưng phải được cấp dưới chấp nhận. Nhà lãnh đạo-quản lý không thể hoạt động hiệu quả nếu thiếu thẩm quyền thích hợp.

Trách nhiệm đề cập tới bổn phận gắn với một vị trí công tác. Trách nhiệm là nghĩa vụ của một cá nhân công chức thực thi các chức trách được giao với hết khả năng của mình dưới sự chỉ đạo, định hướng và theo yêu cầu của nhà lãnh đạo, quản lý. Trách nhiệm thường gắn với nghĩa vụ thực thi một nhiệm vụ cụ thể được giao cho một nhân viên. Trong cơ quan nhà nước, trách nhiệm là các chức trách, nhiệm vụ được quy định cụ thể trong các văn bản chính thống.

– Mô tả nhiệm vụ hay dự án dự kiến ủy quyền;

– Giải thích lý do ủy quyền dự án hay nhiệm vụ này cho người nhân viên đó;

– Giúp nhân viên nắm bắt ý tưởng, yêu cầu nhiệm vụ;

– Thông tin rõ các nguồn lực sẵn có: Thời gian, ngân sách, nhân lực, …;

– Tiếp nhận phản hồi của nhân viên về khả năng hoàn thành nhiệm vụ;

– Xem xét, tìm hiểu các ý kiến, đề xuất, quan ngại của nhân viên;

– Dành thời gian nghiên cứu, thống nhất và khẳng định lại với nhân viên về những nội dung, yêu cầu công việc sẽ thực hiện;

– Trao quyền, tăng cường quyền năng cho nhân viên để ra quyết định với sự hỗ trợ của mình.

Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải lường tính và lập kế hoạch để cải tiến hiệu quả các quy trình, lề lối làm việc của tổ chức. Một mặt, họ phải quản lý sự thay đổi: thiết lập các công cụ và cơ cấu để kiểm soát thay đổi, giảm thiểu những tác động tiêu cực. Mặt khác, họ phải lãnh đạo sự thay đổi: sáng tạo tầm nhìn đối với thay đổi của tổ chức, tập hợp các lực lượng, thúc đẩy các động cơ và hỗ trợ, tạo thuận lợi cho sự thay đổi. Như vậy, họ phải có năng lực, kỹ năng cần thiết để đề ra định hướng, xác định ưu tiên, dẫn dắt và quản lý quá trình thay đổi của tổ chức; tạo sự đồng thuận và nhiệt huyết đổi mới trong đội ngũ công chức để cùng xác định tầm nhìn, nguồn lực và cam kết thực hiện một cách thực chất; thông tin rõ về tầm nhìn với kết quả dự kiến cụ thể trong toàn tổ chức, gắn với mục tiêu của các cá nhân; lập các kênh giao tiếp thường xuyên, hai chiều, đáng tin cậy, dễ tiếp cận với các nhóm công chức (ví dụ các buổi trao đổi hàng tuần hoặc 2 tuần 1 lần); phát huy vai trò làm chủ của nhân viên đối với quá trình thay đổi, tăng cường sự tham gia của nhân viên vào việc nhận diện, đề xuất giải pháp, và thực hiện các phương án giải quyết vấn đề; tổ chức các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp nhân viên học những kỹ năng mới, áp dụng công nghệ mới (như công nghệ thông tin), cách thức xử lý những khác biệt, xây dựng nhóm, quản lý căng thẳng, giải quyết xung đột để cùng nhau làm việc hài hòa, hiệu quả và thực hiện thay đổi thành công.

Mọi chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách thành công đều cần có sự tham gia tích cực, rộng rãi của đội ngũ công chức. Điều này đòi hỏi phân cấp, trao quyền phải gắn với trách nhiệm và theo dõi, giám sát tốt việc thực thi nhiệm vụ được giao. Trong suốt quá trình ủy quyền, giao việc, công chức lãnh đạo, quản lý cần quản lý tốt việc thực thi nhiệm vụ. Đây là quá trình thường xuyên, liên tục để truyền đạt và làm rõ chức trách nhiệm vụ, các ưu tiên cũng như các mong đợi từ việc thực thi công việc đó nhằm bảo đảm sự hiểu biết lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo, quản lý với người công chức dưới quyền. Thực tế cho thấy nhà lãnh đạo, quản lý nào thường xuyên phản hồi thông tin và phát triển nhóm làm việc sẽ đề cao giá trị, tạo động cơ thúc đẩy người công chức phấn đấu nâng cao kết quả thực thi nhiệm vụ và hoàn thiện kỹ năng, nghiệp vụ. Thông tin phản hồi về việc thực thi nhiệm vụ giúp người công chức biết lĩnh vực nào họ đang thực hiện tốt, ở mức độ nào, lĩnh vực nào cần phải điều chỉnh, năng lực, kỹ năng nào cần bổ sung, đổi mới nhằm nâng cao kết quả thực thi công vụ. Do đó, thông tin phản hồi là công cụ hữu ích giúp người công chức phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt hạn chế, đẩy mạnh học tập, sáng tạo, phát huy hết tiềm năng để phát triển chức nghiệp của mình cũng như hoàn thành mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo, quản lý cần sử dụng phương pháp đánh giá theo các chuẩn so sánh để đo lường việc thực thi và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp và có hành động khắc phục. Trong công tác đánh giá, nhà lãnh đạo, quản lý cần lấy kết quả làm trọng tâm, gắn với việc ghi nhận và khen thưởng công chức thực thi tốt nhiệm vụ, áp dụng cả hình thức tài chính và phi tài chính như giấy khen, vinh danh trước tập thể, bình bầu danh hiệu người công chức trong tháng, nghỉ dưỡng ngắn ngày, hay thăng tiến trong chuyên môn, chức nghiệp.

Để thực hiện điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên mình để tạo động lực và truyền nhiệt huyết cho họ. Tiền lương không phải là động cơ thúc đẩy duy nhất. Đối với người công chức, đặc biệt là công chức lãnh đạo, quản lý, nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở các nhân tố duy trì như: công tác quản lý tốt; chế độ đãi ngộ và thù lao hợp lý; chính sách, quy chế, quy định công bằng; môi trường công tác tích cực, điều kiện làm việc thoải mái; có mối quan hệ tốt với người khác. Động cơ thúc đẩy thực sự với họ thường bao gồm: có cơ hội thăng tiến; lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng, bình đẳng; được đảm trách các nhiệm vụ thách thức; hài lòng với công việc có ý nghĩa; được trao đầy đủ thẩm quyền; được tạo điều kiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bên cạnh đó, nhân cách đạo đức, tác phong, hành vi và giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến động lực làm việc của người công chức. Do vậy, một mặt, các nhà lãnh đạo, quản lý phải thực sự nêu gương trong việc thực hiện các quy định pháp luật, văn hóa công sở, đi đầu trong thực thi nhiệm vụ, chống tham nhũng, lãng phí, lãnh đạo và quản lý quá trình cải cách. Mặt khác, họ phải hiểu rõ mô hình tính cách cá nhân và phong cách làm việc của chính bản thân mình; tiếp đó, tìm hiểu về mẫu dạng tính cách những người khác để vận dụng phong cách giao tiếp, ứng xử phù hợp với môi trường công tác.

– Fred R. David (2009). Francis Marion University, Florence, South Carolina. Strategic Management – Concepts and Cases. Twelfth Edition. Pearson Education International.

– Singapore Cooperation Programme. Participant’s Guidebook (2-6 June 2014). Management and Leadership Strategies for the Public Sector. Sponsored by Ministry of Foreign Affairs and Organized by Civil service College, Singapore.

Phạm Đức Toàn, Phó Chánh Văn phòng Bộ Nội vụ

Đề Cương Quản Lý Khu Vực Công

Giáo Trình Quản Lý Chất Lượng

Những Điểm Mới Trong Các Quy Định Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Chính Quyền Địa Phương Trong Hiến Pháp Năm 2013

Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Chính Quyền Địa Phương

Chức Năng Kinh Tế Của Chính Quyền Địa Phương

Các Ví Dụ Về Hàm Sum Trong Excel

3 Cách Tính Tổng Trong Excel

Hàm Sum Và Cách Dùng Hàm Sum Trong Excel

Hàm Sum Trong Excel, Ví Dụ Và Cách Dùng Hàm Tính Tổng Theo Hàng Dọc

Cách Sử Dụng Hàm Sum Để Tính Tổng Trong Excel

Cách Giãn Dòng Trong Excel Như Thế Nào Là Chuẩn

Trong bài viết này Học Excel Online sẽ hướng dẫn các bạn cách tính tổng trong Excel bằng cách dùng tính năng AutoSum, và cách tạo công thức Sum để tính tổng các cột, hàng hoặc một dải ô đã được chọn. Ngoài ra, các bạn cũng sẽ học được cách tính tổng riêng những ô được hiển thị, tổng của các trang tính, đồng thời giúp bạn tìm hiểu thêm về những lý do khiến hàm Sum không hoạt động.

Cách tính tổng trong Excel dùng phép tính số học đơn giản

Nếu bạn cần tính nhanh tổng của một số ô, bạn có thể sử dụng Microsoft Excel như một chiếc máy tính mini. Chỉ cần dùng dấu (+) giống như trong phép toán số học thông thường. Ví dụ:

Tìm hiểu ngay: Địa chỉ học Excel tại Hà Nội

Cách sử dụng hàm Sum trong Excel

Excel SUM là một hàm toán học dùng để tính tổng. Cú pháp của hàm Sum như sau:

Sum (số thứ nhất, , …)

Trong đó,

Function_num – một số từ 1 đến 11 hoặc từ 101 đến 111 dùng để xác định chức năng sẽ được dùng cho việc tính tổng phụ.

Bạn có thể tìm thấy danh sách đầy đủ các chức năng trên chúng tôi Bây giờ, chúng ta chỉ quan tâm đến chức năng SUM, được định nghĩa bởi các số 9 và 109. Cả hai số này loại trừ các hàng được lọc ra. Sự khác biệt là 9 bao gồm các ô ẩn thủ công (tức là bạn chuột phải rồi chọn Hide), trong khi đó 109 không bao gồm các ô đó.

Vì vậy, nếu bạn muốn tính tổng cho riêng những hàng được hiển thị, không tính những hàng đã bị ẩn thì có thể dụng 109 làm đối số cho công thức Subtotal của bạn.

Ref1, Ref2, … – ô hoặc dãy mà bạn muốn tính tổng phụ. Đối số Ref đầu tiên là bắt buộc, những đối số tiếp theo (lên đến 254) là tùy chọn.

Trong ví dụ này, ta sẽ tính tổng các ô có thể nhìn thấy trong khoảng B2: B14 bằng cách sử dụng công thức sau:

Cách sử dụng running total (tính tổng lũy tích) trong Excel

Để tính tổng lũy tích trong Excel, bạn viết công thức SUM như bình thường và sử dụng thông minh các tham chiếu của các ô một các tuyệt đối và tương đối.

Ví dụ, muốn hiển thị sô lũy tích của các số trong cột B, ta nhập công thức sau và ô B2 rồi sao chép sang các ô khác:

Cách tính tổng cho nhiều trang tính trên cùng bảng tính

Nếu bạn có một vài bảng tính với bố cũng và dữ liệu tương tự nhau, bạn có thể cộng tổng các dữ liệu trong cùng một ô hoặc dải ô ở các trang tính khác nhau với cùng một công thức SUM.

Chúng ta có một công thức gọi là tham chiếu 3-D:

=SUM(Jan:Apr!B6)

=SUM(Jan:Apr!B2:B5)

Tính tổng có điều kiện trong Excel

Nếu công việc của bạn yêu cầu tính tổng các ô đáp ứng điều kiện nhất định nào đó thì bạn có thể sử dụng hàm SUMIF hoặc SUMIFS tương ứng.

Ví dụ: công thức SUMIF sau chỉ cộng tổng các giá trị trong cột B có trạng thái “Completed” (đã hoàn thành) trong cột C, ta có:

Excel SUM không hoạt động – lý do và giải pháp

Khi bạn tính tổng của một vài giá trị hoặc một số cột trong bảng tính Excel nhưng công thức SUM đơn giản không hoạt động thì có thể là do những lý do sau đây:

1. #Name error xuất hiện thay vì kết quả mong đợi

Đó là lỗi dễ sửa chữa nhất. 99 trên 100 trường hợp, lỗi #Name error chỉ ra rằng hàm SUM bị sai chính tả.

2. Một số con số không được cộng vào tổng chung

Một lý do phổ biến khác khiến một công thức Sum (hoặc Excel AutoSum) không hoạt động là các con số được định dạng dưới dạng các giá trị văn bản. Thoạt nhìn, chúng trông giống như các con số bình thường, nhưng Microsoft Excel nhận dạng chúng như chuỗi văn bản nên không đưa chúng vào tính toán.

3. Hàm Excel SUM trả về kết quả bằng 0

4. Công thức Excel Sum trả về một con số cao hơn dự kiến

Nếu công thức Sum của bạn sẽ trả về một số lớn hơn dự kiến, bạn cần nhớ rằng hàm SUM trong Excel sẽ thêm cả các ô ẩn nà ta không nhìn thấy được. Trong trường hợp này, bạn có thể sử dụng chức năng Subtotal để thay thế công thức SUM.

5. Công thức Excel SUM không cập nhật

Khi một công thức SUM trong Excel tiếp tục hiển thị tổng số cũ ngay cả sau khi bạn đã cập nhật các giá trị cần tính tổng mới, nhiều khả năng Calculation Mode được đặt thành Manual. Để khắc phục sự cố này, hãy chuyển đến tab Formulas, nhấp vào mũi tên thả xuống bên cạnh Calculate Options, rồi nhấn Automatic.

Ngoài ra để ứng dụng Excel vào công việc một cách hiệu quả thì bạn còn phải sử dụng tốt các hàm, các công cụ khác của Excel.

Một số hàm cơ bản thường gặp như:

SUMIF, SUMIFS để tính tổng theo 1 điều kiện, nhiều điều kiện

COUNTIF, COUNTIFS để thống kê, đếm theo một điều kiện, nhiều điều kiện

Các hàm xử lý dữ liệu dạng chuỗi, dạng ngày tháng, dạng số…

Các hàm dò tìm tham chiếu Index+Match, hàm SUMPRODUCT…

Một số công cụ hay sử dụng như:

Định dạng theo điều kiện với Conditional formatting

Thiết lập điều kiện nhập dữ liệu với Data Validation

Cách đặt Name và sử dụng Name trong công thức

Lập báo cáo với Pivot Table…

Rất nhiều kiến thức phải không nào? Toàn bộ những kiến thức này các bạn đều có thể học được trong khóa học Excel từ cơ bản đến chuyên gia dành cho người đi làm

Cách Sử Dụng Nút Autosum Trong Excel Trong 60 Giây

Cách Sử Dụng Autosum Trong Excel

Các Cách Sử Dụng Fill Handle Trong Excel

Cách Tạo Các Chuỗi Autofill Trên Excel

Hướng Dẫn Sử Dụng Excel Autofill Trong Excel

🌟 Home
🌟 Top