BÁO CÁO QUẢN TRỊ HỌCNhóm 1CHỦ ĐỀ: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNHNhóm1Đào Ngọc Phú DKD103036Nguyễn Minh Thành DKT103156Trịnh Nhựt Linh DKT103105Trần Thị Tuyết Loan DKT103107Tiết Thị Thu Trâm DNH103361Trần Thị Tuyền DAV091153Dương thị hạnh dtc103564Khái niệmMục tiêu-nền tảng của hoạch địchQuá trình cơ bản của hoạch địnhNhững công cụ hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp lớnHoạch định tác nghiệpNỘI DUNGI.1.KHÁI NIỆM:Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
Hoạch định là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện tại những vấn đề trong tương lai.I.2. Tác dụng của hoạch định:Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai.Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.Triển khai kịp thời các chương trình hành động.I.3. Các loại hoạch định: Hoạch định chiến lược: Xác định các mục tiêu dài hạn và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có. Do quản trị gia cấp cao đảm nhiệmHoạch định tác nghiệp: Triển khai các mục tiêu và chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể, thực hiện trong thời gian ngắn. Do quản trị gia cấp thấp đảm nhiệm.II. MỤC TIÊU-NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH:Khái niệm:Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.
Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.Người ta thường phân mục tiêu có hai loại: – Mục tiêu định lượng – Mục tiêu định tính2. Vai trò của mục tiêu
Vai trò của mục tiêu quản trị thường biểu hiện ở hai mặt: ٭ Mặt tĩnh: làm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. ٭ Mặt động: các mục tiêu không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển càng cao hơn, quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản trị.
3.Các yêu cầu của mục tiêu:●Đảm bảo tính liên tục và kế thừa.●Phải rõ ràng và mang tính định lượng.●Phải tiên tiến để thể hiện sự phấn đấu của các thành viên.●Xác định rõ thời gian thực hiện.●Có các kết quả cụ thể.4.ĐẶT MỤC TIÊU THEO LỐI TRUYỀN THỐNGĐặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức.
Một đặc trưng khác là mục tiêu thường không rõ ràng và thiếu thống nhất, khi nó đi từ cấp tột đỉnh xuống các cấp dưới.5. Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives – MBO)Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.
Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. . Quản lý bằng mục tiêu (MBO)có bốn yếu tố :
– Sự cam kết của quản lý viên cao cấp
– Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung
– Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.
Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch Lợi ích của MBO
– Khuyến khích tính chủ động, tính sáng tạo của cấp dưới.– Kiểm soát dễ hơn – Tạo cơ sở khách quan để thưởng phạt.-Tổ chức được phân định rõ ràng.Các bước tiến hành quản trị theo mục tiêu:Đề ra mục tiêuDự đoán và đánh giá Thực hiện mục tiêuƯu điểm của MBOCung cấp những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch địnhBuộc nhà quản trị phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong những thời gian nhất địnhXác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối với các nhân viênLôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chứcHạn chế của MBOTạo các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lậpTốn thời gian cho việc xác định mục tiêuGặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí công việc cao cấpNhững hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợpIII. Quá trình cơ bản của hoạch định:
a. Chu kỳ đời sống của một tổ chức
b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh
c. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai1. Yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định:a.Chu kỳ đời sống của một tổ chức:
Các tổ chức đều phải trải qua một chu kỳ đời sống lần lượt qua các giai đoạn:
Hình thành Phát Triển Trưởng thành Suy Thoái
Những kế hoạch cho từng giai đoạn:
Thời gian của chu kỳ hoạch định cũng phải liên hệ với chu kỳ đời sống. Kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa ,nên ưu tiên sử dụng trong những giai đoạn hình thành và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành ,sự ổn định đã đạt ở mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn là có lợi nhất.b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh
Là sự thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật , pháp luật ,kinh tế ,xã hội, v.v…
Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sửa lại cho phù hợp với những tình huống bất trắc xảy ra
Những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có được hiện nay.
Chúng ta là ai?
Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?
Các mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trườngQuyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấpSự đe dọa của các hoàng hóa hay dịch vụ thay thếSự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong ngànhSự đe dọa của các đối thủ cạnh tranhQuyền thương lượng, trả giá của khách hàngBước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứcViệc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chứcCó ba tiêu chuẩn nhận diện:Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phầnKhả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã muaKhả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép đượcBước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọnQuá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này được xem xét thông qua các những điều kiện môi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.Phổ biến có các chiến lược sau:Chiến lược thâm nhập thị trườngChiến lược mở rộng thị trườngChiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược đa dạng hóaBước 5: Triển khai chiến lượcChiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra.
Đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, các thiết bị và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp-Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược.-Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức.Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quảCác hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện.Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch địnhDo sự tác động thường xuyên của môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ, nhà quản trị phải sẵn sàng đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.CHIẾN LƯỢC TRONG NHỮNG DOANH NGHIỆP NHỎ Những doanh nghiệp nhỏ có ít sản phẩm và dịch vụ, không có những phòng chiến lược chính thức nhưng họ không bỏ qua được hoạt động chiến lược. Những điểm chủ yếu hoạch định chiến lược cho một hãng nhỏ thì cũng như cho một hãng lớn, là đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của tổ chức, và nhận ra được những cơ hội và nguy cơ đe dọa. Những doanh nghiệp nhỏ không nhất thiết là một bất lợi trong việc hoạch định chiến lược. Họ chỉ cần ít nhân viên, phòng để thu thập tin và có thể thực hiện chiến lược của mình một cách nhanh chóng và ít sai lầm hơn.IV. NHỮNG CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP LỚN:Ma Trận BCG
* Ma trận BCG thể hiện các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó* Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần
.Phân tích ma trận BCGPhân tích ma trận BCGSBU- Ngôi sao Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạnCó lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triểnPhân tích ma trận BCGSBU- Dấu chấm hỏivị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn.
dấu chấm hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn
Phân tích ma trận BCGSBU- Con bò sữa:Trong những ngành tăng trưởng thấp nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnhƯu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Duy trì khả năng sinh lợi cao. Hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấpPhân tích ma trận BCGSBU – Con chó – Vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm
– Triển vọng của những SBU này rất kém chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.Ma trận BCG có 4 mục tiêu cụ thể:
1) Xây dựng (Build): làm tăng phần tham gia thị trường, thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi.2) Duy trì (Hold): nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trường, thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao.3) Gặt hái (Harvest): nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn, thích hợp cho các đơn vị trong ô con bò.4) Loại bỏ ( Disvest): nhằm hạn chế hay thanh lí các đơn vị yếu kém hoặc có nguy cơ phá sản, thích hợp cho các đơn vị trong ô con chóPhôi thaiPhát triểnTrưởng thànhSuy thoáiTốc độ phát triển khối lượngGIAI ĐOẠNNhững khuôn mẫu chu kỳ đời sống2. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sốnga. Phôi phai: phát triển cao tham gia thị trường thấpTình trạng thị trường cạnh tranh cao,mỗi phần thị trường nhỏ vì có nhiều người tham gia.b. Phát triển: phát triển cao, tham gia thị trường caoChỉ còn lải 1 số sản phẩm nên phần tham gia thị trường tăng lên, ngành sản xuất có vẽ ổn định. Thị trường vẫn có tiềm năng phát triển.c.Trưởng thành: phát triển thấp, tham gia thị trường cao.Một số sản phẩm độc chiếm thị trường, nhưng sự phát triển của thị trường đã suy giảmd. Suy thoái: phát triển thị trường thấp, tham gia thị trường thấpKhông còn hoặc rất ít tiềm năng phát triển, sản phẩm ít có triển vọng phát triển.3. Những chiến lược tổng loại thay thế cho ma trận BCG
Dẫn đầu hạ giá: sản phẩm khá chuẩn, nhưng giá rẻ nhất
Chiến lược vượt trội: sp độc đáo, già cao mà người mua vẫn chấp nhận
Chiến lược tập trung: tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt4. Ma trận BCG mới
Ma trận này được triển khai từ 3 tiền đề: _ Cty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh thì mới có lời_ Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng ngành sản xuất_ Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợiTr?c tung th? hi?n nh?ng du?ng l?i d?t th?ng l?iTrục hoành thể hiện kích thướt thắng lợiKích thước đạt thắng lợiĐường lối thắng lợiCó 4 xu hướng chiến lược:
1. Bí lối: không có nhiều đường lối đạt thắng lợi, kích thước tháng lợi nhỏ2. Khối lượng lớn: ít có đường lối nhưng có thể sản xuất khối lượng lớn3. Chuyên môn hóa: nhiều đường lối và kích thước thắng lợi lớn4. Manh mún: có nhiều đường lối nhưng thắng lợi nhỏ5. MA TRẬN SWOTYếu tố bên trongYếu tố bên ngoàiBạn có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh. Biết địch, biết ta trăm trận trăm thắng mà V. Hoạch định tác nghiệp
Có 2 loại: kế hoạch chỉ sử dụng một lần(đơn dụng) và kế hoạch sử dụng thường xuyên(thường trực)1. Các kế hoạch đơn dụng: không được lặp lại nguyên xi trong tương lai. + Chương trình : những bước hoạt động chính để đạt đến mục tiêu , đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bước hành động và thứ tự ,thời gian của mỗi bước hành động + Dự án : Những phần nhỏ và tách biệt của một chương trình có phạm vi hẹp + Ngân sách : bản tường trình tài nguyên ,tiền bạc được dành cho những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định.2. Các kế hoạch thường trực: Là những hoạt động lặp đi lặp lại trong những tình huống giống nhau. + Chính sách : Những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu của tổ chức, thường do cấp quản trị tối cao trong tổ chức quy định. + Thủ tục : là những quy định chi tiết để thực hiện chính sách, để xử lí những sự việc thường xảy ra. + Quy định : là những xác định rằng những việc nào cần phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định.
LIÊN HỆ THỰC TiỄNKẾ HOẠCH KINHDOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬCông ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSBNÔI DUNGCác bước của một kế hoạch kinh doanhTMĐT Xác định mục tiêu kinh doanh TMĐT Đo lường lợi ích và chi phí của kinhdoanh TMĐTKế hoạch triển khaiCác bước kế hoạch kinh doanh TMĐT
I. Mục tiêu là gì? Gắn với mục tiêu kinhdoanh chung như thế nào? Các chỉ sốmục tiêu cụ thể ra sao?II. Đo lường lợi ích và chi phí? Trong cáckhoảng thời gian?III. Kế hoạch triển khai? Danh sách côngviệc? Nhân sự? Thời gian thực hiện?Xác định mục tiêu kinh doanh
Kế hoạch mua sắm trang bịKế hoạch ngân sáchBản tổng hợp kế hoạch dự án Kế hoạch quản l. thay đổi, phát sinh Kế hoạch liên lạc Kế hoạch quản l. rủi ro Kế hoạch đo lường kết quảCảm ơn cô và các bạn đã lắng nghe!THE END